戰(zhàn)略管理第講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模

MBA核心課程戰(zhàn)略管理第五講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模本講內(nèi)容提要增長戰(zhàn)略增長方式戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略企業(yè)集團資產(chǎn)組合戰(zhàn)略交易成本與企業(yè)規(guī)模增長戰(zhàn)略增長的內(nèi)涵資產(chǎn)、規(guī)模增長市場增長、銷售增長效率增長、利潤增長企業(yè)追求增長的動因在動態(tài)的環(huán)境競爭中，增長是一種求生的手段擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟效益即降低生產(chǎn)成本尋求發(fā)展使企業(yè)這種有機組織體的本性企業(yè)家強烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動力許多企業(yè)管理者把增長等同于成功增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的增長戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略的好處企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身價值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加。企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。使企業(yè)總是充滿生機和活力。增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢

增長型戰(zhàn)略的缺點可能導致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡

過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂增長型戰(zhàn)略使管理著更多的注重增長而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，因而不能使企業(yè)達到最佳狀態(tài)

一體化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略的類型縱向一體化后向一體化。由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。前向一體化。根據(jù)市場需要和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，充分利用自己在原材料，半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并，組建經(jīng)濟聯(lián)合體，以促進企業(yè)的不斷成長和發(fā)展橫向一體化。它是指企業(yè)通過兼并或擴張生產(chǎn)能力的手段在同一行業(yè)尋求發(fā)展多元化增長戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動無關(guān)多元化戰(zhàn)略以機會為導向的戰(zhàn)略經(jīng)營處于有著重大增長潛力的行業(yè)這項業(yè)務(wù)是否能夠達到為母公司的底線（利潤）做出重大的貢獻以并購為主要手段,三種公司具有這樣的吸引力資產(chǎn)被低估的公司

財務(wù)困難的公司有著光明的增長前景但缺少投資資本的公司多元化增長戰(zhàn)略1949-1974之間“財富500強”企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的情況1949%1954%1959%1964%1969%1974%單一業(yè)務(wù)公司42.034.122.821.514.814.4縱向一體公司12.812.212.514.012.312.4一業(yè)為主兼營公司15.417.418.418.412.810.2相關(guān)多元化業(yè)務(wù)公司25.731.638.637.341.442.3無關(guān)多元化業(yè)務(wù)公司4.14.77.38.718.720.7合計100100100100100100多元化增長戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的評價大量實證研究表明，多元化是一種有價值的戰(zhàn)略不是要不要多元化的問題，而是應(yīng)該如何多元化的問題多元化的動因?qū)で笮碌脑鲩L點分散經(jīng)營風險利用內(nèi)部富裕資源(資金、人力)把握外部環(huán)境變化帶來的機會多元化的原則企業(yè)自身具有較規(guī)范的管理基礎(chǔ)和管理控制能力企業(yè)實力較強，具有可利用的財務(wù)資源和富裕的人力資源多元化業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)原有的資源（品牌、技術(shù)、市場等）多元化業(yè)務(wù)不能太多，以三到五個為宜無關(guān)多元化要謹慎，盡可能利用資本運作手段增長方式戰(zhàn)略外部擴張策略——并購企業(yè)并購動因分析企業(yè)發(fā)展的需要

購并可以節(jié)省時間，贏得先機，獲取競爭優(yōu)勢

并購可以降低進入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風險。購并可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)生產(chǎn)協(xié)同經(jīng)營協(xié)同，通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同，可以對資金統(tǒng)一調(diào)度，增強資金的利用效果人才，技術(shù)的協(xié)同加強對市場的控制能力獲取價值被低估的公司避稅。

增長方式戰(zhàn)略企業(yè)購并應(yīng)該注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下選擇目標公司購并前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細的審查合理估計自身實力購并后對目標企業(yè)進行迅速有效的整合杜拉克關(guān)于企業(yè)購并決策的五項基本原則購并企業(yè)必須能為被購并企業(yè)作貢獻需要由一個團結(jié)的核心，有共同的語言，從而將他們合成一個整體購并企業(yè)必須尊重被購并企業(yè)的員工、產(chǎn)品、市場和消費者購并企業(yè)必須能夠為被購并企業(yè)提供高層管理人員，幫助被購并企業(yè)改善管理在購并的第一年之內(nèi)，要讓雙方的管理人員大部分都得到晉升，使得雙方都相信，購并給公司帶來了機會。增長方方式戰(zhàn)戰(zhàn)略購并后后的整整合策策略在收購購完成成后，，必須須對目目標企企業(yè)進進行整整合，，使其其與企企業(yè)的的整體體戰(zhàn)略略、經(jīng)經(jīng)營協(xié)協(xié)調(diào)相相一致致、互互相配配合，，具體體包括括戰(zhàn)略整整合業(yè)務(wù)整整合制度整整合收購方方可以以將自自身的的一些些優(yōu)良良制度度引進進到目目標公公司之之中，，通過過對這這種制制度輸輸出，，對目目標公公司原原有資資源進進行整整合，，使其其發(fā)揮揮出更更好的的效益益。組織人人事整整合企業(yè)文文化整整合。。增長方方式戰(zhàn)戰(zhàn)略內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是指企企業(yè)通通過內(nèi)內(nèi)部投投資，，以開開發(fā)新新產(chǎn)品品進入入新市市場采用內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略時時需要要注意意它的的兩個個特性性時間性性。新的經(jīng)經(jīng)營單單位一一般要要經(jīng)過過8年年時間間才有有獲利利能力力前幾幾年的的戰(zhàn)略略目標標應(yīng)方方在提提高市市場占占有率率上，，而不不要值值看中中短期期的獲獲利能能力進入規(guī)規(guī)模新的經(jīng)經(jīng)營單單位以以較大大的規(guī)規(guī)模進進入要要比以以較小小的規(guī)規(guī)模進進入更更容易易獲得得較早早的收收益。。內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的的失敗敗率較較高，，原因因主要要來自自以下下三個個方面面企業(yè)進進入規(guī)規(guī)模過過小商品化化程度度過低低。采采用內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的的企業(yè)業(yè)多為為高技技術(shù)企企業(yè)戰(zhàn)略實實施不不當增長方方式戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)要要成功功的運運用內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，，必須須抓好好職能能層次次的研研究開開發(fā)與與高層層次的的戰(zhàn)略略認識識,要要做到到以下下幾點點確定戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標，，從總總體上上把握握運用用內(nèi)部部創(chuàng)業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的時時機、、規(guī)模模、資資源和和周期期有效的的運用用企業(yè)業(yè)的研研究與與開發(fā)發(fā)能力力，使使企業(yè)業(yè)的研研究開開發(fā)與與總體體戰(zhàn)略略目標標保持持一致致加強研研究開開發(fā)與與市場場營銷銷的聯(lián)聯(lián)系，，確保保企業(yè)業(yè)的研研究開開發(fā)是是為了了市場場的需需求而而進行行，而而不是是為了了研究究而研研究改善研研究開開發(fā)與與生產(chǎn)產(chǎn)制造造的聯(lián)聯(lián)系，，提高高企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)新產(chǎn)產(chǎn)品的的能力力嚴格篩篩選與與監(jiān)控控內(nèi)部部創(chuàng)新新活動動，確確保實實現(xiàn)預預期的的創(chuàng)新新產(chǎn)品品的市市場份份額目目標。。增長方方式戰(zhàn)戰(zhàn)略合資經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略合資經(jīng)經(jīng)營是是指兩兩個以以上的的公司司共同同出資資創(chuàng)建建一個個新公公司以以利于于出資資各方方的發(fā)發(fā)展需需求采用合合資戰(zhàn)戰(zhàn)略的的原因因有在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營上具具有緊緊密聯(lián)聯(lián)系的的企業(yè)業(yè)為了了達到到經(jīng)濟濟規(guī)模模和保保持正正常的的生產(chǎn)產(chǎn)秩序序，而而實行行合資資經(jīng)營營以便便進入入彼此此的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域出于政政治上上的原原因，，許多多第三三世界界國家家規(guī)定定外國國投資資者必必須采采取與與國內(nèi)內(nèi)企業(yè)業(yè)合資資的方方式在資源源和能能力方方面存存在著著互補補關(guān)系系的企企業(yè)為為促進進雙方方的發(fā)發(fā)展和和分擔擔風險險，也也往往往容易易采取取合資資的方方式合資經(jīng)經(jīng)營的的方式式一般般有以以下幾幾種簽訂許許可證證合同同。簽訂生生產(chǎn)合合同共同投投資實實現(xiàn)風風險共共擔，，能力力互補補。增長方方式戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的概念念特點點戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟一一般是是由具具有共共同利利益關(guān)關(guān)系的的單位位之間間組成成的戰(zhàn)戰(zhàn)略共共同體體，具具備網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)組組織的的特點點:邊界模模糊。。他們可可能是是供應(yīng)應(yīng)者、、生產(chǎn)產(chǎn)者、、分銷銷商之之間形形成的的聯(lián)盟盟，從從而產(chǎn)產(chǎn)生一一種你你中有有我，，我中中有你你的局局面關(guān)系松松散戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟由由于主主要是是契約約形式式聯(lián)結(jié)結(jié)起來來的，，因此此合作作各方方的關(guān)關(guān)系十十分松松散，，不像像傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織織之中中主要要通過過行政政方式式進行行協(xié)調(diào)調(diào)管理理機動靈靈活組建過過程相相對也也十分分簡單單，同同時也也不需需大量量投資資不適適應(yīng)變變化的的環(huán)境境時，，可迅迅速將將其解解散運作高高效戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的實力力是單單個企企業(yè)很很難達達到的的。在在這種種條件件下，，聯(lián)盟盟可以以高效效運作作，完完成一一些單單個企企業(yè)難難以完完成的的任務(wù)務(wù)。增長方方式戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟組組建動動因分分析增強企企業(yè)實實力擴大市市場份份額迅速獲獲取新新的技技術(shù)進入國國外市市場分擔風風險戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的組建建方式式主要要有以以下幾幾種合資研究與與開發(fā)發(fā)協(xié)議議定牌生生產(chǎn)特許經(jīng)經(jīng)營相互持持股組建戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟應(yīng)應(yīng)該注注意的的問題題慎重選選擇合合作伙伙伴建立合合理的的組織織關(guān)系系加強溝溝通。。穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定型型戰(zhàn)略略的類類型無變化化戰(zhàn)略略企業(yè)過過去的的經(jīng)營營相當當成功功，內(nèi)內(nèi)外環(huán)環(huán)境沒沒有發(fā)發(fā)生重重大變變化不存在在重大大的經(jīng)經(jīng)營問問題或或隱患患，沒沒有必必要進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整扭轉(zhuǎn)劣劣勢戰(zhàn)戰(zhàn)略利用外外部環(huán)環(huán)境提提供的的有利利條件件，扭扭轉(zhuǎn)內(nèi)內(nèi)部資資源或或能力力方面面的劣劣勢———““順境境變革革”暫停戰(zhàn)戰(zhàn)略在一定定時期期內(nèi)降降低企企業(yè)的的目標標和發(fā)發(fā)展速速度讓讓企業(yè)業(yè)積聚聚能量量，為為今后后的發(fā)發(fā)展做做準備備謹慎實實施戰(zhàn)戰(zhàn)略如果企企業(yè)外外部環(huán)環(huán)境中中因素素難以以預測測或變變化趨趨勢不不明顯顯，企企業(yè)就就要有有意識識的降降低實實施進進度，，步步步為營營緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略緊縮型型戰(zhàn)略略的概概念和和特點點是指企企業(yè)從從目前前的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域和和基礎(chǔ)礎(chǔ)水平平收縮縮和撤撤退的的一種種經(jīng)營營戰(zhàn)略略，是是一種種消極極的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。。緊縮縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略是是一種種以退退為進進的戰(zhàn)戰(zhàn)略根據(jù)實實施緊緊縮型型戰(zhàn)略略的基基本途途徑分分為以以下三三類抽資轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)戰(zhàn)略對原有有的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域進進行壓壓縮投投資，，控制制成本本以改改善現(xiàn)現(xiàn)金流流為其其他業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域提提供資資金的的戰(zhàn)略略方案案放棄戰(zhàn)戰(zhàn)略將企業(yè)業(yè)的一一個或或幾個個主要要部門門轉(zhuǎn)讓讓、出出賣或或停止止經(jīng)營營清算戰(zhàn)戰(zhàn)略清算戰(zhàn)戰(zhàn)略是是指賣賣掉其其資產(chǎn)產(chǎn)或停停止整整個企企業(yè)的的運行行而終終止一一個企企業(yè)的的存在在緊縮縮戰(zhàn)戰(zhàn)略略緊縮縮型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的適適用用性性適應(yīng)應(yīng)性性緊緊縮縮戰(zhàn)戰(zhàn)略略適應(yīng)應(yīng)性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的使使用用條條件件就就是是企企業(yè)業(yè)預預測測到到或或已已經(jīng)經(jīng)感感知知到到了了外外界界環(huán)環(huán)境境對對企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營的的不不利利性性，，并并且且企企業(yè)業(yè)認認為為采采用用穩(wěn)穩(wěn)定定型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略尚尚不不足足以以使使企企業(yè)業(yè)順順利利度度過過這這個個不不利利的的外外部部環(huán)環(huán)境境。。失敗敗性性緊緊縮縮戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)由由于于經(jīng)經(jīng)營營失失誤誤造造成成企企業(yè)業(yè)競競爭爭地地位位虛虛弱弱、、經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況惡惡化化，，只只有有采采用用緊緊縮縮型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略才才能能最最大大限限度度的的減減少少損損失失，，保保存存企企業(yè)業(yè)實實力力。。調(diào)整整型型緊緊縮縮戰(zhàn)戰(zhàn)略略既不不是是經(jīng)經(jīng)濟濟衰衰退退，，也也不不是是經(jīng)經(jīng)營營的的失失誤誤，，而而是是為為了了謀謀求求更更好好的的發(fā)發(fā)展展機機會會，，使使有有限限的的資資源源分分配配到到更更有有效效的的使使用用場場合合。。因因而而，，調(diào)調(diào)整整型型緊緊縮縮戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的適適用用條條件件使使企企業(yè)業(yè)存存在在一一個個回回報報更更高高的的資資源源配配置置點點。。集團團企企業(yè)業(yè)資資產(chǎn)產(chǎn)組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略集團團型型(M型型)企企業(yè)業(yè)的的管管理理特特點點M型型企企業(yè)業(yè)的的好好處處解決決最最高高層層的的有有限限理理性性問問題題授權(quán)權(quán)管管理理,明明確確權(quán)權(quán)責責降低低協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)成成本本為大大企企業(yè)業(yè)的的管管理理控控制制提提供供有有效效的的解解決決方方案案通過過內(nèi)內(nèi)部部資資產(chǎn)產(chǎn)組組合合分分析析配配置置資資源源通過過簡簡明明扼扼要要的的業(yè)業(yè)績績指指標標解解決決委委托托代代理理問問題題因此此,集集團團型型企企業(yè)業(yè)管管理理的的重重點點就就是是通過過資資產(chǎn)產(chǎn)組組合合管管理理簡簡化化資資源源分分配配問問題題對每每一一個個經(jīng)經(jīng)營營單單位位實實施施指指導導和和控控制制在各各個個經(jīng)經(jīng)營營單單位位之之間間調(diào)調(diào)配配資資源源和和能能力力集團團企企業(yè)業(yè)資資產(chǎn)產(chǎn)組組合合分分析析BCG資資產(chǎn)產(chǎn)組組合合矩矩陣陣明星星問題題標標記記現(xiàn)金金牛牛廋狗狗222018161412108642010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x相對對競競爭爭地地位位業(yè)務(wù)務(wù)增增長長率率Source:B.Hedley,““StrategyandtheBusinessPortfolio,””LongRangePlanning(February1997),p.12.Reprintedwithpermission.資產(chǎn)產(chǎn)組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略特征:低速,不穩(wěn)定的增長現(xiàn)金流:負值戰(zhàn)略對策:通過進一步分析了解此業(yè)務(wù)能否發(fā)展成為明星或衰落為廋狗問題標記特征:低值,不穩(wěn)定但增長的回報現(xiàn)金流:不確定戰(zhàn)略對策:投資促進增長明星特征:數(shù)量很小,不穩(wěn)定的回報現(xiàn)金流:不確定,多為負值戰(zhàn)略對策:轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)或放棄廋狗特征:穩(wěn)定的回報現(xiàn)金流:大量,穩(wěn)定戰(zhàn)略對策:保持穩(wěn)定,盡量收獲現(xiàn)金牛四種種類類型型業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的動動態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換問題題標標記記明星星現(xiàn)金金牛牛廋狗狗業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展成成功功業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展失失敗敗成熟熟衰退退退出出管理理不不善善創(chuàng)立立集團團企企業(yè)業(yè)的的運運作作思思路路追求求范范圍圍經(jīng)經(jīng)濟濟的的優(yōu)優(yōu)勢勢各項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)共共享享集集團團的的技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā),后后勤勤服服務(wù)務(wù),信信息息技技術(shù)術(shù)和和服服務(wù)務(wù),銷銷售售渠渠道道等等集團團總總部部的的管管理理重重點點資本本運運營營中中心心,通通過過資資產(chǎn)產(chǎn)組組合合分分析析配配置置資資源源集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃財務(wù)務(wù)控控制制和和內(nèi)內(nèi)部部審審計計現(xiàn)金金和和風風險險管管理理政府府及及股股東東關(guān)關(guān)系系通過過并并購購及及資資本本運運作作擴擴大大優(yōu)優(yōu)勢勢交易易成成本本與與企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模交易易成成本本理理論論告告訴訴我我們們市場場經(jīng)經(jīng)濟濟有有兩兩種種基基本本協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)經(jīng)經(jīng)濟濟活活動動的的機機制制市場場交交易易機機制制:市市場場中中的的企企業(yè)業(yè)和和個個人人在在市市場場價價格格的的引引導導和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)下下獨獨立立作作出出決決策策企業(yè)業(yè)管管理理機機制制:企企業(yè)業(yè)的的生生產(chǎn)產(chǎn)和和供供應(yīng)應(yīng)決決策策由由經(jīng)經(jīng)理理作作出出并并通通過過內(nèi)內(nèi)部部命命令令系系統(tǒng)統(tǒng)執(zhí)執(zhí)行行因此,市市場和企企業(yè)是兩兩種可以以相互替替代的經(jīng)經(jīng)濟活動動協(xié)調(diào)機機制市場通過過價格達達成自愿愿協(xié)作,企業(yè)通通過權(quán)利利達成內(nèi)內(nèi)部協(xié)作作.那么,是是什么決決定了哪哪些活動動由市場場交易協(xié)協(xié)調(diào),又又有哪些些活動應(yīng)應(yīng)該由企企業(yè)協(xié)調(diào)調(diào)呢?交易成本本與企業(yè)業(yè)規(guī)模