戰(zhàn)略規(guī)劃流程與方法

戰(zhàn)略規(guī)劃流程與方法戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄2戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接點公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)資本計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本

預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃“前100名”經(jīng)理的業(yè)績考核本文件重點3戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理核心目的制定集團整體以及各一級公司未來三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)一級公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的領(lǐng)域原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望集團總裁及一級公司負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各一級公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和一級公司在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要4企業(yè)應(yīng)通過系統(tǒng)化的規(guī)劃流程形成足以支持集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動決策管理層的發(fā)展抱負/遠景集團過去的業(yè)績表現(xiàn)外在環(huán)境的變化預(yù)算計劃管理層行事歷/行動方案集團的業(yè)務(wù)組合管理定性式經(jīng)營計劃的發(fā)展定量式經(jīng)營計劃的發(fā)展項目/新舉措預(yù)算/預(yù)測集團戰(zhàn)略規(guī)劃一級公司經(jīng)營規(guī)劃運作公司運作計劃需進行的決策

(舉例)我們應(yīng)對目前的業(yè)務(wù)作出什么改變？集團及各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)各是什么？我們的發(fā)展遠景還合宜嗎？我們應(yīng)著重發(fā)展哪些目標(biāo)客戶群？我們應(yīng)如何強調(diào)(或修改)公司的價值定位才能創(chuàng)造最大的客戶滿意度？改進對目標(biāo)客戶群的服務(wù)可以創(chuàng)造多少效益？需要增加多少成本？綜合上列考量之後，我們所設(shè)的業(yè)績目標(biāo)是否合適？需要實行哪些新舉措以確保我們的行動能充分支持所設(shè)定的戰(zhàn)略？哪些項目和組織應(yīng)增加(或減少)預(yù)算？5國際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同

特點規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn)–必須引入市場觀點透明程度高，僅經(jīng)少量過濾便傳達給下二、三層組織那些執(zhí)行戰(zhàn)略的人同時也是制定這些戰(zhàn)略的人注重進行必要的對話，而非制作文件以事實為依據(jù)的方法通過提出正確的問題來獲得有用的觀點行為/文化關(guān)系重大規(guī)劃流程帶來了學(xué)習(xí)和經(jīng)驗，“有準(zhǔn)備的心態(tài)”首席執(zhí)行長(CEO)與高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與6戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄7集團不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點有所不同集團一級公司運作公司遠景戰(zhàn)略目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)行業(yè)/業(yè)務(wù)組合投資配置巨大的新機遇業(yè)務(wù)組合投資配置相關(guān)的增長創(chuàng)造并把握協(xié)同效應(yīng)在哪些產(chǎn)品、市場和地理區(qū)域中參與競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢的來源相關(guān)的增長8集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源需求主要內(nèi)容1. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對集團影響的評估今后五年集團所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3. 本集團現(xiàn)狀分析各一級公司及主要運作公司情況、業(yè)績及趨勢各一級公司及主要運作公司在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)集團未來五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各一級公司的發(fā)展側(cè)重點主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額/總營業(yè)收入投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預(yù)測資本投資人力資源7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)91.集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容集團發(fā)展遠景集團戰(zhàn)略總結(jié)未來五年內(nèi)集團的發(fā)展目標(biāo)選定的重點發(fā)展行業(yè)本集團的競爭能力及方式預(yù)計需投入的資源預(yù)定達成的財務(wù)目標(biāo)及投資回報集團未來三年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層共識匯總以下各章節(jié)(2-7章)的分析重點舉例議題信息來源102.外界因因素分析的具具體內(nèi)容具體內(nèi)容宏觀環(huán)境分析析行業(yè)與競爭分分析(針對集集團的主要現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及及可能的新業(yè)業(yè)務(wù))未來五年內(nèi)中中國的經(jīng)濟發(fā)發(fā)展速度中國加入WTO后對集團各種種有利與不利利因素的分析析(機會與威威脅)政府在五年內(nèi)內(nèi)可能改變的的政策，以及及改變政策后后對集團的影影響(機會與與威脅分析)五年內(nèi)可能的的技術(shù)領(lǐng)域變變化以及對集集團的意義(機會與威脅脅)五年內(nèi)行業(yè)的的發(fā)展?jié)摿εc與速度行業(yè)的競爭情情況以及進入入/退出壁壘壘行業(yè)的關(guān)鍵成成功因素分析析行業(yè)整體的業(yè)業(yè)績情況(利利潤率)行業(yè)結(jié)構(gòu)以及及價值鏈分析析，考慮整合合機會近期可能的競競爭環(huán)境變化化政府部門的訪訪談文獻檢索宏觀經(jīng)濟專家家訪談專業(yè)市場調(diào)查查行業(yè)協(xié)會行業(yè)專家訪談?wù)勑袠I(yè)內(nèi)主要競競爭者訪談主要競爭者的的年報表國際行業(yè)分析析文獻檢索議題信息來源舉例113.本集團團現(xiàn)狀分析具具體內(nèi)容具體內(nèi)容議題信息來源各一級公司業(yè)業(yè)績各一級公司發(fā)發(fā)展能力政策影響力分分析資金取得能力力已投入資本及及過去五年回回報率市場份額(按按行業(yè)分析)獲利能力與行行業(yè)平均利潤潤率之比較技術(shù)水平優(yōu)勢勢/弱點成本水平優(yōu)勢勢/弱點市場滲透能力力與開拓能力力(營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、市場定位位、客戶關(guān)系系)對政府行業(yè)政政策的影響力力與當(dāng)?shù)卣牡年P(guān)系融資來源及期期望回報銀行關(guān)系資金市場趨勢勢內(nèi)部分析行業(yè)協(xié)會/統(tǒng)統(tǒng)計內(nèi)部分析市場訪談/反反饋客戶訪談內(nèi)部分析案例分析內(nèi)部分析投資人訪談舉例124.集團未未來五年戰(zhàn)略略目標(biāo)的具體體內(nèi)容具體內(nèi)容議題信息來源業(yè)務(wù)組合主要戰(zhàn)略舉措措債務(wù)重組退出哪些行業(yè)業(yè)(原因、退退出方式)進入哪些新業(yè)業(yè)務(wù)/行業(yè)(原因、方式式)一級公司業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展側(cè)重點點及所需資源源下屬公司的關(guān)關(guān)閉、停業(yè)、、合并、出售售下屬公司可能能進行的合資資、聯(lián)盟未來每年的還還債目標(biāo)及各各一級公司的的分解目標(biāo)內(nèi)部分析外部信息分析析外部咨詢內(nèi)部分析市場分析可能對象的建建議書債權(quán)人協(xié)議舉例13議題每單位產(chǎn)量利利潤每單位產(chǎn)量成成本(分解)每日產(chǎn)能各一級公司營營業(yè)利潤率(分解)營運資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率本公司在新業(yè)業(yè)務(wù)的銷售、、成本及利潤潤預(yù)測經(jīng)營及投資現(xiàn)現(xiàn)金流量測算算投資計劃預(yù)期的第一年年樂觀及保守守估計下詳細細的經(jīng)營狀況況今后五年經(jīng)營營狀況估計五年凈現(xiàn)值計計算每種價值評估估方案背后的的詳細假設(shè)投資資本回報報率與加權(quán)資資本成本比較較一級公司未來來5年-10年自由現(xiàn)金金流量一級公司凈現(xiàn)現(xiàn)值5.財務(wù)分分析及價值評評估具體內(nèi)容容具體內(nèi)容信息來源產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效益益指標(biāo)投資資本回報報率新業(yè)務(wù)機會價價值分析價值評估運作公司財務(wù)部門協(xié)助助財務(wù)部門協(xié)助助財務(wù)部門協(xié)助助舉例146.主要資資源需求預(yù)測測的具體內(nèi)容容具體內(nèi)容議題信息來源資本需求財務(wù)部門協(xié)助助其他資源要求求其他資源要求求的預(yù)測(如如外部咨詢，，集團管理層層時間，項目目領(lǐng)導(dǎo)人才，，勞動力及行行政支持)其他資源成本本的詳細預(yù)測測其他部門及人人力資源部門門協(xié)助舉例固定資產(chǎn)投資資資金要求預(yù)測的融資計計劃及成本各種融資渠道道及方案的吸吸引力評價揭示可能導(dǎo)致致資本需求變變化的情形及及條件投資計劃實施施的時間建議議157.集團前前一年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃目標(biāo)差異異的具體內(nèi)容容具體內(nèi)容差異分析改進方法目標(biāo)達成情況況總覽目標(biāo)未達成差差異分析重大差異(超出與不足足)原因檢討討提出對今年度度目標(biāo)設(shè)定方方法的修正提出對重大差差異應(yīng)負責(zé)單單位(人員)的建議內(nèi)部分析行業(yè)信息議題信息來源舉例16一級公司和運運作公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃更注注重具體的競競爭手段戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要內(nèi)容1. 本一級級公司發(fā)展遠遠景及五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境及行行業(yè)發(fā)展分析析及對本一級級公司及下屬屬運作公司影影響的評估今后五年內(nèi)國國內(nèi)、外宏觀觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)發(fā)展變化趨勢勢今后五年內(nèi)行行業(yè)的發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢勢主要法規(guī)及經(jīng)經(jīng)營環(huán)境變化化宏觀經(jīng)濟和行行業(yè)發(fā)展將對對本一級公司司造成的影響響創(chuàng)造的主要機機會造成的主要威威脅3. 本一級級公司現(xiàn)狀分分析本一級公司及及運作公司近近年業(yè)績及發(fā)發(fā)展趨勢本一級公司及及運作公司主主要競爭優(yōu)勢勢及弱點4. 運作公公司面臨的主主要競爭對手手分析(國內(nèi)內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾幾年業(yè)績分析析(和運作公公司比較)競爭對手可能能在以下五年年采用的戰(zhàn)略略舉措對手戰(zhàn)略舉措措對本公司的的潛在威脅5. 本一級級公司五年戰(zhàn)戰(zhàn)略(方案)今后五年將在在哪些市場競競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主主要競爭手段段主要戰(zhàn)略舉措措市場擴張新客戶、渠道道的建立6. 一級公公司及下屬運運作公司五年年經(jīng)營及財務(wù)務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點預(yù)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報報(ROIC)7. 配合集集團戰(zhàn)略的主主要資源需求求預(yù)測資本投資人力資源8. 和前一一年戰(zhàn)略規(guī)劃劃的差異及總總結(jié)17戰(zhàn)略規(guī)劃流程程的設(shè)計原則則戰(zhàn)略規(guī)劃的基基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄18集團五年戰(zhàn)略略規(guī)劃和年度度規(guī)劃的主要要區(qū)別規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃流程集團長期的發(fā)發(fā)展方向和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括五年年發(fā)展方向和和一年規(guī)劃是集團整體發(fā)發(fā)展的指導(dǎo)五年規(guī)劃集團當(dāng)年戰(zhàn)略略目標(biāo)主要包括一年年規(guī)劃和三年年目標(biāo)是對集團長期期戰(zhàn)略的具體體細化和調(diào)整整年度規(guī)劃從上而下和從從下而上充分分結(jié)合的制定定過程全面的數(shù)據(jù)收收集和分析從下而上的戰(zhàn)戰(zhàn)略審核：各各運作公司、、一級公司在在相應(yīng)層面上上確定五年戰(zhàn)戰(zhàn)略后與總部部戰(zhàn)略匯總主要通過從上上而下的方式式實現(xiàn)主要對市場變變化進行判斷斷和調(diào)整從上而下的戰(zhàn)戰(zhàn)略審核：集集團總部確定定戰(zhàn)略目標(biāo)后后層層下達和和審核191.集團發(fā)發(fā)展方向的制制定是戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的起點成為各核心業(yè)業(yè)務(wù)的市場主主導(dǎo)者在各項業(yè)務(wù)中中獲得持久的的競爭優(yōu)勢通過提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)品/服服務(wù)加強客戶戶關(guān)系通過人員和企企業(yè)價值建設(shè)設(shè)不斷發(fā)展組組織能力舉例戰(zhàn)略規(guī)劃是對對企業(yè)目標(biāo)的的具體細化明確各項目標(biāo)標(biāo)的具體含義義(如市場主主導(dǎo)者應(yīng)是獲獲取至少40%以上的份份額)制定實現(xiàn)這些些目標(biāo)的原則則和方法規(guī)劃具體運作作中的關(guān)鍵里里程碑，以保保證目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)憑借企業(yè)對市市場變化和業(yè)業(yè)務(wù)機會的反反應(yīng)速度和和建設(shè)能力，，追求企業(yè)價價值的最大化化企業(yè)目標(biāo)(Vision)202.戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的制定*是一個嚴格格的過程分析行業(yè)吸引引力列舉可能的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇評估自身競爭爭實力評估選擇戰(zhàn)略略方案預(yù)測財務(wù)回報報主要目的根據(jù)對行業(yè)供供需狀況的判判斷和預(yù)測確確定行業(yè)整體體的吸引力評估行業(yè)內(nèi)不不同細分市場場的吸引力評估企業(yè)在該該行業(yè)中是否否具備成功的的實力根據(jù)企業(yè)競爭爭分析判斷可可能的戰(zhàn)略選選擇方向(如如聯(lián)盟、退出出等)根據(jù)行業(yè)吸引引力和競爭實實力制定不同同的戰(zhàn)略選擇擇方案篩選最佳戰(zhàn)略略方案，細化化戰(zhàn)略規(guī)劃的的具體內(nèi)容預(yù)測該戰(zhàn)略實實施后5-10年的財務(wù)務(wù)回報和資本本需求可使用的分析析工具**行業(yè)結(jié)構(gòu)-行行為和業(yè)績模模型(S-C-P)競爭戰(zhàn)略分析析(Forcesatwork)關(guān)鍵成功因素素分析成本結(jié)構(gòu)分析析對戰(zhàn)略選擇關(guān)關(guān)鍵議題的分分析比較優(yōu)/劣勢分析析企業(yè)價值鏈分分析銷售/資本預(yù)預(yù)測價值評估* 運作公司司只制定一年年的戰(zhàn)略規(guī)劃劃** 非全面面21戰(zhàn)略規(guī)劃的制制定是跨部門門、跨職能的的合作成果集團領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部業(yè)務(wù)開發(fā)部計劃財務(wù)部一級公司規(guī)劃部集團領(lǐng)導(dǎo)一級公司規(guī)劃部計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃部在戰(zhàn)略制定中中的主要取材材明確集團對集集團目標(biāo)(Vision)的解釋指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定主持集團戰(zhàn)略略規(guī)劃流程，，形成集團戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃劃實初稿指導(dǎo)下屬一級級公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的制定收集市場信息息，特別是集集團可能的兼兼并收購對象象及其資產(chǎn)分析判斷兼并并收購的時機機和價值，作作為戰(zhàn)略與企企業(yè)規(guī)劃部戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)置的重重要輸入提供集團歷史史財務(wù)數(shù)據(jù)參與資本計劃劃的制定參與/協(xié)助財財務(wù)模型的制制作根據(jù)集團戰(zhàn)略略目標(biāo)擬定一一級公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提供詳細的關(guān)關(guān)鍵資料(如如市場分析等等)指導(dǎo)下屬運作作公司的戰(zhàn)略略制定22首先，戰(zhàn)略制制定應(yīng)基于充充分的、以事事實為基礎(chǔ)的的行業(yè)競爭分分析競爭能力行業(yè)吸引力戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)據(jù)對市場和自自身實力的判判斷...第二類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)第一類業(yè)務(wù)…充分的的數(shù)據(jù)分析是是制定可行戰(zhàn)戰(zhàn)略的保障簡單描述世界各國宏觀觀經(jīng)濟的歷史史數(shù)據(jù)和預(yù)測測信息，由EIU提供主要針針對新新興發(fā)發(fā)展市市場的的市場場、行行業(yè)、、信息息和各各類專專業(yè)報報告綜合性性的對對國內(nèi)內(nèi)政策策、法法規(guī)、、經(jīng)濟濟、企企業(yè)等等各方方面信信息報報道和和基礎(chǔ)礎(chǔ)資料料大型企企業(yè)信信息數(shù)數(shù)據(jù)庫庫，包包括企企業(yè)的的基本本背景景、股股市表表現(xiàn)、、財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)和相相關(guān)報報道等等專業(yè)的的市場場調(diào)研研報告告數(shù)據(jù)據(jù)庫主要專業(yè)信息來源舉例23根據(jù)不不同的的戰(zhàn)略略選擇擇評估估確定定最終終方案案個人金金融服服務(wù)的的關(guān)鍵鍵成功功因素素良好的的客戶戶基礎(chǔ)礎(chǔ)多樣化化的服服務(wù)渠渠道高效的的業(yè)務(wù)務(wù)處理理系統(tǒng)統(tǒng)較強的的產(chǎn)品品創(chuàng)新新能力力良好的的品牌牌形象象優(yōu)勢劣勢以A商業(yè)銀銀行為為基礎(chǔ)礎(chǔ)發(fā)展展方案一一以B證券公公司為為基礎(chǔ)礎(chǔ)發(fā)展展方案二二擁有良良好的的客戶戶基礎(chǔ)礎(chǔ)分布全全國的的廣泛泛網(wǎng)點點，包包括12家家分行行、2家代代表處處和19個個營業(yè)業(yè)網(wǎng)點點和高高起點點的電電子平平臺較高的的品牌牌知名名度網(wǎng)上證證券交交易渠渠道開開發(fā)良良好不斷提提升內(nèi)內(nèi)部電電子系系統(tǒng)集團缺缺乏對對A銀行的的管控控權(quán)獲取管管控權(quán)權(quán)的代代價很很高客戶及及渠道道規(guī)模模都相相對較較小有限的的品牌牌知名名度集團缺缺乏對對B證券公公司的的管控控權(quán)個人金融服務(wù)戰(zhàn)略方案舉例，非常初步24最后應(yīng)應(yīng)建立立財務(wù)務(wù)模型型，分分析可可能的的回報報分析過過去的的損益益表和和資產(chǎn)產(chǎn)負債債表確認損損益表表和資資產(chǎn)負負債表表各項項目的的價值值驅(qū)動動因素素對銷售售收入入、成成本、、營運運資本本、資資本支支出、、和財財務(wù)費費用進進行假假設(shè)預(yù)測今今后10年年的損損益表表預(yù)測今今后10年年的資資產(chǎn)負負債表表計算過過去和和今后后的投投資資資本回回報率率制作今今后10年年的現(xiàn)現(xiàn)金流流量表表進行加加權(quán)平平均資資本成成本假假設(shè)計算今今后10年年的自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量計算持持續(xù)價價值計算凈凈現(xiàn)值值對投資資資本本回報報率和和凈現(xiàn)現(xiàn)值進進行最最后預(yù)預(yù)測/計算算進行敏敏感性性分析析建立財務(wù)模型的具體方法253.戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的最最終確確定主主要通通過各各級審審核會會的形形式進進行運作公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略審審核會會1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一級公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略審審核會會運作公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略審審核會會一級公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略審審核會會時間參與人人員最終成成果九月上上旬一級公公司總總裁及及高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)運作公公司總總經(jīng)理理質(zhì)詢、、修改改運作作公司司戰(zhàn)略略十月上上旬集團總總裁及及高級級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一級公公司總總裁運作公公司總總經(jīng)理理質(zhì)詢、、修改改一級級公司司戰(zhàn)略略明確集集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃年年歷264.集集團團長期期戰(zhàn)略略確定定后根根據(jù)每每年目目標(biāo)確確定當(dāng)當(dāng)年規(guī)規(guī)劃劃集團5年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃各級公公司具具體目目標(biāo)A公司B公司C公司D公司E公司F公司0203040520012001年年戰(zhàn)略略規(guī)劃劃具體戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措時間負責(zé)人人產(chǎn)品開開發(fā)生產(chǎn)制制造營銷渠道管管理人力資資源兼并收收購示例27集團內(nèi)內(nèi)各級級管理理人員員要共共同承承擔(dān)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的責(zé)任任戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展職職能人人員發(fā)動并并組織織戰(zhàn)略略審核核程序序?qū)彶椤ⅰ①|(zhì)詢詢、核核準(zhǔn)(或否否決)、并并支持持戰(zhàn)略略審核核會形形成的的各項項計劃劃領(lǐng)導(dǎo)層層/高高層經(jīng)經(jīng)理(例例如：：集團團及下下屬各各級公公司總總裁)運作公公司中中各各項目目/公公司實實體進行所所負責(zé)責(zé)范國國內(nèi)的的各項項計劃劃依據(jù)分分析結(jié)結(jié)果形形成對對戰(zhàn)略略發(fā)展展至關(guān)關(guān)重要要的見見解，，完成成公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃(運作作公司司為一一年度度，集集團和和一級級公司司為五五年度度)提提交審審核會會協(xié)助集集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)安安排戰(zhàn)戰(zhàn)略審審核流流程中中的行行政事事務(wù)提供關(guān)關(guān)鍵資資料(如：：市場場分析析、收收入預(yù)預(yù)測、、利潤潤預(yù)測測)供供戰(zhàn)略略規(guī)劃劃人員員進行行分析析28集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部在規(guī)規(guī)劃流流程中中扮演演重要要的角角色戰(zhàn)略目目標(biāo)設(shè)設(shè)定制定戰(zhàn)戰(zhàn)略確認戰(zhàn)戰(zhàn)略完成年年度規(guī)規(guī)劃執(zhí)行年年度規(guī)規(guī)劃首次季季度業(yè)業(yè)績審審核形成戰(zhàn)戰(zhàn)略的的工作作內(nèi)容容取得集集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對對發(fā)展展方向向的看看法取得一一級公公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層對目目標(biāo)的的建議議根據(jù)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)草草擬集集團的的五年年目標(biāo)標(biāo)，送送董事事會審審批后后確定定將批準(zhǔn)準(zhǔn)的集集團目目標(biāo)傳傳達給給一級級公司司及各各運作作公司司督促一一級公公司及及其下下屬運運作公公司制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略，，并提提供指指導(dǎo)對宏觀觀經(jīng)濟濟環(huán)境境進行行分析析對集團團現(xiàn)況況及重重要戰(zhàn)戰(zhàn)略議議題進進行分分析按集團團五年年目標(biāo)標(biāo)及上上述分分析結(jié)結(jié)果制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃初初稿，，并取取得高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)共共識業(yè)務(wù)組組合/發(fā)展展重點點戰(zhàn)略舉舉措財務(wù)目目標(biāo)預(yù)預(yù)測協(xié)助一一級公公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，籌備備戰(zhàn)略略審核核會協(xié)助集集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分分析一一級公公司所所提出出的規(guī)規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容，，準(zhǔn)備備質(zhì)詢詢問題題參與審審核會會提出出質(zhì)詢詢/建建議確保審審核會會的有有效進進行根據(jù)一一級公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略審審核會會的決決議/結(jié)論論，總總結(jié)完完成集集團的的一年年規(guī)劃劃收集一一級公公司按按戰(zhàn)略略審核核會結(jié)結(jié)論修修正后后的年年度計計劃確保全全集團團年度度計劃劃的一一致性性推動流流程的的角色色擬定集集團年年度的的行事事歷并并公布布給全全集團團按需要要召開開目標(biāo)標(biāo)協(xié)調(diào)調(diào)會制作統(tǒng)統(tǒng)一的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃重點點表格格，分分發(fā)至至各下下屬機機構(gòu)作作為范范本向高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯報報戰(zhàn)略略規(guī)劃劃初稿稿協(xié)同一一級公公司的的戰(zhàn)略略與企企業(yè)規(guī)規(guī)劃部部安排排審核會會的具具體議議程會前準(zhǔn)準(zhǔn)備材材料的的齊備備應(yīng)出席席人員員的會會議通通知將最后后定稿稿的年年度計計劃在在集團團內(nèi)按按需要要公布布，供供財務(wù)務(wù)，業(yè)業(yè)績考考核部部門進進行配配套的的資金金計劃劃，訂訂立業(yè)業(yè)績合合同及及人力力資源源規(guī)劃劃29戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程的的設(shè)設(shè)計計原原則則戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本內(nèi)內(nèi)容容戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的流流程程設(shè)設(shè)計計五年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的流流程程設(shè)設(shè)計計年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略調(diào)調(diào)整整的的流流程程設(shè)設(shè)計計兼并并收收購購(M&A)流程程概概述述附錄錄30兼并并收收購購是是集集團團未未來來業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展的的重重要要手手段段外部部增增長長機機會會收購購聯(lián)盟盟具協(xié)協(xié)同同性性收收購購不具具協(xié)協(xié)同同性性收收購購合資資企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析31協(xié)同同性性收收購購的的交交易易及及實實施施流流程程與賣方建立初步聯(lián)系計劃兼并前管理分析不同交易結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備初步招標(biāo)談判條款執(zhí)行談判結(jié)構(gòu)管理兼并后整合交易實施第一一輪輪分分析析第一一輪輪談?wù)勁信械诙嗇喺務(wù)勁信械诙嗇喎址治鑫龃_定定與與候候選選者者聯(lián)聯(lián)系系的的最最佳佳戰(zhàn)戰(zhàn)略略確定定工工作作安安排排達成成保保密密和和信信息息共共享享協(xié)協(xié)議議評估估銷銷售售者者的的興興趣趣了解解日日后后的的交交易易流流程程業(yè)務(wù)務(wù)開開發(fā)發(fā)部部安排排交交易易，，以以實實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要確認認公公司司形形式式確定定融融資資方方式式(股股票票、、債債券券)確定定會會計計、、稅稅務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)確定定法法律律審審批批事事項項和和時時間間安安排排最優(yōu)優(yōu)化化的的交交易易結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和談?wù)勁信袘?zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)開開發(fā)發(fā)部部隨著著結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)演演變變，，重重新新衡衡量量價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的潛潛力力將交交易易價價格格、、條條款款同同價價值值及及前前提提假假設(shè)設(shè)掛掛鉤鉤業(yè)務(wù)務(wù)開開發(fā)發(fā)部部評估估價價值值影影響響，，制制定定談?wù)勁信袟l條款款利用用項項目目意意向向書書，，尋尋求求有有關(guān)關(guān)機機構(gòu)構(gòu)開開展展審審慎慎調(diào)調(diào)研研快速速行行動動保持持客客觀觀：：簽簽完完意意向向書書后后可可能能只只有有1/3真真正正達達成成了了交交易易收購購條條款款得得到到調(diào)調(diào)整整依權(quán)權(quán)限限，，總總裁裁、、一一級級公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理批批準(zhǔn)準(zhǔn)條條款款業(yè)務(wù)務(wù)開開發(fā)發(fā)部部評估估目目標(biāo)標(biāo)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地位位，，組組織織優(yōu)優(yōu)勢勢和和管管理理能能力力將各各種種信信息息匯匯總總，，重重新新估估算算價價值值目標(biāo)標(biāo)的的重重新新定定價價業(yè)務(wù)務(wù)開開發(fā)發(fā)部部明確確界界定定關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策的的責(zé)責(zé)任任確定定業(yè)業(yè)績績預(yù)預(yù)期期水水平平制定定溝溝通通計計劃劃就目目標(biāo)標(biāo)達達成成一一致致為具具體體的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)制制定定解解決決方方案案鼓勵勵員員工工上上下下統(tǒng)統(tǒng)一一認認識識，，共共擔(dān)擔(dān)風(fēng)風(fēng)險險，，共共享享回回報報制定定重重要要職職能能的的整整合合計計劃劃對協(xié)協(xié)同同作作用用進進行行量量化化分分析析，，制制定定具具體體的的行行動動和和時時間間安安排排實現(xiàn)現(xiàn)協(xié)協(xié)同同作作用用和和重重組組機機遇遇的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)開開發(fā)發(fā)部部對人人員員監(jiān)監(jiān)管管和和運運營營問問題題進進行行咨咨詢詢評估估財財務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，確確保保價價值值受受到到保保護護交易易完完成成業(yè)務(wù)務(wù)開開發(fā)發(fā)部部依權(quán)權(quán)限限，，總總裁裁、、一一級級公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理批批準(zhǔn)準(zhǔn)條條款款采取行動動，實施施兼并后后戰(zhàn)略(即挽挽留雙方方實體中中的頂尖尖人才，，將公司司職能合合并實施被收收購公司司的重組組計劃充分實現(xiàn)現(xiàn)收購的的價值業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部主要工作作最終成果果負責(zé)部門門資料來源源：麥肯肯錫分析析舉例32非協(xié)同性性業(yè)務(wù)的的收購流流程評價收購候選人開發(fā)主題發(fā)展交易流程選擇團隊，制定工作計劃分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟概述合適人選的能力評估潛在協(xié)同效應(yīng)計劃兼并后戰(zhàn)略準(zhǔn)備初步招標(biāo)啟動戰(zhàn)略主要工工作最終成果果負責(zé)部門門評估能確確保在非非協(xié)同性性收購中中可增值值的核心心技能與與能力將這些核核心能力力提煉為為用于收收購的主主題交付文件件總裁、一一級公司司總經(jīng)理理批準(zhǔn)業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部與投資銀銀行及其其他賣方方建立并并保持聯(lián)聯(lián)系讓潛在賣賣方了解解貴公司司已進入入部分潛在交易易的多種種來源業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部同協(xié)同性性收購工作計劃劃安排依權(quán)限，，總裁、、一級公公司總經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)條款同協(xié)同性性收購收購候選選人產(chǎn)業(yè)業(yè)未來吸吸引力的的預(yù)測業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部同協(xié)同性性收購，，但分析析更為深深入(如如：不尋尋求不存存在的協(xié)協(xié)合)理解候選選人相關(guān)關(guān)強勢及及獨立性性潛力業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部同協(xié)同性性收購評估收購購所產(chǎn)生生的收益益與成本本的協(xié)合合作用業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部同協(xié)同性性收購根據(jù)不同同條件而而制定的的可能性性招標(biāo)價價格范圍圍業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部實現(xiàn)迅速速變化同協(xié)同性性收購收購后獲獲取價值值的書面面戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部依權(quán)限，，總裁、、一級公公司總經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)條款同協(xié)同性性收購，，但依據(jù)據(jù)外部決決定的流流程招標(biāo)文件件執(zhí)行交易易的書面面戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部依權(quán)限，，總裁、、一級公公司總經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)條款資料來源源：麥肯肯錫分析析實施同協(xié)同性性收購舉例33確定的清清晰領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)制(最最好為自自治形式式)建立強大大的董事事會明確戰(zhàn)略略、營運運決策、、資本投投資、員員工招聘聘及其他他關(guān)鍵決決策的責(zé)責(zé)任(決決策圖)對投票權(quán)權(quán)利達成成一致意意見同意聯(lián)盟盟最初的的總裁及及員工方方案同意聯(lián)盟盟再度談?wù)勁械囊l(fā)點確定業(yè)績績期望及及測量根據(jù)買方方或賣方方理想角角色而制制定的退退出條款款發(fā)展聯(lián)盟盟的流程程對交易原原則達成成一致意意見(例例如，雙雙贏，盡盡可能減減少與其其他母公公司的沖沖突)確定精確確的范圍圍及合伙伙人出資資額同意價值值評估原原則評估法律律形式備備選方案案，例如如合伙、、合資和和母公司司與母公公司之間間建立的的合同優(yōu)化稅務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)同意分紅紅、投資資及轉(zhuǎn)讓讓定價政政策同意退出出條款綜合市場場共享觀觀點與行行業(yè)遠景景達成聯(lián)盟盟目標(biāo)及及其成功功定義的的一致意意見發(fā)展詳細細業(yè)務(wù)計計劃量化協(xié)同同作用、、描繪每每個協(xié)同同作用所所需采取取的行動動，時間間安排及及尚待解解決的問問題設(shè)計聯(lián)盟盟現(xiàn)金流流量范圍圍及價值值評估初步聯(lián)系系高層，，確認向向前邁邁進的利利益，獲獲得資金金概念廣廣泛的一一致建立工作作協(xié)議為團隊決決定工作作計劃范范圍包括括最終產(chǎn)產(chǎn)品就工作小小組達成成許可，，發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃使價值值/利潤潤最大化化，然后后關(guān)注機機制評估估和財務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)就機密性性和信息息分享達達成協(xié)議議獲得與未未來產(chǎn)業(yè)業(yè)機遇和和挑戰(zhàn)相相關(guān)的能能力與差差距就可能的的未來角角色(如如資產(chǎn)剝剝離)和和理想的的結(jié)局達達成一致致內(nèi)部就聯(lián)聯(lián)盟的背背景說明明及“成成功”的的定義達達成協(xié)議議就聯(lián)盟可可以創(chuàng)造造的價值值形成最最初的觀觀點定義聯(lián)盟盟可能的的界線比較聯(lián)盟盟和獨立立購并的的選擇制定學(xué)習(xí)習(xí)議程制定可能能的價值值創(chuàng)造形形成大致致意見根據(jù)實力力、互補補性、戰(zhàn)戰(zhàn)略適應(yīng)應(yīng)性和文文化適應(yīng)應(yīng)性對合合作伙伴伴進行評評估并制制定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)積極尋找找由內(nèi)到到外選擇擇辨別合合作伙伴伴的方法法從合作伙伙伴和自自身的觀觀點評價價，包括括取/舍舍可買賣賣分析預(yù)計潛在在矛盾理解合作作伙伴的的其它興興趣決定單邊邊或多邊邊討論及及接近合合作伙伴伴的順序序形成初步步手段的的議程就取得成成功的條條件(如如需要以以承諾程程度、所所有權(quán)分分享、聯(lián)聯(lián)盟界線線等)達達成一致致確定工作作小組的的組成和和談判人人就管理方方式達成成一致談判結(jié)構(gòu)構(gòu)確認利益益，發(fā)展展業(yè)務(wù)計計劃方式、伙伙伴、程程序開發(fā)途徑徑明確聯(lián)盟盟的戰(zhàn)略略和目標(biāo)標(biāo)明確合作作伙伴定下聯(lián)盟盟協(xié)議談判資料來源源：麥肯肯錫分析析主要工工作負責(zé)部門門依權(quán)限，，總裁、、一級公公司總經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)條款業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部依權(quán)限，，總裁、、一級公公司總經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)條款業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部依權(quán)限，，總裁、、一級公公司總經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)條款業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)部依權(quán)限，，總裁、、一級公公司總經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)條款舉例34戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的的設(shè)計原原則戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基本本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃的流程程設(shè)計五年戰(zhàn)略略規(guī)劃的的流程設(shè)設(shè)計年度戰(zhàn)略略調(diào)整的的流程設(shè)設(shè)計兼并收購購(M&A)流程概述述附錄戰(zhàn)略規(guī)劃劃的表格格形式戰(zhàn)略規(guī)劃劃的方法法和框架架35戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書樣板1.業(yè)業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單單元五年年戰(zhàn)略綜綜述資料來源源：麥肯肯錫分析析36戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書樣板2.宏宏觀經(jīng)濟濟與行業(yè)業(yè)分析具體內(nèi)容容行業(yè)需求求特點行業(yè)供應(yīng)應(yīng)特點行業(yè)平衡衡行業(yè)進入入壁壘工業(yè)鏈分分析行業(yè)業(yè)績績總體評價價所含議題題市場需求求和增長長模式價格趨勢勢潛在替代代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)參參與者數(shù)數(shù)量及各各自的份份額生產(chǎn)量趨趨勢生產(chǎn)能力力發(fā)展及及計劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生生產(chǎn)能力力利用預(yù)預(yù)測預(yù)測的行行業(yè)突變變及可能能的影響響投資需求求政府政策策控制潛在的正正向及逆逆向整合合機會這些機會會的創(chuàng)造造價值的的潛力行業(yè)的整整體發(fā)展展及利潤潤率分析資料來源源：麥麥肯錫分分析37戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書樣板3.業(yè)業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單單元現(xiàn)狀狀分析XX產(chǎn)品銷售收入入市場份額額單位現(xiàn)金金

成本本銷售收入入比上年年增長率率營銷開銷銷X業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單單元行業(yè)領(lǐng)先先者差異分析析差異分析析該行業(yè)的的機會行業(yè)成功功要素資料來源源：麥麥肯錫分分析38戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書4.未未來五年年戰(zhàn)略分分析戰(zhàn)略舉措措：.....20002001200220032004銷售收入入銷售量市場規(guī)模模預(yù)測市場份額額價格市場最高高價格與市場最最高價格格差距銷售成本本單位成本本行業(yè)領(lǐng)先先水平差距成本降降低幅幅度*銷售量量銷售費費用行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先水水平差距費用降降低幅幅度資料來來源：：麥麥肯錫錫分析析39戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃報報告書書樣板板5.財財務(wù)務(wù)分析析銷售收收入成本費用稅息前前利潤潤所得稅稅稅息后后利潤潤折舊資本性性支出出運營資資本變變動現(xiàn)金流流20002001200220032004投資資資本回回報率率資料來來源：：麥麥肯錫錫分析析40戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃報報告書書樣板板6.主主要要資源源需求求財務(wù)資資源資本資本來來源20002001200220032004人力資資源人才需需求人才來來源資料來來源：：麥麥肯錫錫分析析41戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃報報樣板板7.與與前前一年年戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的差差異總總結(jié)資料來來源：：麥麥肯錫錫分析析42戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流流程的的設(shè)計計原則則戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的基本本內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的流程程設(shè)計計兼并收收購(M&A)流程概概述附錄戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的表格格形式式戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的方法法和框框架43情況分析CSP商業(yè)體系商業(yè)概念何時怎樣在哪里制定戰(zhàn)戰(zhàn)略的的一般般模型型44宏觀經(jīng)經(jīng)濟進一步步加強強國家家基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施建設(shè)設(shè)消費增增長良良好客戶的的要求求通訊的的需求求大增增方便與與價格格政策法法規(guī)第三方方準(zhǔn)入入RPI–X規(guī)定技術(shù)數(shù)字化化技術(shù)術(shù)業(yè)務(wù)種種類多多元化化無線技技術(shù)Substitutes無線電電話電子郵郵件電視會會議數(shù)據(jù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)電力網(wǎng)網(wǎng)市場新新進入入者新發(fā)明明所有有者品牌所所有者者其他供應(yīng)商商許多競爭激激烈購買者者分布分分散不同客客戶群群行業(yè)競競爭者者激烈競競爭以市場場營銷銷為基基礎(chǔ)1.進進行情情況分分析電信業(yè)業(yè)舉例例45使用結(jié)結(jié)構(gòu)-行為為-業(yè)業(yè)績模模型技術(shù)突突破政府政政策/法規(guī)規(guī)變化化國內(nèi)國際品位/生活活風(fēng)格格的變變化外部沖沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商商業(yè)績P反饋需求有替換的產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品的差異異性增長率動蕩/循環(huán)環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集集中化進口競爭生產(chǎn)商的多多樣化固定/可變變的成本結(jié)結(jié)構(gòu)技術(shù)機會供應(yīng)曲線的的形狀進入/退出出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價價還價的能能力用戶討價還還價的能力力信息市場失失效垂直市場失失效營銷定價容量廣告/促銷銷新產(chǎn)品/研研發(fā)分銷容量變化擴張/合同同進入/退出出合并/資產(chǎn)產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后后整合垂直合資企企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效