績效考核與評價課件

第四章績效考核與評價第四章績效考核與評價學(xué)習目標掌握績效考核技術(shù)了解績效考評的主體掌握360度反饋分析、領(lǐng)會績效考核中的常見問題學(xué)習目標第一節(jié)績效考核技術(shù)（非系統(tǒng)）第一節(jié)績效考核技術(shù)（非系統(tǒng)）分類按照評估的相對性和絕對性分，可分為：一、相對評估法；二、絕對評估法；按照評估指標的類型分，可分為：三、特征導(dǎo)向評估方法；四、行為導(dǎo)向評估方法；五、結(jié)果導(dǎo)向評估方法；分類按照評估的相對性和絕對性分，可分為：一、相對評估法相對評估法的定義

相對評估法是指在對員工進行相互比較的基礎(chǔ)上對其進行排序，提供一個員工的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評估法的幾種方法：（1）簡單排序法；（2）交替排序法；（3）配對比較法；（4）強制分布法（最常用的方法）一、相對評估法相對評估法的定義一、相對評估法（一）簡單排序法(SimpleRankingMethod)

1.簡單排序法是用來評估員工某一單因素績效特征或綜合績效特征的一種簡便而又流行的績效評估方法。

2.具體做法是將員工按照某一評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差（或者相反）的員工進行排序。一、相對評估法（一）簡單排序法(SimpleRanking簡單排序法示例部門：財務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1I2E4J3簡單排序法示例部門：財務(wù)部姓名序號姓名序號A10F5B7G9

第二節(jié)績效評價的常用方法以及選擇第二節(jié)績效評價的常用方法以及選擇一、相對評估法（二）交替排序法(Alternative

Ranking

Method,

ARM)

1.交替排序法：根據(jù)績效考評要素（不是總業(yè)績），將員工從績效最好到最差進行交替排序，最后根據(jù)序列值來計算得分的一種考評方法。一、相對評估法（二）交替排序法(AlternativeRa一、相對評估法

2.做法：（1）列舉出所有需要進行評價人員的名單，然后去掉不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名字；（2）選擇一個被評價要素，并列出在該被評價要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；（3）再在剩下的雇員中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有必須被評價的員工都被列出。一、相對評估法2.做法：交替排序法例：評價等級最高的員工

16273849510

評價等級最低的員工交替排序法一、相對評估法（三）配對比較法(Pairedcomparisonmethod)

1.定義：

也稱為偶比較法、成對比較法、兩兩比較法，不是僅給一個員工的評價，而是根據(jù)某一標準，將每位員工與群體中的其余每一位員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。然后，再將每一員工逐一比較，并根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。

一、相對評估法（三）配對比較法(Pairedcompari一、相對評估法

2.方法：（1）將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進行比較；（2）在運用配對比較法時首先要列出一個表格，其中要標明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素；（3）然后將所有雇員依據(jù)某一類要素進行配對比較，然后用加和減也就是好和差標明誰好一些，誰差一些；（4）最后，將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加；

一、相對評估法2.方法：

比較對象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比較對象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神（B工作效率最高）（A創(chuàng)造性最高）比較對象ABCDEA++----B--------一、相對評估法（四）強制分布法(ForcedDistributionMethod

)

強制分布法也稱為“強制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級

；

一、相對評估法（四）強制分布法(ForcedDistrib一、相對評估法

例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最后將10%的人評為最低分那一級。如下圖所示：

一、相對評估法例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一思考：

相對評估法的優(yōu)缺點？優(yōu)點：1）激勵效果好；2）簡單、成本低、實用、評定時間和精力花費少；3）有效消除了某些評定的誤差，如避免評估過寬或過嚴或者一邊倒。缺點：1）評分標準模糊或不實在，使得評估的準確性和公平性易受到質(zhì)疑；2）沒有明確說明員工做什么才能得到高分，以及難以反映員工自身特點，無法獲得診斷工作時所需信息；3）員工業(yè)績相當時，難以進行準確比較，尤其是當員工都很優(yōu)秀時，使用這種方法就容易產(chǎn)生弊端；4）致使員工相互攀比，其工作目標變成和他人進行競爭；5）不能公平比較不同部門員工的績效。思考：優(yōu)點：1）激勵效果好；2）簡單、成本低、實用、評定時間二、絕對評估法絕對評估法的定義

絕對評估法是指對每一員工自己的工作績效進行評估，而不是在對員工進行相互比較的基礎(chǔ)上評出員工的績效結(jié)果。絕對評估法的幾種方法：（1）自我報告法（2）業(yè)績評定表法另外還有：因素考核法、360度考核法、工作標準法、自我考核法、短文法、面談考核法二、絕對評估法絕對評估法的定義（一）自我報告法（self-evaluationreport）自我報告法一般是針對某一活動領(lǐng)域編制一系列問題，要求被試按照相應(yīng)要求（如自我鑒定表），提供有關(guān)自己情況的報告（書面形式），從而鑒別被評估對象特征的方法；

（一）自我報告法（self-evaluationrepor（二）業(yè)績評定表法（RatingScalesMethod）

業(yè)績評定表又稱“等級量度法”，根據(jù)所限定的因素來對員工進行考核，考核者通常均使用一種事先印制的表格從事考核。采用這種方法，通過一個等級表，對業(yè)績進行判斷并評出等級。等級常常被分成幾類，用數(shù)5~7表示，也可采用諸如優(yōu)秀、一般或較差這些形容詞來定義有何缺陷？（二）業(yè)績評定表法（RatingScalesMethod三、特征導(dǎo)向評估方法主要關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功是非常有利的工作內(nèi)容、責任及行為特性或特征。三、特征導(dǎo)向評估方法主要關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認圖解式考核法又稱圖尺度考核法，針對每一項評定的重點或考評項目，預(yù)先訂立基準，包括依不間斷分數(shù)程度表示的尺度（連續(xù)尺度法）和依等級間斷分數(shù)表示的尺度（非連續(xù)尺度法），之后由管理者從每一項考核要素中找出最能符合員工績效狀況的分數(shù)，通過加總所有分值，即可得到員工的最終工作績效狀況圖解式考核法評價尺度績效維度優(yōu)異優(yōu)秀值得贊揚合理較差知識54321溝通能力54321判斷力54321管理技能54321質(zhì)量績效54321團隊合作54321人際能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321評價尺度績效維度優(yōu)異（一）關(guān)鍵事件法（1）定義關(guān)鍵事件法，又稱關(guān)鍵事件技術(shù)，是指主管對下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡和不良行為進行記錄，并在預(yù)定的時期內(nèi)進行回顧考評的一種方法。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等）。關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法四、行為導(dǎo)向評估方法（一）關(guān)鍵事件法四、行為導(dǎo)向評估方法（2）記錄關(guān)鍵事件的STAR法：

由于STAR又叫“星星法”：S是Situation—情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的；T是Target—目標。他為什么要做這件事；A是Action—行動。他當時采取什么行動；R即Result—結(jié)果。采取行動所獲得的結(jié)果；（2）記錄關(guān)鍵事件的STAR法：舉例：客戶經(jīng)理的一項關(guān)鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項指標，其主管記錄的關(guān)鍵事件是：好的關(guān)鍵事件：客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關(guān)鍵事件：在業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里，客戶經(jīng)理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間來訪的。舉例：客戶經(jīng)理的一項關(guān)鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項指記錄表關(guān)鍵事件A

行為者張xx行為發(fā)生時間；2005.6.20

地點:觀察者:柯xx

事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：

5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。張生生未對該事件作任何表示，開車離開了公司。行為者的行為結(jié)果：未能及時處理事件。分析與解釋：張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的窩工和公司經(jīng)濟、信用的損失。張生生責任心不夠強。記錄者xxx

記錄時間2005．6．20記錄表關(guān)鍵事件A行為者張xx

第二節(jié)績效評價的常用方法以及選擇記錄表關(guān)鍵事件B行為者:黃xx行為發(fā)生時間；2005.6.20地點:觀察者:柯xx

事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：

5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當晚10時，找出產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果：次日，黃先生指導(dǎo)員工糾正了錯誤，維護了公司的信譽，并使公司的經(jīng)濟損失降到最小。分析與解釋：黃先生考慮到自己的責任，同時預(yù)計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。責任心和工作計劃性強。記錄者：柯xx

記錄時間：2005.6.20第二節(jié)績效評價的常用方法以及選擇記錄表關(guān)鍵事件B行為者:（二）行為錨定等級評價法(Behaviorallyanchoredratingscale,

BARS)

1.定義：行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法（二）行為錨定等級評價法(Behaviorallyanch

2.五個具體步驟：

（1）進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵行為進行描述；（2）建立績效評價等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵行為歸并為若干績效指標，并給出確切定義；（3）對關(guān)鍵行為重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵行為作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素的指標中，確定關(guān)鍵行為的最終位置，并確定出績效考評指標體系；（4）對關(guān)鍵行為進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事行為由優(yōu)到差，從高到低進行排列；（5）建立最終的工作績效評價體系2.五個具體步驟：

舉例評價指標：客戶服務(wù)行為7—把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關(guān)系6—關(guān)注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5—為顧客而行動，提供超常服務(wù)4—個人承擔責任，能夠親自負責3—與客戶保持緊密而清晰地溝通2—能夠跟進客戶回應(yīng)，有問必答1—被動的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答舉例評價指標：客戶服務(wù)行為

3.行為錨定評分法的優(yōu)缺點第一，優(yōu)點：（1）可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；（2）績效考評標準比較明確；（3）考核要素彼此獨立；第二，缺點：（1）設(shè)計錨定標準比較復(fù)雜；（2）對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核；3.行為錨定評分法的優(yōu)缺點1234567巡邏前的準備任務(wù)——行為錨定等級評價法所使用的評價維度：巡邏軍官在點名時間已經(jīng)大部分過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。點名時遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回家去取必要的工作裝備按時參加點名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊?？偸翘崆伴_始工作，不僅帶齊工作所需要的所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在去參加點名之前檢查一下前一班巡邏人員的活動情況。點名時還未完全穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。

總是提前開始工作，不僅帶齊工作所需要的所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在點名之前抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。1234567巡邏前的準備任務(wù)——行為錨定等級評價法所使用的五、結(jié)果導(dǎo)向評估方法（一）個人績效合約法

1.個人績效合約是指雇員與組織簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績應(yīng)該對雇員及其公司均有益；

2.個人績效合約法，是以個人績效合約為基礎(chǔ)進行績效考核的方法

3.例子五、結(jié)果導(dǎo)向評估方法（一）個人績效合約法（二）產(chǎn)量衡量法（三）目標管理法(ManagementbyObjectives，MBO）（二）產(chǎn)量衡量法第二節(jié)

績效考核的主體第二節(jié)績效考核的主體思考：對考核主體的要求?客觀公正專業(yè)技能（了解、觀察、判斷）熟悉考評技能溝通和交流技能……思考：客觀公正上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評——顧客、供應(yīng)商各自的優(yōu)缺點、適用條件上級考評一.上級評價Supervisor

優(yōu)勢：主管通常處于最佳的位置來考察員工的工作業(yè)績。主管對特定的單位負有管理的責任，增強他們對下屬控制力。排除同事相互考評的一些弊端，具有一定公平性。一.上級評價Supervisor優(yōu)勢：缺點：管理者對員工的考核容易帶有主觀性和偏見的。觀察時間不足判斷能力不足下屬感到受威脅，心理負擔重缺點：二.同級互評Peers含義：由被評價者的同級人員進行的評價。其中的同級人員，是指被評價者所在部門或團隊的其他成員，或者組織內(nèi)與被評價者不在同一部門但在相同層次并與被評價者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）優(yōu)勢：同級彼此更加了解，同事在關(guān)注被評價者績效時會更多的考慮相互之間在工作中的合作情況。自我管理團隊二.同級互評Peers含義：由被評價者的同級人員進行劣勢：當績效評價的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機制結(jié)合得十分密切時，同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評分的可信程度。劣勢：當績效評價的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機制結(jié)合得十分密切時三.自我Self作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對于計劃目標的制定與實施的理解三.自我Self作用：缺點：員工對他們自己的工作績效做出的評價，一般總是比他們的主管人員或同事對他們所得出的績效等級要高。

只適用于協(xié)助員工自我改善績效，主要適合于制定個人發(fā)展計劃和培訓(xùn)方面缺點：員工對他們自己的工作績效做出的評價，一般總是比他們的主四.下級評價Subordinates注意事項：匿名進行，并且“在人數(shù)方面是安全的”必須強調(diào)管理人員和下屬人員之間的反饋過程。四.下級評價Subordinates下屬評價的作用：

——了解工作中存在的問題，并改進。

——促進管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格的改善和改進工作。

下屬評價的作用：下級參與評價的缺陷下級缺乏進行有效評價的信息和技能下級缺乏進行評價的經(jīng)驗下級沒有經(jīng)過進行準確評估的培訓(xùn)下級可能會抬高評價結(jié)果以避免上司報復(fù)上級可能把過多精力用來取悅于下級管理者的權(quán)威會受到動搖下級會對要求嚴格的管理者做出苛刻的評價注：這種做法更多的是基于強調(diào)員工提高管理技能的考慮，或者民主監(jiān)督，而不是為了對實際的工作業(yè)績進行評價。(不記入分數(shù))下級參與評價的缺陷下級缺乏進行有效評價的信息和技能

聯(lián)邦捷運公司執(zhí)行下級評價：第一階段，向員工發(fā)放一份匿名問卷。問卷內(nèi)容：我有渠道向我的管理人員反映我的真實想法；我的上級管理者會明確告訴我他希望我做什么；我的管理者關(guān)注我的想法；我的管理者總是及時向我反映情況，幫助我了解在工作中出現(xiàn)的各種問題；上層管理者能夠積極傾聽我這一層次員工的意見等。信息經(jīng)過匯總和分析后交給管理人員。第二階段，管理者和下級員工進行反饋，哪些得分低，了解造成這些問題的原因。第三階段，制定行動計劃改變現(xiàn)狀。聯(lián)邦捷運公司執(zhí)行下級評價：五.顧客Customs顧客評價的引入：符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式有利于增強員工頭腦中對于工作意義的深刻理解但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個人因素對員工績效的影響五.顧客Customs顧客評價的引入：第三節(jié)360度反饋第三節(jié)360度反饋一.含義也稱為全視角評價或多個評價者評價，就是由被評價者的上級、同事、下級和客戶以及被評價者本人擔任評價者，從多個角度對被評價者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。一.含義圖1360度績效考評

工作個人團隊上司專家客戶公眾下屬董事同事股東圖1360度績效考評工作二.有關(guān)360度績效反饋的爭論(一)支持系統(tǒng)由于搜集到了多角度的反饋，信息比較全面信息的質(zhì)量更好它通過強調(diào)內(nèi)部或外部客戶和團隊，因此它使全面質(zhì)量管理得以改進可能減少偏見，因為反饋來自更多的人，而不僅僅是一個人來自同事和其他的反饋有助于員工自我發(fā)展二.有關(guān)360度績效反饋的爭論(二)反對系統(tǒng)由于綜合了所有的反饋而變得復(fù)雜.反饋可能是一種威脅，如果員工感到有人與評估人一起聯(lián)合起來對付它，可能會產(chǎn)生怨恨。有可能產(chǎn)生相互矛盾的觀點，雖然他們從各自的角度來看可能都是對的。需要經(jīng)過培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作員工可能會在系統(tǒng)中勾結(jié)或通過提供他人的無效評估信息以進行博弈(二)反對三、保障措施確保匿名使回答可以信賴（強調(diào)反饋者的責任感）防止系統(tǒng)博弈使用統(tǒng)計程序并區(qū)分和鑒別偏見三、保障措施第四節(jié)績效考核中的常見問題第四節(jié)績效考核中的常見問題一、主觀因素導(dǎo)致的問題（一）考核目的不明確：

現(xiàn)象：

1.片面低估績效考核；

2.片面夸大績效考核；

一、主觀因素導(dǎo)致的問題（一）考核目的不明確：一、主觀因素導(dǎo)致的問題（二）考核受到抵觸：

1.績效考核標準設(shè)置不科學(xué)，帶來評估偏差；

2.評估者的顧慮：（1）難以顧及全面；（2）難以協(xié)調(diào)整體和局部利益；

3.被評估者的不公正感：

（1）組織政治行為的影響；（2）自利性偏差：將成功歸于能力與努力，將失敗歸于外部情境因素；（3）主觀因素的存在，使被評估者對考核持戒備、冷漠心理；一、主觀因素導(dǎo)致的問題（二）考核受到抵觸：一、主觀因素導(dǎo)致的問題

（三）因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差：1、暈輪效應(yīng)（以偏概全）2、趨中、過寬或過嚴傾向3、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)4、對比效應(yīng)5、定勢反應(yīng)6、自我比較錯誤7、以往評價記錄的影響；8、直線管理者角色定位錯誤一、主觀因素導(dǎo)致的問題（三）因考核者心理、行為而出現(xiàn)的二、客觀因素導(dǎo)致的問題

（一）考核缺乏標準（二）考核方式單一（科學(xué)、全面）：量化考核＋定性考核（三）考核缺乏高級管理層的支持；

（四）考核過程形式化；（五）考核缺乏溝通；

（六）考核結(jié)果無反饋；（七）考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)脫鉤二、客觀因素導(dǎo)致的問題（一）考核缺乏標準如何提高績效考核的有效性？如何提高績效考核的有效性？1、前饋控制（1）樹立績效管理的思想；

（2）明確績效考核的目的；（3）績效指標體系和標準設(shè)置合理；1、前饋控制（1）樹立績效管理的思想；2、過程控制（1）選擇適當?shù)目己朔椒ê蜁r間；

（2）加強對考核者的培訓(xùn)：

1）組織考核者認真學(xué)習績效考核的內(nèi)容及各項考核標準；

2）列舉典型的考核錯誤；

3）提高考核者的觀察力和判斷力；

4）加強考核者對績效考核工作的重視和投入；2、過程控制（1）選擇適當?shù)目己朔椒ê蜁r間；3、反饋控制（1）重視考核過程的反饋與溝通；

（2）通過溝通和反饋，確定和調(diào)整績效指標體系，通過過程控制確?？冃繕说膶崿F(xiàn)；3、反饋控制（1）重視考核過程的反饋與溝通；謝謝1月-2300:35:4700:3500:351月-231月-2300:3500:3500:35:471月-231月-2300:35:472023/1/20:35:47謝謝12月-2203:16:0003:1603:1612演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第四章績效考核與評價第四章績效考核與評價學(xué)習目標掌握績效考核技術(shù)了解績效考評的主體掌握360度反饋分析、領(lǐng)會績效考核中的常見問題學(xué)習目標第一節(jié)績效考核技術(shù)（非系統(tǒng)）第一節(jié)績效考核技術(shù)（非系統(tǒng)）分類按照評估的相對性和絕對性分，可分為：一、相對評估法；二、絕對評估法；按照評估指標的類型分，可分為：三、特征導(dǎo)向評估方法；四、行為導(dǎo)向評估方法；五、結(jié)果導(dǎo)向評估方法；分類按照評估的相對性和絕對性分，可分為：一、相對評估法相對評估法的定義

相對評估法是指在對員工進行相互比較的基礎(chǔ)上對其進行排序，提供一個員工的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評估法的幾種方法：（1）簡單排序法；（2）交替排序法；（3）配對比較法；（4）強制分布法（最常用的方法）一、相對評估法相對評估法的定義一、相對評估法（一）簡單排序法(SimpleRankingMethod)

1.簡單排序法是用來評估員工某一單因素績效特征或綜合績效特征的一種簡便而又流行的績效評估方法。

2.具體做法是將員工按照某一評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差（或者相反）的員工進行排序。一、相對評估法（一）簡單排序法(SimpleRanking簡單排序法示例部門：財務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1I2E4J3簡單排序法示例部門：財務(wù)部姓名序號姓名序號A10F5B7G9

第二節(jié)績效評價的常用方法以及選擇第二節(jié)績效評價的常用方法以及選擇一、相對評估法（二）交替排序法(Alternative

Ranking

Method,

ARM)

1.交替排序法：根據(jù)績效考評要素（不是總業(yè)績），將員工從績效最好到最差進行交替排序，最后根據(jù)序列值來計算得分的一種考評方法。一、相對評估法（二）交替排序法(AlternativeRa一、相對評估法

2.做法：（1）列舉出所有需要進行評價人員的名單，然后去掉不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名字；（2）選擇一個被評價要素，并列出在該被評價要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；（3）再在剩下的雇員中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有必須被評價的員工都被列出。一、相對評估法2.做法：交替排序法例：評價等級最高的員工

16273849510

評價等級最低的員工交替排序法一、相對評估法（三）配對比較法(Pairedcomparisonmethod)

1.定義：

也稱為偶比較法、成對比較法、兩兩比較法，不是僅給一個員工的評價，而是根據(jù)某一標準，將每位員工與群體中的其余每一位員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。然后，再將每一員工逐一比較，并根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。

一、相對評估法（三）配對比較法(Pairedcompari一、相對評估法

2.方法：（1）將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進行比較；（2）在運用配對比較法時首先要列出一個表格，其中要標明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素；（3）然后將所有雇員依據(jù)某一類要素進行配對比較，然后用加和減也就是好和差標明誰好一些，誰差一些；（4）最后，將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加；

一、相對評估法2.方法：

比較對象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比較對象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神（B工作效率最高）（A創(chuàng)造性最高）比較對象ABCDEA++----B--------一、相對評估法（四）強制分布法(ForcedDistributionMethod

)

強制分布法也稱為“強制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級

；

一、相對評估法（四）強制分布法(ForcedDistrib一、相對評估法

例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最后將10%的人評為最低分那一級。如下圖所示：

一、相對評估法例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一思考：

相對評估法的優(yōu)缺點？優(yōu)點：1）激勵效果好；2）簡單、成本低、實用、評定時間和精力花費少；3）有效消除了某些評定的誤差，如避免評估過寬或過嚴或者一邊倒。缺點：1）評分標準模糊或不實在，使得評估的準確性和公平性易受到質(zhì)疑；2）沒有明確說明員工做什么才能得到高分，以及難以反映員工自身特點，無法獲得診斷工作時所需信息；3）員工業(yè)績相當時，難以進行準確比較，尤其是當員工都很優(yōu)秀時，使用這種方法就容易產(chǎn)生弊端；4）致使員工相互攀比，其工作目標變成和他人進行競爭；5）不能公平比較不同部門員工的績效。思考：優(yōu)點：1）激勵效果好；2）簡單、成本低、實用、評定時間二、絕對評估法絕對評估法的定義

絕對評估法是指對每一員工自己的工作績效進行評估，而不是在對員工進行相互比較的基礎(chǔ)上評出員工的績效結(jié)果。絕對評估法的幾種方法：（1）自我報告法（2）業(yè)績評定表法另外還有：因素考核法、360度考核法、工作標準法、自我考核法、短文法、面談考核法二、絕對評估法絕對評估法的定義（一）自我報告法（self-evaluationreport）自我報告法一般是針對某一活動領(lǐng)域編制一系列問題，要求被試按照相應(yīng)要求（如自我鑒定表），提供有關(guān)自己情況的報告（書面形式），從而鑒別被評估對象特征的方法；

（一）自我報告法（self-evaluationrepor（二）業(yè)績評定表法（RatingScalesMethod）

業(yè)績評定表又稱“等級量度法”，根據(jù)所限定的因素來對員工進行考核，考核者通常均使用一種事先印制的表格從事考核。采用這種方法，通過一個等級表，對業(yè)績進行判斷并評出等級。等級常常被分成幾類，用數(shù)5~7表示，也可采用諸如優(yōu)秀、一般或較差這些形容詞來定義有何缺陷？（二）業(yè)績評定表法（RatingScalesMethod三、特征導(dǎo)向評估方法主要關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功是非常有利的工作內(nèi)容、責任及行為特性或特征。三、特征導(dǎo)向評估方法主要關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認圖解式考核法又稱圖尺度考核法，針對每一項評定的重點或考評項目，預(yù)先訂立基準，包括依不間斷分數(shù)程度表示的尺度（連續(xù)尺度法）和依等級間斷分數(shù)表示的尺度（非連續(xù)尺度法），之后由管理者從每一項考核要素中找出最能符合員工績效狀況的分數(shù)，通過加總所有分值，即可得到員工的最終工作績效狀況圖解式考核法評價尺度績效維度優(yōu)異優(yōu)秀值得贊揚合理較差知識54321溝通能力54321判斷力54321管理技能54321質(zhì)量績效54321團隊合作54321人際能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321評價尺度績效維度優(yōu)異（一）關(guān)鍵事件法（1）定義關(guān)鍵事件法，又稱關(guān)鍵事件技術(shù)，是指主管對下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡和不良行為進行記錄，并在預(yù)定的時期內(nèi)進行回顧考評的一種方法。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等）。關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法四、行為導(dǎo)向評估方法（一）關(guān)鍵事件法四、行為導(dǎo)向評估方法（2）記錄關(guān)鍵事件的STAR法：

由于STAR又叫“星星法”：S是Situation—情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的；T是Target—目標。他為什么要做這件事；A是Action—行動。他當時采取什么行動；R即Result—結(jié)果。采取行動所獲得的結(jié)果；（2）記錄關(guān)鍵事件的STAR法：舉例：客戶經(jīng)理的一項關(guān)鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項指標，其主管記錄的關(guān)鍵事件是：好的關(guān)鍵事件：客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關(guān)鍵事件：在業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里，客戶經(jīng)理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間來訪的。舉例：客戶經(jīng)理的一項關(guān)鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項指記錄表關(guān)鍵事件A

行為者張xx行為發(fā)生時間；2005.6.20

地點:觀察者:柯xx

事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：

5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。張生生未對該事件作任何表示，開車離開了公司。行為者的行為結(jié)果：未能及時處理事件。分析與解釋：張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的窩工和公司經(jīng)濟、信用的損失。張生生責任心不夠強。記錄者xxx

記錄時間2005．6．20記錄表關(guān)鍵事件A行為者張xx

第二節(jié)績效評價的常用方法以及選擇記錄表關(guān)鍵事件B行為者:黃xx行為發(fā)生時間；2005.6.20地點:觀察者:柯xx

事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：

5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當晚10時，找出產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果：次日，黃先生指導(dǎo)員工糾正了錯誤，維護了公司的信譽，并使公司的經(jīng)濟損失降到最小。分析與解釋：黃先生考慮到自己的責任，同時預(yù)計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。責任心和工作計劃性強。記錄者：柯xx

記錄時間：2005.6.20第二節(jié)績效評價的常用方法以及選擇記錄表關(guān)鍵事件B行為者:（二）行為錨定等級評價法(Behaviorallyanchoredratingscale,

BARS)

1.定義：行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法（二）行為錨定等級評價法(Behaviorallyanch

2.五個具體步驟：

（1）進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵行為進行描述；（2）建立績效評價等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵行為歸并為若干績效指標，并給出確切定義；（3）對關(guān)鍵行為重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵行為作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素的指標中，確定關(guān)鍵行為的最終位置，并確定出績效考評指標體系；（4）對關(guān)鍵行為進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事行為由優(yōu)到差，從高到低進行排列；（5）建立最終的工作績效評價體系2.五個具體步驟：

舉例評價指標：客戶服務(wù)行為7—把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關(guān)系6—關(guān)注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5—為顧客而行動，提供超常服務(wù)4—個人承擔責任，能夠親自負責3—與客戶保持緊密而清晰地溝通2—能夠跟進客戶回應(yīng)，有問必答1—被動的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答舉例評價指標：客戶服務(wù)行為

3.行為錨定評分法的優(yōu)缺點第一，優(yōu)點：（1）可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；（2）績效考評標準比較明確；（3）考核要素彼此獨立；第二，缺點：（1）設(shè)計錨定標準比較復(fù)雜；（2）對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核；3.行為錨定評分法的優(yōu)缺點1234567巡邏前的準備任務(wù)——行為錨定等級評價法所使用的評價維度：巡邏軍官在點名時間已經(jīng)大部分過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。點名時遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回家去取必要的工作裝備按時參加點名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊?？偸翘崆伴_始工作，不僅帶齊工作所需要的所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在去參加點名之前檢查一下前一班巡邏人員的活動情況。點名時還未完全穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。

總是提前開始工作，不僅帶齊工作所需要的所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在點名之前抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。1234567巡邏前的準備任務(wù)——行為錨定等級評價法所使用的五、結(jié)果導(dǎo)向評估方法（一）個人績效合約法

1.個人績效合約是指雇員與組織簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績應(yīng)該對雇員及其公司均有益；

2.個人績效合約法，是以個人績效合約為基礎(chǔ)進行績效考核的方法

3.例子五、結(jié)果導(dǎo)向評估方法（一）個人績效合約法（二）產(chǎn)量衡量法（三）目標管理法(ManagementbyObjectives，MBO）（二）產(chǎn)量衡量法第二節(jié)

績效考核的主體第二節(jié)績效考核的主體思考：對考核主體的要求?客觀公正專業(yè)技能（了解、觀察、判斷）熟悉考評技能溝通和交流技能……思考：客觀公正上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評——顧客、供應(yīng)商各自的優(yōu)缺點、適用條件上級考評一.上級評價Supervisor

優(yōu)勢：主管通常處于最佳的位置來考察員工的工作業(yè)績。主管對特定的單位負有管理的責任，增強他們對下屬控制力。排除同事相互考評的一些弊端，具有一定公平性。一.上級評價Supervisor優(yōu)勢：缺點：管理者對員工的考核容易帶有主觀性和偏見的。觀察時間不足判斷能力不足下屬感到受威脅，心理負擔重缺點：二.同級互評Peers含義：由被評價者的同級人員進行的評價。其中的同級人員，是指被評價者所在部門或團隊的其他成員，或者組織內(nèi)與被評價者不在同一部門但在相同層次并與被評價者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）優(yōu)勢：同級彼此更加了解，同事在關(guān)注被評價者績效時會更多的考慮相互之間在工作中的合作情況。自我管理團隊二.同級互評Peers含義：由被評價者的同級人員進行劣勢：當績效評價的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機制結(jié)合得十分密切時，同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評分的可信程度。劣勢：當績效評價的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機制結(jié)合得十分密切時三.自我Self作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對于計劃目標的制定與實施的理解三.自我Self作用：缺點：員工對他們自己的工作績效做出的評價，一般總是比他們的主管人員或同事對他們所得出的績效等級要高。

只適用于協(xié)助員工自我改善績效，主要適合于制定個人發(fā)展計劃和培訓(xùn)方面缺點：員工對他們自己的工作績效做出的評價，一般總是比他們的主四.下級評價Subordinates注意事項：匿名進行，并且“在人數(shù)方面是安全的”必須強調(diào)管理人員和下屬人員之間的反饋過程。四.下級評價Subordinates下屬評價的作用：

——了解工作中存在的問題，并改進。

——促進管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格的改善和改進工作。

下屬評價的作用：下級參與評價的缺陷下級缺乏進行有效評價的信息和技能下級缺乏進行評價的經(jīng)驗下級沒有經(jīng)過進行準確評估的培訓(xùn)下級可能會抬高評價結(jié)果以避免上司報復(fù)上級可能把過多精力用來取悅于下級管理者的權(quán)威會受到動搖下級會對要求嚴格的管理者做出苛刻的評價注：這種做法更多的是基于強調(diào)員工提高管理技能的考慮，或者民主監(jiān)督，而不是為了對實際的工作業(yè)績進行評價。(不記入分數(shù))下級參與評價的缺陷下級缺乏進行有效評價的信息和技能

聯(lián)邦捷運公司執(zhí)行下級評價：第一階段，向員工發(fā)放一份匿名問卷。問卷內(nèi)容：我有渠道向我的管理人員反映我的真實想法；我的上級