績效考核實(shí)務(wù)課件

員工績效管理---回報(bào)率最高的投資鼎睿D績效考核實(shí)務(wù)茫盲忙茫盲忙績效考核實(shí)務(wù)管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式Thesales銷售人員Thesales銷售人員Marketing市場(chǎng)人員Marketing市場(chǎng)人員Finance財(cái)務(wù)人員

Finance財(cái)務(wù)人員HR人力資源人員HR人力資源人員TheBOSS!!!!老板TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中層經(jīng)理

MiddleManagement中層經(jīng)理Theunhappyworker不開心的員工Theunhappyworker不開心的員工為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測(cè)到———？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——問題反饋無反饋或無效反饋行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標(biāo)準(zhǔn)后果技巧阻礙績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”；它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；評(píng)估被用于整體績效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)?？己藢⒂兄诠蛦T改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性。績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；是將組織的和個(gè)人的目NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效計(jì)劃:活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效期開始績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工績效時(shí)間：績效期結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)績效管理系統(tǒng)流程圖

組織目標(biāo)分解績效計(jì)劃:績效實(shí)施與管理：績效反饋面談：績效評(píng)估具體地說---績效考核系統(tǒng)的好處是什么？對(duì)個(gè)人？對(duì)經(jīng)理？？對(duì)公司？？？`具體地說---績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴無評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評(píng)定表格的書面說明未把評(píng)估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級(jí)間溝通不良評(píng)估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠而不是績效績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴績效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)績效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)讓我們?cè)俅_認(rèn)---一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！讓我們?cè)俅_認(rèn)---一個(gè)中心各投員工！員工！中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌80年代

90年代

2000年以后ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicator:KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡與國際接軌80年代ManagementByObjec如果你是資本家……市場(chǎng)價(jià)值投入資本市場(chǎng)價(jià)值投入資本$1355億$1879億$1345億$104億通用汽車可口可樂1996年數(shù)據(jù)經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——EVA如果你是資本家……市場(chǎng)價(jià)值投入資本市場(chǎng)價(jià)值投入資本$1355績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向常用考評(píng)方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度評(píng)價(jià)表法(RatingScaleMethod)3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)4,行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS）5,行為觀察量表（BOS）6,目標(biāo)管理及KPI7，360反饋常用考評(píng)方法介紹1，雇員比較(1.2平行比較法)(1.31，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedD3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)

美國學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)該考評(píng)一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)若及時(shí)反饋，可提高員工績效成本很低缺點(diǎn)積累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMeCCHC目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)目標(biāo)管理（MBO）---步驟目標(biāo)確定執(zhí)行計(jì)劃檢查調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)目標(biāo)管理（MBO）---步驟目標(biāo)確定目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？鞭打快?！觞N“坐”？鞭打快?！觞N“坐”？中層經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？中層經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？SMARTER目標(biāo)Specific MeasurableAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-basedExcitingRivalry特定的可衡量的可獲得的（雙方同意的）現(xiàn)實(shí)的（相關(guān)的）有時(shí)間限制的鼓舞人心的有競(jìng)爭力的SMARTER目標(biāo)Specific 特定的設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)

第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

第一步設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以償。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個(gè)愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己小測(cè)驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用4接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前手表的銷量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的2%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲。回電時(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀10在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元小測(cè)驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小

建議的考評(píng)模式設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績效管理

建議的考評(píng)模式設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績效管平衡計(jì)分卡之演進(jìn)80年代

90年代

2000年以后ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicator:KPI主要績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡之演進(jìn)80年代ManagementByOb兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)

兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:兩熊賽蜜---考核結(jié)果黑熊：評(píng)估體系精確但與最終的績效并不直接相關(guān)黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴擅墼蕉囡w起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競(jìng)爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊:不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。

兩熊賽蜜---考核結(jié)果黑熊：考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通過對(duì)工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)？完整性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；關(guān)鍵性，找出最關(guān)鍵的指標(biāo)，便于集中資源；結(jié)果性，績效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正對(duì)戰(zhàn)略有價(jià)值；可衡量，指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI通常考核的方面-集團(tuán)公司對(duì)子公司為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系財(cái)務(wù)----財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶----戰(zhàn)略牽引指標(biāo)產(chǎn)品技術(shù)員工隊(duì)伍----領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)，或由直接上級(jí)打分。KPI通?？己说姆矫?集團(tuán)公司對(duì)子公司為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹 （Valuecreationtree）（又稱魚骨圖）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對(duì)單純的崗位可結(jié)合其他考核方法職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1.接線員需求信息準(zhǔn)確性2.送水員車輛效率、送水及時(shí)性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程職位

如何設(shè)計(jì)KPI考核表1、目標(biāo)設(shè)立部分如何設(shè)計(jì)KPI考核表1、目標(biāo)設(shè)立部分平衡計(jì)分卡（BSC）前瞻性的績效考核方法平衡計(jì)分卡（BSC）前瞻性的績效考核方法績效考核實(shí)務(wù)平衡計(jì)分卡的由來·1990年由“諾朗諾頓研究所”（NolanNortonInstitute）贊助：DavidNorton與RobertKaplan共同發(fā)展一個(gè)嶄新的績效衡量模式·1992年2月在“哈佛商業(yè)評(píng)論”（HBR）發(fā)表，初試啼聲；·1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo)；·2000年以后：經(jīng)美國500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績效考核方案。平衡計(jì)分卡的由來·1990年由“諾朗諾頓研究所”（Nolan以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非一種革命性的評(píng)估和管理體系

平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評(píng)估和管理體系

平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)谄胶庥浄挚ǖ闹笜?biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回發(fā)展導(dǎo)向的績效管理——360度評(píng)估參與評(píng)價(jià)者?是全面的評(píng)價(jià)，信息更真實(shí)、完整不同的評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)評(píng)價(jià)不同的方面關(guān)注改進(jìn)而不是獎(jiǎng)懲但是----？發(fā)展導(dǎo)向的績效管理——360度評(píng)估參與評(píng)價(jià)者?

建議的考評(píng)模式設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績效管理

建議的考評(píng)模式設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績效管績效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）個(gè)人偏見/定式像我近因效應(yīng)（近期行為偏見）政治壓力隱含個(gè)人理論對(duì)比誤差指標(biāo)理解誤差盲點(diǎn)從眾心理績效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)心太軟 心太硬個(gè)人偏見/定式像績效評(píng)估誤差根源不完全不可靠正確的評(píng)估A實(shí)際績效B評(píng)估績效時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)主管心境情境因素評(píng)估者之間不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時(shí)的個(gè)人因素績效評(píng)估誤差根源不完全不可靠正確的評(píng)估AB時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)主

技能評(píng)估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和專業(yè)技能（Professionalskills）基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能（Valuebasedskills）

---軟技能

技能評(píng)估Skillevaluation程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導(dǎo)者完全勝任者初步勝任者12345基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能符合要求有待提高程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導(dǎo)者完全勝任者初步勝任者1培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職機(jī)會(huì)：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人工作外的機(jī)會(huì)：參加某協(xié)會(huì)等培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等祝愿大家工作順利謝謝！Gracezhangxiaotong@163.com祝愿大家工作順利謝謝！Gracezhangxiaotong@謝謝分享！謝謝分享！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！員工績效管理---回報(bào)率最高的投資鼎睿D績效考核實(shí)務(wù)茫盲忙茫盲忙績效考核實(shí)務(wù)管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式Thesales銷售人員Thesales銷售人員Marketing市場(chǎng)人員Marketing市場(chǎng)人員Finance財(cái)務(wù)人員

Finance財(cái)務(wù)人員HR人力資源人員HR人力資源人員TheBOSS!!!!老板TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中層經(jīng)理

MiddleManagement中層經(jīng)理Theunhappyworker不開心的員工Theunhappyworker不開心的員工為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測(cè)到———？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——問題反饋無反饋或無效反饋行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標(biāo)準(zhǔn)后果技巧阻礙績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”；它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；評(píng)估被用于整體績效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)。考核將有助于雇員改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性?？冃Э己薞S績效管理出現(xiàn)于70年代；是將組織的和個(gè)人的目NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效計(jì)劃:活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效期開始績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工績效時(shí)間：績效期結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)績效管理系統(tǒng)流程圖

組織目標(biāo)分解績效計(jì)劃:績效實(shí)施與管理：績效反饋面談：績效評(píng)估具體地說---績效考核系統(tǒng)的好處是什么？對(duì)個(gè)人？對(duì)經(jīng)理？？對(duì)公司？？？`具體地說---績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴無評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評(píng)定表格的書面說明未把評(píng)估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級(jí)間溝通不良評(píng)估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠而不是績效績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴績效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)績效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)讓我們?cè)俅_認(rèn)---一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！讓我們?cè)俅_認(rèn)---一個(gè)中心各投員工！員工！中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌80年代

90年代

2000年以后ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicator:KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡與國際接軌80年代ManagementByObjec如果你是資本家……市場(chǎng)價(jià)值投入資本市場(chǎng)價(jià)值投入資本$1355億$1879億$1345億$104億通用汽車可口可樂1996年數(shù)據(jù)經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——EVA如果你是資本家……市場(chǎng)價(jià)值投入資本市場(chǎng)價(jià)值投入資本$1355績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向常用考評(píng)方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度評(píng)價(jià)表法(RatingScaleMethod)3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)4,行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS）5,行為觀察量表（BOS）6,目標(biāo)管理及KPI7，360反饋常用考評(píng)方法介紹1，雇員比較(1.2平行比較法)(1.31，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedD3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)

美國學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)該考評(píng)一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)若及時(shí)反饋，可提高員工績效成本很低缺點(diǎn)積累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMeCCHC目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)目標(biāo)管理（MBO）---步驟目標(biāo)確定執(zhí)行計(jì)劃檢查調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)目標(biāo)管理（MBO）---步驟目標(biāo)確定目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？鞭打快牛—怎麼“坐”？鞭打快?！觞N“坐”？中層經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？中層經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？SMARTER目標(biāo)Specific MeasurableAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-basedExcitingRivalry特定的可衡量的可獲得的（雙方同意的）現(xiàn)實(shí)的（相關(guān)的）有時(shí)間限制的鼓舞人心的有競(jìng)爭力的SMARTER目標(biāo)Specific 特定的設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)

第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

第一步設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個(gè)愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己小測(cè)驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用4接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前手表的銷量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的2%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀10在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元小測(cè)驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小

建議的考評(píng)模式設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績效管理

建議的考評(píng)模式設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績效管平衡計(jì)分卡之演進(jìn)80年代

90年代

2000年以后ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicator:KPI主要績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡之演進(jìn)80年代ManagementByOb兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)

兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:兩熊賽蜜---考核結(jié)果黑熊：評(píng)估體系精確但與最終的績效并不直接相關(guān)黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴擅墼蕉囡w起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競(jìng)爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊:不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。

兩熊賽蜜---考核結(jié)果黑熊：考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通過對(duì)工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)？完整性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；關(guān)鍵性，找出最關(guān)鍵的指標(biāo)，便于集中資源；結(jié)果性，績效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正對(duì)戰(zhàn)略有價(jià)值；可衡量，指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI通?？己说姆矫?集團(tuán)公司對(duì)子公司為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系財(cái)務(wù)----財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶----戰(zhàn)略牽引指標(biāo)產(chǎn)品技術(shù)員工隊(duì)伍----領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)，或由直接上級(jí)打分。KPI通?？己说姆矫?集團(tuán)公司對(duì)子公司為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹 （Valuecreationtree）（又稱魚骨圖）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對(duì)單純的崗位可結(jié)合其他考核方法職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1.接線員需求信息準(zhǔn)確性2.送水員車輛效率、送水及時(shí)性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程職位

如何設(shè)計(jì)KPI考核表1、目標(biāo)設(shè)立部分如何設(shè)計(jì)KPI考核表1、目標(biāo)設(shè)立部分平衡計(jì)分卡（BSC）前瞻性的績效考核方法平衡計(jì)分卡（BSC）前瞻性的績效考核方法績效考核實(shí)務(wù)平衡計(jì)分卡的由來·1990年由“諾朗諾頓研究所”（NolanNortonInstitute）贊助：DavidNorton與RobertKaplan共同發(fā)展一個(gè)嶄新的績效衡量模式·1992年2月在“哈佛商業(yè)評(píng)論”（HBR）發(fā)表，初試啼聲；·1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo)；·2000年以后：經(jīng)美國500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績效考核方案。平衡計(jì)分卡的由來·1990年由“諾朗諾頓研究所”（Nolan以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非一種革命性的評(píng)估和管理體系

平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評(píng)估和管理體系

平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)谄胶庥浄挚ǖ闹笜?biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的