招商銀行平衡記分卡案例

招商銀行戰(zhàn)略發(fā)展部王曉天2007.3.31.北京.平衡計(jì)分卡與招商銀行的戰(zhàn)略管理實(shí)踐平衡計(jì)分卡與招商銀行的戰(zhàn)略管理實(shí)踐引言平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理一、招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的背景二、招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的歷程三、招行實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要做法四、實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決方案五、實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)

引言平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的指標(biāo)及其相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效衡量的一套系統(tǒng)化的工具。引言平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

一

要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使股東和客戶滿意，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)流程？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何面對(duì)客戶？企業(yè)遠(yuǎn)景&

戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)維度流程維度學(xué)習(xí)與成長維度客戶維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃引言平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理理論體系的核心可以概括為下面的等式：突破性業(yè)績＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略（戰(zhàn)略地圖）（平衡計(jì)分卡）（戰(zhàn)略中心型組織）描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略是戰(zhàn)略得以成功執(zhí)行的三個(gè)要素。其中，平衡計(jì)分卡主要用于衡量戰(zhàn)略，是描述價(jià)值是什么以及如何創(chuàng)造價(jià)值的連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán)引言平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡的精髓有三點(diǎn)：一是戰(zhàn)略性，平衡計(jì)分卡編制的起點(diǎn)是戰(zhàn)略，因此與戰(zhàn)略是緊密銜接的；二是平衡性，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)是平衡的，包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，內(nèi)部與外部的平衡，短期與長期的平衡，結(jié)果與動(dòng)因的平衡；三是協(xié)同性，平衡計(jì)分卡是個(gè)完整的體系，體系內(nèi)部不同的平衡計(jì)分卡之間是相互協(xié)調(diào)、相互支撐的。引言平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具引言平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理1、作為評(píng)價(jià)系統(tǒng)的平衡計(jì)分卡

VS

單純財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)基于歷史成本原則，財(cái)務(wù)報(bào)表只講述企業(yè)過去的故事。基于貨幣計(jì)量，財(cái)務(wù)報(bào)表只講述企業(yè)有形資產(chǎn)的故事。從四個(gè)維度關(guān)注財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、短期和長期、結(jié)果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。講述因果關(guān)系、推動(dòng)和支撐的故事。講述循環(huán)發(fā)展、螺旋上升的故事。引言平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理2、作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的平衡計(jì)分卡引言平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

3、作為溝通工具的平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度，將比較抽象、難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達(dá)出來。通過縱向、橫向溝通平衡計(jì)分卡的編制，使所有員工都能夠評(píng)論和理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有價(jià)值的反饋，也使員工明白團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向以及自己在這個(gè)過程中所做的貢獻(xiàn)，“由旁觀者變成了主人”，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

橫向、縱向的協(xié)調(diào)左右下上一、招招行實(shí)實(shí)施平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的背背景中國銀銀行業(yè)業(yè)改革革力度度空前前改革的的外部部動(dòng)力力來自自于中中國加加入世世貿(mào)組組織時(shí)時(shí)的承承諾。。到2006年年底，，中國國銀行行業(yè)將將向外外資全全面開開放，，中資資銀行行將迅迅速面面對(duì)強(qiáng)強(qiáng)大的的競爭爭對(duì)手手。中資銀銀行，，特別別是國國有銀銀行幾幾次注注資后后，改改革全全面提提速，，紛紛紛引進(jìn)進(jìn)資本本、人人才和和技術(shù)術(shù)，實(shí)實(shí)施海海外上上市計(jì)計(jì)劃，，改善善公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)，爭爭奪客客戶、、產(chǎn)品品、人人才、、品牌牌與管管理優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。銀行業(yè)業(yè)發(fā)展展呈現(xiàn)現(xiàn)新特特征，，從資資本性性、技技術(shù)性性兩大大脫媒媒，到到信息息化生生存、、資本本化運(yùn)運(yùn)作、、綜合合化經(jīng)經(jīng)營、、國際際化發(fā)發(fā)展四四大趨趨勢(shì)，，導(dǎo)致致業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)的變變化。。從銀監(jiān)監(jiān)會(huì)加加強(qiáng)對(duì)對(duì)商業(yè)業(yè)銀行行量化化考核核，到到宏觀觀調(diào)控控、利利率市市場化化和匯匯率改改革，，國內(nèi)內(nèi)銀行行正經(jīng)經(jīng)歷前前所未未有的的金融融政策策與市市場規(guī)規(guī)則的的變化化。一、招招商銀銀行實(shí)實(shí)施平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的背背景招商銀銀行戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型要要求迫迫切我行在在打造造“百百年招招銀””的道道路上上，需需要在在管理理上與與國際際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)接軌軌，在在經(jīng)營營上不不斷提提高效效益，，在日日益激激烈的的競爭爭中不不斷強(qiáng)強(qiáng)化核核心競競爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，，向零零售傾傾斜，，向中中間業(yè)業(yè)務(wù)傾傾斜、、向低低資本本消耗耗業(yè)務(wù)務(wù)傾斜斜。結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整，，包括括資產(chǎn)產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)、負(fù)負(fù)債結(jié)結(jié)構(gòu)、、業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)、收收入結(jié)結(jié)構(gòu)、、客戶戶結(jié)構(gòu)構(gòu)的一一系列列調(diào)整整。馬蔚華華行長長提出出顛覆覆性的的“十十變””。一、招招商銀銀行實(shí)實(shí)施平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的背背景為了進(jìn)進(jìn)一步步明確確全行行的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)與與措施施，更更好地地向全全體經(jīng)經(jīng)營管管理單單位傳傳導(dǎo)總總行的的戰(zhàn)略略意圖圖，我行一一直在在尋找找一套套既能能反映映經(jīng)營營管理理團(tuán)隊(duì)隊(duì)短期期經(jīng)營營業(yè)績績，又又能反映其其長期期發(fā)展展趨勢(shì)勢(shì)，引導(dǎo)其其自覺覺跟隨隨戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)、追追求卓卓越績績效的的考核核與管管理辦辦法。。當(dāng)了解到到了平平衡計(jì)計(jì)分卡卡這一一既可可以用用于戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理，，又能能夠用用于績績效管管理的的工具具，我們即嘗試試在戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系中中引入入平衡衡計(jì)分分卡，，并逐逐步將將績效效管理理向縱縱深推推進(jìn)。三、招招行實(shí)實(shí)施平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的歷歷程回顧2003年年我行行開始始研究究團(tuán)隊(duì)隊(duì)績效效管理理思路路，通通過充充分的的調(diào)研研和分分析，，決定定采用用平衡衡計(jì)分分卡這這一戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理與與績效效考核核工具具。2004年年度初初，制制定《《2004年度度績效效管理理方案案》，，第一一次在在文件件中提提出建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略績績效管管理體體系，，使用用平衡衡計(jì)分分卡。。并開開始組組織總總行部部門制制定平衡計(jì)計(jì)分卡卡，建立立以總總行行行長為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的績績效管管理委委員會(huì)會(huì)、執(zhí)執(zhí)行小小組和和績效效管理理聯(lián)絡(luò)絡(luò)員體體系。。2004年年5月月，招招商銀銀行自自行設(shè)設(shè)計(jì)開開發(fā)的的績效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)在一一事通通推出出，總總行部部門的的平衡衡計(jì)分分卡實(shí)實(shí)現(xiàn)上上網(wǎng)查查詢，，年度度指標(biāo)標(biāo)完成成情況況也隨隨后錄錄入供供查詢?cè)?。三、招招商銀銀行實(shí)實(shí)施平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的歷歷程回顧2005年年5月月，《《招商商銀行行分支支機(jī)構(gòu)構(gòu)績效效考核核辦法法》出出臺(tái)，，明確確了分分行平平衡計(jì)計(jì)分卡卡制定定與考考核辦辦法。。2006年年初，，總行行對(duì)部部門和和分行行按照照新老老考核核辦法法4：：6權(quán)權(quán)重綜綜合匯匯總評(píng)評(píng)價(jià)，，評(píng)出出團(tuán)隊(duì)隊(duì)先進(jìn)進(jìn)，并并成為為分行行一把把手獎(jiǎng)獎(jiǎng)金計(jì)計(jì)算的的依據(jù)據(jù)。2006年年5月月，出出臺(tái)《《招商商銀行行分支支機(jī)構(gòu)構(gòu)績效效考核核辦法法（第第二版版）》》，結(jié)結(jié)合全全行戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)管管理、、資本本管理理、全全面預(yù)預(yù)算管管理的的改革革，對(duì)對(duì)平衡衡計(jì)分分卡制制定與與考核核方法法進(jìn)行行再修修定。。三、招招商銀銀行實(shí)實(shí)施平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的歷歷程2006年年6月月，成成立戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部，負(fù)負(fù)責(zé)平平衡計(jì)計(jì)分卡卡管理理，強(qiáng)強(qiáng)化平平衡計(jì)計(jì)分卡卡戰(zhàn)略略管理理功能能。2006年年10月開開始制制定《《招商商銀行行中期期發(fā)展展戰(zhàn)略略規(guī)劃劃（2007-2010年））》，，目前前正在在進(jìn)一一步完完善過過程中中。2007年年3月月全面面修訂訂《招招商銀銀行總總行部部門績績效管管理辦辦法》》和《《招商商銀行行境內(nèi)內(nèi)分行行績效效管理理辦法法》，，進(jìn)一一步完完善以以平衡衡計(jì)分分卡為為核心心的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系。。四、招招行行實(shí)施施平衡衡計(jì)分分卡的的主要要做法法定位：基于于戰(zhàn)略略的績績效管管理，，強(qiáng)調(diào)調(diào)組織織績效效管理理與個(gè)個(gè)人績績效管管理的的有機(jī)機(jī)統(tǒng)一一。目的：提升升全行行戰(zhàn)略略執(zhí)行行力和和組織織整體體績效效。希望：對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理、、績效效管理理的理理論融融會(huì)貫貫通，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略、績績效、、平衡衡計(jì)分分卡三三者之之間的的鏈接接，打打造具具有招招商銀銀行自自身特特色的的戰(zhàn)略略管理理和績績效管管理體體系。。工作重重點(diǎn)：推廣廣新理理念，，運(yùn)用用新工工具，，探索索新方方法，，搭建建新的的政策策框架架四、招招行行實(shí)施施平衡衡計(jì)分分卡的的主要要做法法以平衡衡計(jì)分分卡為為核心心的戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行體體系四、招招行行實(shí)施施平衡衡計(jì)分分卡的的主要要做法法一、對(duì)對(duì)分行行的績績效管管理二、對(duì)對(duì)總行行部室室的績績效管管理四、招招行行實(shí)施施平衡衡計(jì)分分卡的的主要要做法法一、對(duì)對(duì)分行行的績績效管管理平衡計(jì)計(jì)分卡卡和橫橫向比比較主主導(dǎo)，，以體現(xiàn)現(xiàn)總行行工作作導(dǎo)向向，評(píng)價(jià)分分行經(jīng)經(jīng)營管管理水平為為目的的，分行評(píng)評(píng)優(yōu)依依據(jù)與分行行班子子評(píng)價(jià)價(jià)激勵(lì)勵(lì)掛鉤鉤財(cái)務(wù)和和效益益主導(dǎo)導(dǎo)以內(nèi)部部分配配為目目的與效益益工資資掛鉤鉤。資金計(jì)計(jì)劃指指標(biāo)主主導(dǎo)，，以推動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展為目目的，，與指標(biāo)標(biāo)監(jiān)管管、業(yè)務(wù)授授權(quán)、、費(fèi)用開開支等其他他激勵(lì)勵(lì)手段段掛鉤鉤。效益益考考核核綜合合考考核核業(yè)務(wù)務(wù)考考核核四、、招招行行實(shí)實(shí)施施平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的主主要要做做法法對(duì)分分行行的的綜綜合合考考核核，，主主要要采采取取平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡和和系系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)內(nèi)橫橫向向比比較較相相結(jié)結(jié)合合的的方方式式。。隨著著平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡運(yùn)運(yùn)用用的的不不斷斷完完善善，，我我行行逐逐步步加加大大平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡考考核核力力度度，，平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡評(píng)評(píng)分分和和橫橫向向比比較較評(píng)評(píng)分分在在分分行行績績效效考考核核中中所所占占的的比比重重由由2005年年的的4：：6提提高高到到了了2006年年的的5：：5，，2007年年這這一一比比重重進(jìn)進(jìn)一一步步提提高高到到6：：4。。四、、招招行行實(shí)實(shí)施施平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的主主要要做做法法橫向向比比較較（（老老辦辦法法））VS平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡以貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)論論分分配配，，事后后的的、、系系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)內(nèi)的的比比較較評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，，直接接導(dǎo)導(dǎo)向向是是讓讓分分行行通通過過努努力力提高高系系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)內(nèi)的的規(guī)規(guī)模模、、利利潤潤貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)度度。。事后后評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)重重““評(píng)評(píng)””，，輕輕““管管””，，主動(dòng)動(dòng)調(diào)調(diào)控控的的前前瞻瞻性性不不夠夠。。以戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為中中心心強(qiáng)調(diào)調(diào)事事前前規(guī)規(guī)劃劃，，要求求在在總總行行目目標(biāo)標(biāo)指指引引下下發(fā)發(fā)展展；；目標(biāo)標(biāo)““一一行行一一定定””，，尊重重分分行行的的差差異異性性，，要求求立立足足當(dāng)當(dāng)?shù)氐厥惺袌鰣龇€(wěn)穩(wěn)健健經(jīng)經(jīng)營營。。不僅僅““評(píng)評(píng)””，，更更注注重重““管管””，，能使使總總行行把把握握分分行行的的發(fā)展展節(jié)節(jié)奏奏和和方方向向。。四、、招招行行實(shí)實(shí)施施平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的主主要要做做法法2005年年考考核核實(shí)實(shí)踐踐：初次次引引進(jìn)進(jìn)平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡，，傳傳導(dǎo)導(dǎo)了了一一種種關(guān)關(guān)注注平平衡衡、、關(guān)關(guān)注注長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展的的經(jīng)經(jīng)營營理理念念和和思思考考方方法法，，用用經(jīng)經(jīng)營營結(jié)結(jié)果果和和績績效效目目標(biāo)標(biāo)比比，，有有助助于于分分行行根根據(jù)據(jù)自自身身特特點(diǎn)點(diǎn)把把握握經(jīng)經(jīng)營營方方向向和和節(jié)節(jié)奏奏。。老辦辦法法采采取取的的分分行行間間橫橫向向比比較較，，能能看看到到各各行行對(duì)對(duì)全全行行整整體體發(fā)發(fā)展展的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)度度，，實(shí)實(shí)際際是是把把分分行行放放到到了了全全系系統(tǒng)統(tǒng)大大環(huán)環(huán)境境來來比比貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)、、比比發(fā)發(fā)展展、、比比管管理理。。平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡評(píng)評(píng)分分和和橫橫向向比比較較評(píng)評(píng)分分在在分分行行績績效效考考核核中中所所占占的的比比重重為為4：：6。。另外外在在分分行行考考核核分分析析中中，，我我們們還還將將分分行行主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)與與同同城城股股份份制制銀銀行行進(jìn)進(jìn)行行比比較較，，希希望望能能看看到到分分行行在在當(dāng)當(dāng)?shù)氐厥惺袌鰣龅牡母偢偁帬幜α?。。四、、招招行行?shí)實(shí)施施平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的主主要要做做法法以上上幾幾種種方方式式結(jié)結(jié)合合，，實(shí)實(shí)際際是是以以分分行行為為一一點(diǎn)點(diǎn)，，來進(jìn)進(jìn)行行全全方方位位的的對(duì)對(duì)比比評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，，是是希希望望從從多多角角度度看看一個(gè)個(gè)立立體體的的分分行行，，而而不不是是分分行行的的某某一一個(gè)個(gè)平平面面。。四、、招招行行實(shí)實(shí)施施平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的主主要要做做法法2006年年分分行行考考核核改改進(jìn)進(jìn)：：與全全行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)管管理理、、全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理結(jié)結(jié)合合，，體體現(xiàn)現(xiàn)價(jià)價(jià)值值導(dǎo)導(dǎo)向向。。老行行仍仍采采用用平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡和和橫橫向向比比較較兩兩種種方方法法，，但但權(quán)權(quán)重重改改為為5：：5，，體體現(xiàn)現(xiàn)逐逐步步向向平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡傾傾斜斜，，新新建建行行只只用用平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡，，不不參參加加橫橫向向比比較較。?？己撕酥钢笜?biāo)標(biāo)在在邏邏輯輯上上統(tǒng)統(tǒng)一一為為一一套套，，但但具具體體應(yīng)應(yīng)用用上上又又不不完完全全一一樣樣，，平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡側(cè)側(cè)重重看看過過程程和和驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)指指標(biāo)標(biāo)，，橫橫向向比比較較側(cè)側(cè)重重看看結(jié)結(jié)果果指指標(biāo)標(biāo)強(qiáng)化化管管理理，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)與與日日常常工工作作結(jié)結(jié)合合。。四、、招招行行實(shí)實(shí)施施平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的主主要要做做法法2006年年度度分分行行平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡指指標(biāo)標(biāo)體體系系2006年年分分行行橫橫向向比比較較指指標(biāo)標(biāo)體體系系四、、招招行行實(shí)實(shí)施施平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的主主要要做做法法二、、對(duì)對(duì)總總行行部部室室的的績績效效管管理理2005年年：：老老辦辦法法（（360度度評(píng)評(píng)分分））60％％：：新新辦辦法法（（平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡））40％％2006年年：：將將老老辦辦法法中中的的360度度評(píng)評(píng)分分中中的的部部室室相相互互評(píng)評(píng)議議以以及及分分行行對(duì)對(duì)總總行行部部門門的的評(píng)評(píng)議議整整合合到到了了平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的內(nèi)內(nèi)部部客客戶戶滿滿意意度度指指標(biāo)標(biāo)中中，，年年終終考考核核時(shí)時(shí)只只保保留留了了總總行行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)對(duì)該該部部門門的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行力力評(píng)評(píng)分分。。對(duì)對(duì)總總行行部部門門主主要要采采用用平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡進(jìn)進(jìn)行行考考核核(權(quán)權(quán)重重為為70％％)，，再再結(jié)結(jié)合合總總行行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)對(duì)該該部部門門的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行力力評(píng)評(píng)分分（（權(quán)權(quán)重重為為30％％）），，進(jìn)進(jìn)行行綜綜合合考考評(píng)評(píng)。。四、招行行實(shí)施平衡衡計(jì)分卡的的主要做法法部門分前、、中、后臺(tái)臺(tái)，基于職職責(zé)，圍繞繞全行的戰(zhàn)戰(zhàn)略和部門門的中心工工作確定各各部門的平平衡計(jì)分卡卡。編制流程從從下至上，，再從上至至下，反復(fù)復(fù)溝通?！艨傂薪y(tǒng)一確確定部門平平衡計(jì)分卡卡制定的原原則、辦法法和一般要要求◆部門內(nèi)部討討論提出自自己的平衡衡計(jì)分卡、、行動(dòng)計(jì)劃劃◆總行成立評(píng)評(píng)審專家小小組，梳理理職責(zé)，討討論確定部部門平衡計(jì)計(jì)分卡◆部門根據(jù)確確定的平衡衡計(jì)分卡，，行動(dòng)計(jì)劃劃，分解到到室、到人人◆各室擬定主主要工作計(jì)計(jì)劃，員工工擬定年度度績效目標(biāo)標(biāo)◆印發(fā)《員工工績效手冊(cè)冊(cè)》，記錄錄員工主要要工作◆半年、一年年進(jìn)行員工工績效考評(píng)評(píng)、激勵(lì)掛掛鉤、反饋饋四、招行行實(shí)施平衡衡計(jì)分卡的的實(shí)踐總行部室的的主要績效效管理工具具績效管理系系統(tǒng)，基于一事通通辦公平臺(tái)臺(tái)，對(duì)總行行部門、員員工的績效效目標(biāo)、工工作計(jì)劃、、績效完成成情況進(jìn)行行記錄，具具備檔案管管理功能，，不具備流流程處理、、統(tǒng)計(jì)等功功能?？冃Ч芾沓３Ｓ霉ぷ鞅肀聿块T平衡計(jì)計(jì)分卡、工工作計(jì)劃室工作計(jì)劃劃、績效目目標(biāo)個(gè)人績效目目標(biāo)個(gè)人工作月月志每周工作例例報(bào)半年績效考考核表年度績效考考核表四、招行行實(shí)施平衡衡計(jì)分卡的的實(shí)踐案例人力資源部部平衡計(jì)分分卡（后臺(tái)臺(tái)）公司銀行部部平衡計(jì)分分卡（前臺(tái)臺(tái)）計(jì)劃財(cái)務(wù)部部平衡計(jì)分分卡（中臺(tái)臺(tái)）五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案實(shí)施過程中中遇到的主主要問題：：（一）對(duì)平平衡計(jì)分卡卡的認(rèn)識(shí)不不到位（二）平衡衡計(jì)分卡的的針對(duì)性和和可比性不不強(qiáng)（三）平衡衡計(jì)分卡體體系不夠完完整（四）平衡衡計(jì)分卡的的嚴(yán)肅性和和約束力不不強(qiáng)（五）目標(biāo)標(biāo)、指標(biāo)的的設(shè)計(jì)不夠夠科學(xué)（六）部分分指標(biāo)的量量化和評(píng)價(jià)價(jià)困難（七）缺乏乏有效的信信息技術(shù)系系統(tǒng)支撐五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案（一）對(duì)平平衡計(jì)分卡卡的認(rèn)識(shí)不不到位實(shí)施的初期期，招行的的平衡計(jì)分分卡只是當(dāng)當(dāng)作績效考考核工具使使用，并沒沒有真正上上升到戰(zhàn)略略管理層面面。表現(xiàn)在在：目標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)沒有充分分突出戰(zhàn)略略重點(diǎn)；目標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)沒有清晰晰地闡明招招行的戰(zhàn)略略。五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案解決方案：：將平衡計(jì)分分卡與我行行的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略緊密銜銜接，運(yùn)用用平衡計(jì)分分卡分解和和落實(shí)戰(zhàn)略略，基于總總體戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略實(shí)施施計(jì)劃編制制平衡計(jì)分分卡；平衡計(jì)分卡卡的使用要要由“重評(píng)評(píng)輕管”向向“以評(píng)促促管”和““評(píng)管并重重”的方向向轉(zhuǎn)變；成立戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部，專專門負(fù)責(zé)全全行的戰(zhàn)略略管理和團(tuán)團(tuán)隊(duì)績效考考核五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案（二）平衡衡計(jì)分卡的的針對(duì)性和和可比性不不強(qiáng)分行經(jīng)營管管理狀況差差異較大；；總行部門門性質(zhì)差異異較大初期的平衡衡計(jì)分卡沒沒有很好體體現(xiàn)這種差差異性五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案解決方案：：將分行根據(jù)據(jù)所處區(qū)域域和成長階階段兩個(gè)維維度分為五五類，根據(jù)據(jù)每一類分分行的特點(diǎn)點(diǎn)確定相應(yīng)應(yīng)的戰(zhàn)略重重點(diǎn)、考核核重點(diǎn)和引引導(dǎo)方向。。在相同的的目標(biāo)和指指標(biāo)體系下下，對(duì)不同同類別分行行的平衡計(jì)計(jì)分卡和橫橫向指標(biāo)體體系設(shè)置不不同的權(quán)重重，同一類類別分行設(shè)設(shè)置不同的的目標(biāo)值。?？傂胁块T根根據(jù)職能定定位和戰(zhàn)略略任務(wù)不同同分為前、、中、后臺(tái)臺(tái)三類。明明確不同類類別的考核核重點(diǎn)，平平衡計(jì)分卡卡的維度、、指標(biāo)、權(quán)權(quán)重設(shè)置根根據(jù)部門分分類統(tǒng)一確確定，并可可結(jié)合部門門特點(diǎn)進(jìn)行行一定的彈彈性調(diào)整。。五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案（三）平衡衡計(jì)分卡體體系不夠完完整實(shí)施初期，，全行的平平衡計(jì)分卡卡體系并不不是一個(gè)上上下貫通的的有機(jī)整體體，而是支支離破碎、、各自為戰(zhàn)戰(zhàn)。五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案解決方案：：在繼續(xù)完善善總體考核核的基礎(chǔ)上上，強(qiáng)化條條線管理和和考核，建建立總體考考核和條線線考核并行行的考核機(jī)機(jī)制。積極推薦總總行部門和和分行內(nèi)設(shè)設(shè)機(jī)構(gòu)實(shí)施施平衡計(jì)分分卡管理，，逐步建立立完整的平平衡計(jì)分卡卡體系。五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案（四）平衡衡計(jì)分卡的的嚴(yán)肅性和和約束力不不強(qiáng)實(shí)施初期總總行部門和和分行對(duì)于于平衡計(jì)分分卡重視不不夠雙向溝通的的過程中被被考核單位位故意壓低低計(jì)劃或評(píng)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡卡實(shí)施的過過程中強(qiáng)調(diào)調(diào)客觀原因因要求調(diào)整整指標(biāo)及計(jì)計(jì)劃以一些超額額完成指標(biāo)標(biāo)彌補(bǔ)其他他指標(biāo)的不不足五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案解決方案：：明確團(tuán)隊(duì)績績效考核結(jié)結(jié)果的應(yīng)用用規(guī)則。成立績效考考核專家小小組，在在雙向溝通通基礎(chǔ)上，，采用“自自上而下、、專家審核核”的方式式建立平衡衡計(jì)分卡目目標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)體系，并并對(duì)指標(biāo)制制定明確的的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)強(qiáng)化平衡計(jì)計(jì)分卡指標(biāo)標(biāo)的嚴(yán)肅性性。強(qiáng)化平衡計(jì)計(jì)分卡指標(biāo)標(biāo)的約束力力。五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案（五）目標(biāo)標(biāo)、指標(biāo)的的設(shè)計(jì)不夠夠科學(xué)目標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)不能充分分體現(xiàn)戰(zhàn)略略、不能充充分體現(xiàn)部部門、分行行的工作重重點(diǎn)。目標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)之間缺乏乏相互驅(qū)動(dòng)動(dòng)的因果關(guān)關(guān)系，一定程度度上存在關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)的堆砌砌現(xiàn)象。五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案解決方案：：以戰(zhàn)略為中中心，在對(duì)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行層層層分解的基基礎(chǔ)上制定定各層次的的平衡計(jì)分分卡，將戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)逐逐級(jí)分解為為具有因果果關(guān)系的績績效評(píng)價(jià)指指標(biāo)檢驗(yàn)的方法法：能否將各維維度聯(lián)系起起來說明一一個(gè)前后一一致的故事事。在平衡計(jì)分分卡的制定定過程中堅(jiān)堅(jiān)持：溝通通，溝通，，再溝通。。與員工溝溝通，與部部門負(fù)責(zé)人人溝通，與與業(yè)務(wù)管理理部門溝通通，與行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)溝通，，還有專家家小組成員員之間的溝溝通。五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案（六）部分分指標(biāo)的量量化和評(píng)價(jià)價(jià)困難部分指標(biāo)（（尤其是定定性指標(biāo)））量化程度度不高，衡衡量和評(píng)判判成為難題題。五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案解決方案：：在選擇指標(biāo)標(biāo)的時(shí)候堅(jiān)堅(jiān)持可量化化、可獲取?。ㄓ修k法法獲得且成成本較低））原則，而而且要事先先約定評(píng)分分辦法。定性指標(biāo)根根據(jù)具體情情況，約定定時(shí)間、質(zhì)質(zhì)量等評(píng)分分標(biāo)桿（可可以是多角角度的），，并確定各各自的權(quán)重重，按任務(wù)務(wù)實(shí)際完成成的時(shí)間、、質(zhì)量等定定性約定評(píng)評(píng)分，加權(quán)權(quán)得出該指指標(biāo)的分值值。五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案（七）缺乏乏有效的信信息技術(shù)系系統(tǒng)支撐定量和定性性指標(biāo)繁多多，需要采采集大量數(shù)數(shù)據(jù)信息由于缺乏系系統(tǒng)支持，，主要只能能依靠手工工勞動(dòng)，不不僅工作量量大，而且且有些數(shù)據(jù)據(jù)來源和考考核依據(jù)不不太可靠，，容易產(chǎn)生生差錯(cuò)，也也難以進(jìn)行行事中監(jiān)控控和分析，，只能做到到年終一次次性考核，，平衡計(jì)分分卡矯正管管理的作用用因此而大大受限制。。由于系統(tǒng)不不支持，一一些與戰(zhàn)略略鏈接的指指標(biāo)，如高高端零售客客戶價(jià)值貢貢獻(xiàn)、中小小企業(yè)價(jià)值值貢獻(xiàn)、客客戶獲利率率等選取比比較困難，，也影響了了平衡計(jì)分分卡戰(zhàn)略管管理職能的的有效發(fā)揮揮。五、實(shí)施中中遇到的主主要問題和和解決方案案解決方案：：與信息技術(shù)術(shù)部合作以以及利用現(xiàn)現(xiàn)有數(shù)據(jù)系系統(tǒng)，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)計(jì)分卡相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)的自自動(dòng)收集、、計(jì)算和匯匯總，以減減少手工勞勞動(dòng)，提高高數(shù)據(jù)處理理分析的及及時(shí)性、準(zhǔn)準(zhǔn)確性。在“一事通通”系統(tǒng)上上每季度公公布一次考考評(píng)結(jié)果，，加強(qiáng)事中中的監(jiān)控和和分析。目前正在逐逐步探索開開發(fā)基于現(xiàn)現(xiàn)代信息技技術(shù)手段的的、功能強(qiáng)強(qiáng)大的平衡衡計(jì)分卡管管理系統(tǒng)，，以及時(shí)監(jiān)監(jiān)測(cè)關(guān)鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略績效指指標(biāo)的完成成情況，并并對(duì)各項(xiàng)指指標(biāo)進(jìn)行在在線匯總、、多維分析析和預(yù)警，，以便相應(yīng)應(yīng)的條線、、部門、分分行和個(gè)人人及時(shí)跟進(jìn)進(jìn)并采取糾糾正偏差的的措施。六、實(shí)施平平衡計(jì)分卡卡的經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)●量身定做●全員參與●反復(fù)溝通●及時(shí)修正●考慮差異●重視過程六、實(shí)施平平衡計(jì)分卡卡的經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)（一）量身身定做必須針對(duì)自自身的情況況量體裁衣衣，BSC只能借鑒鑒，不可能能照搬。六、實(shí)施平平衡計(jì)分卡卡的經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)（二）全員員參與平衡計(jì)分卡卡關(guān)系到企企業(yè)的方方方面面，涉涉及到企業(yè)業(yè)的各個(gè)子子系統(tǒng)和分分支系統(tǒng)，，不但涉及及到企業(yè)未未來發(fā)展和和整體利益益，而且也也涉及到每每一個(gè)崗位位、每一個(gè)個(gè)部門，乃乃至每一個(gè)個(gè)員工的工工作和切身身利益。六、實(shí)施平平衡計(jì)分卡卡的經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)（三）反復(fù)復(fù)溝通不管是設(shè)計(jì)計(jì)還是運(yùn)用用實(shí)施平衡衡計(jì)分卡，，均需要組組織上下的的反復(fù)溝通通與磨合，，只有這樣樣才能減少少組織中的的摩擦和能能耗，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最佳的協(xié)協(xié)調(diào)與平衡衡。六、實(shí)施平平衡計(jì)分卡卡的經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)（四）及時(shí)時(shí)修正平衡計(jì)分卡卡形成后并并非一成不不變的，在在實(shí)施的過過程中，可可能會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)一些不合合理、不完完善的地方方，需要及及時(shí)進(jìn)行修修正和調(diào)整整。六、實(shí)施平平衡計(jì)分卡卡的經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)（五）考慮慮差異考慮不同被被考評(píng)單位位的差異性性，逐步加加強(qiáng)績效管管理的針對(duì)對(duì)性和可比比性，“分分類考核，，分類指導(dǎo)導(dǎo)”，既有有橫向可比比性，又體體現(xiàn)差異性性。六、實(shí)施平平衡計(jì)分卡卡的經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)（六）重視視過程平衡計(jì)分卡卡實(shí)施過程程的價(jià)值更更勝于其結(jié)結(jié)果。這個(gè)個(gè)過程是我我們每個(gè)參參與者學(xué)習(xí)習(xí)和提升的的寶貴機(jī)會(huì)會(huì)，它勝過過任何正式式的培訓(xùn)。。六、實(shí)施平平衡計(jì)分卡卡的經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)運(yùn)用平衡計(jì)計(jì)分卡深化績效管管理提升戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行力謝謝大家！！9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。04:17:3304:17:3304:1712/24/20224:17:33AM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2204:17:3304:17Dec-2224-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。04:17:3304:17:3304:17Saturday,December24,202213、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問問年。。12月-2212月-2204:17:3304:17:33December24,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。24十二月月20224:17:33上午04:17:3312月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月224:17上上午12月-2204:17December24,202216、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2022/12/244:17:3304:17:3324December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向向前前。。。。4:17:33上上午午4:17上上午午04:17:3312月月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功??！。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力