現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績管理基本手冊

業(yè)績管理概述與基本框架工作手冊A業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理

資料來源:某某分析典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進(jìn)行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準(zhǔn)備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃資料來源：某某分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解指標(biāo)第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解業(yè)績指標(biāo)2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來源：某某分析建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作詳細(xì)說明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定工作目標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級下達(dá)到每一個崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價值驅(qū)動因素說明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)——指標(biāo)的類型設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面可衡量量性重大影影響可操作作性平衡性性性質(zhì)是否可可以得得到這這個數(shù)數(shù)據(jù)，，并可可以量量化地地或客客觀地地表達(dá)達(dá)？指標(biāo)是是否具具有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可可衡量量？定義和和計算算方法法是否否明確確、統(tǒng)統(tǒng)一？？量化的的易于衡衡量明確定定義并并易理理解對價值值的驅(qū)驅(qū)動力力相關(guān)性性有重點(diǎn)點(diǎn)的且且經(jīng)優(yōu)優(yōu)先排排序可控制制可計算算公正、、公平平整體性性平衡取取舍支持各各個職職能說明問題關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)是是否經(jīng)經(jīng)過平平衡，，避免免了過過多地地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)業(yè)績的的單個個方面面？關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)是是否會會誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理理人員員追求求短期期成果果，而而非對對成長長的投投資？？關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)是是否體體現(xiàn)了了平衡衡取舍舍(如如市場場份額額與利利潤)？關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)是是否與與各個個職能能和業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的目標(biāo)標(biāo)一致致？指標(biāo)測測量的的是短短期價價值創(chuàng)創(chuàng)造還還是長長期價價值創(chuàng)創(chuàng)造并并與經(jīng)經(jīng)濟(jì)價價值的的創(chuàng)造造相連連？關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)是是否反反映了了業(yè)務(wù)務(wù)的最最重要要的價價值驅(qū)驅(qū)動因因素？？關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)是是否鼓鼓勵了了所期期望的的行為為？所負(fù)責(zé)責(zé)的具具體單單位或或個人人的努努力是是否會會影響響關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)是是否反反映了了職位位的主主要責(zé)責(zé)任或或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程程的業(yè)業(yè)績？？業(yè)績是是否可可以輕輕易地地造假假或歪歪曲？？好的KPI應(yīng)有以以下幾幾個特特點(diǎn)特殊的的一類類KPI———工作目目標(biāo)設(shè)設(shè)定（（GS）（定定性指指標(biāo)））更完完整地地考核核崗位位的全全面工工作關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)針對目目標(biāo)崗崗位的的工作作職責(zé)責(zé)與工工作性性質(zhì)設(shè)設(shè)定由對公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)分分解得得出，，基于于關(guān)鍵鍵價值值驅(qū)動動因素素反映關(guān)關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)營活活動的的效果果，而而非全全部操操作過過程由主管管經(jīng)理理設(shè)定定，并并經(jīng)員員工認(rèn)認(rèn)同共同點(diǎn)點(diǎn)工作目目標(biāo)設(shè)設(shè)定衡量定定量結(jié)結(jié)果結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向由客觀觀計算算公式式得出出側(cè)重考考察當(dāng)當(dāng)期業(yè)業(yè)績側(cè)重考考察對對經(jīng)營營成果果有直接接控制制力的的工作作不同點(diǎn)點(diǎn)衡量定定性的的效果果行為導(dǎo)導(dǎo)向由主管管經(jīng)理理評分分得出出可以考考察長長期性性工作作可以考考察對對經(jīng)營營成果果無直接接控制制力的的工作作KPI與GS相互結(jié)結(jié)合，，實現(xiàn)現(xiàn)對業(yè)業(yè)績的的全面面、客客觀、、準(zhǔn)確確衡量量直接經(jīng)經(jīng)營管管理及及業(yè)務(wù)務(wù)人員員以KPI為主應(yīng)用支持職職能性性人員員以GS為主好的工工作目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)有以以下幾幾個特特點(diǎn),并并最適適用于于支持持性部部門衡量在在該崗崗位成成功所所需的的技能能,品品質(zhì)質(zhì),和和價價值觀觀好的工工作目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)…工作目目標(biāo)更更適用用于不易定定量衡衡量業(yè)業(yè)績的的崗位位(人人力,行行政后后勤)需要很很高的的獨(dú)特特技能能,更更應(yīng)應(yīng)衡量量專業(yè)業(yè)知識識,而而不不是通通用技技術(shù)或或管理理能力力(審審計,研研究,法法律)新業(yè)務(wù)務(wù)（如如風(fēng)險險投資資）最適用用的地地方高低資料來來源：：某某某分析析工作目目標(biāo)不不太適適用于于有定量量業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)的崗崗位（（資產(chǎn)產(chǎn)管理理項目目經(jīng)理理）對業(yè)績績有更更高的的責(zé)任任的高高層管管理人人員（（業(yè)務(wù)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理））個人業(yè)業(yè)績更更重要要的崗崗位（（銷售售）12衡量難難定量量的業(yè)業(yè)績組組成3與關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)最少少重復(fù)復(fù)定義義評評價價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減減少少評評估估中中的的主主觀觀因因素素4工作作目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定由由上上級級主主管管在在期期末末評評分分得得出出雇員員姓姓名名:XXX職位位:財務(wù)務(wù)部部總總經(jīng)經(jīng)理理總得得分分：：2/2.5業(yè)務(wù)務(wù)單單元元:YYY主管管經(jīng)經(jīng)理理:ZZZ總權(quán)權(quán)重重：：50%個人人工工作作目目標(biāo)標(biāo)與與目目的的每名名員員工工設(shè)設(shè)定定3~5個個工工作作目目標(biāo)標(biāo)或或目目的的。。工工作作目目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)反反映映當(dāng)當(dāng)年年公公司司對對該該雇雇員員完完成成工工作作的的期期望望。。員員工工和和經(jīng)經(jīng)理理對對評評估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及及時時間間需需達(dá)達(dá)成成一一致致意意見見。。年初初設(shè)設(shè)定定年年度度總總結(jié)結(jié)工作作目目標(biāo)標(biāo)與與目目的的設(shè)設(shè)定定評估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及及時時間間權(quán)重重實際際業(yè)業(yè)績績級別別1.按按時時提提交交財財務(wù)務(wù)分分析析報報告告在在季季度度結(jié)結(jié)束束10天天內(nèi)內(nèi)提提交交財財務(wù)務(wù)報報告告，，15%財財務(wù)務(wù)報報表表及及分分析析報報告告均均準(zhǔn)準(zhǔn)時時提提交交無無延延誤誤415天天內(nèi)內(nèi)提提交交規(guī)規(guī)定定的的分分析析報報告告2.財財務(wù)務(wù)信信息息準(zhǔn)準(zhǔn)確確完完整整財財務(wù)務(wù)報報告告包包含含了了全全部部重重要要信信息息，，10%財財務(wù)務(wù)報報告告信信息息基基本本完完整整準(zhǔn)準(zhǔn)確確，，3且統(tǒng)統(tǒng)計計計計量量規(guī)規(guī)范范準(zhǔn)準(zhǔn)確確，，查查詢詢時時能能提提查查詢詢中中有有板板有有數(shù)數(shù)次次統(tǒng)統(tǒng)計計口口徑徑不不一一致致供完完整整數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)及及解解釋釋需需要要進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整3.成成功功協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)預(yù)預(yù)算算談?wù)勁信谐坛绦蛐驗闉槟昴甓榷阮A(yù)預(yù)算算談?wù)勁信刑崽峁┕┩晖暾判畔⑾?、、及?0%對對預(yù)預(yù)算算提提供供了了非非常常有有效效的的支支持持，，工工作作5時協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)及及充充分分支支持持，，按按時時完完成成預(yù)預(yù)算算過過程程日日程程安安排排合合理理，，資資源源調(diào)調(diào)動動充充分分，，為為管管理層層提提供供的的決決策策支支持持獲獲得得高高度度好好評評4.客客觀觀評評價價固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)按按時時出出具具規(guī)規(guī)范范的的資資產(chǎn)產(chǎn)評評估估報報告告5%能能按按時時出出具具符符合合專專業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)范范的的資資產(chǎn)產(chǎn)評評估估2報告告，，但但對對殘殘值值的的估估算算欠欠缺缺周周密密考考慮慮5.高高效效管管理理流流動動資資金金合合理理安安排排流流動動資資金金滿滿足足生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營需需要要，，10%流流動動資資金金的的調(diào)調(diào)配配合合理理，，未未出出現(xiàn)現(xiàn)資資金金短短缺缺5未發(fā)發(fā)生生影影響響生生產(chǎn)產(chǎn)事事件件剩剩余余流流動動資資金金能能及及時時用用于于賺賺取取采采購購折折扣扣級別別劃劃分分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過過期期望望：：結(jié)果果遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過過大大部部分分設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)的的期期望望；；并并能能對對公公司司的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)承承擔(dān)擔(dān)更更多多的的責(zé)責(zé)任任。。對對應(yīng)應(yīng)(3)達(dá)達(dá)到到以以及及超超過過期期望望：：結(jié)果果達(dá)達(dá)到到大大部部分分的的目目標(biāo)標(biāo)。。結(jié)結(jié)果果在在某某些些區(qū)區(qū)域域超超過過期期望望，，并并有有助助于于公公司司的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)。。(1)未未達(dá)達(dá)到到期期望望：：結(jié)果果未未達(dá)達(dá)到到部部分分或或大大部部分分目目標(biāo)標(biāo)，，工工作作低低于于可可接接受受的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，并并對對公公司司的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)有有負(fù)負(fù)面面的的影影響響。。2D.設(shè)立立業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)———指標(biāo)標(biāo)的的選選擇擇選擇擇關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)有有三三個個階階段段第一一階階段段：：明確確BSC和價價值值樹樹第二二步步：：找出出具具有有重重大大影影響響的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)第三三步步：：給各各崗崗位位確確定定關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)價值值體體系系有重重大大影影響響的的指指標(biāo)標(biāo)項項目目崗位位關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)對公公司司效效益益和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理重重點(diǎn)點(diǎn)影影響響大大的的指指標(biāo)標(biāo)相對對可可控控的的指指標(biāo)標(biāo)有很很大大的的改改善善潛潛力力波動動性性較較大大與最最佳佳做做法法之之間間的的差差距距較較大大部門門1總總經(jīng)經(jīng)理理部門門2總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)單單元元1經(jīng)經(jīng)理理總經(jīng)經(jīng)理理...業(yè)務(wù)務(wù)單單元元2經(jīng)經(jīng)理理第一一階階段段：：明明確確BSC和價價值值樹樹公司司愿景景和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略客戶戶維維度度內(nèi)部部流流程程維度度財務(wù)務(wù)維維度度學(xué)習(xí)習(xí)與與發(fā)發(fā)展展維度度第一一階階段段：：明明確確BSC和價價值值樹樹事業(yè)業(yè)本本部部投投資資資本本回回報報率率各事事業(yè)業(yè)部部息稅稅前前利利潤潤各事事業(yè)業(yè)部部平平均均占用用營營運(yùn)運(yùn)資資本本筆記記本本事事業(yè)業(yè)部部息稅稅前前利利潤潤其它它事事業(yè)業(yè)部部息稅稅前前利利潤潤筆記記本本事事業(yè)業(yè)部部流動動資資金金其它它事事業(yè)業(yè)部部流動動資資金金事業(yè)業(yè)本本部部固定定資資產(chǎn)產(chǎn)平均均應(yīng)應(yīng)付付帳帳款款平均均存存貨貨平均均應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款費(fèi)用用毛利利率率銷售售收收入入銷量量價格格市場場費(fèi)費(fèi)用用銷售售管管理理費(fèi)費(fèi)用用倉儲儲運(yùn)運(yùn)輸輸費(fèi)費(fèi)其它它擴(kuò)大大品品牌牌知知名名度度發(fā)展展行行業(yè)業(yè)客客戶戶維護(hù)護(hù)渠渠道道關(guān)關(guān)系系和和數(shù)數(shù)量量廠商商銷銷售售政政策策引引導(dǎo)導(dǎo)，，優(yōu)優(yōu)化化產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合廠商商關(guān)關(guān)系系產(chǎn)品品品品牌牌知知名名度度行業(yè)業(yè)客客戶戶數(shù)數(shù)量量，，行行業(yè)業(yè)客客戶戶收收入入增增長長渠道道數(shù)數(shù)量量，，渠渠道道收收入入增增長長產(chǎn)品品目目標(biāo)標(biāo)銷銷量量完完成成率率回傭傭后后毛毛利利市場場大客客戶戶渠道道產(chǎn)品品產(chǎn)品品高效效策策劃劃市市場場費(fèi)費(fèi)用用的的使使用用市場場費(fèi)費(fèi)用用占占銷銷售售收收入入比比例例市場場高效效使使用用銷銷售售管管理理費(fèi)費(fèi)用用銷售售管管理理費(fèi)費(fèi)用用占占收收入入比比例例渠道道優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度減少少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)儲儲次次數(shù)數(shù)單臺臺產(chǎn)產(chǎn)的的平平均均直直接接營營運(yùn)運(yùn)費(fèi)費(fèi)轉(zhuǎn)儲儲次次數(shù)數(shù)運(yùn)作作運(yùn)作作加快快應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及時時報報告告應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款信信息息應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率營運(yùn)運(yùn)信信息息準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時時性性渠道道/大大客客戶戶運(yùn)作作加快快存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，優(yōu)優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度準(zhǔn)確確預(yù)預(yù)測測產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售情情況況及時時銷銷售售庫庫存存產(chǎn)產(chǎn)品品存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績績驅(qū)動舉舉措對應(yīng)KPI適用崗位位XX+–+++++–+第二階段段：利用用敏感性性分析確確定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)各指標(biāo)增增加10%帶來來貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營營資產(chǎn)的的變化大客戶流流失率管線利用用率個人用戶戶網(wǎng)絡(luò)成成本用戶號線線放裝數(shù)數(shù)應(yīng)收賬款款周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶收收入和個個人用戶戶網(wǎng)絡(luò)成成本能引引起公司司效益的的較大比比例的變變化,而而傳統(tǒng)的用用戶號線線放裝指指標(biāo)對公公司效益益的影響響不是很很大+10%示意權(quán)重設(shè)定定原則：：考察指指標(biāo)的重重要性、、影響力力、可測測性等因因素KPI––分銷事業(yè)業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理神州投資資資本回回報率事業(yè)本部部投資資資本回報報率自由現(xiàn)金金流稅前利潤潤成熟產(chǎn)品品利潤率率新產(chǎn)品收收入比例例流動資金金周轉(zhuǎn)率率人均利潤人均薪酬收入入增長渠道貼牌戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.可測性權(quán)重比例高低以分銷業(yè)務(wù)為為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配權(quán)重設(shè)定的一一些經(jīng)驗關(guān)鍵（高層））崗位關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的權(quán)權(quán)重指導(dǎo)原則則財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運(yùn)運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門門職能部門*（（人力資源/綜合部）總經(jīng)理的財財務(wù)指標(biāo)權(quán)重重占最大，前前端與后端業(yè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)標(biāo)相應(yīng)增加。。職能部門一一般情況下財財務(wù)指標(biāo)比重重偏小示例第三階段：將將指標(biāo)層層分分解第一層關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)原則公司每一層面面均有一套自自己的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)被考考核將下層的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)匯匯總即為上一一層領(lǐng)導(dǎo)層的的關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)，所以上上一層領(lǐng)導(dǎo)可可以完全通過過對下一層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的管控來實實現(xiàn)管理通過透明的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)管控，容易易發(fā)現(xiàn)問題根根源所在大客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)準(zhǔn)利潤）公司收入增長長公司營銷服務(wù)中心心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門１其它部門２大客戶部貢獻(xiàn)獻(xiàn)大客戶收入增增長公司的貢獻(xiàn)（（準(zhǔn)利潤）公司的投資資資本回報率第二層關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)第三層關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)中小企業(yè)部……全員業(yè)績考核核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)據(jù)以上工作成成果，進(jìn)一步步自上向下逐逐層分解建立立分解細(xì)化分解細(xì)化高層管理中層基層注重綜合性財務(wù)指標(biāo)和關(guān)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素素提出反饋意見進(jìn)行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負(fù)責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺總經(jīng)理平臺具體工作負(fù)責(zé)人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營運(yùn)并并重考核相對單一一的營運(yùn)工作內(nèi)容容分解和權(quán)重確確定的原則通過訪談確認(rèn)認(rèn)公司各崗位位人員的工作作職責(zé)和重點(diǎn)點(diǎn)訪談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點(diǎn)收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標(biāo)，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當(dāng)天訪談結(jié)果訪談典型問題題舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點(diǎn)崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？根據(jù)崗位職責(zé)責(zé)和工作重點(diǎn)點(diǎn)對KPI進(jìn)行篩選事業(yè)本部總經(jīng)經(jīng)理√√√√√√√√√財務(wù)類投資資本回報報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類銷售額新產(chǎn)品銷售比比例網(wǎng)上收入比例例新渠道收入比比例市場份額廠商銷售計劃劃完成率渠道數(shù)量毛利率銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率流動資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤潤率…組織類人均薪酬收入入人均利潤人均管理費(fèi)用用…工作目標(biāo)設(shè)定定渠道貼牌職責(zé)負(fù)責(zé)本部的盈盈利和運(yùn)營效效率，培養(yǎng)本本部核心競爭爭力2001年工工作重點(diǎn)通過加強(qiáng)市場場規(guī)劃，并拓拓展價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)，擴(kuò)大自自制產(chǎn)品、獨(dú)獨(dú)家代理產(chǎn)品品的業(yè)務(wù)規(guī)模模通過逐步增加加產(chǎn)品線，豐豐富的品牌，，擴(kuò)大多家分分銷業(yè)務(wù)的規(guī)規(guī)模樹立渠道品牌牌，實現(xiàn)渠道道復(fù)合化、多多樣化，鞏固固銷售基礎(chǔ)，，強(qiáng)化競爭優(yōu)優(yōu)勢鞏固與重要廠廠商的合作關(guān)關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部部培育大客戶戶通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查查以分銷業(yè)務(wù)為為例職能部門業(yè)績績指標(biāo)的設(shè)計計以工作目標(biāo)標(biāo)（GS）的完成情況況為基礎(chǔ)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)設(shè)計中主要考考慮職能部門門的主要工作作以及完成工工作時間、質(zhì)質(zhì)量和成本三三方面的影響響因素：時間：職能部部門完成主要要工作是否及及時？質(zhì)量：職能部部門各主要工工作的質(zhì)量如如何？成本：職能部部門完成主要要工作時的費(fèi)費(fèi)用支出是否否合理？由于工作性質(zhì)質(zhì)職能部門的的業(yè)績指標(biāo)有有較多定性指指標(biāo)，但也結(jié)結(jié)合一些定量量指標(biāo)的考量量，尤其是部部門預(yù)算/費(fèi)費(fèi)用的控制對職能部門的的考核輸入有有部分來自于于各業(yè)務(wù)部門門及其他職能能部門，以保保證其服務(wù)能能夠最大限度度地滿足其他他部門的需求求，保證公司司整體運(yùn)作的的最佳效應(yīng)對職能部門的的指標(biāo)設(shè)定可可以通過定性性評分表的形形式加以量化化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的的考核遠(yuǎn)超期望超過期望達(dá)到期望低于期望舉例–公司財財務(wù)部1.主導(dǎo)業(yè)業(yè)績考核流程程的建立與推推廣提前、高質(zhì)量量地全面推廣廣，運(yùn)作非常常順利完全按時地進(jìn)進(jìn)行全面推廣廣，沒有嚴(yán)重重問題基本按計劃進(jìn)進(jìn)行全面推廣廣，但有較少少的問題無法按計劃全全面推廣流程程，有較多問問題無法解決決2.預(yù)算計計劃/程序效效用與效率完全及時地完完成高質(zhì)量的的年度預(yù)算計計劃，精確度度極高及時完成預(yù)算算計劃，精確確度較高基本及時完成成年度預(yù)算計計劃，但與實實際有一定差差距無法及時完成成年度預(yù)算計計劃，計劃的的質(zhì)量較差，，與實際差距距較大3.財務(wù)報報表的準(zhǔn)確性性及及時性一直提前提交交報表，非常常精確按時提交數(shù)據(jù)據(jù)無差錯按時提交，偶偶爾個別數(shù)據(jù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時時提交，數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)量差舉例——綜合管理部主主任業(yè)績管理理合同·2E——根據(jù)資質(zhì)模型型為各個崗位位設(shè)置資質(zhì)發(fā)發(fā)展指標(biāo)第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷資料來源：某某某分析挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)負(fù)3B.評估差距和可可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并并簽署業(yè)績合合同3D.對工作計劃取取得共識公司總經(jīng)理在在設(shè)置合理的的目標(biāo)時應(yīng)綜綜合考慮三方方面因素歷史增長情況況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包包含在經(jīng)營計計劃中)市場需求增長長情況競爭對手的表表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化化自身能力評估估等公司的需求集團(tuán)公司/省省公司的要求求公司增長的需需求公司業(yè)務(wù)組合合優(yōu)化的需求求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)合理的、富有有挑戰(zhàn)性的目目標(biāo)僅僅“比去年年好”是不夠夠的，應(yīng)該綜綜合考慮公司司的需求以及及以事實為依依據(jù)的戰(zhàn)略性性評估有效的目標(biāo)既既不能過于理理想，使絕大大部分人都無無法達(dá)到，從從而抑制積極極性；也不能能過于保守，，使大家均不不費(fèi)努力就可可以完成，從從而無法發(fā)揮揮公司最佳業(yè)業(yè)績，原則上上是只有20%以下的員員工可以達(dá)到到100分預(yù)期業(yè)績與目目標(biāo)對比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分分布100分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績指指標(biāo)設(shè)定后的的關(guān)鍵在于將將目標(biāo)層層分分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)責(zé)人一般管理人員員示意性公司整體期望望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2=xx.............業(yè)績目標(biāo)的確確定是一個互互動過程雙方簽署業(yè)績績合同的利益益是一致的發(fā)約人希望明明確受約人的的職責(zé)受約人希望其其業(yè)績和薪酬酬有明確的考考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一一般是需要一一定努力才能能達(dá)到的“拔拔高指標(biāo)”* 通常與年年度經(jīng)營計劃劃同時進(jìn)行通過對關(guān)鍵假假設(shè)的討論，，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：營銷銷服務(wù)中心總總經(jīng)理受約人：大客戶部經(jīng)理理提出業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績績指標(biāo)的預(yù)測測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例理想情況下，，公司目標(biāo)設(shè)設(shè)定的流程是是一個反復(fù)過過程目標(biāo)將總經(jīng)理的期期望下達(dá)到各各層面各層面通過分分析，發(fā)現(xiàn)與與目標(biāo)存在的的差距，確定定目標(biāo)的可行行性通過層層談判判，確定可以以完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)標(biāo)的行動計劃劃我們應(yīng)該完成成的目標(biāo)是什什么？我們是否可以以完成期望？？我們可以就怎怎樣的目標(biāo)達(dá)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡磕繕?biāo)該怎么做做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副總總經(jīng)理傳達(dá)公司對目目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計劃可行性分析與與目標(biāo)達(dá)成分分析業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)責(zé)人10月中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)責(zé)人四周四周三周三周起始點(diǎn)溝通會達(dá)成共識會關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績績指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定后的的關(guān)鍵在于于將目標(biāo)層層層分解公司總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門副副總業(yè)務(wù)分部負(fù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)負(fù)責(zé)人示意性公司整體期期望關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2=xx.............通過公司上上下坦誠的的談判，最最終確定各各層面的目目標(biāo)會議輸入會議目的：：參與者：時間：具體內(nèi)容：：公司整體的的目標(biāo)期望望在關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)上建建立的各層層面初步確確定的目標(biāo)標(biāo)各部門的經(jīng)經(jīng)營計劃初初稿各部門主要要業(yè)務(wù)的歷歷史表現(xiàn)確定總公司司、各分部部的目標(biāo)設(shè)設(shè)定公司總經(jīng)理理、計劃財財務(wù)部總監(jiān)監(jiān)、人力資資源部總監(jiān)監(jiān)、各業(yè)務(wù)務(wù)部門負(fù)責(zé)責(zé)人12月，歷歷時約6個個小時每個部門匯匯報建議的的目標(biāo)，并并強(qiáng)調(diào)與總總經(jīng)理原先先設(shè)定的期期望的不同同，著重分分析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)詢詢各匯報者者，對建議議的目標(biāo)以以及要求的的資源(資資本與人力力)進(jìn)行挑挑戰(zhàn)其他與會者者提出質(zhì)詢詢各部門負(fù)責(zé)責(zé)人基于可可行性分析析，逐一回回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)進(jìn)行有關(guān)服服務(wù)水平協(xié)協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)調(diào)整目標(biāo)設(shè)設(shè)定以及資資源分配如有問題，，提出并同同意具體解解決方案最終確定各各層面的目目標(biāo)會議輸出確認(rèn)整體及及公司的目目標(biāo)，簽訂訂業(yè)績合同同開始準(zhǔn)備修修改并最終終確定為完完成目標(biāo)的的行動計劃劃設(shè)定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)目目標(biāo)值中有有幾個子流流程業(yè)績合同+可行性分析析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景景目標(biāo)分解到每每個個人進(jìn)行管理““延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)行可可行性分分析衡量市場機(jī)機(jī)會,獲獲取市場基基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討討論，達(dá)成成對目標(biāo)的的一致意見見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為業(yè)績合合同簽定業(yè)績合合同制定恰當(dāng)?shù)牡男袆佑媱潉澮詫崿F(xiàn)目目標(biāo)3D.一致同意行行動計劃行動計劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值值并取得共共識SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實施計劃活動同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下下的方法建建立“延伸伸”目標(biāo)利用從下往往上,以以事實為根根據(jù)定立目目標(biāo)簽定業(yè)績合合同,以以保證負(fù)責(zé)責(zé)建立適當(dāng)?shù)牡男袆佑媱潉澮员ＷC達(dá)達(dá)到目標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion設(shè)定業(yè)績目目標(biāo)是一個個從上到下下，再從下下到上的流流程，大約約需要幾個個星期目標(biāo)基于公司總總部總經(jīng)理理的期望訂訂立初始目目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的差差距，確定定目標(biāo)的可可行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目目標(biāo)的行動動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管管傳達(dá)公司對對目標(biāo)的期期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性分析析與目標(biāo)達(dá)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會達(dá)成共識會會我們應(yīng)該完完成的目標(biāo)標(biāo)是什么？？我們是否可可以完成期期望？我們可以就就怎樣的目目標(biāo)達(dá)成共共識？我們?yōu)橥瓿沙赡繕?biāo)該怎怎么做？示意性3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)應(yīng)分解為各各業(yè)務(wù)部和和個人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)逐級落實實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個人銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：某某某分析溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論論會上,總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各業(yè)務(wù)務(wù)部主管傳傳達(dá)展望目目標(biāo),并并細(xì)分到各各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX3B.業(yè)務(wù)部主管管要基于綜合分析進(jìn)進(jìn)行可行性性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分分析分析和基于事實實的目標(biāo)設(shè)設(shè)立市場分析對競爭對手手的分析比較分析貸款規(guī)模回報營業(yè)利潤成本利潤率率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的的增長需求討價還價的的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)在分析差距距和可行性性之后，業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實實依據(jù)實事事求是地制制定可行的的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距參照競爭對對手比較分分析是有效效的目標(biāo)設(shè)設(shè)置工具財務(wù)* 1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和大陸陸***估估計(1998年利利潤約為300萬美美元，1999年約約為2000萬美元元)資料來源: 年報;ThomsonFinancial;資料檢索；；訪談營運(yùn)戰(zhàn)略股東回報率率盈利增長成本收入比比率市場份額大陸的股票票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性性交易的收收入比例關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利利中金示意性3C.主要決策者者應(yīng)該在目目標(biāo)制定會會議上討論論并最終完完成目標(biāo)的的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會完成任務(wù)的?！皽贤Ｊ娇偨?jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管管應(yīng)建立行行動計劃以以實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性在業(yè)績目標(biāo)標(biāo)制定會后后，應(yīng)該簽簽署業(yè)績合合同*業(yè)績合同(2001年)––總裁裁示意性*業(yè)績合同同簽定后,簽定雙雙方應(yīng)明確確責(zé)任和義義務(wù).雙雙方都應(yīng)明明確如果簽簽約人達(dá)到到目標(biāo),所所應(yīng)得到到的回報,并堅持持不變.受約人姓名名：部門：職位：合同有效期期：受約人簽名名：日期：發(fā)約人１姓姓名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類類型關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)實際完成考核分?jǐn)?shù)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資資本回報報率總公司銷售售收入總公司利潤潤總公司自由由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確確性和遠(yuǎn)見見性市場份額品牌價值組織體系及及各項管理理和業(yè)務(wù)流流程的建立立與完善總公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊隊的的建建設(shè)設(shè)與與培培養(yǎng)養(yǎng)2010101515101055％萬元元萬元元萬元元％％－總裁裁－－業(yè)績績合合同同是是公公司司對對各各級級實實施施管管控控的的有有力力工工具具業(yè)績績合合同同的的定定義義業(yè)務(wù)務(wù)部部門門同同董董事事會會/總總經(jīng)經(jīng)理理之之間間的的一一個個內(nèi)內(nèi)部部合合同同確定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)以以及及主主要要成成果果范范圍圍根據(jù)據(jù)公公司司整整體體規(guī)規(guī)劃劃與與其其個個人人/部部門門過過去去的的業(yè)業(yè)績績情情況況確確定定每每個個關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的目目標(biāo)標(biāo)通過過合合同同形形式式，，責(zé)責(zé)成成業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門對對確確定定的的指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)全全權(quán)權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)業(yè)績績合合同同的的價價值值在全全公公司司創(chuàng)創(chuàng)造造業(yè)業(yè)績績至至上上的的企企業(yè)業(yè)文文化化高層層管管理理集集中中精精力力解解決決戰(zhàn)戰(zhàn)略略議議題題和和業(yè)業(yè)績績管管理理，，而而不不是是制制定定經(jīng)經(jīng)營營決決策策保證證在在全全公公司司制制定定明明確確的的目目標(biāo)標(biāo)根據(jù)據(jù)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定可可行行的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)主要要業(yè)業(yè)績績考考核核方方面面權(quán)重重單位位實際際完完成成值值目標(biāo)標(biāo)完完成成值值關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)(KPI)財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)服務(wù)務(wù)/經(jīng)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)人員員管管理理指指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部部管管理理%元%%元%分鐘鐘%元評分分%%次數(shù)數(shù)次數(shù)數(shù)凈營營運(yùn)運(yùn)資資產(chǎn)產(chǎn)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率收入入收入入增增長長率率*分公公司司貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)/集集團(tuán)團(tuán)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)*現(xiàn)金金流流呼叫叫接接通通率率*總話話務(wù)務(wù)量量增增長長*網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資資源源利利用用率率ARPU客戶戶滿滿意意度度勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率*關(guān)鍵鍵人人員員流流失失率率安全全生生產(chǎn)產(chǎn)重大大投投訴訴受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門：：本地地網(wǎng)網(wǎng)發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名名：：____________受約約人人簽名名：：____________發(fā)約約人人1____________發(fā)約約人人2總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)業(yè)績績合合同同得分分*為為監(jiān)監(jiān)控控指指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)標(biāo)類類型型單位位權(quán)重重實際際完完成成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分分扣分分初步步舉舉例例受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門：：營銷銷公公司司發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名名：：____________受約約人人簽名名：：____________發(fā)約約人人1____________發(fā)約約人人2營銷銷公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)業(yè)績績合合同同主要要業(yè)業(yè)績績考考核核方方面面權(quán)重重單位位實際際完完成成值值業(yè)績績分分值值目標(biāo)標(biāo)完完成成值值關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)(KPI)財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)服務(wù)務(wù)/經(jīng)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)人員員管管理理指指標(biāo)標(biāo)凈營營運(yùn)運(yùn)資資產(chǎn)產(chǎn)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率收入入收入入增增長長率率*預(yù)算算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成成本本貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率營銷銷成成本本應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)大客客戶戶收收入入/總總收收入入大客客戶戶ARPU*客戶戶滿滿意意度度市場場占占有有率率**總話話務(wù)務(wù)量量增增長長*關(guān)鍵鍵人人員員流流失失率率%元%%元次%元評分分%分鐘鐘%*為為監(jiān)監(jiān)控控指指標(biāo)標(biāo)**如如有有數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)則則可可給給予予一一定定的的權(quán)權(quán)重重10%25%15%10%10%10%10%10%初步步舉舉例例受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：集團(tuán)團(tuán)客客戶戶部部經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門：：集團(tuán)團(tuán)客客戶戶部部發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名名：：____________受約約人人簽名名：：____________發(fā)約約人人1____________發(fā)約人2集團(tuán)客戶經(jīng)理理業(yè)績合同主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)初步舉例財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理大客戶部收入入大客戶部貢獻(xiàn)獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本貢獻(xiàn)率大客戶營銷成成本大客戶部經(jīng)營營貢獻(xiàn)/分公公司總貢獻(xiàn)*大客戶市場占占有率**大客戶流失率率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準(zhǔn)確率新產(chǎn)品銷售增增長客戶滿意度安全生產(chǎn)、重重大投訴等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)；**如有有數(shù)據(jù)則可給給予小的權(quán)重重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分受約人姓名：：__________________職位：集團(tuán)客戶部客客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績績合同主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)初步舉例財務(wù)指指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)人員管管理指指標(biāo)內(nèi)部管管理所管大大客戶戶收入入所管大大客戶戶收入入增長長率*個人營營銷成成本所管大大客戶戶ARPU所管大大客戶戶流失失率所管新新產(chǎn)品品銷售售增長長對所管管大客客戶需需求預(yù)預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確率率客戶滿滿意度度元%元元%元%評分*為監(jiān)監(jiān)控指指標(biāo)；；**如有有數(shù)據(jù)據(jù)則可可給予予小的的權(quán)重重30%10%20%10%10%10%10%主要業(yè)業(yè)績考考核方方面權(quán)重單位實際完完成值值目標(biāo)完完成值值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財務(wù)指指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)人員管管理指指標(biāo)內(nèi)部管管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率收入實際網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本/預(yù)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本市場響響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資資源利利用率率一級干干線全全阻率率網(wǎng)絡(luò)接接通率率營銷服服務(wù)中中心滿滿意度度關(guān)鍵人人員流流失率率重大障障礙（（扣分分）安全生生產(chǎn)(扣分分）受約人人姓名名：__________________職位：：總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門：：網(wǎng)絡(luò)公公司發(fā)約人人1姓姓名：：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日簽署日日期：：_______________簽名：：____________受約人人簽名：：____________發(fā)約人人1____________發(fā)約人人2網(wǎng)絡(luò)公公司總總經(jīng)理理業(yè)績績合同同得分指標(biāo)類類型單位權(quán)重實際完完成值值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉舉例在確定定考核核指標(biāo)標(biāo)體系系的同同時，，整理理業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)辭典典業(yè)績指指標(biāo)編編號業(yè)績指指標(biāo)名名稱定義/計算算公式式指標(biāo)口口徑考核對對象考核期期考核數(shù)數(shù)據(jù)來來源/收集集人投資資資本回回報率率息稅前前利潤潤/(平均均流動動資金金+平平均固固定資資產(chǎn))事業(yè)本本部級級，平平均值值取期期初期期末算算術(shù)平平均各事業(yè)業(yè)本部部總經(jīng)經(jīng)理季度財務(wù)部部出具具各事事業(yè)本本部季季度財財務(wù)報報表1-1市場份份額銷售收收入/市場場總規(guī)規(guī)模按產(chǎn)品品，取取折扣扣后收收入，，按權(quán)權(quán)簀發(fā)發(fā)生生制XX產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理月經(jīng)營管管理部部提供供IDC市場數(shù)數(shù)據(jù)，，財務(wù)務(wù)部確確認(rèn)收收入數(shù)數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)現(xiàn)金流流息稅前前利潤潤+折折舊-流動動資金金增加加額-資本本支出出事業(yè)本本部級級各事業(yè)業(yè)本部部總經(jīng)經(jīng)理月財務(wù)部部出具具各事事業(yè)本本部月月度財財務(wù)報報表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。業(yè)績指指標(biāo)辭辭典的的作用用各級各各部門門對指指標(biāo)的的認(rèn)識識統(tǒng)一一，語語言一一致預(yù)決算算數(shù)據(jù)據(jù)來源源簡單單、一一致，，橫向向縱向向可比比提供指指標(biāo)增增減調(diào)調(diào)整的的統(tǒng)一一模塊塊對MIS的支持持需求求一目目了然然便于實實時業(yè)業(yè)績監(jiān)監(jiān)控系系統(tǒng)的的設(shè)計計和建建立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)第四步步:進(jìn)進(jìn)行行業(yè)績績審核核工作輸出2.建建立業(yè)業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)業(yè)績目目標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績評評估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診斷斷業(yè)績報報告工作計計劃4A.準(zhǔn)備業(yè)業(yè)績報報告4B.每季度度審核核業(yè)績績，討論差差距解解決辦辦法4C.制定修修改工工作計計劃資料來來源：：某某某分析析進(jìn)行業(yè)業(yè)績審審議的的子步步驟4A.業(yè)績報報告業(yè)績審審議會會議4B.進(jìn)行業(yè)業(yè)績審審議4C.同意新的行行動計計劃業(yè)績報報告業(yè)績審審議行動計計劃建立監(jiān)監(jiān)視系系統(tǒng)收集與與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)業(yè)績報報告針對業(yè)業(yè)績差差的領(lǐng)領(lǐng)域分分析其其根本本原因因制定初步解決方方案質(zhì)詢部部門經(jīng)經(jīng)理完完成不不好的的業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)針對業(yè)業(yè)績差差的領(lǐng)領(lǐng)域確確定差差距及及根本本原因因通過討討論，，制定定最終終的解解決方方案制定解解決的的行動動計劃劃同意行行動計計劃并并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時生成報報表,指指出問題以以幫助業(yè)績績監(jiān)視保證足夠的的管理人員員注意力以以解決問題題在全年都能能迅速采取取行動改正正問題214A.不同業(yè)績監(jiān)監(jiān)督報告可可分別起到到不同的作作用職責(zé)財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部時間安排每月月初每季度（即即一月、四四月、七月月、十月等等，開會前前一周時間間）半年（即七七月，至少少在開會前前3天）目的供總經(jīng)理和和業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，說明公公司總體業(yè)業(yè)績可用作持續(xù)續(xù)的業(yè)績監(jiān)監(jiān)督供董事會、、總經(jīng)理和和業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱，，以審核公公司和業(yè)務(wù)務(wù)單元進(jìn)度度可用作每季季度審核和和規(guī)劃供總經(jīng)理和和業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱，，以審核個個人業(yè)績合合同完成情情況可用作個人人業(yè)績考評評和薪酬發(fā)發(fā)放依據(jù)報告每月公司業(yè)業(yè)績報告每季公司和和業(yè)務(wù)單元元報告?zhèn)€人半年業(yè)業(yè)績總結(jié)34B.公司應(yīng)每季季度進(jìn)行各各業(yè)務(wù)部業(yè)業(yè)績審核會會，以揭示示經(jīng)營中潛潛在的問題題，找出解解決問題的的方法會議目的：：對前一季度度公司及各各業(yè)務(wù)部的的經(jīng)營及財財務(wù)計劃目目標(biāo)完成情情況進(jìn)行考考核，及時時發(fā)現(xiàn)和解解決問題，，確保計劃劃的實現(xiàn)，，或必要時時修訂計劃劃，以適應(yīng)應(yīng)外部市場場的變化以事實為基基礎(chǔ)進(jìn)行審審核而不是是對個人的的指責(zé)參加人員：：總經(jīng)理，財財務(wù)總監(jiān)和和各個業(yè)務(wù)務(wù)部主管;其他財財務(wù),會會計,及及人事部相相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：：四、七、、十月下旬旬，十二~十四小時時年度考核：：一月，兩兩天會議議程：：議題財務(wù)總監(jiān)介介紹上季度度公司總體體目標(biāo)完成成情況及主主要差距，，以及主要要差距的來來源每個業(yè)務(wù)部部逐一匯報報上季度的的業(yè)績目標(biāo)標(biāo)完成情況況，可能舉舉措與下一