設(shè)施規(guī)劃期末論文

林勇木業(yè)公司案例分析問題重述1．你如何看待林勇木業(yè)公司的設(shè)施布局問題？2．如何利用5S管理理論規(guī)范生產(chǎn)現(xiàn)場布局？3．不考慮產(chǎn)品加工流程中的拖延、搬運和等待時間，找出整個生產(chǎn)線中的瓶頸工序，對于解除瓶頸工序你有何建議？4．唐經(jīng)理對待生產(chǎn)線中出現(xiàn)的問題，他的主要做法有哪些？你如何看待這些做法？一．設(shè)施布局問題1.1設(shè)施布局分析1）生產(chǎn)工序分析表：2）細(xì)木工板的生產(chǎn)程序圖依據(jù)生產(chǎn)工序分析表，繪制出生產(chǎn)細(xì)木工板的流程圖，如下：單面涂膠D單面涂膠D手工拼板E切毛邊G檢驗涂膠、貼面皮H冷壓I熱壓J鋸邊K砂光L檢驗預(yù)壓F儲存原材料風(fēng)干處理蒸汽烘干板芯加工C芯條加工B人工拼接E3）細(xì)木工板生產(chǎn)移動線路圖依據(jù)細(xì)木工板的生產(chǎn)流程圖，繪制出生產(chǎn)線路圖，直觀地反應(yīng)該公司生產(chǎn)布局問題，圖形如下：1.2設(shè)施布局問題分析1）設(shè)施布局存在的問題綜合上述三個圖表，可以看出林勇木業(yè)有限公司設(shè)施布局存在的主要問題有：廠房車間布置不當(dāng)，導(dǎo)致移動路線較遠(yuǎn)、搬運距離過長，造成時間和經(jīng)濟(jì)的浪費。從圖2看出，第二車間內(nèi)：當(dāng)板坯經(jīng)過熱壓處理之后，需要運往車間K進(jìn)行鋸邊操作，運輸距離過長，造成經(jīng)濟(jì)上的浪費。通過表1的生產(chǎn)工序分析表格，可以看出生產(chǎn)細(xì)木工板的總運輸距離高達(dá)112米。從生產(chǎn)工序分析表中可見，搬運所用時間為19.8分鐘，占整個生產(chǎn)工序時間的7.2%。移動路線重復(fù)和交叉點較多，導(dǎo)致移動不順暢或出現(xiàn)堵塞，造成板坯的加工等待時間過長。依據(jù)細(xì)木工板生產(chǎn)移動線路圖，我們可以看出第二車間內(nèi)的移動線路交叉較多，板坯在經(jīng)過單面涂膠之后，進(jìn)入人工拼接區(qū)進(jìn)行拼接后再運往人工取毛邊的G車間進(jìn)行切除毛邊處理，之后再返回預(yù)壓區(qū)，移動線路來回交叉，導(dǎo)致運輸過程不順暢。依據(jù)生產(chǎn)工序分析表，我們可以看出細(xì)木工板在各道工序等待加工或搬運的總時間為17.4分鐘，占整個工序時間的17.4%。車間內(nèi)未加工原材料、半成品、成品堆放混亂。板芯和長芯條加工車間隨處堆放著未加工的的原材料以及已經(jīng)加工好但是未運出的芯條。廠區(qū)的車間屋檐下甚至辦公區(qū)的走廊都擺放著待風(fēng)干的原材料，既混亂又影響工廠的外觀，且造成工作上的不便。1.3基于SLP設(shè)施布局的改進(jìn)改進(jìn)的方案基于林勇木業(yè)公司在生產(chǎn)布局方面存在的問題，依據(jù)工序流程的前后順序決定相互關(guān)系，本著減少搬運距離的原則，本文作出了如下修改：LFG供能車間LFG供能車間BCEHEKD半成品堆放區(qū)成品堆放區(qū)E說明：圖形中另外兩個手工拼版的工序略去了改進(jìn)后的評價減少了移動路線的交叉，有效地解決了搬運過程中導(dǎo)致的阻塞以及安全的問題；減少了車間生產(chǎn)工序之間的移動距離，減少搬運成本，節(jié)約時間，提高了生產(chǎn)效率；（3）三個手工拼版區(qū)距離雙面涂膠H區(qū)距離都比較近，減少員工人工搬運距離，有效的避免了員工抱怨、不端正的工作態(tài)度的產(chǎn)生，提高了員工工作的積極性，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。二．利用5S管理規(guī)范現(xiàn)場布局問題2.1現(xiàn)場問題描述林勇木業(yè)公司存在的不良現(xiàn)象以及帶來的損害公司存在的不良現(xiàn)象車間、廠區(qū)甚至辦公區(qū)的原材料、成品和半成品堆放混亂，沒有按照定置管理進(jìn)行擺放，標(biāo)志不清，造成企業(yè)現(xiàn)場混亂；工人為了追趕數(shù)量，在沒有質(zhì)監(jiān)人員監(jiān)督的情況下，表現(xiàn)相對懶散；由于工作上的作業(yè)效率以及需要搬運距離的不一致，導(dǎo)致員工之間相互抱怨，產(chǎn)生矛盾；（4）設(shè)備利用率較低，很多時候冷、熱壓機處于閑置狀態(tài)。不良現(xiàn)象帶來的危害原材料、成品和辦成品的隨意堆放，容易混雜，不方便管理，尋找時間浪費嚴(yán)重，增加搬運時間，無效作業(yè)時間增多；車間設(shè)施與生產(chǎn)能力不匹配，車間面積較小，產(chǎn)品沒有及時運往下一道工序進(jìn)行生產(chǎn)，而是直接堆放在車間、辦公區(qū)等，既占用空間不方便管理又影響外觀；員工懶散，工作態(tài)度不端正，一味地追求數(shù)量而忽略質(zhì)量的要求，導(dǎo)致生產(chǎn)的細(xì)木工板質(zhì)量達(dá)不到要求，長期下去，會給公司造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失員工之間產(chǎn)生矛盾，不能營造良好的工作氛圍，不能友好地合作，不利于公司的發(fā)展通道不暢，由于生產(chǎn)任務(wù)量大，生產(chǎn)車間之間出入成品、半成品量比較大，加工完的成品不能及時清理現(xiàn)場，由于車間生產(chǎn)面積不足，導(dǎo)致很多成品擁擠安全通道，造成安全隱患，同時給生產(chǎn)作業(yè)帶來困難，造成成品流轉(zhuǎn)發(fā)生停滯現(xiàn)象，降低了生產(chǎn)效率2應(yīng)用“5S”現(xiàn)場管理的可行性分析1.“5S”現(xiàn)場管理在全國各行業(yè)成功推廣應(yīng)用隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，設(shè)備向自動化、密集化發(fā)展。“5S”現(xiàn)場管理有利于塑造企業(yè)文化，營造環(huán)保經(jīng)營理念，樹立良好的社會公眾形象，增強可持續(xù)發(fā)展能力。起源于日本的“5S”管理是一種現(xiàn)場管理方法，無數(shù)企業(yè)成功推行“5S”管理后所帶來的顯著改善效果表明它能夠塑造企業(yè)形象、降低成本、準(zhǔn)時交貨、安全生產(chǎn)、高度標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人賞心悅目的工作現(xiàn)場等等。2.林勇木業(yè)公司推行5S管理的必要性1）“5S”的含義“5S”含義整理區(qū)分必要和不必要的物品，清除不必要的物品整頓給必要的物品有序安置，易于尋找、取用和歸還清掃清掃工作場所，擦拭設(shè)備，保持現(xiàn)場清潔明亮清潔制定各項標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度，以維持以上三個步驟素養(yǎng)遵守規(guī)范，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，提升自我管理能力林勇木業(yè)公司現(xiàn)場管理上存在的問題已經(jīng)嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展具體表現(xiàn)為：公司加班加點的生產(chǎn)還是不能滿足市場的需求，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，各工序之間的不同不化生產(chǎn)導(dǎo)致部分工人的閑置和大量中間產(chǎn)品的停滯，最終影響生產(chǎn)效率。公司采用計件制，員工的積極性不高，追求數(shù)量而導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)不到要求。現(xiàn)場在制品過多，車間內(nèi)、辦公區(qū)的材料隨處堆放，占用空間，造成搬運過程的擁堵、生產(chǎn)過程的停滯，給管理帶來不便；同時也占用了安全通道，給企業(yè)帶來一定的安全隱患，降低生產(chǎn)效率，造成資金的浪費，人員或加工設(shè)備的閑置浪費。員工的滿意度不高，生產(chǎn)積極性較低，沒有歸屬感，員工之間經(jīng)常產(chǎn)生矛盾，人員的懶散等，損害企業(yè)的形象與聲譽，影響士氣，工作氛圍不佳工作態(tài)度不端正，從而直接或間接的影響生產(chǎn)，使得產(chǎn)品質(zhì)量下降，效益下滑。推行5S管理就是改善現(xiàn)場存在的問題，可以創(chuàng)造一個干凈、整潔的工作場所和空間環(huán)境，5S管理是最基本、最有效的現(xiàn)場管理方法，故推行“5S”管理勢在必行。林勇木業(yè)公司推行5S管理的可行性林勇木業(yè)有限公司擁有一套完整的生產(chǎn)工藝以及配套的生產(chǎn)設(shè)備，公司的茶農(nóng)以其優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量，一直占據(jù)成都市銷售前列。公司注重產(chǎn)品質(zhì)量，不斷改造生產(chǎn)的工藝技術(shù)，不斷探索生產(chǎn)流程的最優(yōu)化，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的利益。對于現(xiàn)階段存在管理上的諸多問題，該公司的管理者已經(jīng)充分意識到了，并考慮通過不斷優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)、消除生產(chǎn)流程中的浪費、注重生產(chǎn)線的平衡、減少資源閑置，從而縮短生產(chǎn)時間的方式進(jìn)行改進(jìn)，故為推行5S管理奠定了基礎(chǔ)。2.3“5S”的實施1推行“5S”活動1）步驟建立組織、明確責(zé)任范圍在林勇木業(yè)公司要推行該套管理系統(tǒng)時，首先要成立相關(guān)的組織機構(gòu)，安排專人負(fù)責(zé)組織的開展工作。即各個生產(chǎn)車間應(yīng)該成立相應(yīng)的“5S”推行領(lǐng)導(dǎo)小組，組織本車間推行“5S”的工作，明確各車間的責(zé)任范圍，確定“5S”推行責(zé)任人，并張榜公布。制定方針與激勵措施激勵措施可以有效地激發(fā)員工的積極性，利于“5S”活動的推行。具體的操作如下：在每個S實施之后都進(jìn)行總結(jié)評比，一方面可以通過漲工資或頒發(fā)榮譽證書的方式獎勵推行5S工作表現(xiàn)好的車間，另一方面定期公布各車間5S活動的通過情況，實時掌握各階段各車間5S的實施情況。制定計劃與實施方案羅列出“5S”活動推行計劃，使員工知道做什么以及如何做。宣傳與培訓(xùn)鑒于上述一些不良問題的存在，需要對公司里各個階層的所有員工都進(jìn)行宣傳與培訓(xùn)，利用多張方式向員工進(jìn)行全方位的宣傳；培訓(xùn)的主要內(nèi)容是5S的基本知識，使每位員工都能很好地了解5S，便于5S活動的開展。示范區(qū)推行及全面推行5S活動（6）督導(dǎo)、診斷與檢查開展“5S”活動要制定合理的量化指標(biāo)，通過嚴(yán)格的監(jiān)督、評定，從而達(dá)到以評促管，斷提高林勇木業(yè)公司的管理水平。即流程圖如下：高級管理者支持高級管理者支持制定目標(biāo)確定推行機制建立評定制度全面宣傳5S示范區(qū)實施宣傳普及全公司實施2“5S”活動的具體推行（1）整理全面檢查生產(chǎn)車間，區(qū)分必要與不必要的物資，為了更好地配合完成整理工作，在整理過程中可以使用紅牌作戰(zhàn)和定點拍照工具，方便對改善前后的效果進(jìn)行對比，增加員工對進(jìn)一步改善的積極性；對各工序的不需要物品進(jìn)行處理，及時將已經(jīng)加工好的成品、半成品運往成品及半成品倉庫。整頓依據(jù)“定點”、“定位”、“定量”三原則進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理：在進(jìn)行整頓之前進(jìn)一步加強整理工作，以便清理出更多的可利用空間；對經(jīng)過整理后的有用物品進(jìn)行有效管理：首先根據(jù)車間生產(chǎn)的使用頻率決定物品的放置位置；其次，合理劃分作業(yè)通道，對于干燥車間與原材料倉庫、人工拼接區(qū)到單面涂膠車間、熱壓區(qū)到去毛邊車間等等需要叉車和手推車搬運的路線與人工搬運路線分離；對于生產(chǎn)車間相互關(guān)系強的車間進(jìn)行靠近布置，并保證車間內(nèi)物品的品種和數(shù)量的正確。清掃最需要清掃的是切毛邊車間，其毛邊留下的邊角料以及切割過程中產(chǎn)生的塵埃需要及時得到清掃。清掃不是簡單的大掃除，還包括對設(shè)備的維修和保養(yǎng)，尋找污染源。清潔清潔是整理、整頓和清掃的堅持和深入，林勇木業(yè)可以采取以下措施：首先對12個車間和原材料倉庫以及成品、半成品倉庫劃分責(zé)任區(qū)，并給每一個責(zé)任區(qū)安排一個責(zé)任監(jiān)管人員；每周定期對各個責(zé)任區(qū)進(jìn)行檢查，并對現(xiàn)場管理不善的責(zé)任區(qū)加強監(jiān)督與管理。素養(yǎng)素養(yǎng)是“5S”管理的核心，林勇木業(yè)公司現(xiàn)存的人員素質(zhì)、工作態(tài)度、工作積極性等都有待提高，為了保證素養(yǎng)的順利開展，需要注意以下幾點問題：首先要做到持之以恒，加強對員工素質(zhì)的教育與培訓(xùn)；然后要突出對員工的獎懲制度，做到賞罰分明，通過激勵的手段提高員工的工作積極性與歸屬感；還有一點需要強調(diào)的就是不僅加強對員工職業(yè)道德的培訓(xùn)，還需要提高員工的職業(yè)技能。三．瓶頸工序問題的解決3．1裝配線平衡瓶頸工序定義瓶頸工序：瓶頸通常是一個生產(chǎn)流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)。會造成在制品的等待，制約其他工序的正常工作，從而影響整個流水線生產(chǎn)的流暢性。生產(chǎn)過程中的瓶頸不僅會影響產(chǎn)品的產(chǎn)出速度，而且還限制了其他環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力。3.2瓶頸工序的計算方法一：不考慮生產(chǎn)過程中的拖延、搬運及等待時間1）依據(jù)訂單計算出計劃產(chǎn)出量由案例中給出的資料，我們知道林勇木業(yè)公司的月訂單為24000張，每個月有20個工作日，每個工作日有6個工作小時，則：計劃產(chǎn)能生產(chǎn)節(jié)拍預(yù)壓、冷壓以及熱壓工序的實際產(chǎn)能計算預(yù)壓工序的產(chǎn)能計算機器板坯數(shù)量（張）總數(shù)量（張）時間（s）熱壓機1816430熱壓機28預(yù)壓工序產(chǎn)能預(yù)壓工序的節(jié)拍冷壓工序的產(chǎn)能計算冷壓工序產(chǎn)能冷壓工序的節(jié)拍熱壓工序的產(chǎn)能計算熱壓工序產(chǎn)能熱壓工序的節(jié)拍林勇木業(yè)公司實際生產(chǎn)細(xì)木工板產(chǎn)能的計算實際生產(chǎn)產(chǎn)能=（張\小時）因為：，即：實際生產(chǎn)產(chǎn)能遠(yuǎn)小于計劃生產(chǎn)產(chǎn)能，故該公司只能加班加點趕進(jìn)度。利用minitab軟件繪制預(yù)壓、冷壓和熱壓三道工序的帕累托圖，結(jié)果如下：由上述帕累托圖可知：預(yù)壓、冷壓和熱壓三道生產(chǎn)工序的瓶頸工序為：預(yù)壓車間F的預(yù)壓工序由于預(yù)壓的生產(chǎn)節(jié)拍最慢，導(dǎo)致冷、熱壓機經(jīng)常處于閑置狀態(tài)。方法二：車間各工序的時間不考慮生產(chǎn)過程中的拖延、搬運及等待時間，統(tǒng)計各個車間生產(chǎn)所用時間，統(tǒng)計結(jié)果如下表：車間名稱工序內(nèi)容工序編號生產(chǎn)時間（s）車間生產(chǎn)總時間（s）C板芯加工11515B長芯條加工219.619.6D單面涂膠39.69.6E手工拼板42626F預(yù)壓511.811.8G切毛邊6517檢驗12H板坯涂膠716.826貼面皮9.2I冷壓81616J熱壓91515K鋸邊102121L檢驗111030砂光20統(tǒng)計出各道工序所用時間及單位生產(chǎn)時間，結(jié)果如下:工序工序編號時間（s）人員板芯加工1154長芯條加工219.64單板涂膠39.62手工拼板42628預(yù)壓511.84切毛邊651檢驗板坯7122板坯涂膠816.82貼面皮99.22冷壓10162熱壓11152鋸邊12213檢驗13102砂光14202利用minitab軟件繪制帕累托圖，找出瓶頸工序由瓶頸工序的定義可知：生產(chǎn)時間最長的工序即為瓶頸工序，在這里我通過繪制各個工序生產(chǎn)所用時間的條形圖來找出瓶頸工序，繪制結(jié)果如下圖所示：由上圖可以看出整個生產(chǎn)工藝中的瓶頸工序為手工拼板工序。3結(jié)論由生產(chǎn)工藝流程圖可知：預(yù)壓的前一道工序為手工拼板工序，經(jīng)過分析我們知道手工拼板工序為整個生產(chǎn)過程中的瓶頸工序，原因是由于人工拼接單板的速度很慢，相對于其他工序來說需要大量的工人同時進(jìn)行工作，盡快拼接出較多的單板，才能保證后續(xù)工作的正產(chǎn)進(jìn)行。正是因為手工拼板的速度很慢，直接導(dǎo)致了下一道工序（預(yù)壓工序）的生產(chǎn)節(jié)拍變慢，影響正常生產(chǎn)。故：整個生產(chǎn)線中的瓶頸工序為手工拼板工序3.3瓶頸工序的改進(jìn)魚骨圖分析法利用因果圖分析瓶頸工序生產(chǎn)節(jié)拍慢的原因人機人機熟練度不夠物料擺放不合理操作方法不規(guī)范設(shè)計不合擺放不合理培訓(xùn)不夠手工拼板時間過長物法環(huán)供應(yīng)不足現(xiàn)場布局混亂操作內(nèi)容設(shè)計不合理物料架擺放不合理找出導(dǎo)致生產(chǎn)節(jié)拍長、生產(chǎn)耗時的原因，然后利用工業(yè)工程手法進(jìn)行改進(jìn)。2）ECRS原則分析法根據(jù)ECRS原則，對瓶頸工序進(jìn)行取消、合并、重排和簡化工作對于拼接的28名員工，首先應(yīng)該對他們進(jìn)行操作上的培訓(xùn)，規(guī)范動作，增加他們對拼接工序的熟練程度，減少因速度不一致導(dǎo)致的生產(chǎn)節(jié)奏不一致的問題；然后安排兩個工人共同拼接一張板坯，減少因走動等待造成的不要的浪費；對于機器，應(yīng)該改善車間的布局，使35個拼接臺環(huán)形布置，減少不必要的走動與等待，使得器具的布置更加合理；手工拼板的內(nèi)部布局應(yīng)盡可能合理，未拼接的板料以及已經(jīng)拼接完的板坯分開擺放，并將待加工的物料放置在雙手作業(yè)范圍之內(nèi)，以及將拼接完的板料運往下一道工序進(jìn)行加工，保證工序的持續(xù)正常進(jìn)行。四．唐經(jīng)理的解決方法分析4.1.唐經(jīng)理的做法1）在人工拼接工序中，為了避免工人圍繞拼接臺走動時間的浪費，唐經(jīng)理讓每個工人都站在拼接板的中間，讓兩個人來回轉(zhuǎn)身負(fù)責(zé)一張板的拼接；基于員工對拼板區(qū)到單面涂膠區(qū)的距離不一致二產(chǎn)生抱怨的問題，唐經(jīng)理采取的措施依據(jù)優(yōu)先原則進(jìn)行選擇，即先來的工人先選擇自己的拼板位置；3）對于合面工序因工人離崗造成工序中斷從而導(dǎo)致半成品堆積的問題，唐經(jīng)理基于合面工序時間較短的考慮，沒有采取任何措施，放任半成品在該工序中的堆積。4.2唐經(jīng)理做法帶來的后果由于工人的速度不一致，導(dǎo)致員工之間不能做到有效地合作，從而產(chǎn)生矛盾；工人對于平板區(qū)到單板涂膠區(qū)的安排不滿意，產(chǎn)生抱怨的心理；由于工人的缺崗，導(dǎo)致半成品在冷壓和熱壓車間的堆積，占用車間空間，不能及時運往下一道工序，進(jìn)一步造成工序的停滯，降低生產(chǎn)效率。4.3對唐經(jīng)理做法的評價唐經(jīng)理為了避免工人圍繞拼接臺走動造成時間上的浪費，從而采取了讓工人站在拼板中間，由兩個人負(fù)責(zé)一張板的方法。該措施考慮了工業(yè)工程的基本分析方法，即聯(lián)合作業(yè)分析和動作分析，但是沒有很好地應(yīng)用。從而造成員工之間工作速度的不一致，導(dǎo)致矛盾的發(fā)生；公司采取的是計件工資制，處于員工的角度考慮，則員工都希望能在相同時間內(nèi)進(jìn)行更多的板坯拼接。對于員工抱怨距離不一致的問題，唐經(jīng)理采取了優(yōu)先選擇的原則，優(yōu)先選擇的方式?jīng)]有錯，但是對于那些長期后來才到的工人而言，這種方式長期下去會造成他們工作態(tài)度上的不端正，進(jìn)一步導(dǎo)致自暴自棄，從而打擊員工工作的積極性，影響產(chǎn)品生產(chǎn)；唐經(jīng)理處于合面工序時間不長的角度，放任半成品在車間的堆積，這種做法是十分不可取的。雖然工序的時間不長，但是半成品堆積在生產(chǎn)車間會造成一系列問題：占用生產(chǎn)車間的空間、造成各生產(chǎn)工序之間的停滯、降低生產(chǎn)效率、帶來安全隱患等等。4.4做