研發(fā)人員考核

第18講

研發(fā)人員的考核引言研發(fā)人員的其工作方式、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式、工作績效的表現(xiàn)形式與生產(chǎn)、營銷等其他類別的人員具有很大不同，這也決定了其績效衡量的方式是不一樣的。相對其他人員，研發(fā)人員考核指標(biāo)的提取、考核方式的確定都有一定難度。一、研發(fā)人員考核難點(diǎn)1.考核內(nèi)容難以確定研發(fā)人員的工作職責(zé)一般不固定，隨項(xiàng)目和任務(wù)需求的變化而變化，考核內(nèi)容難以確定。2.考核過程難以監(jiān)控研發(fā)人員的工作過程不易監(jiān)控，其成果只能通過研發(fā)成果予以顯現(xiàn)。3.考核指標(biāo)難以提取4.個(gè)人貢獻(xiàn)難以衡量研發(fā)成果一般體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)合作成果，個(gè)人對于研發(fā)成果的貢獻(xiàn)難以衡量。一、研發(fā)人員考核難點(diǎn)5.綜合績效難以衡量研發(fā)人員在考核期內(nèi)可能在多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，每個(gè)項(xiàng)目有不同的項(xiàng)目主管和不同的工作內(nèi)容，如何衡量其在多個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合績效，是研發(fā)人員考核的難點(diǎn)之一。6.考核者難以選擇研發(fā)人員的管理者一般由直線職能管理者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主管組成，不同管理者對于研發(fā)人員績效信息的獲取程度和角度不同。如何選取考核者，以便全而、準(zhǔn)確地衡量研發(fā)人員的績效，也是困擾研發(fā)人員考核的難題。二、研發(fā)人員考核中存在的問題（1）考核指標(biāo)過于關(guān)注研發(fā)人員的最終成果，即項(xiàng)目完成情況，忽視環(huán)境與客觀因素對工作成果的影響，忽視對研發(fā)人員的過程控制。（2）過分關(guān)注研發(fā)人員個(gè)體的直接產(chǎn)出和成果，不能充分反映研發(fā)人員對于團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效沒有很好地結(jié)合。容易使研發(fā)人員傾向于研究風(fēng)險(xiǎn)小、時(shí)間短、見效快、容易出成果的短平快項(xiàng)目，不利于企業(yè)研發(fā)實(shí)力的增強(qiáng)和核心競爭力的提升。二、研發(fā)人員考核中存在的問題（3）由于研發(fā)人員的考核指標(biāo)不易提取，有些企業(yè)采取通用的指標(biāo)對不同研發(fā)人員進(jìn)行考核，使考核失去了針對性。如案例三中，將項(xiàng)目進(jìn)度、工作質(zhì)量、項(xiàng)目難度作為所有基層科研人員的考核指標(biāo)。（4）在研發(fā)人員更多地采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方式工作的情況下，一些企業(yè)仍將部門主管作為研發(fā)人員的考核者，而忽視最了解研發(fā)人員工作情況的項(xiàng)目主管對于考核的作用，使考核取決于部門主管的意志，導(dǎo)致研發(fā)人員對考核結(jié)果的疑義。三、研發(fā)人員考核應(yīng)注意的問題

1.研發(fā)人員考核的原則（1）結(jié)果考核為主、行為考核為輔的原則研發(fā)人員的工作是高度結(jié)果導(dǎo)向型的工作，對研發(fā)人員的評價(jià)最終往往都要落實(shí)到其工作成果上來，在研發(fā)人員的考核中，過度關(guān)注研發(fā)人員的行為而不是結(jié)果本身，往往會(huì)帶來一系列錯(cuò)誤的導(dǎo)向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。（2）研發(fā)項(xiàng)目考核的市場導(dǎo)向原則目前來說，國內(nèi)企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產(chǎn)品開發(fā)上，因此在設(shè)定研發(fā)考核目標(biāo)時(shí)，必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，開發(fā)在市場上適銷對路的產(chǎn)品。（3）個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合的原則在研發(fā)人員的考核中，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績作為研發(fā)人員績效考核的重要指標(biāo)，有利于培養(yǎng)研發(fā)人員的團(tuán)隊(duì)合作精神，對研發(fā)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人成長均具有重要意義。三、研發(fā)人員考核應(yīng)注意的問題2.研發(fā)人員的考核指標(biāo)研發(fā)人員考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，兼顧行為考核。因此，研發(fā)人員的考核應(yīng)設(shè)置對研發(fā)成果進(jìn)行控制的指標(biāo)，同時(shí)還應(yīng)設(shè)置對于工作態(tài)度、工作行為進(jìn)行考核的指標(biāo)。但是，行為性指標(biāo)不能過多，否則會(huì)影響考核的主觀性，并且對研發(fā)人員產(chǎn)生錯(cuò)誤的導(dǎo)向，使研發(fā)人員喪失工作重點(diǎn)。（1）結(jié)果指標(biāo)設(shè)計(jì)研發(fā)人員結(jié)果考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)有兩種傾向：一是考核指標(biāo)與研發(fā)目標(biāo)銜接，從崗位核心職責(zé)中提取。這種考核方法具有較強(qiáng)的針對性，能有效衡量不同研發(fā)人員之間不同的工作業(yè)績，但是，考核指標(biāo)的提取存在一定程度的困難。二是考核指標(biāo)為通用指標(biāo)。這種方式的指標(biāo)設(shè)置較為簡單，考核簡便易行。但是，考核的針對性不強(qiáng)，主觀性偏大，考核易流于形式。三、研發(fā)人員考核應(yīng)注意的問題（2）行為指標(biāo)設(shè)計(jì)通過行為指標(biāo)的考核可以實(shí)現(xiàn)對研發(fā)人員工作過程的有效監(jiān)控，即通過過程監(jiān)控保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。行為指標(biāo)的設(shè)置根據(jù)不同企業(yè)的研發(fā)導(dǎo)向和實(shí)際情況而不同。如一些公司注重設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性、技術(shù)文檔的編寫等，則可設(shè)置設(shè)計(jì)錯(cuò)誤數(shù)量、技術(shù)文檔編寫質(zhì)量等作為研發(fā)人員的考核指標(biāo)。此外，工作態(tài)度、協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作壓力等也可作為考核指標(biāo)。需要注意的是，行為指標(biāo)不能過多，并且應(yīng)選取與研發(fā)人員相關(guān)的指標(biāo)，否則會(huì)沖淡研發(fā)人員對于研發(fā)結(jié)果的關(guān)注程度。（3）其他指標(biāo)除結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)外，企業(yè)還可以考慮將能力指標(biāo)、效益指標(biāo)納入研發(fā)人員的考核。三、研發(fā)人員考核應(yīng)注意的問題3.合理選擇考核方式研發(fā)人員的績效考核方式一般包括員工自我評價(jià)、同級考核、上級考核等。自我評價(jià)主要是研發(fā)人員對考核期內(nèi)工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行自我評估。同級考核的主要作用是考核員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、工作態(tài)度等，特別是對于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項(xiàng)目來說，這種考核尤為重要。因?yàn)槭墉h(huán)境因素的影響，研發(fā)人員最終的工作成果并不一定能夠真實(shí)反映其個(gè)人貢獻(xiàn)，工作行為和工作態(tài)度的考評可以作為考核內(nèi)容的補(bǔ)充，從而全面反映研發(fā)人員的工作績效。三、、研研發(fā)發(fā)人人員員考考核核應(yīng)應(yīng)注注意意的的問問題題上級級考考核核方方式式可可分分為為三三種種：：直直接接上上級級考考核核；；項(xiàng)項(xiàng)目目負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人考考核核；；以以項(xiàng)項(xiàng)目目負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人考考核核為為主主，，二二者者考考核核相相結(jié)結(jié)合合。。伴隨隨充充分分授授權(quán)權(quán)、、自自主主管管理理、、項(xiàng)項(xiàng)目目組組與與團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)型型工工作作組組織織的的日日益益普普遍遍，，傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的由由直直接接上上級級作作為為““單單一一化化””考考核核主主體體的的方方式式，，對對于于研研發(fā)發(fā)人人員員已已顯顯得得不不太太合合理理，，而而應(yīng)應(yīng)沒沒置置““多多源源化化””““多多方方參參與與型型””的的考考核核主主體體，，以以便便更更加加客客觀觀地地反反映映研研發(fā)發(fā)人人員員的的工工作作業(yè)業(yè)績績，，引引導(dǎo)導(dǎo)研研發(fā)發(fā)行行為為。。為保證多多源考核核主體的的科學(xué)性性，需要要根據(jù)各各考核主主體對于于績效信信息的把把握程度度、所擔(dān)擔(dān)當(dāng)角色色與行為為特征，，確定其其參與考考核的側(cè)側(cè)重點(diǎn)及及考核權(quán)權(quán)重，使使研發(fā)人人員的考考核兼顧顧民主性性、科學(xué)學(xué)性與客客觀性。。三、研發(fā)發(fā)人員考考核應(yīng)注注意的問問題4.多項(xiàng)項(xiàng)目人員員考核成成績的累累計(jì)研發(fā)人員員考核期期內(nèi)可能能同時(shí)參參與多個(gè)個(gè)研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目，多多個(gè)項(xiàng)目目的考核核成績?nèi)缛绾卫塾?jì)計(jì)，也是是研發(fā)人人員考核核體系設(shè)設(shè)計(jì)的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)。。案例一引引入“業(yè)業(yè)績分?jǐn)?shù)數(shù)累進(jìn)法法”，衡衡量研發(fā)發(fā)人員在在各個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目中的的貢獻(xiàn)程程度，將將每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目貢獻(xiàn)獻(xiàn)程度與與該項(xiàng)目目考核成成績相乘乘，進(jìn)行行考核成成績的累累計(jì)。這這種方法法將研發(fā)發(fā)人員的的工作量量與考核核成績緊緊密結(jié)合合，可有有效激勵(lì)勵(lì)研發(fā)人人員參與與科研項(xiàng)項(xiàng)目。除案例中中的方法法外，還還可考慮慮采取項(xiàng)項(xiàng)目額（（成本））加權(quán)或或重要性性評估系系數(shù)等方方法。三、研發(fā)發(fā)人員考考核應(yīng)注注意的問問題（1）項(xiàng)項(xiàng)目額（（成本））加權(quán)法法項(xiàng)目額（（成本））加權(quán)法法是將每每個(gè)項(xiàng)目目的項(xiàng)目目額（成成本）除除以研發(fā)發(fā)人員考考核期內(nèi)內(nèi)參加項(xiàng)項(xiàng)目的總總項(xiàng)目額額（成本本），得得出的系系數(shù)作為為每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目考核核成績的的加權(quán)系系數(shù)，用用于考核核成績的的累計(jì)。。如某研發(fā)發(fā)人員在在考核期期內(nèi)參加加A、B、C三三個(gè)項(xiàng)目目，其在在三個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目中的的考核成成績分別別為80分、85分、、90分分。A、、B、C三個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目金額額分別為為10萬萬元、15萬元元、15萬元。。則研發(fā)發(fā)人員的的考核成成績=80×（（10/40））+85×（15/40）+90××（15/40）=85.625分分。（2）重重要性評評估系數(shù)數(shù)法重要性評評估系數(shù)數(shù)法是根根據(jù)項(xiàng)目目的重要要性設(shè)定定不同的的加權(quán)系系數(shù)，用用于考核核成績的的累計(jì)。。項(xiàng)目重重要性評評估系數(shù)數(shù)的設(shè)定定有=種種方法；；幾個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目主管管協(xié)商設(shè)設(shè)定；研研發(fā)人員員判定；；設(shè)立專專門的評評估組，，對項(xiàng)目目重要性性進(jìn)行評評估后設(shè)設(shè)定。案例1：：×技術(shù)術(shù)中心研研發(fā)人員員考核辦辦法××技術(shù)術(shù)中心有有150人，分分為9個(gè)個(gè)部。平平時(shí)項(xiàng)目目的研發(fā)發(fā)是由技技術(shù)中心心的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)從各部部抽調(diào)適適當(dāng)?shù)娜巳藛T組成成一個(gè)課課題組，，即成立立跨部門門的臨時(shí)時(shí)團(tuán)隊(duì)進(jìn)進(jìn)行研發(fā)發(fā)，項(xiàng)目目完成后后團(tuán)隊(duì)解解散，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員回到各各自部門門。每個(gè)個(gè)課題組組有一個(gè)個(gè)負(fù)責(zé)人人，一個(gè)個(gè)研發(fā)人人員可能能同時(shí)在在幾個(gè)課課題組里里面工作作。該技術(shù)中中心引入入“業(yè)績績分?jǐn)?shù)累累進(jìn)法””作為研研發(fā)人員員考評定定級的量量化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，用于于評價(jià)考考核期內(nèi)內(nèi)同時(shí)在在多個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目中工工作的研研發(fā)人員員。以下以研研發(fā)人員員甲為例例說明““業(yè)績分分?jǐn)?shù)累進(jìn)進(jìn)法”的的應(yīng)用過過程。研發(fā)人員員甲考核核期內(nèi)參參加過B、C、、D等項(xiàng)項(xiàng)目的開開發(fā)，則則“業(yè)績績分?jǐn)?shù)累累進(jìn)法””應(yīng)用過過程如下下:案例1：：×技術(shù)術(shù)中心研研發(fā)人員員考核辦辦法1.確定定項(xiàng)目總總體業(yè)績績得分由項(xiàng)目評評價(jià)委員員會(huì)在頂頂目完成成后進(jìn)行行全面綜綜合評價(jià)價(jià)，針對對一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，細(xì)細(xì)分成““項(xiàng)目的的難易程程度”““進(jìn)度””“完成成質(zhì)量””“經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益””等項(xiàng)分分別打分分，排出出順序。。項(xiàng)目B的總體體業(yè)績分分?jǐn)?shù)為6分。2.確定定研發(fā)人人員在該該項(xiàng)目組組中的業(yè)業(yè)績分?jǐn)?shù)數(shù)首先，根根據(jù)工作作量等因因素，由由項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理對研研發(fā)人員員甲進(jìn)行行業(yè)績評評價(jià)，技技術(shù)中心心領(lǐng)導(dǎo)復(fù)復(fù)核。其次，計(jì)計(jì)算研發(fā)發(fā)人員甲甲在該項(xiàng)項(xiàng)目中的的業(yè)績分分?jǐn)?shù)。計(jì)計(jì)算公式式為：項(xiàng)項(xiàng)目總體體業(yè)績分分?jǐn)?shù)×研研發(fā)人員員在該項(xiàng)項(xiàng)目中的的業(yè)績得得分。例例如，項(xiàng)項(xiàng)目B中中，貢獻(xiàn)獻(xiàn)最大的的主設(shè)計(jì)計(jì)師為10分，，研發(fā)人人員甲的的工作量量相當(dāng)于于主設(shè)計(jì)計(jì)師的3/10，則甲甲在項(xiàng)目目B中獲獲得業(yè)績績分?jǐn)?shù)6×3=18分分。3.依次次算出研研發(fā)人員員在其他他項(xiàng)目中中的業(yè)績績分?jǐn)?shù)，，累加得得出總的的業(yè)績分分?jǐn)?shù)。案例1：：×技術(shù)術(shù)中心研研發(fā)人員員考核辦辦法案例分析析：案例例一中，，××技技術(shù)中心心研發(fā)人人員考核核采取團(tuán)團(tuán)隊(duì)考核核與個(gè)人人考核結(jié)結(jié)合的方方式進(jìn)行行，獨(dú)具具特色地地設(shè)計(jì)了了“業(yè)績績分?jǐn)?shù)累累進(jìn)法””作為研研發(fā)人員員的考核核方法。。項(xiàng)目完完成后，，首先由由項(xiàng)目評評價(jià)委員員會(huì)對項(xiàng)項(xiàng)目完成成情況進(jìn)進(jìn)行綜合合評價(jià)，，之后項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理依據(jù)工工作量、、貢獻(xiàn)程程度等對對研發(fā)人人員進(jìn)行行評價(jià)，，得出個(gè)個(gè)人在項(xiàng)項(xiàng)目中的的考核分分?jǐn)?shù)，項(xiàng)項(xiàng)目考核核分?jǐn)?shù)與與個(gè)人考考核分?jǐn)?shù)數(shù)的乘積積為研發(fā)發(fā)人員在在該項(xiàng)目目的考核核分?jǐn)?shù)。?？己似谄趦?nèi)項(xiàng)目目考核分分?jǐn)?shù)的累累計(jì)即為為研發(fā)人人員的考考核成績績?！皹I(yè)績分分?jǐn)?shù)累進(jìn)進(jìn)法”極極大程度度地將個(gè)個(gè)人工作作業(yè)績與與項(xiàng)目業(yè)業(yè)績相結(jié)結(jié)合，項(xiàng)項(xiàng)目考核核分?jǐn)?shù)與與項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理對研研發(fā)人員員的考核核分?jǐn)?shù)都都將影響響研發(fā)人人員個(gè)人人的考核核成績，，并且是是成倍地地影響。。因此，，這種方方式將研研發(fā)人員員與項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)的的利益緊緊密地捆捆綁在一一起，每每個(gè)研發(fā)發(fā)人員在在致力于于達(dá)成自自身工作作目標(biāo)的的同時(shí)，，主動(dòng)關(guān)關(guān)注項(xiàng)目目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，，從而使使每個(gè)研研發(fā)人員員的工作作目標(biāo)與與項(xiàng)目整整體目標(biāo)標(biāo)協(xié)調(diào)一一致，形形成績效效合力，，保證項(xiàng)項(xiàng)目整體體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。。案例1：：×技術(shù)術(shù)中心研研發(fā)人員員考核辦辦法同時(shí)，依依據(jù)研發(fā)發(fā)人員個(gè)個(gè)人在項(xiàng)項(xiàng)目中的的工作量量和貢獻(xiàn)獻(xiàn)大小對對其進(jìn)行行打分的的方法，，使研發(fā)發(fā)人員主主動(dòng)承擔(dān)擔(dān)更多的的工作任任務(wù)，有有效調(diào)動(dòng)動(dòng)研發(fā)人人員的工工作積極極性。項(xiàng)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)數(shù)累計(jì)的的方法鼓鼓勵(lì)研發(fā)發(fā)人員多多參加項(xiàng)項(xiàng)目，項(xiàng)項(xiàng)目參加加得越多多，考核核分?jǐn)?shù)累累計(jì)越高高。這種種方式客客觀上能能夠促使使該技術(shù)術(shù)中心項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)增多，，提高技技術(shù)中心心的科研研實(shí)力。。單純以研研發(fā)人員員在項(xiàng)目目中的貢貢獻(xiàn)大小小對其業(yè)業(yè)績進(jìn)行行衡量的的方式，，存在一一定的弊弊端，容容易導(dǎo)致致研發(fā)人人員之間間的過度度競爭。。同時(shí)，，由于以以工作量量和貢獻(xiàn)獻(xiàn)程度作作為衡量量方式，，因此，，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理對于于研發(fā)人人員的工工作能否否進(jìn)行客客觀、合合理的分分配，以以及能否否準(zhǔn)確地地衡量其其工作貢貢獻(xiàn)，在在很大程程度上決決定著考考核的公公正公平平性。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核一、背景景介紹（一）現(xiàn)現(xiàn)狀1.研發(fā)發(fā)組織結(jié)結(jié)構(gòu)目前研發(fā)發(fā)中心有有研發(fā)一一部、研研發(fā)二部部、研發(fā)發(fā)三部、、研發(fā)四四部和項(xiàng)項(xiàng)目管理理部。研發(fā)一部部的職責(zé)責(zé)是開發(fā)發(fā)前沿的的技術(shù)、、對技術(shù)術(shù)進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化化，并對對研發(fā)二二部、三三部、四四部的設(shè)設(shè)計(jì)圖紙紙進(jìn)行技技術(shù)審核核把關(guān)。。研發(fā)二部部、三部部、四部部中都配配備了相相應(yīng)的研研發(fā)人員員，三個(gè)個(gè)部經(jīng)常常爭項(xiàng)目目，造成成很大程程度的資資源浪費(fèi)費(fèi)和內(nèi)部部競爭。。項(xiàng)目管理理部對研研發(fā)二部部、三部部、四部部的項(xiàng)目目立項(xiàng)、、項(xiàng)目變變更組織織內(nèi)部評評審，對對研發(fā)的的進(jìn)度、、階段成成果進(jìn)行行跟蹤和和監(jiān)督，，但是對對項(xiàng)目的的延期沒沒有相應(yīng)應(yīng)的約束束和控制制機(jī)制。。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核2.產(chǎn)品品特征雖然設(shè)立立研發(fā)一一部進(jìn)行行前沿技技術(shù)的研研究和技技術(shù)的產(chǎn)產(chǎn)品化，，但實(shí)際際上90%的產(chǎn)產(chǎn)品都還還局限于于市場的的跟隨，，自主開開發(fā)技術(shù)術(shù)和產(chǎn)品品非常有有限；研研發(fā)二部部、三部部、四部部的研發(fā)發(fā)基本都都是依據(jù)據(jù)訂單來來設(shè)計(jì)，，滿足客客戶要求求已經(jīng)讓讓設(shè)計(jì)師師疲于應(yīng)應(yīng)付，創(chuàng)創(chuàng)新更顯顯不足。。3.零部部件產(chǎn)品個(gè)性性化的需需求多，，有60%的新新零件和和設(shè)計(jì)工工作，但但是研發(fā)發(fā)人員經(jīng)經(jīng)常不知知道已經(jīng)經(jīng)有其他他人員設(shè)設(shè)計(jì)過，，而重復(fù)復(fù)執(zhí)行工工作，導(dǎo)導(dǎo)致研發(fā)發(fā)人的嚴(yán)嚴(yán)重浪費(fèi)費(fèi)。產(chǎn)品品設(shè)計(jì)、、生產(chǎn)、、裝配的的周期很很長，在在規(guī)定的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)常常難難以達(dá)到到要求，，延誤后后由銷售售部門去去給客戶戶解釋，，銷售部部門工作作非常被被動(dòng)。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核4.項(xiàng)目目管理項(xiàng)目管理理、研發(fā)發(fā)流程模模式還處處于非常常原始的的階段。。立項(xiàng)管管理比較較隨意，，很多時(shí)時(shí)候跳過過對研發(fā)發(fā)質(zhì)量有有很大影影響的評評審環(huán)節(jié)節(jié)，到后后續(xù)階段段才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題時(shí)時(shí)已嚴(yán)重重影響了了項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度和投投入的資資源。目目前90%以上上的項(xiàng)目目都存在在延誤；；明知道道產(chǎn)品測測試和質(zhì)質(zhì)量還沒沒有達(dá)到到要求就就開始制制造生產(chǎn)產(chǎn)并交付付給客戶戶，等客客戶接到到產(chǎn)品后后發(fā)現(xiàn)某某些功能能不符合合要求，，返工設(shè)設(shè)計(jì)和返返工制造造的成本本和時(shí)間間大大增增加，同同時(shí)降低低了客戶戶對產(chǎn)品品的滿意意度。項(xiàng)目經(jīng)理理只對技技術(shù)負(fù)責(zé)責(zé)，沒有有合理控控制項(xiàng)目目費(fèi)用的的權(quán)利，，也沒有有明確的的研發(fā)費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核需測試的的項(xiàng)目繁繁多。由由于測試試及設(shè)計(jì)計(jì)變更作作業(yè)不斷斷重復(fù)，，每次設(shè)設(shè)計(jì)變更更需要修修改的部部分以及及負(fù)責(zé)修修改的人人員可能能都不同同，一旦旦重復(fù)次次數(shù)過多多，研發(fā)發(fā)人員搞搞不清楚楚到底是是執(zhí)行第第幾次的的設(shè)計(jì)變變更，導(dǎo)導(dǎo)致研發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)文文件版本本的混亂亂，造成成一再出出現(xiàn)錯(cuò)誤誤，延誤誤訂單交交付的時(shí)時(shí)間。設(shè)設(shè)計(jì)人員員認(rèn)為最最終由研研發(fā)一部部進(jìn)行圖圖紙的審審核，所所以經(jīng)常常出現(xiàn)上上百處的的圖紙錯(cuò)錯(cuò)誤，甚甚至是低低級錯(cuò)誤誤，研發(fā)發(fā)一部用用很多時(shí)時(shí)間審核核設(shè)計(jì)人人員圖紙紙，沒有有發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的作作用。由由于沒有有對設(shè)計(jì)計(jì)錯(cuò)誤進(jìn)進(jìn)行考核核，設(shè)計(jì)計(jì)錯(cuò)誤一一直居高高不下。。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核（二）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)梳理、、確定績績效目標(biāo)標(biāo)1.組織織結(jié)構(gòu)梳梳理將研發(fā)二二部、四四部并入入研發(fā)二二部，便便于資源源共享和和人員調(diào)調(diào)配，另另外設(shè)立立首席設(shè)設(shè)計(jì)師，，明確研研發(fā)一部部、二部部、項(xiàng)目目管理部部的部門門職責(zé)。。2.確定定關(guān)鍵的的績效目目標(biāo)提高項(xiàng)目目管理水水平（項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理、項(xiàng)目目管理部部）、控控制設(shè)計(jì)計(jì)進(jìn)度（（項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理、設(shè)設(shè)計(jì)師））、減少少設(shè)計(jì)變變更的次次數(shù)（項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理、設(shè)計(jì)計(jì)師）、、提高基基礎(chǔ)模塊塊和零部部件的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程程度（設(shè)設(shè)計(jì)師））、提高高階段成成果的準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)率（（項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理、設(shè)設(shè)計(jì)師））、控制制項(xiàng)目費(fèi)費(fèi)用（項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理）。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核3.建立立明確的的項(xiàng)目組組和功能能部門的的績效考考核關(guān)系系考核責(zé)任任者：功功能部門門主管（（部長）），依椐椐評價(jià)者者（項(xiàng)目目經(jīng)理））提供的的意見和和依據(jù)，，對下屬屬考核結(jié)結(jié)果的公公正性與與合理性性負(fù)責(zé)。?？己吮O(jiān)督督者：功功能部門門主管的的上級（（部長的的直接上上級），，監(jiān)督考考核責(zé)任任者的考考核過程程與考核核結(jié)果。。評價(jià)者：：項(xiàng)目組組主管（（項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理），，依據(jù)被被考核者者在某一一期間的的個(gè)人績績效和承承諾達(dá)成成情況，，作出客客觀公正正的評價(jià)價(jià)，并對對評價(jià)結(jié)結(jié)果的公公正和合合理負(fù)責(zé)責(zé)。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核二、指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)舉舉例（一）研研發(fā)部指指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)研發(fā)一部部的研發(fā)發(fā)人員主主要是前前沿技術(shù)術(shù)和產(chǎn)品品的開發(fā)發(fā)，考核核指標(biāo)為為：項(xiàng)目目研發(fā)成成功率、、研發(fā)進(jìn)進(jìn)度、產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)化次次數(shù)（創(chuàng)創(chuàng)新性的的考核指指標(biāo)）、、技術(shù)信信息收集集有效性性（分為為4個(gè)等等級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）、設(shè)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤誤、技術(shù)術(shù)服務(wù)滿滿意度。。研發(fā)二部部承擔(dān)具具體90%的市市場項(xiàng)目目設(shè)計(jì)，，人員結(jié)結(jié)構(gòu)分為為兩類，，一類為為首席設(shè)設(shè)計(jì)師，，包括電電子首席席設(shè)計(jì)師師、結(jié)構(gòu)構(gòu)首席設(shè)設(shè)計(jì)師、、軟件首首席設(shè)計(jì)計(jì)師；另另一類為為設(shè)計(jì)師師，包括括電子設(shè)設(shè)計(jì)師、、結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)師、、軟件設(shè)設(shè)計(jì)師。。參見對對結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)師的的績效考考核表。。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)師績效效考核表表案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核首席設(shè)計(jì)計(jì)師一般般擔(dān)任項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理，考核核的重點(diǎn)點(diǎn)是設(shè)計(jì)計(jì)質(zhì)量（（第一次次設(shè)計(jì)到到樣試修修改次數(shù)數(shù)、樣試試到批試試修改次次數(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品投入入市場的的技術(shù)穩(wěn)穩(wěn)定性））、基礎(chǔ)礎(chǔ)模塊共共用率（（零備件件標(biāo)準(zhǔn)化化程度））、費(fèi)用用控制、、研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目成功功率（項(xiàng)項(xiàng)目市場場價(jià)值評評估）、、研發(fā)進(jìn)進(jìn)度控制制。設(shè)計(jì)師主主要擔(dān)任任實(shí)際的的設(shè)計(jì)任任務(wù)，考考核的重重點(diǎn)是模模塊共用用（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程度度）、研研發(fā)進(jìn)度度控制、、設(shè)計(jì)錯(cuò)錯(cuò)誤、文文檔編寫寫、技術(shù)術(shù)服務(wù)滿滿意度。。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核（二）項(xiàng)項(xiàng)目管理理部指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)作為協(xié)助助、支持持、配合合、組織織立項(xiàng)的的項(xiàng)目管管理部，，負(fù)責(zé)對對項(xiàng)目的的進(jìn)度和和階段成成果進(jìn)行行監(jiān)控。。例如，，項(xiàng)目管管理部的的技術(shù)管管理員的的考核指指標(biāo)為項(xiàng)項(xiàng)目管理理水平、、決策評評審點(diǎn)執(zhí)執(zhí)行率、、技改技技措管理理水平、、技術(shù)服服務(wù)滿意意度。案例2：A公公司研發(fā)人員員的考核案例分析：案例二中，研研發(fā)人員的考考核指標(biāo)主要要根據(jù)公司目目標(biāo)、部門目目標(biāo)分解，同同時(shí)結(jié)合崗位位核心職責(zé)提提煉而成。不不同的研發(fā)崗崗位，基于核核心職責(zé)的不不同，設(shè)置不不同的考核指指標(biāo)，確?？伎己说尼槍π孕约翱己伺c崗崗位工作的高高度相關(guān)性。。案例中所列列出的結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)師的考核核指標(biāo)具有一一定的代表性性，能夠有效效衡量結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)師的工作作業(yè)績，同時(shí)時(shí)，對結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)師工作業(yè)業(yè)績的提升具具有較強(qiáng)的引引導(dǎo)作用。案例3：X公司技術(shù)開開發(fā)部的員工工績效考核與與管理方案X公司將被考考核者分為三三類：具體作作業(yè)層—指基基層科研及基基層科研管理理人員；中間間管理層—科科長或二級部部門經(jīng)理（助助理）；高級級管理層—一一級部門經(jīng)理理（助理）。。在滿足公司規(guī)規(guī)章制度前提提下（如考勤勤等）：對基層科研人人員的考核要要點(diǎn)是項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度、工作質(zhì)質(zhì)量及項(xiàng)目難難度，見表。。對項(xiàng)目經(jīng)理的的考核要點(diǎn)是是項(xiàng)目進(jìn)度、、質(zhì)量及難度度對基層科研管管理人員考核核要點(diǎn)是工作作數(shù)量、質(zhì)量量及態(tài)度對高層管理人人員考核要點(diǎn)點(diǎn)是部門業(yè)績績、工作能力力及態(tài)度。案例3：X公司技術(shù)開開發(fā)部的員工工績效考核與與管理方案績效考核表（（基層科研類類）案例3：X公司技術(shù)開開發(fā)部的員工工績效考核與與管理方案案例3：X公司技術(shù)開開發(fā)部的員工工績效考核與與管理方案案例分析：案例三中，X公司將研發(fā)發(fā)人員按照工工作特點(diǎn)分為為具體作業(yè)層層、中間管理理層和高級管管理層三類，，每個(gè)層次設(shè)設(shè)置不同的考考核指標(biāo)。其其中，基層科科研人員的考考核指標(biāo)分為為項(xiàng)目進(jìn)度、、工作質(zhì)量、、項(xiàng)目難度，，每個(gè)考核指指標(biāo)設(shè)置五個(gè)個(gè)等級，規(guī)定定相應(yīng)的等級級標(biāo)準(zhǔn)。三個(gè)個(gè)考核指標(biāo)的的設(shè)立，基本本能夠反映基基層科研人員員的主要工作作，具有一定定的代表性，，但指標(biāo)過于于粗放，主觀觀性偏大，不不易衡量。同同時(shí)，需要指指出的是，與與案例二根據(jù)據(jù)崗位職責(zé)提提煉不同的考考核指標(biāo)不同同，本案例中中，所有基層層科研人員均均采用相同的的考核指標(biāo)，，相比之下，，欠缺考核的的針對性。案例4：×制制造企業(yè)研發(fā)發(fā)人員考核方方案研發(fā)人員的主主要工作是新新機(jī)型開發(fā)、、舊機(jī)型改良良，以及根據(jù)據(jù)客戶要求進(jìn)進(jìn)行機(jī)型的設(shè)設(shè)計(jì)變更。研發(fā)人員的工工作內(nèi)容包含含電控、機(jī)械械、油路設(shè)計(jì)計(jì)三項(xiàng)核心技技術(shù)。研發(fā)部部下設(shè)研發(fā)科科和設(shè)計(jì)科兩兩個(gè)科室。研研發(fā)科負(fù)責(zé)電電控整合，主主導(dǎo)電控研發(fā)發(fā)工作，并負(fù)負(fù)責(zé)新型計(jì)算算機(jī)的教育訓(xùn)訓(xùn)練支持；設(shè)設(shè)計(jì)科負(fù)責(zé)新新型機(jī)種的機(jī)機(jī)械設(shè)計(jì)及油油路設(shè)計(jì)整合合技術(shù)部分，，主導(dǎo)新型機(jī)機(jī)種的開發(fā)，，以及負(fù)責(zé)與與設(shè)計(jì)變更相相關(guān)的設(shè)計(jì)繪繪圖，研發(fā)人員的考考核周期為月月度和半年度度。案例4：×制制造企業(yè)研發(fā)發(fā)人員考核方方案一、月度考核核公司研發(fā)人員員的月度考核核為目標(biāo)管理理考核，以量量化指標(biāo)為主主。設(shè)計(jì)科考考核目標(biāo)及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)見表。研發(fā)人員的工工作目標(biāo)由公公司目標(biāo)分解解到研發(fā)部門門，研發(fā)部門門分解到科室室，進(jìn)而分解解到個(gè)人。結(jié)結(jié)合分解下來來的指標(biāo)及崗崗位核心職責(zé)責(zé)，進(jìn)而確定定研發(fā)人員的的考核指標(biāo)。。案例4：×制制造企業(yè)研發(fā)發(fā)人員考核方方案由于研發(fā)人員員的主要工作作包括新機(jī)型型的開發(fā)、舊舊機(jī)型的改良良、根據(jù)客戶戶要求進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)的變更三三項(xiàng)，因此，，根據(jù)研發(fā)人人員的工作職職責(zé)設(shè)計(jì)以下下考核指標(biāo)：：l.新機(jī)型的的開發(fā)設(shè)計(jì)以以下考核指標(biāo)標(biāo)：產(chǎn)品開發(fā)發(fā)成本控制、、新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品品開發(fā)日程達(dá)達(dá)標(biāo)率、產(chǎn)品品設(shè)計(jì)質(zhì)量等等。2.舊機(jī)型的的改良設(shè)計(jì)以以下考核指標(biāo)標(biāo)：產(chǎn)品改良良成功率。3.根據(jù)客戶戶要求進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)的變更設(shè)設(shè)計(jì)以下考核核指標(biāo)：設(shè)計(jì)計(jì)變更次數(shù)、、設(shè)計(jì)變更周周期、產(chǎn)品交交貨及時(shí)性、、產(chǎn)品滿意度度。此外，客戶投投訴次數(shù)、項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度度也作為研發(fā)發(fā)人員的考核核指標(biāo)。案例4：×制制造企業(yè)研發(fā)發(fā)人員考核方方案二、半年度考考核半年度考核內(nèi)內(nèi)容分為三部部分：1.目標(biāo)管理理考核。考核核權(quán)重為40%，考核內(nèi)內(nèi)容為考核期期間績效指標(biāo)標(biāo)的完成情況況，以量化指指標(biāo)為主。2.項(xiàng)目執(zhí)行行考核?？己撕藱?quán)重為20%，考核研研發(fā)人員是否否按計(jì)劃進(jìn)度度完成項(xiàng)目內(nèi)內(nèi)容，考核結(jié)結(jié)果以項(xiàng)目完完成率表示。。3.綜合考核核。綜合考核核權(quán)重為40%，其考核核內(nèi)容包括協(xié)協(xié)作性（25%）、專業(yè)業(yè)知識(shí)（20%）、自發(fā)發(fā)性（20%）、工作態(tài)態(tài)度（20%）、創(chuàng)造力力（15%））。綜合考核核采取行為錨錨定法詳細(xì)定定義考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。研發(fā)人員的目目標(biāo)管理考核核與項(xiàng)目執(zhí)行行考核由直接接上級進(jìn)行考考核，綜合考考核由直接上上級考核和同同級考核組成成。同級考核核指負(fù)責(zé)同一一項(xiàng)目或負(fù)責(zé)責(zé)相同工作的的研發(fā)人員之之間互評。案例4：×制制造企業(yè)研發(fā)發(fā)人員考核方方案案例分析：案例四中，研研發(fā)人員的考考核采取目標(biāo)標(biāo)管理與項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)相結(jié)合合的考核方式式。月度考核核為目標(biāo)管理理考核；半年年度考核則在在目標(biāo)管理考考核基礎(chǔ)上，，結(jié)合項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行考核與綜綜合考核評定定研發(fā)人員的的工作績效和和工作表現(xiàn)。。目標(biāo)管理考考核崗位績效效指標(biāo)完成情情況，項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行考核項(xiàng)目目執(zhí)行進(jìn)度，，綜合考核內(nèi)內(nèi)容包括工作作態(tài)度、工作作能力等。案例充分考慮慮了績效指標(biāo)標(biāo)、項(xiàng)目考核核、行為與能能力考核等考考核內(nèi)容，考考核較為全面面。同時(shí)，目目標(biāo)管理的方方式能夠通過過崗位績效目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)推推動(dòng)團(tuán)隊(duì)績效效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。案例中存在的的可質(zhì)疑之處處在于，考核核周期的固定定與項(xiàng)目周期期的不固定相相沖突，突出出表現(xiàn)在“項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行考核核”這一指標(biāo)標(biāo)。項(xiàng)目執(zhí)行行考核周期應(yīng)應(yīng)隨項(xiàng)目周期期進(jìn)行，而案案例中考核周周期為半年，，故而使二者者之間存在一一定的沖突。。案例5：某公公司項(xiàng)目與項(xiàng)項(xiàng)目成員考核核一、績效考核核職責(zé)劃分各部門績效考考核職責(zé)劃分分見表。案例5：某公公司項(xiàng)目與項(xiàng)項(xiàng)目成員考核核二項(xiàng)目與項(xiàng)項(xiàng)目成員考核核的內(nèi)容1.項(xiàng)目考核核的內(nèi)容項(xiàng)目考核的內(nèi)內(nèi)容包括項(xiàng)目目進(jìn)度、項(xiàng)目目質(zhì)量、客戶戶滿意度、技技術(shù)資料匯總總4個(gè)指標(biāo)。。項(xiàng)目進(jìn)度權(quán)重重30%，采采用項(xiàng)目延期期率進(jìn)行考核核；項(xiàng)目質(zhì)量量權(quán)重40%，包括硬件件、軟件、機(jī)機(jī)構(gòu)、工業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)4個(gè)具體體指標(biāo)；客戶戶滿意度權(quán)重重20%，包包括工作協(xié)作作、有責(zé)投訴訴2個(gè)具體指指標(biāo)；技術(shù)資資料匯總權(quán)重重10%，包包括上交及時(shí)時(shí)性、上交數(shù)數(shù)量2個(gè)具體體指標(biāo)。項(xiàng)目延期率的的計(jì)算及計(jì)分分方法：項(xiàng)目延期率=（項(xiàng)目實(shí)際際執(zhí)行天數(shù)-項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行天數(shù)）/項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行天數(shù)×100%項(xiàng)目延期率考考核按項(xiàng)目節(jié)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行，對對每個(gè)階段延延期率考核得得分進(jìn)行加權(quán)權(quán)并求和，得得到項(xiàng)目進(jìn)度度考核分?jǐn)?shù)。。延期率>50%，計(jì)0分分；延期率為為負(fù)數(shù)，表明明項(xiàng)目提前，，不扣分并適適當(dāng)加分；其其他情況分檔檔扣分。詳見見具體規(guī)定。。2.項(xiàng)目成員員考核的內(nèi)容容項(xiàng)目成員考核核的內(nèi)容包括括個(gè)人任務(wù)進(jìn)進(jìn)度、個(gè)人任任務(wù)質(zhì)量、項(xiàng)項(xiàng)目內(nèi)外協(xié)作作3個(gè)指標(biāo)。。案例5：某公公司項(xiàng)目與項(xiàng)項(xiàng)目成員考核核三、項(xiàng)目計(jì)劃劃的制訂與變變更（一）項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃的制訂1.項(xiàng)目正式式立項(xiàng)后，計(jì)計(jì)劃管理部制制定《項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃書》，確確定項(xiàng)目進(jìn)度度、項(xiàng)目質(zhì)量量、客戶滿意意度等方面的的具體目標(biāo)。。2.由計(jì)劃管管理部《項(xiàng)目目計(jì)劃書》制制定人（產(chǎn)品品經(jīng)理）與該該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人簽字確認(rèn)。。3.計(jì)劃管理理部負(fù)責(zé)人、、公司主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)審核《項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃書》》。4.計(jì)劃管理理部將《項(xiàng)目目計(jì)劃書》交交人力資源部部各案。案例5：某公公司項(xiàng)目與項(xiàng)項(xiàng)