研發(fā)項目管理培訓課件

研發(fā)項目管理謝寧目錄2項目與項目管理基本概念結(jié)構(gòu)化的項目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目質(zhì)量管理項目概念項目（Project）為創(chuàng)造某項獨特產(chǎn)品、服務或結(jié)果所做的一次性努力（美國項目管理協(xié)會-PMI）：項目是為了在規(guī)定的時間、費用和性能參數(shù)下滿足特定的目標而由一個人或者一個組織所進行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨特的活動集合。例如：新產(chǎn)品/新服務的開發(fā)項目房地產(chǎn)開發(fā)項目大型體育比賽項目或文娛演出項目咨詢項目、企業(yè)管理變革項目項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。約束三角形多、快、好、省使成本投入最小化、時間投入最小化、質(zhì)量最大化，達到或超越核心利益干系人對項目的要求。項目管理五大過程啟動過程（Initiating）：授權批準一個項目或階段。計劃過程（Planning）：界定和改進項目目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項目計劃。實施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃?？刂七^程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現(xiàn)。收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達到有序的結(jié)果。啟動計劃控制實施收尾項目管理過程是重疊的收尾目錄8項目與項目管理基本概念結(jié)構(gòu)化的項目管理流程產(chǎn)品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目質(zhì)量管理為什么把項目流程結(jié)構(gòu)化？流程與項目管理有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系？IPD流程概覽（袖珍卡）IPD流程程的的層層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階階段段流流程程：：PP001概念念階階段段流流程程PP002計劃劃階階段段流流程程PP003開發(fā)發(fā)階階段段流流程程PP004驗證證階階段段流流程程PP005發(fā)布布階階段段流流程程PP006產(chǎn)品品生生命命周周期期管管理理流流程程10個支支持持流流程程/制度度：：SP001項目目管管理理流流程程SP002配置置管管理理流流程程SP003需求求管管理理流程程SP004決策策評評審審流流程程SP005硬件件開開發(fā)發(fā)流流程程SP006軟件件開開發(fā)發(fā)流流程程SP007技術術評評審審流流程程SP008文檔檔控控制制流流程程SP009外協(xié)協(xié)管管理理制制度度SP0010質(zhì)量量管管理理制制度度指導導PDT對項項目目進進行行計計劃劃和和管管理理，，體體現(xiàn)現(xiàn)所所有有任任務務，，描描述述任任務務間間的的依依賴賴關關系系，，建建立立流流程程和和子子流流程程、、模模板板等等之之間間的的關關系系。。對全全流流程程提提供供快快速速瀏瀏覽覽，，體體現(xiàn)現(xiàn)階階段段和和主主要要任任務務指導導各各功功能能部部門門的的具具體體開開發(fā)發(fā)工工作作產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)主主流流程程的的階階段段劃劃分分概括括為為三三大大段段進進行行分分析析：：后期期階階段段中期期階階段段前期期階階段段產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程階階段段劃劃分分因因產(chǎn)產(chǎn)品品創(chuàng)創(chuàng)新新程程度度和和行行業(yè)業(yè)、、產(chǎn)產(chǎn)品品等等不不同同而而有有很很大大不不同同產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)前前期期階階段段流流程程劃劃分分的的不不同同做做法法任務務書書開開發(fā)發(fā)概念念計劃劃………任務務書書與與概概念念開開發(fā)發(fā)計劃劃………決策策評評審審決策策評評審審決策策評評審審決策策評評審審示例例二二：：示例例三三：：決策策評評審審立項項（（或或產(chǎn)產(chǎn)品品策策劃劃））方案案設設計計………立項項評評審審示例例一一：：示例例：：不不同同企企業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)中中期期階階段段劃劃分分計劃劃開發(fā)發(fā)………………………示例例一一：：示例例二二：：示例例三三：：方案案設設計計詳細細設設計計樣機機試試制制詳細細設設計計設計計驗驗證證工程程驗驗證證………………………方案案設設計計示例例：：不不同同企企業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)后后期期階階段段劃劃分分驗證證………………………示例例一一：：示例例二二：：示例例三三：：發(fā)布布小批批量量試試制制受控控量量產(chǎn)產(chǎn)穩(wěn)定定量量產(chǎn)產(chǎn)工程程驗驗證證小批批試試產(chǎn)產(chǎn)量產(chǎn)產(chǎn)生命命周周期期開發(fā)發(fā)流流程程與與項項目目管管理理流流程程間間的的關關系系目錄錄17項目目與與項項目目管管理理基基本本概概念念結(jié)構(gòu)構(gòu)化化的的項項目目管管理理流流程程產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)需需求求管管理理研發(fā)發(fā)項項目目管管理理過過程程研發(fā)發(fā)項項目目團團隊隊管管理理研發(fā)發(fā)項項目目質(zhì)質(zhì)量量管管理理焦頭頭爛爛額額的的研研發(fā)發(fā)人人員員

你們說3月提供XX功能，怎么到了6月還沒出來？我已經(jīng)向客戶承諾了，一定在下個版本中支持廣播功能。領導指示市場銷售人員·憤怒的客戶用服人員這么多渠道來的需求，不統(tǒng)一管理怎么能行？

這個缺陷不及時處理，問題會很嚴重！需求實現(xiàn)延遲，理解錯誤客戶說不是他們想要的產(chǎn)品焦頭爛額的研發(fā)人員我們已經(jīng)承諾了這個特性，一定要在8月前發(fā)貨！什么么是是需需求求？？WANTS/NEEDS/DEMANDS真假假需需求求、、客客戶戶需需求求、、用用戶戶需需求求、、產(chǎn)產(chǎn)品品需需求求、、設設計計需需求求、、需需求求規(guī)規(guī)格格、、技技術術需需求求、、非非技技術術需需求求？？需求求的的兩兩種種含含義義客戶戶需需求求（（Customer’’sNeeds&Wants）與與產(chǎn)產(chǎn)品品需需求求（（SpecifiedRequirements）客戶戶需需求求：：客客戶戶要要求求的的功功能能和和服服務務產(chǎn)品品需需求求：：產(chǎn)產(chǎn)品品提提供供的的功功能能和和服服務務實際際上上：：產(chǎn)產(chǎn)品品需需求求（（Requirements）清清單單往往往往只只是是客客戶戶需需求求（（Needs&Wants）的的一一個個子子集集合合需求求是是產(chǎn)產(chǎn)品品的的根根源源，，需需求求工工作作的的優(yōu)優(yōu)劣劣對對產(chǎn)產(chǎn)品品影影響響最最大大。。就像像一一條條河河流流，，如如果果源源頭頭被被污污染染了了，，那那么么整整條條河河流流也也就就被被污污染染了了。。需求求是是產(chǎn)產(chǎn)品品的的根根源源$APPEALS的每每個個維維度度都都包包括括了了多多個個要要素素P包裝裝P性能能A保證證L生命命周周期期成成本本S社會會接接受受程程度度A可獲獲得得性性E易用用性性＄價價格格A可獲獲得得性性P包裝裝P性能能E易用用性性＄價價格格S社會會接接受受程程度度L生命命周周期期成成本本A保證證客戶戶$APPEALS要素（樣樣例）標桿分析析（用雷雷達圖與與友商進進行對比比）A可獲得性性P包裝P性能E易用A保證L生命周期期成本S社會接受受程度S價格10=絕對最好好9=行業(yè)領先先者8=在前兩位位7=在3-5位6=在市場普普遍被認認為是優(yōu)優(yōu)秀的5=大多數(shù)購購買者能能接受4=有大約20-35%的購買者者不接受受3=大多數(shù)購購買者不不能接受受2=極不滿意意1=不合格X競爭對手手客戶為什什么認為為我們比比較差，，X產(chǎn)品有那那些可以以借鑒的的，X產(chǎn)品是否否是十全全十美的的？能夠夠超越他他們？客戶認為為我們哪哪些地方方做的比比較好，，X針對我們們的優(yōu)點點會有哪哪些改進進措施，，這些措措施對我我們的威威脅，如如何還能能做得更更好？目錄25項目與項項目管理理基本概概念結(jié)構(gòu)化的的項目管管理流程程產(chǎn)品開發(fā)發(fā)需求管管理研發(fā)項目目管理過過程研發(fā)項目目團隊管管理研發(fā)項目目質(zhì)量管管理項目管理理五大過過程啟動過程程（Initiating）：授權權批準一一個項目目或階段段。計劃過程程（Planning）：界定定和改進進項目目目標，從從各種備備選的行行動方案案中選擇擇最好的的方案，，制定項項目計劃劃。實施過程程（Executing）：協(xié)調(diào)調(diào)人員或或其他資資源以執(zhí)執(zhí)行計劃劃?？刂七^程程（Controlling）：通過過定期監(jiān)監(jiān)控和測測量進展展，確定定與計劃劃存在的的偏差，，以便在在必要的的時候采采取糾正正措施，，從而確確保項目目目標的的實現(xiàn)。。收尾過程程（Closing）：項目目或階段段的正式式接收并并達到有有序的結(jié)結(jié)果。啟動計劃控制實施收尾項目啟動動的其他他內(nèi)容裁剪組織織級的研研發(fā)項目目流程建立項目目團隊項目啟動動會工作范圍圍的識別別、識別別的形式式（第一一層級按按照研發(fā)發(fā)流程階階段）項目經(jīng)理理激發(fā)項項目成員員來完成成更為詳詳細的層層級的工工作范圍圍演練與討討論根據(jù)給定定的模板板完成所所選定項項目的項項目任務務書，每每個小組組選派一一名代表表上臺發(fā)發(fā)表。ActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制項目進度度管理分分為五個個步驟分而治之之——分解結(jié)構(gòu)構(gòu)項目要做做的事情情太多了了，一下下想不清清楚，怎怎么辦？？怎樣做分分解結(jié)構(gòu)構(gòu)？怎樣做分解結(jié)構(gòu)？組織分解結(jié)構(gòu)OBS產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)PBS工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS的分解方方法依據(jù)流程程進行分分解按流程分分解到第第一層，，依照產(chǎn)品品分解結(jié)結(jié)構(gòu)進行行分解各項活動動分解到到步驟每個活動動/部分都要要落實到到明確負負責人利用WBS模板頭腦風暴暴，不批批評、不不排斥、、不評論論。暫不考慮慮資源的的限制，，因事?lián)駬袢恕２慌判?。。WBS、PBS、OBS之間的關關系PBS、WBS和OBS是同一個個結(jié)構(gòu)，，只是從從不同的的角度來來闡述這這個結(jié)構(gòu)構(gòu)；采取組件件分解方方法。典典型的組組件方法法就是制制造業(yè)中中把一個個完整的的產(chǎn)品，，逐級分分解到零零件。采取過程程分解方方法。典典型的過過程分解解方法可可以是軟軟件開發(fā)發(fā)從需求求到設計計、編碼碼、測試試的一個個過程；；最終將任任務落實實到組織織、角色色；活動排序序的工具具與技術術——活動之間間的四種種依賴關關系前活動后活動前后后前完成對開開始(FS)：后一活動動的開始始要等到到前一活活動的完完成。開始對開開始(SS)：后一活動動的開始始要等到到前一活活動的開開始。完成對完完成(FF)：后一活動動的完成成要等到到前一活活動的完完成。開始對完完成(SF)：后一活動動的完成成要等到到前一活活動的開開始。后前活動排序序的工具具與技術術——活動表示示法活動的節(jié)節(jié)點表示示法（AON，activity-on-node）一種（用用方格或或矩形））節(jié)點表表示活動動，并用用表示依依存關系系的箭線線將節(jié)點點連接起起來的一一種項目目網(wǎng)絡圖圖的繪制制法?；顒拥募€表示示法（AOA，activity-on-arrow）一種利用用箭線表表示活動動，并在在節(jié)點處處將其連連接起來來，用節(jié)節(jié)點表示示其依存存關系的的一種項項目網(wǎng)絡絡圖的繪繪制法。。DBCA注：AOA只使用完成對開開始依存關系系，因此此可能要要使用虛虛工序才才能正確確地定義義所有的的邏輯關關系。虛虛擬活動動沒有歷歷時，不不需要花花費資源源。進度計劃劃編制——進度計劃劃形式一一：甘特特圖Gantt圖，又稱稱橫道圖圖、條形形圖，是是對任務務的一種種羅列，，標明任任務名稱、開始始時間、、完成時時間、工工期、資資源名稱稱等，可可使進度度計劃較較直觀，并可可顯示活活動間的的邏輯關關系；Gantt圖仍沒有有PERT圖直觀，，但羅列問題任任務可較較多。進度計劃劃編制——進度計劃劃形式二二：PERT圖PERT（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）即計劃評審審技術,是以網(wǎng)絡絡圖的形式制制定計劃劃，求得得計劃的的最優(yōu)方方案，并并據(jù)以組組織和控控制開發(fā)發(fā)進程，，達到預預定目標標的一種種科學管理理方法。。如果串行行的太多多，就會會消耗項項目的T；如果并并行的太太多，就就會消耗耗項目的的R（靠堆人人做項目目），而而且Q沒有了（（因為不不能保證證這么多多人的標標準都一一樣）。。要事第一一：因人人擇事（（如果工工期短，，就要把把黑帶調(diào)調(diào)到關鍵鍵路徑C.P，綠帶調(diào)調(diào)進次關關鍵路徑徑）。既要重視視關鍵路路徑C.P（又重要要又緊急急），又又要重視視關鍵作作業(yè)C.A（重要，，但不緊緊急）。。需求分析析1007/0107/10總體設計計2107/1107/31A概要設計計708/0108/07總的開發(fā)發(fā)時間為為27天，與關關鍵路徑徑相比，，時差14天總的開發(fā)發(fā)時間為為34天，與關關鍵路徑徑相比，，時差7天41天關鍵路徑徑分析(CriticalPath)關鍵路徑徑是網(wǎng)絡絡圖中最最長的路路線。它它決定了了項目的的總實耗耗時間；；向關鍵路路徑要時時間，向向非關鍵鍵路徑要要資源；；快速跟進進法B結(jié)束－開開始AAB有條件地地將B提前提醒：快快速跟進進法風險險是可能能造成返返工！快速跟進進：將正正常情況況下按順順序?qū)嵤┦┑亩鄠€個活動調(diào)調(diào)整為““并行進進行”，，以壓縮縮項目工工期快速跟進進經(jīng)常導導致返工工，會““欲速則則不達””經(jīng)常會增增加風險險與并行工工程區(qū)別別趕工趕工：對對成本和和進度進進行權衡衡，確定定如何以以最小的的成本增增加最大大限度地地縮短項項目所需需時間趕工意意味著著用成成本來來爭取取時間間，此此時優(yōu)優(yōu)先考考慮的的是縮縮短那那些位位于項項目關關鍵路路徑中中的活活動的的持續(xù)續(xù)時間間趕工并并不總總是一一種可可行的的方案案，并并且常常導致致成本本增加加加班；；增加資資源，，分組組、分分模塊塊進行行；小組演演練各項目目組根根據(jù)本本項目目任選一一組活活動進進行WBS分解、、細化化、估估計工工時、畫出出PERT圖并找找出關關鍵路路徑，每個個小組組選派派一名名代表表上臺臺發(fā)表表?？蛇x的的活動動組：：產(chǎn)品需需求分分析產(chǎn)品設設計和和開發(fā)發(fā)產(chǎn)品小小批量量試制制……項目監(jiān)監(jiān)控的的重要要性風險跟跟蹤及時溝溝通計劃修修訂資源調(diào)調(diào)配數(shù)據(jù)收收集根源分分析團隊建建設明確職職責計劃實實施控制計劃是是會發(fā)發(fā)生變變化的的，變變化來來源于于：市場需需求變變化；；進度異異常；；預估不不準確確；配合問問題；；人員變變化；；資源不不到位位；項目位位置變變動；；……分層實實施、、分層層控制制監(jiān)控點點管理理項目報報告項目會會議項目問問題管管理機機制項目變變更控控制/PCR：設計計變更更、計計劃變變更預警系系統(tǒng)決策評評審和和例外外管理理非正規(guī)規(guī)控制制項目測測評控制的的主要要手段段各級監(jiān)監(jiān)控點點的設設立遵遵循兩兩個原原則：：A、里程程碑B、時間間間隔隔比較較合理理監(jiān)控計計劃的的表現(xiàn)現(xiàn)形式式為：：計劃劃監(jiān)控控總攬攬圖和和計劃劃監(jiān)控控一覽覽表。。計劃監(jiān)監(jiān)控總總攬圖圖將各各級計計劃的的關鍵鍵點濃濃縮在在一起起，直直觀，，便于于控制制。通過計計劃監(jiān)監(jiān)控一一覽表表，嚴嚴格定定義每每一監(jiān)監(jiān)控點點的完完成標標志。。監(jiān)控點點管理理TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念驗證GATR4A里程碑碑——投資決決策評評審（（DCP）和產(chǎn)產(chǎn)品技技術評評審（（TR）監(jiān)控點點管理理（續(xù)續(xù)）監(jiān)控點點管理理（續(xù)續(xù)）管理高高層項目管管理部部部門經(jīng)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理項目經(jīng)經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部部經(jīng)理理反饋—解決問問題、、風險險反饋—解決問問題、、風險險反饋—解決問問題、、風險險反饋—解決問問題、、風險險項目狀狀態(tài)報報告匯總報報告項目狀狀態(tài)報報告質(zhì)量周周報質(zhì)量周周報項目狀狀態(tài)報報告升級問問題匯報、、反饋饋相對對應，，業(yè)務務線與與質(zhì)量量線相相互牽牽制，，達到到質(zhì)量量與進進度的的平衡衡。項目報報告項目開開工會會項目周周例會會項目月月度例例會項目階階段決決策評評審會會項目結(jié)結(jié)束會會議項目會會議會議內(nèi)內(nèi)容（（以問問題為為中心心）里程碑碑計劃劃為什什么沒沒有完完成？？其影響響如何何？工作何何時可可以完完成？？是否需需要替替補行行動計計劃？？何日才才能回回到計計劃進進度上上來？？（如何何保持持會議議高效效？））會議議程序序會前會中會后會議內(nèi)內(nèi)容與與程序序問題受受理和和升級級機制制提出問問題受理問問題指定問問題責責任人人分析、、制定定解決決方案案項目經(jīng)經(jīng)理制定解解決方方案領導團團隊決決策項目組組職能部部門決策層層問題升級升級問題解解決問題解解決決策例如對對于A、B類問題題，如如果項項目組組無法法解決決，將將分別別升級級到職職能部部門進進行解解決和和IPMT進行決決策。。變更控控制：：計劃變變更、設計變變更變更定定義改變已已經(jīng)發(fā)發(fā)布的的工作作成果果（例例如文文檔、、代碼碼或者者計劃劃）變更管管理的的目的的不是為為了預預防變變更，，而是是為了了防止止變更更失去去控制制而產(chǎn)產(chǎn)生不不良后后果計劃變變更管管理計劃變變更：：對里里程碑碑計劃劃變動動超過過一定定程度度的變變更。。影響程程度：：絕對時時間，，如：：1周以上上時間比比例，，如：：總計計劃10%對客戶戶產(chǎn)生生影響響……設計變變更批批準由相應應層級級的CCB（公司司級、、項目目級））進行行批準準如如：影影響較較大的的變更更由公公司級級CCB批準，，影響響較小小的變變更由由項目目級CCB批準例：不不同變變更影影響程程度的的批準準者示例：：變更更控制制委員員會CCB的構(gòu)成成項目經(jīng)理測試組長PPQA(質(zhì)量保證)配置管理員架構(gòu)設計師系統(tǒng)工程師項目級級CCB項目經(jīng)理測試部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理制造部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理客服部經(jīng)理公司級級CCB市場部經(jīng)理............變更控控制的的一般般流程程提出變變更變更分分析變更批批準變更實實施控制手手段：：預警警系統(tǒng)統(tǒng)控制手手段：：決策策評審審和例例外管管理項目風風險管管理項目度度量管管理需求跟跟蹤成本控控制QA狀態(tài)報報告過程裁裁減項目測測試項目控控制其其他手手段……收尾階階段主主要工工作發(fā)布準備評評估；項目總結(jié)；；文檔歸檔；；更新過程資資產(chǎn)庫（PAL）；“解散”項項目團隊；；發(fā)布準備評評估發(fā)布準備情情況對照檢檢查表研發(fā)準備（（設計定型型與生產(chǎn)定定型）；客戶驗證測測試總結(jié)；；轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)布準準備；訂單履行準準備；營銷發(fā)布準準備；技術支持準準備；批量采購準準備；渠道準備；；項目總結(jié)的的輸入和輸輸出項目總結(jié)項目數(shù)據(jù)團隊成員的的經(jīng)驗過程資產(chǎn)庫庫組織級度量量值主要風險清清單過程改進計計劃目錄63項目與項目目管理基本本概念結(jié)構(gòu)化的項項目管理流流程產(chǎn)品開發(fā)需需求管理研發(fā)項目管管理過程研發(fā)項目團團隊管理研發(fā)項目質(zhì)質(zhì)量管理職能結(jié)構(gòu)“輕量級”團團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（（FM）決策層次項目經(jīng)理（（L)項目經(jīng)理的的影響組員(M)MMLM主管主管“重量級”團團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)經(jīng)理處理本本部門的所所有決策當項目或組組織變得很很大或需要要廣泛的跨跨部門運作作時，難于于協(xié)調(diào)項目經(jīng)理是是協(xié)調(diào)人項目組成員員是職能部部門的聯(lián)絡絡員（沒有有權力）職能部門經(jīng)經(jīng)理仍然做做出本部門門的關鍵決決策其規(guī)模和復復雜度使這這種結(jié)構(gòu)也也變得難于于支持項目經(jīng)理在在不同功能能中發(fā)揮直直接的、綜綜合性的影影響組員完全代代表相應的的職能部門門項目經(jīng)理和和成員有項項目權力和和責任職能部門經(jīng)經(jīng)理關注于于建立優(yōu)秀秀的部門，，而不是日日常的決策策是復雜項目目和組織的的最好