電子商務(wù)：第二講 戰(zhàn)略導(dǎo)向的電商IS-v6

引言：諾蘭模型的啟示

把計算機(jī)應(yīng)用到一個單位(企業(yè)、部門)的管理中去，一般要經(jīng)歷從初裝到成熟的成長過程。諾蘭(Nolan,R.L.)總結(jié)了發(fā)達(dá)國家信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗和規(guī)律1973年首次提出了信息系統(tǒng)發(fā)展的階段理論被稱為諾蘭階段模型。1980年諾蘭進(jìn)一步完善了該模型。一般認(rèn)為模型中的各階段都是不能跳越的。諾蘭的階段模型（1）計算機(jī)時代信息時代諾蘭的階段模型（2）指單位或組織購置第一臺計算機(jī)并初步開發(fā)管理應(yīng)用程序。2、蔓延階段隨著計算機(jī)應(yīng)用初見成效，信息系統(tǒng)從少數(shù)部門擴(kuò)散到多數(shù)部門，開發(fā)了大量的應(yīng)用程序。事務(wù)處理效率提高；數(shù)據(jù)處理能力發(fā)展迅速；數(shù)據(jù)冗余、不一致性。1、初裝階段諾蘭的階段模型（3）管理部門控制計算機(jī)數(shù)量的增加，出現(xiàn)了專門的負(fù)責(zé)人對組織的系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行規(guī)劃，特別是利用數(shù)據(jù)庫技術(shù)解決數(shù)據(jù)共享問題。第3階段是實現(xiàn)從以計算機(jī)管理為主到以數(shù)據(jù)管理為主的轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵。4、集成階段在控制的基礎(chǔ)上，對子系統(tǒng)中的硬件進(jìn)行重新聯(lián)接，建立集中式的數(shù)據(jù)庫。3、控制階段5、數(shù)據(jù)管理階段由于當(dāng)時美國還處于第四階段，Nolan沒有對此進(jìn)行詳細(xì)的描述。6、成熟階段“成熟”的信息系統(tǒng)可以滿足組織中各個管理層次（高層、中層、基層）的要求，從而真正實現(xiàn)信息資源的管理。諾蘭的階段模型（4）諾蘭模型對信息系統(tǒng)開發(fā)的指導(dǎo)意義1、諾蘭模型總結(jié)了發(fā)達(dá)國家信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗和規(guī)律，一般認(rèn)為諾蘭模型中的各個階段是不可以跳躍的。2、無論在確定開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略，或者在制定管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的時候，都應(yīng)該首先明確本單位處于哪一個生長階段，根據(jù)這個階段的特征指導(dǎo)MIS的建設(shè)。案例：諾蘭模型對信息化建設(shè)的指導(dǎo)意義美國著名信息專家諾蘭（Nolan)根據(jù)大量歷史資料與對信息化建設(shè)實際發(fā)展?fàn)顩r的的全面考察，提出了一個地區(qū)、一個行業(yè)及一個業(yè)計算機(jī)應(yīng)用發(fā)展的客觀道路及規(guī)律，即所謂的“諾蘭模型”。

諾蘭認(rèn)為，某一范圍的計算機(jī)應(yīng)用的發(fā)展必須經(jīng)過六個階段。六個階段是一個客觀的發(fā)展規(guī)律，任何階段都不能超越的。

諾蘭模型對集團(tuán)信息化建設(shè)具有十分重要的指導(dǎo)意義。目前，中國醫(yī)藥集團(tuán)信息化建設(shè)正處于第三階段，逐步向第四階段邁進(jìn)。

根據(jù)集團(tuán)信息化建設(shè)整體部署，2003-2004年將在第四階段中進(jìn)行業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)的整合。2005年底前力爭進(jìn)入第五階段，完成業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的集團(tuán)全面聯(lián)網(wǎng)。2007年開始邁入第六階段，計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理決策中全面發(fā)揮作用。電子商務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析框架第二講戰(zhàn)略導(dǎo)向的IS

——業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IS戰(zhàn)略413256掌握戰(zhàn)略的五項任務(wù)、內(nèi)容與主體了解企業(yè)戰(zhàn)略的演進(jìn)中各學(xué)派的特點了解企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生區(qū)分戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與策略熟悉戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與任務(wù)理解企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)與特征學(xué)習(xí)要點與要求學(xué)習(xí)要點與要求目錄組織中的戰(zhàn)略規(guī)劃*戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與任務(wù)戰(zhàn)略的實施和工具從能力到競爭優(yōu)勢組織戰(zhàn)略到IS戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略（STRATEGY）“STRATEGIC”一詞意思是“極其重要的東西”，指“戰(zhàn)略，戰(zhàn)略學(xué)，策略，計謀”軍事上“戰(zhàn)略是長遠(yuǎn)性的、全局性的，根本性的方針、謀略”“為贏得未來戰(zhàn)爭的勝利，戰(zhàn)略上要作什么準(zhǔn)備”“戰(zhàn)略指御敵與何處，戰(zhàn)術(shù)指怎樣去干”經(jīng)濟(jì)學(xué)家戰(zhàn)略必須解決兩個基本問題：“你的目標(biāo)是什么？”、“你想如何實現(xiàn)你的目標(biāo)？”什么是戰(zhàn)略（STRATEGY）管理上對戰(zhàn)略定義還不統(tǒng)一（早期定義）：戰(zhàn)略是使公司“適應(yīng)”其所處的環(huán)境（安紹夫）；“戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）”“戰(zhàn)略體現(xiàn)人們未來的目的與意志，”“人們必須為實現(xiàn)未來的目的而去行動”（紐曼）“戰(zhàn)略是一份計劃；戰(zhàn)略是一種詭計；戰(zhàn)略是一種模式；戰(zhàn)略是一個定位；戰(zhàn)略是一種觀點（明茨佰格）“企業(yè)戰(zhàn)略具有簡單、易懂、影響巨大等三個顯著特征“簡單”是指，如果你不能在5分鐘內(nèi)描述出你的戰(zhàn)略，你就根本不知道自己的戰(zhàn)略是什么？”易懂“是指戰(zhàn)略的內(nèi)容應(yīng)該是清晰明白的，戰(zhàn)略的影響是巨大的，深遠(yuǎn)的和不可預(yù)測的”（[美]李天和）什么是戰(zhàn)略（STRATEGY）戰(zhàn)略是公司管理的“游戲計劃”（gameplan)，用以滿足顧客需求，建立一個有吸引力的市場地位，成功的競爭和達(dá)到公司經(jīng)營績效的目標(biāo)。戰(zhàn)略為管理者達(dá)到組織目標(biāo)而采取的一系列決策與行動，用以獲得戰(zhàn)略競爭能力和獲取超額回報戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關(guān)方的期望（[英]約翰遜）戰(zhàn)略是一整套相互協(xié)調(diào)的約束與行動，旨在開發(fā)核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢（Hitt）作為理論上的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是企業(yè)如何成功的競爭理論（巴尼）1廣義定義：安德魯斯－戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖、目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃模式。2狹義定義：安索夫、霍弗與申德爾3現(xiàn)代定義：明茨伯格4我們的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略戰(zhàn)略的定義本質(zhì)：所謂戰(zhàn)略，是指對重大、帶有全局性的或決定全局的問題的謀劃和策略。企業(yè)戰(zhàn)略特征：全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、綱領(lǐng)性與相對穩(wěn)定性戰(zhàn)略的本質(zhì)與特征企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長遠(yuǎn)性競爭性綱領(lǐng)性相對穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、策略之辨戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)高效低效有效無效興旺很快倒閉幸存逐漸衰落戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關(guān)系。策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段策略必須服從于戰(zhàn)略策略注重當(dāng)前與局部策略時間跨度短于戰(zhàn)略高層決策戰(zhàn)略，中層決策策略戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃從廣義上講，戰(zhàn)略、規(guī)劃與計劃都是對未來的籌劃，也可稱為計劃。從狹義上講，戰(zhàn)略、規(guī)劃與計劃既有聯(lián)系，又有區(qū)別。戰(zhàn)略是后兩者的靈魂，后兩者是戰(zhàn)略的繼續(xù)、深入與細(xì)化：從實施的范圍看：企業(yè)戰(zhàn)略是全面的，企業(yè)規(guī)劃與計劃可以是全面的，也可以是局部的。從實施的時間看：企業(yè)戰(zhàn)略是長期的，企業(yè)規(guī)劃一般是中期的，也可以是長期的，而企業(yè)計劃是短期的。從實施的內(nèi)容看：企業(yè)戰(zhàn)略是原則性的，企業(yè)規(guī)劃是輪廓性或粗線條的，企業(yè)計劃是細(xì)線條的。從實施的方法看：企業(yè)戰(zhàn)略以定性為主，企業(yè)規(guī)劃是定性與定量并重，企業(yè)計劃則是以定量為主。目錄組織中的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與任務(wù)*戰(zhàn)略的實施和工具從能力到競爭優(yōu)勢組織戰(zhàn)略到IS戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的五項任務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理的主體企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)和任務(wù)智豬博弈的策略（1）智豬博弈：有兩頭非常聰明的豬（要不怎么叫智豬博弈呢），一大一小，共同生活在一個豬圈里。豬圈的一端有一個踏板，踏板連著開放飼料的機(jī)關(guān)，只要踏一下，在豬圈的另外一端的食槽就會出現(xiàn)10個單位食物。任何一頭豬去踏這個踏板都會付出相當(dāng)于兩個單位食物的成本，每只豬都可以選擇“踏”或“不踏”踏板。情況一：同時踏，大豬8-2=6，小豬2-2=0情況二：大豬踏，小豬等候，大豬6-2=4，小豬4情況三：小豬踏，大豬等候，大豬10，小豬-2情況四：都不踏，大豬0，小豬06，04，410，-20，0踏不踏踏不踏小豬大豬智豬博弈的策略（2）智豬博弈分析6，04，410，-20，0踏不踏踏不踏小豬大豬博弈的解：（踏，不踏）一方有上策，一方?jīng)]有上策智豬博弈的策略（3）現(xiàn)實中的智豬博弈——改革與制度鎖定——小股東與大股東(大股東監(jiān)督，小股東搭便車)——廣告便車(小酒館開在大酒店旁邊，小商場開在大商場旁邊)——技術(shù)創(chuàng)新便車(大公司開發(fā)，小公司仿造)——公共品提供中的搭便車（富人修路，窮人受益）——一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝（大家都想當(dāng)“小豬”）——………………1、企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的多少，企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可分為業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與單一業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖運作戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司層次的管理者經(jīng)營單位層次的管理者職能層次的管理者運作層次的管理者單一業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖職能戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略主管經(jīng)理職能經(jīng)理運作經(jīng)理各戰(zhàn)略的內(nèi)涵－公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略主要有發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略主要回答企業(yè)應(yīng)該在哪些經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的問題。各戰(zhàn)略的內(nèi)涵－經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指企業(yè)內(nèi)部其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略主要有基本競爭戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，以及針對不同行業(yè)和不同行業(yè)地位的經(jīng)營戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略構(gòu)成要素來看，競爭優(yōu)勢與資源配置通常是經(jīng)營單位戰(zhàn)略中最重要的組成部分。與總體戰(zhàn)略的區(qū)別各戰(zhàn)略的內(nèi)涵－職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般分為營銷戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。各戰(zhàn)略層次的基本特征：各戰(zhàn)略的內(nèi)涵－運作戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略是為管理基層活動和戰(zhàn)略相關(guān)的運作單位而關(guān)心較為狹窄的戰(zhàn)略，它為經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略增加細(xì)節(jié)，但考慮的范圍較小。2、戰(zhàn)略的五項任務(wù)2345制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估、監(jiān)測發(fā)展態(tài)勢，進(jìn)行調(diào)整在必要時進(jìn)行修改在必要時進(jìn)行修改在必要時進(jìn)行變革與改善在必要時進(jìn)行變革與改善在必要時循環(huán)到任務(wù)1、2、3、413、戰(zhàn)略的內(nèi)容公司戰(zhàn)略又稱總戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行動的最高行動綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)兩個方面的問題：做什么業(yè)務(wù)？怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？公司戰(zhàn)略的側(cè)重點：企業(yè)使命的制定戰(zhàn)略經(jīng)營單元的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單元的戰(zhàn)略目標(biāo)多元化公司的戰(zhàn)略內(nèi)容界定一家公司的戰(zhàn)略的各種行動及業(yè)務(wù)策略的運用模式采取行動對變化的行業(yè)環(huán)境做出反應(yīng)采取行動加強(qiáng)公司的資源基礎(chǔ)和競爭能力努力拓寬、縮減產(chǎn)品線，改變產(chǎn)品設(shè)計，改善產(chǎn)品質(zhì)量等采取措施改變地理覆蓋區(qū)域采取防衛(wèi)性行動反擊競爭對手的行業(yè)，抵御外部威脅充分利用新的機(jī)會采取最新的進(jìn)攻性行動加強(qiáng)公司的長期競爭地位，確保競爭優(yōu)勢采取一定的行動和策略來界定公司管理研究與開發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷管理活動的方式采取行動同一家競爭對手合并或并購它，同某行業(yè)參與者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者進(jìn)行緊密合作多元化制造戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略專業(yè)化公司的戰(zhàn)略內(nèi)容經(jīng)營戰(zhàn)略對變化環(huán)境的反應(yīng)基本的競爭方式確保競爭優(yōu)勢的行動地理覆蓋范圍，縱向一體化的方法同其他公司或組織建立合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟4、戰(zhàn)略管理的主體企業(yè)高層管理者經(jīng)營單位管理者職能部門管理者戰(zhàn)略管理的主體戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略咨詢戰(zhàn)略提出戰(zhàn)略調(diào)查5、企業(yè)戰(zhàn)略的制定《孫子兵法》與《隆中對》企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生戰(zhàn)略理論的演進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生與演進(jìn)二、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生與演進(jìn)1、《孫子兵法》兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強(qiáng)而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。

——《計篇》第一資料來源：/sunzibingfa.htm

《隆中對》3、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生：20世紀(jì)50年代于美國產(chǎn)生中國企業(yè)戰(zhàn)略的興起：20世紀(jì)70年代末戰(zhàn)略理論的演進(jìn)未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位企業(yè)剩余資源企業(yè)核心競爭能力目標(biāo)行業(yè)行業(yè)吸引力目標(biāo)行業(yè)與本企業(yè)的相似程度企業(yè)核心競爭能力不強(qiáng)的企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略多數(shù)會失敗多元化過程其實是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程案例：范德比爾特戰(zhàn)略理論的演進(jìn)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論競爭戰(zhàn)略管理理論核心能力戰(zhàn)略管理理論以能力和戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的核心競爭力理論以環(huán)境因素為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論1938年巴納德在《經(jīng)營者的職能》一書使用了“戰(zhàn)略”概念，將戰(zhàn)略觀念引入企業(yè)管理理論及實踐。1962年錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)－－美國工業(yè)企業(yè)史的考證》一書中揭示了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的序幕。20世紀(jì)60年代的戰(zhàn)略管理理論發(fā)展中，形成了兩個關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的學(xué)派：設(shè)計學(xué)派與計劃學(xué)派。設(shè)計學(xué)派（DesignSchool）代表人物：安得魯斯（哈佛商學(xué)院教授）1971年《公司戰(zhàn)略概論》。提出的基本模型是將戰(zhàn)略構(gòu)造分為制定與實施兩大部分，在制作過程中使用swot（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析方法。主要觀點：戰(zhàn)略構(gòu)造是有一個有意義的思想過程戰(zhàn)略的構(gòu)造和模式應(yīng)該是簡單而又非正式的組織結(jié)構(gòu)中的高層管理者應(yīng)是戰(zhàn)略家，專門從事全局問題的把握，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略設(shè)計和控制；最佳的戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性和靈活性，有充足的彈性以適應(yīng)環(huán)境的變化。計劃學(xué)派（PlanningSchool）代表人物：安索夫于1965年在《公司戰(zhàn)略》中首次將戰(zhàn)略劃分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略。主要觀點：戰(zhàn)略構(gòu)造是有一個有意識控制正式計劃過程由組織中的高層管理者負(fù)責(zé)；企業(yè)戰(zhàn)略一旦形成，要能通過目標(biāo)、項目、預(yù)算的逐級分解使之得以實施。主要貢獻(xiàn)：

系統(tǒng)提出了戰(zhàn)略管理模式，認(rèn)為戰(zhàn)略行為是一個組織對其環(huán)境的交互過程以及由此而引起的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程。傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是一個組織對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此而引發(fā)的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程。但是，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論忽視了對企業(yè)行業(yè)和競爭環(huán)境的分析，企業(yè)處于一種被動適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的狀態(tài)。以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略管理理論邁克爾·波特是哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授，當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛(wèi)·威爾茲經(jīng)濟(jì)學(xué)獎、亞當(dāng)·斯密獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位。到現(xiàn)在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。以資源為基礎(chǔ)的核心競爭力理論三大假設(shè)：每個組織是獨特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的源泉。企業(yè)有不同的資源，開發(fā)了獨特的能力，同樣，在特定的行業(yè)競爭中所有的行業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源與能力。資源不能在公司間自由地流動。資源的差異、企業(yè)利用資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。以能力和戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略能力理論戰(zhàn)略能力是在批判地吸收核心能力和波特的競爭戰(zhàn)略理論精華的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略和能力相結(jié)合的角度來研究企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢問題。兩種觀點：能力決定戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定能力能力與戰(zhàn)略的關(guān)系處于以上兩種觀點之間。能力與戰(zhàn)略是相互領(lǐng)先而又相互跟隨的，這種能力和戰(zhàn)略密切結(jié)合的能力是戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力結(jié)構(gòu)圖技術(shù)能力組織能力內(nèi)核能力企業(yè)家能力網(wǎng)絡(luò)能力市場能力戰(zhàn)略理論的演進(jìn)規(guī)律與發(fā)展趨勢戰(zhàn)略理論的演進(jìn)規(guī)律戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢戰(zhàn)略理論的演進(jìn)規(guī)律從戰(zhàn)略理論的演進(jìn)內(nèi)容上看，是從不同的角度來豐富安德魯斯的SWOT模型；從戰(zhàn)略的性質(zhì)來看，競爭的程度遵循由弱到強(qiáng)、直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)。從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性看，從追求有形（產(chǎn)品）、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐步朝著對無形（未來）、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴(kuò)展；企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性；不過多地考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴(kuò)展性的目標(biāo)；由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式；制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競爭。戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢目錄組織中的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與任務(wù)戰(zhàn)略的實施和工具*從能力到競爭優(yōu)勢組織戰(zhàn)略到IS戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的常用工具一、關(guān)鍵成功因素法二、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法一、關(guān)鍵成功因素法CSF（1）由哈佛大學(xué)的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。關(guān)鍵成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）CSF（2）企業(yè)目標(biāo)2、CSF識別3、性能指標(biāo)識別4、數(shù)據(jù)字典定義1、目標(biāo)識別由哈佛大學(xué)的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。1、了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；2、識別所有的成功因素；3、確定關(guān)鍵成功因素；4、明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)。CSF（3）——樹枝因果圖（識別關(guān)鍵成功因素的工具）例如：某一個企業(yè)有一個目標(biāo)：提高產(chǎn)品競爭能力。提高產(chǎn)品競爭力提高質(zhì)量降低成本市場服務(wù)加工質(zhì)量檢驗精簡人員降低原材料價格商業(yè)渠道改善售后服務(wù)1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對關(guān)鍵因素確定的影響提高市場競爭力CSF（4）——注意縮短制造工期CSF（5）2、當(dāng)關(guān)鍵成功因素解決后，又會出現(xiàn)新的關(guān)鍵成功因素，就必須再重新調(diào)整系統(tǒng)。

——高德拉特《目標(biāo)》

市場競爭與消費形態(tài)的變化正在改變每個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，過去關(guān)鍵成功因素也許是：保持成本優(yōu)勢、保證質(zhì)量穩(wěn)定、注重引進(jìn)國外技術(shù)、側(cè)重銷售管理、注重售后服務(wù)保證客戶滿意度；新的關(guān)鍵成功因素則是：真正做到面向消費者，面向市場的整體市場戰(zhàn)略，密切注意分銷渠道的演變、通過規(guī)模經(jīng)營提高現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的效率、提供多元化服務(wù)；保持和發(fā)展成本優(yōu)勢?？紤]消費者的變化、結(jié)合企業(yè)自身的資源最終來確定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

——JIT、TOCCSF（6）二、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法BSP（1）

由IBM公司于20世紀(jì)70年代提出的自上而下識別系統(tǒng)目標(biāo)、企業(yè)過程、數(shù)據(jù)，自下而上地設(shè)計系統(tǒng)，支持系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)化規(guī)劃方法。企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BusinessSystemPlanning,BSP）BSP（2）企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)過程企業(yè)過程數(shù)據(jù)分析信息結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)識別設(shè)計1．確定出未來信息系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)，明確系統(tǒng)的子系統(tǒng)組成和開發(fā)子系統(tǒng)的先后順序。2．對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和控制，明確各子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換關(guān)系，保證信息的一致性。BSP法的作用BSP（3）

信息系統(tǒng)對于企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的相對獨立性，使信息系統(tǒng)具有對環(huán)境變更的適應(yīng)性。即使將來企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)或管理體制發(fā)生變化，信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)體系不會受到太大的沖擊。BSP法的優(yōu)點BSP（4）BSP（5）——BSP法的工作步驟準(zhǔn)備工作調(diào)研定義企業(yè)過程業(yè)務(wù)過程重組定義數(shù)據(jù)類確定經(jīng)理的想法評價企業(yè)問題和效益評價信息系統(tǒng)管理定義信息結(jié)構(gòu)定義結(jié)構(gòu)優(yōu)先序開發(fā)建議書及行動計劃BSP方法的核心，劃分子系統(tǒng)，可以用U/C圖BSP案例：山西鋁廠的信息規(guī)劃

山西鋁廠產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜，有14個分廠，中間產(chǎn)品較多，進(jìn)廠原燃料品種繁多，對企業(yè)信息化一直有迫切的要求，以前是各個系統(tǒng)分別開發(fā)，五花八門，各自為政，沒有統(tǒng)一規(guī)劃。分別開發(fā)了技術(shù)指標(biāo)系統(tǒng)、檢斤計量系統(tǒng)、財務(wù)、供應(yīng)等系統(tǒng)，這些管理系統(tǒng)，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了資金和資源的浪費，影響了我廠信息化的進(jìn)程。我廠決策層通過認(rèn)真研究，認(rèn)為信息化必須要有總體規(guī)劃，統(tǒng)一管理。

2001年初開始，委托沈陽東大自動化有限公司進(jìn)行總體方案的設(shè)計，經(jīng)過一個多月的深入基層調(diào)研和緊張的設(shè)計工作，于6月份完成了山西鋁廠信息化總體規(guī)劃方案的編制，2001年8月山西鋁廠企業(yè)信息化總體規(guī)劃方案通過由清華大學(xué)、中南大學(xué)等專家組成的專家組的評審，已具備正式實施的條件。信息化規(guī)劃山西鋁廠企業(yè)信息化總體規(guī)劃方案將先進(jìn)的管理理念和信息技術(shù)相結(jié)合，提出了基于ERP/MES/PCS三層框架結(jié)構(gòu)，山西鋁廠信息化系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上對山西鋁廠信息化進(jìn)行了總體規(guī)劃設(shè)計。該方案緊密結(jié)合實際業(yè)務(wù)需求，有效組織了經(jīng)營管理與生產(chǎn)控制信息，在系統(tǒng)總體目標(biāo)和結(jié)構(gòu)的前提下，對ERP、MES、PCS三個分系統(tǒng)進(jìn)行了具體的需求分析、目標(biāo)設(shè)計、功能模型和信息模型的設(shè)計。ERPMESPCS目錄組織中的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與任務(wù)戰(zhàn)略的實施和工具從能力到競爭優(yōu)勢*組織戰(zhàn)略到IS戰(zhàn)略競爭動力學(xué)理論戰(zhàn)略理論的資源觀到能力論資源論能力論動態(tài)能力論資源論企業(yè)的起源能力在短期內(nèi)不易改變企業(yè)只能從事與其資源相符的商業(yè)活動，并獲得相同程度的收益確定戰(zhàn)略時，先確定企業(yè)的獨特資源有效的資源配置、開發(fā)和保護(hù)是取得最佳績效的必由之路資源勞動力自然資源資本信息？

信息是企業(yè)的戰(zhàn)略資源！信息技術(shù)的戰(zhàn)略影響信息技術(shù)對外部環(huán)境的影響增加了購買者的力量供應(yīng)商力量被削弱替代品的威脅加大減弱了進(jìn)入壁壘的影響信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響組織層次減少矩陣式組織結(jié)構(gòu)增加信息技術(shù)有助于企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施有利于實現(xiàn)產(chǎn)品低成本化和差異化使企業(yè)間合作增加能力論企業(yè)的能力是指在競爭環(huán)境中取得前在競爭優(yōu)勢的能力企業(yè)的專有能力、資產(chǎn)和獨特機(jī)制是決定企業(yè)績效的基本因素在競爭中獲勝的企業(yè)是對市場變化能夠作出及時反映、能夠快速和靈活地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、并擁有有效地協(xié)調(diào)和重整內(nèi)外部力量的管理能力的企業(yè)動態(tài)能力論基于創(chuàng)新的競爭、價格/行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)有競爭格局等領(lǐng)域的競爭動態(tài)：重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營環(huán)境保持一致的能力（時間效應(yīng)和速度）能力：適當(dāng)?shù)氖褂?、整合和再造企業(yè)內(nèi)外部資源和能力以滿足環(huán)境變化的需要核心競爭力1990年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一文中指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！钡湫褪袌鼋Y(jié)構(gòu)供給者數(shù)量產(chǎn)品的同質(zhì)性進(jìn)入市場難易程度信息的完全性競爭的依存度決策變量完全競爭很多同質(zhì)易完全無依存產(chǎn)量壟斷競爭多異質(zhì)易不完全有依存價格、產(chǎn)品（核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品）寡頭競爭少異質(zhì)/同質(zhì)難不完全依存強(qiáng)烈同上，針對性強(qiáng)完全壟斷一個很難不完全產(chǎn)量、價格不同的系統(tǒng)思維方法用于壟斷競爭市場格局決策論用于寡頭壟斷市場格局博弈論參與人2策略1策略2策略1X,YX,Y策略2X,YX,Y參與人1環(huán)境決策者狀態(tài)1狀態(tài)n策略1X11…X1n………………策略mXm1…Xmn從治理著手獲得競爭優(yōu)勢多層委托代理治理結(jié)構(gòu)例：集團(tuán)企業(yè)對子公司的控制基于治理的控制集團(tuán)化建設(shè)集團(tuán)創(chuàng)造價值的源泉案例：阿里巴巴的金融布局阿里巴巴金融鏈：發(fā)卡存貸+理財能借貸：建立小額貸款公司能發(fā)卡：與108家銀行合作推信用卡、借記卡能理財：支付寶將涉足保險、金融領(lǐng)域能存款：不用為客戶支付利息

目錄組織中的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與任務(wù)戰(zhàn)略的實施與工具從能力到競爭優(yōu)勢組織戰(zhàn)略到IS戰(zhàn)略*案例：某大型商業(yè)集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè)

最近，某大型商業(yè)集團(tuán)的老總在企業(yè)信息業(yè)建設(shè)中遇到一些困惑：2000年初在“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)”的形勢下，曾花費50多萬元建立了一個網(wǎng)上交易平臺，但一直沒有發(fā)揮實際的作用，于是，請求互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專家進(jìn)行診斷。專家的意見是：由于缺乏企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺和公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，應(yīng)該從企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網(wǎng)和電子商務(wù)納入到信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的電子商務(wù)進(jìn)程才能發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的最大價值。

國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商務(wù)發(fā)展水平綜合調(diào)查報告》也表明，雖然企業(yè)普遍重視電子商務(wù)，但大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，多數(shù)企業(yè)有利用互聯(lián)網(wǎng)的愿望和行動，但實際效果并不理想。由此看來，在現(xiàn)實中，像廣東這位老總一樣對企業(yè)信息化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用感到困惑的企業(yè)高級管理人員應(yīng)該不在少數(shù)。1、企業(yè)上網(wǎng)是信息化建設(shè)的重要步驟；2、電子商務(wù)是企業(yè)信息化的動力和目標(biāo)之一；3、信息化是一項長期戰(zhàn)略，成功的前提是全面且正確的總體規(guī)劃。MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和內(nèi)容

MIS戰(zhàn)略規(guī)劃是一個組織戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，是關(guān)于MIS長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃。MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的作用1．合理分配和利用信息資源2．找出問題，識別為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)MIS系統(tǒng)必須完成的任務(wù)。3．指導(dǎo)管理信息系統(tǒng)開發(fā)MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容1．信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束及總體結(jié)構(gòu)。

2．組織（企業(yè)、部門）的狀況。3．業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀、存在的問題和不足，以及流程在新技術(shù)條件下的重組。4．對影響規(guī)劃的信息技術(shù)發(fā)展的預(yù)測。MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的組織（一）規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組

規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由組織的主要決策者之一負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員應(yīng)該是組織中各部門的主要業(yè)務(wù)骨干，他們的主要任務(wù)是協(xié)助系統(tǒng)分析人員完成有關(guān)業(yè)務(wù)的調(diào)研和分析工作及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作。（二）人員培訓(xùn)

需要對組織的高層管理人員、分析員和規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們正確掌握制定管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。（三）規(guī)定進(jìn)度

1996年，加利福尼亞州的信息系統(tǒng)建設(shè)處于一種混亂無序的狀態(tài)。（1）在該州汽車部，利用過時的系統(tǒng)處理各類事務(wù)要拖延32.8%的時間，顧客往往因等待過多而離去，而投資2500萬美元新計算機(jī)站點卻處于空閑狀態(tài)。（2）樓下的社會服務(wù)部大廳也因缺乏檢查幾個不同縣是否存在重復(fù)提供救濟(jì)金的系統(tǒng)，往往要多支付幾百萬美元的欺騙性救濟(jì)金。（3）也許最棘手的問題發(fā)生在生成收益的處理上，即州級的抽彩給獎法。在投資5700萬美元建立一個新的抽彩給獎法系統(tǒng)的同時，在潛在的彩票收入中，由于拖延而付出的代價超過1億美元。顯然，州政府需要制定一個滿足全州總體需求的系統(tǒng)規(guī)劃。案例：加利福尼亞的混亂

為了保證州政府的目標(biāo)與新信息系統(tǒng)的目標(biāo)相一致，州政府設(shè)立了一個首席信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)的職位，并聘請JohnFlynn擔(dān)任這一職務(wù)。一位在加利福尼亞州MountainView的G2研究所工作的產(chǎn)業(yè)分析家MeganCotter解釋說：“設(shè)立CIO職位的作用是為州政府建立一種信息技術(shù)的指導(dǎo)戰(zhàn)略，這是以前未曾有過的，這顯然是州政府首腦直接關(guān)心此事而努力的結(jié)果?！笔紫龋菡仨氃趹?zhàn)略規(guī)劃層次上識別和理解自身的需求，然后，制定滿足這些需求的信息系統(tǒng)的規(guī)劃，一種滿足這些需求的方法就是著眼于對特殊信息需求的識別上。

在一年時間中，加利福尼亞的125個機(jī)構(gòu)共籌集了25億美元用于信息系統(tǒng)。每個機(jī)構(gòu)都有自身的工作重點，并建立了支持這些工作重點的系統(tǒng)需求。作為州級CIO，John的工作就是要保證所有這些機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)能幫助州政府實現(xiàn)他們的目標(biāo)。因此，John為州政府找出了關(guān)鍵成功因素，如通過消除欺騙性救濟(jì)金而削減成本。下一步是識別支持這些關(guān)鍵成功因素的信息需求。

州IT預(yù)算分委員會前主席DebraBowen說“州內(nèi)的問題之一是各機(jī)構(gòu)之間的信息不能相互交流”。福利救濟(jì)金的發(fā)放分別由58個獨立的縣級運行的系統(tǒng)單獨進(jìn)行，在此基礎(chǔ)上，州政府則建立了一套新的用于全州范圍的自動福利發(fā)放救濟(jì)系統(tǒng)(StatewideAutomatedWelfareSystem，SAWS)，該系統(tǒng)通過運用指紋識別，保證不會為同一人重復(fù)發(fā)放救濟(jì)金。該系統(tǒng)將通過與各縣交流誰在什么時間接受過哪類救濟(jì)的信息，為州政府節(jié)省幾百萬美元，并同時消除了欺騙行為。該系統(tǒng)滿足了識別出的信息需求以及州政府經(jīng)濟(jì)目標(biāo)這兩方面的要求。補(bǔ)充材料:信息化規(guī)劃從何說起

從組織戰(zhàn)略出發(fā)，由遠(yuǎn)而近、由粗到細(xì)，逐步具體化、逐步實現(xiàn)化的動態(tài)遞進(jìn)1、如何平衡長遠(yuǎn)規(guī)劃與適應(yīng)變化

在信息化規(guī)劃過程中最突出的問題之一是，既要盡可能地保持開放性和長遠(yuǎn)性，以確保系統(tǒng)的穩(wěn)定和延續(xù)性；同時又因為規(guī)劃沒有變化快，再長遠(yuǎn)的規(guī)劃也難以保證能跟上企業(yè)環(huán)境的變化。老實說，解決這一問題沒有非常理想的方法。相對有效的做法是，在信息化規(guī)劃時，認(rèn)真分析企業(yè)的戰(zhàn)略與IT支撐之間的影響度，并合理預(yù)測環(huán)境變化可能給企業(yè)戰(zhàn)略帶來的偏移，在規(guī)劃時留有適當(dāng)?shù)挠嗟?，從商?wù)戰(zhàn)略到信息戰(zhàn)略，做務(wù)實的牽引，不要追求大而全。

2、如何在組織流程與系統(tǒng)流程之間取得平衡

到底應(yīng)該是改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程來適應(yīng)軟件，還是修改軟件來適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程？管理咨詢公司會毫不遲疑地告訴你是前者，客戶則更愿意堅持后者。而供應(yīng)商的態(tài)度則非常微妙，他們往往會取中間路線，比如通過修改軟件的部分模塊或開發(fā)接口程序，來迎合用戶“以我為主”的心態(tài)。從根本上說，組織采用新技術(shù)的方式?jīng)Q定著新技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)和流程的影響程度。而組織及管理模式也影響著信息技術(shù)和信息系統(tǒng)。這就要求信息技術(shù)和信息系統(tǒng)在理論和應(yīng)用上要不斷創(chuàng)新，同時要具有適應(yīng)變化的能力。解決這一問題，通常是基于企業(yè)自身的動因，即是出于戰(zhàn)略考慮還是出于實際考慮。如果著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，則傾向于讓企業(yè)行為和業(yè)務(wù)流程適應(yīng)系統(tǒng)；相反，如果著眼于更現(xiàn)實的需求，則可能更樂意讓系統(tǒng)適應(yīng)企業(yè)流程。

3、如何在管理變革與技術(shù)變革之間取得平衡

企業(yè)管理的變革需求往往是信息化建設(shè)的一個重要原因，比如出于提高管理效率的考慮，而縮短生產(chǎn)周期和交貨期，加快資金和存貨周轉(zhuǎn)；出于提高管理效益的考慮，而加強(qiáng)成本控制，降低制造成本，集中資金管理；出于提高競爭力的考慮，而改善服務(wù)方式，提高投訴響應(yīng)速度等等。技術(shù)的變革同樣是迫切和必要的，從單主機(jī)應(yīng)用到C/S應(yīng)用，再到B/S應(yīng)用，每一次技術(shù)的演進(jìn)都能帶來管理上巨大的變革和更大的想象空間。那么是不是越先進(jìn)的技術(shù)就越適合企業(yè)？答案是不確定的。因為至少有三個方面會導(dǎo)致不同的企業(yè)對管理變革有不同的需求。一個是不同行業(yè)的企業(yè)需求有可能不同，第二個是不同業(yè)務(wù)流程的企業(yè)可能有不同的需求，第三個是不同管理模式的企業(yè)可能有不同的需求。不同的管理變革需求必須有不同的解決方案，特別是不同的技術(shù)方案去滿足。4、如何在信息化規(guī)劃的各層級之間取得平衡信息化規(guī)劃的四個層次之間，同樣應(yīng)該有一個很好的平衡。完整的信息化規(guī)劃，無疑應(yīng)具備這四個層次，而且理想的規(guī)劃應(yīng)該是分層遞進(jìn)的。然而不同性質(zhì)的企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，也可能采取靈活的方法。比如信息化基礎(chǔ)空白的企業(yè)在上信息化時，就可能有多種選擇，比如：不經(jīng)過信息資源規(guī)劃，直接進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃；或者不經(jīng)過企業(yè)資源規(guī)劃，就選擇最急需的、又容易實施的模塊（如OA、財務(wù)等）先上，待見成效后再回頭做企業(yè)資源規(guī)劃。第二講戰(zhàn)略導(dǎo)向的電子商務(wù)服務(wù)服務(wù)戰(zhàn)略掘利潤利潤金字塔服務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容服務(wù)引導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換全程服務(wù)的理念聚焦客戶滿意的核心服務(wù)案例：漢諾威工業(yè)展123第二講戰(zhàn)略導(dǎo)向的IS

——流程管理與優(yōu)化企業(yè)作為轉(zhuǎn)換系統(tǒng)經(jīng)過企業(yè)各層級的服務(wù)過程流程觀點的組織120目錄流程及流程管理流程設(shè)計流程優(yōu)化流程實施推動121什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚飯睡覺休閑起床流程名稱：一天的生活122流程的分級吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑0級流程看菜單點菜做菜上菜吃菜買單下單1級流程洗菜切菜炒菜盛菜2級流程123流程的觸發(fā)-時間觸發(fā)與事件觸發(fā)時間觸發(fā)，如年度計劃，定期考核等流程事件觸發(fā)，可以是上一活動的完成，或者其他流程輸入124流程的角色看菜單點菜做菜上菜吃菜買單下單廚師服務(wù)員顧客流程活動的關(guān)聯(lián)-輸入與輸出下單做菜點菜單菜上菜輸入（子）流程輸出（子）流程（子）流程126流程的表達(dá)-泳道圖看菜單點菜上菜吃菜買單下單做菜泳道角色活動流程（Process）業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。

——邁克爾·哈默一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。

——ISO9000(2000)活動1活動2活動3輸入輸出1、流程的定義什么是流程業(yè)務(wù)流程定義什么是流程輸入活動活動的相互作用業(yè)務(wù)規(guī)則資源輸出客戶價值活動1活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶2、標(biāo)準(zhǔn)流程的八個要素什么是流程輸入、輸出信息：客戶需求、訂單、指令、文案……物料：原材料、零部件、半成品、產(chǎn)成品……資金：應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款、費用支出……活動1活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶什么是流程活動之間的邏輯關(guān)系串行：并行：反饋：活動1活動2活動3活動1活動2活動3活動1活動2活動3什么是流程業(yè)務(wù)規(guī)則流程活動的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（例如：產(chǎn)品檢驗時使用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）流程活動的方法要求：QFD、FMEA……其他規(guī)則：地點、審批權(quán)限……活動1活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶什么是流程資源人、財、物、信息、知識……活動1活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶什么是流程價值流程輸出所產(chǎn)生的效果以及傳遞給客戶的價值?；顒?活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶什么是流程客戶流程輸出的接收者，包括外部客戶和內(nèi)部客戶?；顒?活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶3、流程的分類什么是流程按流程性質(zhì)劃分：戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程、支持流程按流程處理對象劃分：物流、資金流、信息流按流程跨越組織范圍劃分：個人間流程、部門間流程、組織間流程按流程層級劃分：高階流程、低階流程正確（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap） 對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。邁克爾·哈默流程什么是流程4、什么是優(yōu)秀的流程138流程是企業(yè)的工作規(guī)范將例行的工作規(guī)范化，達(dá)成對業(yè)務(wù)規(guī)則的共識，降低溝通協(xié)調(diào)的難度依靠個人（責(zé)任心、經(jīng)驗）->依靠制度和體系例外事件處理->例行化管理139流程構(gòu)成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式組織組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)激勵文化戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理流程資源人力資金設(shè)施信息產(chǎn)品服務(wù)誰是我們的客戶？我們滿足客戶怎樣的需求及期望？根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略安排尋找能最好滿足客戶需求及期望的業(yè)務(wù)方式，從而構(gòu)成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式我們以什么樣的業(yè)務(wù)方式去滿足客戶的需求及期望什么是流程管理

流程管理（processmanagement），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。

變革管理過程管理備注：從流程的生命周期來看流程管理1、流程管理定義：規(guī)范化端到端持續(xù)改進(jìn)各類流程公司戰(zhàn)略流程體系框架流程實施流程設(shè)計流程控制業(yè)務(wù)模式設(shè)計組織模式設(shè)計流程標(biāo)準(zhǔn)化是流程優(yōu)化和流程改進(jìn)的基石。流程再造（BPR）流程改進(jìn)（BPI）流程標(biāo)準(zhǔn)化（BPS）日常運營2、流程管理的層次什么是流程管理什么是流程管理3、流程管理的內(nèi)容流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實施流程控制流程體系管理業(yè)務(wù)模式設(shè)計組織模式設(shè)計公司戰(zhàn)略143流程管理工作包含的內(nèi)容PAIN對策不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的層次關(guān)系。不清楚所建立的流程體系如何隨業(yè)務(wù)而調(diào)整不清楚新建或重新設(shè)計一條流程需要經(jīng)過哪些階段，不清楚流程如何設(shè)計以滿足客戶的要求流程效率低、流程運作不規(guī)范，如何解決？不清楚流程優(yōu)化工作如何組織和開展不清楚設(shè)計及優(yōu)化好的流程如何描述最為規(guī)范、流程圖如何繪制不清楚設(shè)計好或優(yōu)化完成的流程如何實施推行，不清楚流程如何得到持續(xù)的監(jiān)控與優(yōu)化流程管理體系機(jī)制流程規(guī)劃流程設(shè)計流程優(yōu)化流程實施推動流程描述4、流程管理的指導(dǎo)思想today樹型Prod.SaleR&DProcure矩陣動態(tài)動態(tài)的端對端管理公司現(xiàn)況流程績效監(jiān)測虛擬企業(yè)模型采用電子商務(wù)解決方案采用IS,CRM和SCM系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)流程成本核算業(yè)務(wù)流程改進(jìn)ISO9000認(rèn)證知識管理企業(yè)應(yīng)用集成(EAI)結(jié)構(gòu)化、組件化的流程體系構(gòu)建虛擬企業(yè)什么是流程管理145領(lǐng)導(dǎo)層對流程管理的認(rèn)識通過流程管理固化公司內(nèi)部運作機(jī)制和經(jīng)驗，減少對員工個體的依賴性，提高對人員流動的抗風(fēng)險能力通過流程管理提高內(nèi)部協(xié)同運作的效率和整體戰(zhàn)斗力通過對各層級流程規(guī)劃和描述，再針對具體管理問題，統(tǒng)一大家的思維，提升決策的有效性146流程管理工作的出發(fā)點正視流程，對如何更好地運作（規(guī)劃、設(shè)計、優(yōu)化、實施推動）流程進(jìn)行研究認(rèn)識到彼此割裂的部門/職能目標(biāo)在滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值方面的局限性，需要通過流程建設(shè)打通企業(yè)的價值鏈

對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。

Hammer流程管理的作用（1）流程管理的三大作用：承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實；構(gòu)建虛擬企業(yè)，加強(qiáng)工作一體化設(shè)計，打破職能分工，提高改善效率，加速成果固化和經(jīng)驗移植，降低變革風(fēng)險。提升經(jīng)營績效和企業(yè)競爭力；規(guī)范業(yè)務(wù)操作，保障企業(yè)正常運營，提升執(zhí)行力；支撐其他管理職能履行。流程管理的作用（2）承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)信息系統(tǒng)體系架構(gòu)組織架構(gòu)企業(yè)文化其它設(shè)施企業(yè)的戰(zhàn)略,遠(yuǎn)景,績效．．．IT設(shè)施流程管理的作用（3）構(gòu)建虛擬企業(yè)公司現(xiàn)況虛擬企業(yè)模型打破職能界限，加強(qiáng)工作一體化設(shè)計是改善的對象和依據(jù)，提高改善效率是成果固化的載體，提高成果固化效率通過流程的組件化、菜單式管理，快速進(jìn)行業(yè)務(wù)組合和調(diào)整，降低公司變革風(fēng)險加速最佳實踐的共享和移植，是業(yè)務(wù)外包和業(yè)務(wù)拓展的基礎(chǔ)圖形化表達(dá)，清晰、簡潔、無二義性可以快速、準(zhǔn)確、全面了解公司業(yè)務(wù)成為各部門的共同語言流程管理的作用（4）提升經(jīng)營績效和企業(yè)競爭力降低訂單完成時間內(nèi)部運作時間...質(zhì)量改善更好地關(guān)懷顧客更高的員工素質(zhì)降低錯誤率增強(qiáng)產(chǎn)品供應(yīng)降低運作成本更好的IT投資回報識別流程中關(guān)鍵成本因素識別、分析和控制風(fēng)險優(yōu)化流程成本流程風(fēng)險

流程效率流程質(zhì)量流程管理的作用（5）流程創(chuàng)新流程策略流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)用程序體系結(jié)構(gòu)策略設(shè)計控制優(yōu)化操作流程整合(EAI)流程自動化(BPA)CRMSCMSRMERP供應(yīng)商客戶客戶外包供應(yīng)商后勤/服務(wù)提供商最佳實踐模擬標(biāo)桿瞄準(zhǔn)績效衡量平衡計分卡流程成本分析器流程挖掘策略調(diào)整流程績效衡量流程過程監(jiān)控配置定制生成說明規(guī)范業(yè)務(wù)操作，保障企業(yè)正常運營，提升執(zhí)行力流程管理的作用（6）支撐其他管理職能信息化建設(shè)風(fēng)險管理組織管理績效管理知識管理質(zhì)量管理流程管理風(fēng)險控制點流程KPIs流程文檔流程體系崗位體系業(yè)務(wù)需求流程管理是公司各相關(guān)管理的基礎(chǔ)流程管理的作用（7）154目錄流程及流程管理流程設(shè)計流程優(yōu)化流程實施推動業(yè)務(wù)流程設(shè)計案例案例流程執(zhí)行過程分析（1）案例流程執(zhí)行過程分析（2）案例流程電子化（1）案例流程電子化（2）組織中的流程管理水平流程管理如何做流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實施流程控制業(yè)務(wù)模式設(shè)計組織模式設(shè)計公司戰(zhàn)略流程體系管理流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程結(jié)構(gòu)流程的框架

流程的分類流程的層次結(jié)構(gòu)流程的場景劃分（不同的業(yè)務(wù)模式）流程之間的接口關(guān)系流程與其他相關(guān)管理要素間的關(guān)系

流程與組織的關(guān)系流程與IT的關(guān)系流程與KPIS的關(guān)系流程與知識的關(guān)系流程與風(fēng)險控制之間的關(guān)系多視角多緯度流程體系框架設(shè)計流程管理如何做流程框架的發(fā)展過程樹型Prod.SaleR&DProcuretoday矩陣動態(tài)流程管理如何做矩陣結(jié)構(gòu)從內(nèi)向外的靜態(tài)的樹型結(jié)構(gòu)

基于功能劃分從外向內(nèi)的動態(tài)的端到端的流程延伸的價值鏈流程的框架流程的框架流程管理如何做能夠反映企業(yè)現(xiàn)有流程的分類和結(jié)構(gòu)；能夠端到端的反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程；能夠反映企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和IT結(jié)構(gòu)；是企業(yè)所有流程的總括，自上而下的拆解不會有遺漏；通過視圖來表示，簡單、清晰、易懂，不會產(chǎn)生歧義。流程框架的設(shè)計原則流程的框架示例：H公司流程框架（基于職能）流程管理如何做流程的框架示例：海爾流程框架（強(qiáng)調(diào)端到端）流程管理如何做流程的框架示例：西門子流程框架（強(qiáng)調(diào)端到端）流程管理如何做保障流程財務(wù)管理人力資源管理環(huán)境－健康－安全管理質(zhì)量管理品牌及公共關(guān)系溝通固定資產(chǎn)管理策略采購流程和知識管理運營流程戰(zhàn)略流程供應(yīng)鏈管理(SCM)退貨交付生產(chǎn)采購計劃客戶關(guān)系管理(CRM)客戶保留客戶銷售客戶開發(fā)客戶規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理(PLM)退市產(chǎn)品上市產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品定義產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品計劃戰(zhàn)略計劃&控制財務(wù)計劃&控制內(nèi)部審計流程的框架聯(lián)想流程框架設(shè)想流程管理如何做流程的分類流程管理如何做定義特點頻率范例（公司層面）戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程是實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的流程戰(zhàn)略流程決定業(yè)務(wù)流程的方向方向性長周期戰(zhàn)略規(guī)劃流程支持流程支持流程是間接為客戶創(chuàng)造價值的流程支持流程是戰(zhàn)略流程和業(yè)務(wù)流程正常運行的保障支持流程可以獨立于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程之外獨立運行效率性非周期獨立循環(huán)異步周期人力資源流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是直接為客戶創(chuàng)造價值的流程業(yè)務(wù)流程是端到端的流程時序性/增值性日常同步周期客戶關(guān)系管理流程備注：在Level1以上的層次中才有戰(zhàn)略流程，Level1以上流程中戰(zhàn)略流程有存在的實際意義流程的分類流程管理如何做流程分類示例（Level1）流程層級定義流程層次結(jié)構(gòu)流程管理如何做層次名稱層次定義示意圖備注Level0流程總覽（ProcessOverview）是公司A類業(yè)務(wù)所有流程的總體框架，按照戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程和支持流程進(jìn)行分類；是瀏覽公司A類業(yè)務(wù)所有流程的統(tǒng)一入口。流程管理部定義Level1流程集合（ProcessGroup）是對流程總覽中某一流程集合（例如SCM/人力資源）按照價值鏈的完整展開，包括戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程和支持流程三類流程。流程管理部協(xié)助業(yè)務(wù)部門定義Level2流程類別（ProcessCategory）根據(jù)業(yè)務(wù)情況來描述流程集合中某一價值鏈環(huán)節(jié)的不同場景（根據(jù)客戶細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分等重要區(qū)別特征來劃分業(yè)務(wù)場景）以及支持流程。Level3流程（Process）某一業(yè)務(wù)場景下流程的定義、流程中的子流程（功能）、流程接口以及KPI等內(nèi)容定義了子流程的定義、子流程的輸入輸出、崗位職責(zé)以及KPI等內(nèi)容業(yè)務(wù)部門定義和執(zhí)行Level4ton子流程及活動(Sub-Process&Activity)子流程可以再進(jìn)一步細(xì)分，根據(jù)需要可以分解到無法再分解的原子（Atomic）活動為止示例：Level0流程層次結(jié)構(gòu)流程管理如何做示例：Level1流程層次結(jié)構(gòu)流程管理如何做示例：Level2流程層次結(jié)構(gòu)流程管理如何做示例：Level3流程層次結(jié)構(gòu)流程管理如何做流程的場景劃分流程管理如何做SCM：按照訂單類型來劃分，例如：Make-to-Stock、Engineer-to-Order、Make-to-Order；CRM：按照客戶類型來劃分，例如：大客戶、渠道客戶；PLM：按照產(chǎn)品類型來劃分，例如：自主研發(fā)產(chǎn)品、OEM產(chǎn)品。常用的流程場景劃分方式流程的場景劃分流程管理如何做示例：SCM場景劃分流程管理如何做流程之間的接口關(guān)系流程與其他相關(guān)管理要素間的關(guān)系流程管理如何做數(shù)據(jù)組織過程產(chǎn)品/服務(wù)功能客戶數(shù)據(jù)訂單數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)客戶訂單客戶訂單確認(rèn)書客戶訂單銷售服務(wù)銷售處理監(jiān)控訂單確認(rèn)訂單訂單確認(rèn)書已創(chuàng)建客戶訂單確認(rèn)書訂單數(shù)據(jù)employee確認(rèn)訂單Sales集團(tuán)公司生產(chǎn)部銷售助理生產(chǎn)計劃員銷售部客戶訂單已收到以流程為核心，確定流程與其他管理要素間的關(guān)系流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程建模規(guī)范流程管理如何做聯(lián)想集團(tuán)流程建模規(guī)范V1.0（示意）流程層級定義及模型選擇流程建模方法論流程模型規(guī)范質(zhì)量控制與語義檢查自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程從細(xì)節(jié)流程入手，然后挑選、合并進(jìn)行處理，然后生成上一級流程優(yōu)點能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗和修訂可以避免流程的重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接最大限度的保證了流程的共享和復(fù)用建立基于實際的流程應(yīng)用不足需要有清晰的level0框架作為輸入對原有流程體系進(jìn)行較大的修改不能看到流程的全貌通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結(jié)適合于建立ToBe的業(yè)務(wù)流程建立適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立體系結(jié)構(gòu)建議方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進(jìn)行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)務(wù)場景的選擇。流程建模規(guī)范——流程建模方法論流程管理如何做流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程管理組織設(shè)計——流程管理的幾種角色流程管理如何做CPO/CKO/CPIO高級流程分析師流程分析師系統(tǒng)管理員流程審計師建模員流程OWNER項目經(jīng)理角色職責(zé)描述所在部門CPO/CKO/CPIO負(fù)責(zé)公司總體的流程管理、知識管理和信息管理工作總裁室高級流程分析師支持流程分析，對流程改進(jìn)提出總體建議方案。流程管理部流程分析師和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同分析部分業(yè)務(wù)流程，提出改進(jìn)建議。流程管理部流程Owner對流程的有效性、以及運行的質(zhì)量和效率負(fù)責(zé)，保證流程得到持續(xù)改善。業(yè)務(wù)部門流程審計師負(fù)責(zé)流程的審計工作，發(fā)現(xiàn)流程中存在的漏洞和不足流程管理部項目經(jīng)理某個項目的負(fù)責(zé)人。業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)管理員ARIS系統(tǒng)的配置和日常管理流程管理部建模員負(fù)責(zé)流程建模業(yè)務(wù)部門流程管理組織設(shè)計——流程管理角色的職責(zé)定位流程管理如何做流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程管理制度建設(shè)流程管理如何做聯(lián)想集團(tuán)流程管理制度V1.0（示意）一、目的二、適用范圍三、流程定義及層次概念四、流程崗位定義（流程所有者及流程管理部）與職責(zé)五、流程管理規(guī)范及制度（考核/問責(zé)/變更/保密制度）六、流程優(yōu)化方法及管理制度七、流程管理平臺及管理制度八、附錄流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程管理如何做流程管理信息平臺的構(gòu)建流程管理信息平臺的配置和日常維護(hù)流程管理信息系統(tǒng)的功能擴(kuò)展流程信息平臺管理192目錄流程及流程管理流程設(shè)計流程優(yōu)化流程實施推動案例—流程優(yōu)化之路該怎么走流程管理如何做流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理流程設(shè)計流程實施流程控制2、流程設(shè)計（流程梳理）基礎(chǔ)管理流程體系管理流程設(shè)計的觸發(fā)條件流程的設(shè)計原則流程的設(shè)計思路流程設(shè)計的步驟194流程（重）設(shè)計需求產(chǎn)生的原因業(yè)務(wù)模式和規(guī)則的改變公司戰(zhàn)略改變客戶需求及期望變化管理體系、最佳實踐的引入軟件包實施業(yè)務(wù)管理規(guī)范化當(dāng)前運作方式進(jìn)行規(guī)范固化過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)流程管理如何做流程設(shè)計的觸發(fā)條件組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)發(fā)生大的變動；公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式發(fā)生大的調(diào)整；啟動質(zhì)量體系認(rèn)證（ISO9000、QS9000……）；開辟新的業(yè)務(wù)；外界商業(yè)環(huán)境發(fā)生大的變化，現(xiàn)有流程已無法滿足變化的要求；流程存在大的缺陷；企業(yè)自身追求卓越的強(qiáng)烈愿望，公司啟動BPR項目。流程管理如何做流程的設(shè)計原則客戶導(dǎo)向原則：這里的客戶包括內(nèi)部和外部客戶，設(shè)計流程的時候首先需要關(guān)注客戶是誰，以及流程能夠給客戶帶來的增值；同步流動原則：流程是管理要素按照既定的程序化方式流動的過程，因此，流程設(shè)計應(yīng)確保工作任務(wù)、職責(zé)、績效目標(biāo)、時間、資源和信息等要素的同步流動；戰(zhàn)略支持原則：流程是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，因此，流程的設(shè)計應(yīng)能夠?qū)镜膽?zhàn)略起到支持的作用。端到端原則：流程的設(shè)計要打破部門界限，構(gòu)建端到端的流程，并且在整個價值鏈上進(jìn)行平衡，從系統(tǒng)的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為政。197流程重設(shè)計的幾種情況銷售&客服流程：（）新增或變更研發(fā)流程：（）新增或變更內(nèi)部服務(wù)流程：（）新增或變更客戶類型或銷售渠道產(chǎn)品線、產(chǎn)品類型服務(wù)對象、方式活動1活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶流程的設(shè)計思路流程管理如何做由外到內(nèi)的設(shè)計思路199流程設(shè)計過程

1流程目標(biāo)確定6流程實施推行3流程主體設(shè)計5流程配套設(shè)計2流程SIPOC確定

4流程描述及規(guī)范流程管理如何做流程設(shè)計的步驟界定流程范圍，明確流程的起點和終點（端到端或其中的一段）；識別流程的客戶（內(nèi)部或外部），明確帶給客戶的價值，并據(jù)此確定流程的產(chǎn)出結(jié)果（輸出）和績效衡量指標(biāo)；根據(jù)客戶的差異、處理對象的差異、或者處理方式上的差異來區(qū)分不同的業(yè)務(wù)場景；針對不同的業(yè)務(wù)場景，結(jié)合各場景下流程的產(chǎn)出結(jié)果要求，來設(shè)計流程的活動及活動間的邏輯關(guān)系；定義流程的輸入定義每個活動的組織職責(zé)、KPI指標(biāo)、資源、業(yè)務(wù)規(guī)則等要素；根據(jù)業(yè)務(wù)需要將活動展開成子流程，具體展開的層級需要根據(jù)業(yè)務(wù)需要而定。流程名稱：流程編碼：流程Owner：流程描述：客戶：為客戶創(chuàng)造的價值：流程輸出輸出內(nèi)容

輸出對象（崗位）

接口流程

流程活動功能（活動）

崗位

KPI

業(yè)務(wù)規(guī)則

資源

流程輸入輸入內(nèi)容

來源（崗位）

接口流程

流程圖：制表人：制表日期：審核人：審核日期：流程設(shè)計表（示例）流程管理如何做202流程目標(biāo)的確定始于對客戶及其需求的識別誰是流程的客戶？客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？203流程的客戶接受流程輸出之產(chǎn)品或服務(wù)的個人和組織公司外部的，對流程輸出的產(chǎn)品和服務(wù)付費的客戶公司內(nèi)部的，對流程輸出的產(chǎn)品和服務(wù)一般不直接付費的客戶204企業(yè)兩類流程不同的客戶定位管理支撐類流程HR、財務(wù)、行政業(yè)務(wù)類流程市場、研發(fā)、運營（）（）外部顧客或業(yè)務(wù)部門內(nèi)部各部門和管理層獲取市場信息輸出企業(yè)產(chǎn)品提供客戶服務(wù)取得業(yè)務(wù)收入提供對內(nèi)服務(wù)提供對外信息內(nèi)部管控205思考：流程的客戶及其提供的產(chǎn)品和服務(wù)誰是這些流程的客戶，流程提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？項目定位策劃流程材料采購需求計劃流程客戶投訴處理流程206客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的要求費用為取得產(chǎn)品和服務(wù)所支付的價格和費用時間產(chǎn)品和服務(wù)的交付時間、等待時間質(zhì)量所提供產(chǎn)品和服務(wù)的功能、實效、可用性，有無缺陷、返工或殘缺，是否方便、穩(wěn)定地取得進(jìn)一步地，需要從以下幾個方面思考客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的要求：風(fēng)險產(chǎn)品和服務(wù)交付過程中是否存在不利的因素和影響207飯店服務(wù)流程的客戶及其對服務(wù)的要求質(zhì)量飯菜美味可口、環(huán)境舒適、接待熱情、服務(wù)周到等費用實惠的價格時間上菜及時、等待時間短流程的客戶：食客（外部客戶）208流程目標(biāo)的確定：將客戶要求轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)顧客下單后5分鐘內(nèi)上第一道菜坐了半天也沒人理菜單又錯了沒有的菜也不早說等上菜時間太長CBOVOCCCR及時上菜．．．．．．VOC:VoiceOfCustomer客戶之聲CCR:CriticalCustomerRequirement關(guān)鍵客戶需求CBO:CriticalBusinessObjector關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)209流程設(shè)計過程

1流程目標(biāo)確定6流程實施推行3流程主體設(shè)計5流程配套設(shè)計2流程SIPOC確定

4流程描述及規(guī)范210流程SIPOC資源產(chǎn)品服務(wù)流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess誰提供輸入

工具信息資源服務(wù)產(chǎn)品

內(nèi)部外部

211highlevelprocess確定流程的邊界（起點、終點）確定流程中主要的活動過程或階段流程中主要的活動過程或階段，以實現(xiàn)對流程業(yè)務(wù)的整體性把握，避免一開始就陷入具體活動安排及職責(zé)界定這樣的細(xì)節(jié)212飯店服務(wù)流程SIPOC資源產(chǎn)品服務(wù)飯店服務(wù)流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess食客經(jīng)理

點菜單

飯菜原料飯菜服務(wù)

食客213飯店服務(wù)流程－h(huán)ighlevelprocess飯店服務(wù)流程接待

點菜

傳單

炒菜

傳菜

結(jié)賬

就餐

調(diào)查214流程主要活動過程或階段的確定是流程服務(wù)于客戶的基本過程體現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)策略及模式流程的主要活動過程或階段如何確定？215流程邊界的確定流程期望滿足的客戶需求及流程所覆蓋的業(yè)務(wù)范圍對本流程及其上下游流程的安排規(guī)劃哪些方面的因素會對流程邊界（起點、終點）的確定產(chǎn)生影響？216思考：招聘流程的邊界確定招聘需求提出

簡歷篩選

面試

offer發(fā)出及溝通

入職手續(xù)辦理

試用招聘流程結(jié)束了么？

轉(zhuǎn)正評估及手續(xù)辦理

offer接受哪個步驟是終點？217流程設(shè)計過程

1流程目標(biāo)確定6流程實施推行3流程主體設(shè)計5流程配套設(shè)計2流程SIPOC確定

4流程描述及規(guī)范218流程主體設(shè)計-跨職能流程設(shè)計階段角色階段NY對應(yīng)角色在對應(yīng)階段所完成的活動每個流程都是由不同的階段組成，階段可對應(yīng)到highlevelprocess中流程的參與角色明確流程的階段、參與角色及其對應(yīng)活動活動之間的時間順序和邏輯關(guān)系219流程的參與角色參與角色可以是外部的顧客、供應(yīng)商、合作單位等參與角色盡量明確到崗位，不建議是部門，更不能是個人炒菜陳師傅廚師食客廚房問：同一崗位在一個流程中可以承擔(dān)不同的角色么，在不同流程中呢？220飯店服務(wù)流程的參與角色及其職責(zé)樓面服務(wù)員傳菜服務(wù)員廚房砧板廚師廚房小工炒菜經(jīng)理總體管理，監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質(zhì)量部長巡臺及處理投訴、下單領(lǐng)班巡臺及處理投訴、下單、接待、傳菜樓面?zhèn)鞑瞬繌N房管理部門角色業(yè)務(wù)職責(zé)接待、下單、傳菜傳單、傳菜配菜、分菜炒菜傳出221流程中的活動是參與角色在流程中所承擔(dān)的完整的價值活動，而不是一些活動動作的分解活動之間有時間順序：串行（先后發(fā)生）、并行（同時進(jìn)行）活動之間有邏輯關(guān)系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜放佐料222飯店服務(wù)流程的活動安排樓面服務(wù)員傳菜服務(wù)員廚房砧板廚師廚房小工接待點菜傳單炒菜傳菜帶位上茶下單上例湯傳單配菜分菜炒菜傳出傳菜傳菜經(jīng)理監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質(zhì)量部長下單下單巡臺及處理投訴領(lǐng)班幫忙倒茶下單幫忙傳菜巡臺及處理投訴223與客戶的接觸點流程中與客戶的接觸點必須明確，同時盡量減少與客戶的多點接觸224流程的關(guān)鍵活動：KSF和KCP對流程的關(guān)鍵成功因素KSF和關(guān)鍵控制點KCP需要重點考慮和設(shè)計：KSF－對流程運作成功起關(guān)鍵作用的設(shè)計、生產(chǎn)活動（采用什么方式可以更好完成？）KCP－對流程運作過程中的風(fēng)險控制起關(guān)鍵作用的評審、檢查點費用審批流程有哪些關(guān)鍵控制點？由誰來控制？費用是否真的發(fā)生、報銷理由是否真實—員工主管費用是否超出預(yù)算—員工主管、更高層領(lǐng)導(dǎo)報銷單據(jù)填寫是否合規(guī)—財務(wù)流程的KSF示例226增值活動與非增值活動增值（VA）：為客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)提供了直接價值的活動（如果他們知道這類工作，愿意為它付錢）為服務(wù)和產(chǎn)品增添了令人期待的新功能和特征使得產(chǎn)品和服務(wù)更具競爭優(yōu)勢（價格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客戶看來是不增值的工作，他們不愿為之付錢如返工、延遲、等待、停工、差錯業(yè)務(wù)非增值（BNVA）：客戶不愿意付錢的活動，但是由于一些原因，這些活動又是必要的如因運輸能力不夠?qū)е碌拇鎯橄娠L(fēng)險所做的審批流程的客戶價值附加矩陣228如何設(shè)計減少流程中的非增值活動（一）變行政驅(qū)動為事件或時間驅(qū)動，減少延遲和等待客戶經(jīng)理IT托管部經(jīng)理派任務(wù)單動力保障經(jīng)理動力保障工程師安排工作派任務(wù)單執(zhí)行任務(wù)單派任務(wù)單任務(wù)單IT托管工程師執(zhí)行任務(wù)單任務(wù)單目前處理模式交付負(fù)責(zé)人IT托管工程師下發(fā)工作任務(wù)單動力保障工程師網(wǎng)絡(luò)工程師執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單I工作任務(wù)單擬制項目進(jìn)度計劃未來處理模式229如何設(shè)計減少流程中的非增值活動（二）通過充分授權(quán)、審批規(guī)則透明化、并行審批或會簽、改審批為知會或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動230審批方式區(qū)別應(yīng)用并行審批：幾個審批者針對不同的方面同時進(jìn)行審批，他們審批的內(nèi)容不同，但提交他們進(jìn)行審批是同時的會簽：幾個審批者針對一個方面進(jìn)行審批，他們審批的內(nèi)容相同，提交他們審批也是同時的，采用一票通過或一票否決等方式?jīng)Q定是否通過知會：以郵件方式等方式將審批結(jié)果通知到需要知會的人員批注：可以在流程中提出一些意見和想法，但不影響流程的流向231活動的并行設(shè)計不影響過程必要的邏輯順序和規(guī)律充分細(xì)分活動，找出活動之間的邏輯關(guān)系將可以并行交叉的部分盡量并行交叉進(jìn)行公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部市場部提出開發(fā)建議審批組織產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備銷售策略和資料公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部市場部提出開發(fā)建議審批產(chǎn)品定位確定準(zhǔn)備銷售策略和資料產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品制造232流程設(shè)計過程

1流程目標(biāo)確定6流程實施推行3流程主體設(shè)計

5流程配套設(shè)計2流程