銷售管理 試題A

銷售管理試題（A）填空題（10分）1.銷售是把企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)出售給（顧客）的活動(dòng)。2.設(shè)計(jì)銷售薪酬制度一般包括七個(gè)步驟：界定工作類型、設(shè)置具體目標(biāo)、確定薪酬水平、確定薪酬方式、薪酬制度測(cè)試、薪酬制度實(shí)施、。3.銷售組織是指企業(yè)的組織，它使構(gòu)成企業(yè)銷售能力的人、財(cái)、物、信息等各種要素得到充分利用和發(fā)揮。4.銷售區(qū)域是指位于特定地理范圍之內(nèi)，分派給某個(gè)分支機(jī)構(gòu)、銷售人員或中間商（批發(fā)商、零售商）的一定數(shù)量的。5.確定培訓(xùn)目標(biāo)必須明確培訓(xùn)需求、培訓(xùn)目標(biāo)、、特定培訓(xùn)目標(biāo)及培訓(xùn)量等問(wèn)題。單項(xiàng)選擇題（20分）1.以下不是顧客結(jié)構(gòu)型銷售組織模式的優(yōu)點(diǎn)的是（）A、專人負(fù)責(zé)重要客戶，能更好地服務(wù)客戶和滿足顧客的要求B、有利于建立與客戶的緊密聯(lián)系，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系C、易于展開(kāi)信息活動(dòng)，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供思路D、分工明確，資源配置更加清晰，有利于培養(yǎng)銷售專家2.選擇經(jīng)銷商時(shí)需要注意（）A.經(jīng)銷商越大越好B.價(jià)格越高越好C.必須考察該經(jīng)銷商的條件是否符合本企業(yè)產(chǎn)品的銷售D.必須選擇有實(shí)力、經(jīng)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)的批發(fā)型經(jīng)銷商3.以下不是銷售組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容的是（）A、組織職能設(shè)計(jì)B、組織框架設(shè)計(jì)C、組織領(lǐng)導(dǎo)的確定D、協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)4.以下不屬于銷售網(wǎng)絡(luò)成員類型的是（）A、終端網(wǎng)絡(luò)成員B、中間商網(wǎng)絡(luò)成員C、社區(qū)網(wǎng)絡(luò)成員D、輔助商網(wǎng)絡(luò)成員5.（）是指培訓(xùn)者安排受訓(xùn)者分別擔(dān)任客戶或銷售人員的角色來(lái)模擬實(shí)際發(fā)生的銷售過(guò)程的一種培訓(xùn)方法。A、戶外拓展訓(xùn)練B、崗位培訓(xùn)法C、角色扮演法D、案例研討法6.對(duì)于處于學(xué)習(xí)期的新銷售人員，哪種薪酬制度對(duì)他們有利（）A、固定薪金制B、直接傭金制C、組合薪金制D、薪金加傭金制7.銷售競(jìng)賽屬于下面哪種類型的激勵(lì)工具（）A、經(jīng)濟(jì)型B、非經(jīng)濟(jì)型C、其他激勵(lì)工具D、不屬于激勵(lì)工具8.采用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行集訓(xùn)時(shí)，與會(huì)人數(shù)定為（）人較為適宜。A、5-10B、6-12C、7-14D、8-159.下列哪種貨品成列方式能夠形成規(guī)模，并能強(qiáng)化視覺(jué)沖擊力，營(yíng)造商品豐富之感（）。A、規(guī)?；惲蠦、集中陳列C、主導(dǎo)品牌陳列D、新產(chǎn)品陳列10.客戶信用分析“5C分析法”中不包括（）A、品質(zhì)（character）B、資本（capital）C、能力（capacity）D、成本（cost）多項(xiàng)選擇題（10分）下面哪些屬于違背倫理道德企業(yè)行為（）。價(jià)格歧視 B、捆綁銷售C、互惠性交易D、錯(cuò)誤表述2.制定銷售計(jì)劃的過(guò)程中，（）是最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)A、SWOT分析B、確定目標(biāo)C、制定銷售方案D、撰寫銷售計(jì)劃書3.企業(yè)內(nèi)部招聘銷售人員有哪些優(yōu)點(diǎn)（）A、降低費(fèi)用B、節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間C、提高凝聚力D、帶來(lái)新思想4.給銷售人員設(shè)定的目標(biāo)通常包括（）。A、銷售目標(biāo)B、客戶開(kāi)發(fā)目標(biāo)C、陳列目標(biāo)D、行政目標(biāo)5.銷售終端管理的“四看”包括（）。A、看陳列B、看庫(kù)存C、看銷售額D、看客流E、看記錄簡(jiǎn)答題（30分）1.簡(jiǎn)述銷售區(qū)域設(shè)計(jì)的流程。（10分）2.簡(jiǎn)述竄貨的形成的原因。（10分）3.簡(jiǎn)述銷售預(yù)算的作用。（10分）案例分析題（30分）一個(gè)公司的銷售目標(biāo)分解會(huì)對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，進(jìn)入11月份，一年即將結(jié)束，為了來(lái)年有好的收益，企業(yè)都開(kāi)始著手新的年度規(guī)劃，因?yàn)橹挥小霸鍪铡辈攀瞧髽I(yè)生存發(fā)展之道；營(yíng)銷規(guī)劃自然就成為新年年度規(guī)劃的關(guān)鍵所在，而銷售目標(biāo)分解又是這一規(guī)劃的核心所在。11月1日早上，李凡準(zhǔn)時(shí)收到了公司分解下來(lái)的銷售目標(biāo)，正在看著報(bào)表，就接到了來(lái)自華北大區(qū)安林的電話，大呼公司不考慮實(shí)際，竟然將自己來(lái)年的銷售目標(biāo)比今年1—10月份的月均銷售額提高到了50％以上；而華南區(qū)的目標(biāo)又比自己減少了接近1/3！安林嘮叨了半天，直到李凡給安林說(shuō)了一句“你忘了我們都是做什么的了”，安林的一肚子氣話才算講完，最后以一句“誰(shuí)讓我們是做銷售的呢”掛機(jī)。誰(shuí)讓我們是做銷售的呢?銷售人員天生要對(duì)銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)，這是作為一個(gè)職業(yè)人所應(yīng)具備的基本素養(yǎng)，因?yàn)槲覀円獙?duì)結(jié)果負(fù)責(zé)!否則公司養(yǎng)這幫人干什么?李凡根據(jù)今年1—10月份的月均銷售數(shù)據(jù)將公司下達(dá)給自己的1.8億銷售目標(biāo)大致地劃分到轄區(qū)內(nèi)的9個(gè)區(qū)域經(jīng)理的身上；然后又根據(jù)各轄區(qū)的消費(fèi)能力、客戶狀況，以及各個(gè)客戶的歷史銷售狀況進(jìn)行了任務(wù)的細(xì)分，使得這些任務(wù)可以很好地落實(shí)到每個(gè)客戶身上!自從從事銷售管理工作以來(lái)，李凡一直主張?jiān)谀繕?biāo)任務(wù)的分解上保持公平、公正、透明的原則，所以他每次進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)分解時(shí)都會(huì)召開(kāi)區(qū)域經(jīng)理會(huì)議，組織大家對(duì)他分解的銷售目標(biāo)進(jìn)行討論、修正!果然，當(dāng)李凡宣讀完分解的銷售目標(biāo)以后，皖北區(qū)、蘇南區(qū)與上海區(qū)的區(qū)域經(jīng)理就開(kāi)始大叫任務(wù)壓力大，上海區(qū)的范天首先發(fā)話：“老板，我先說(shuō)兩句，我不是抱怨，但是我要陳述我這邊市場(chǎng)的一個(gè)實(shí)際情況……這樣的情況下我的目標(biāo)增長(zhǎng)竟然是今年實(shí)際銷售的51％!”范天講完，李凡在投影機(jī)上打出了華東市場(chǎng)2015年的整體銷售目標(biāo)以及今年1—10月份的實(shí)際銷售狀況，讓范天用計(jì)算器算一下，華東市場(chǎng)2015年的整體增長(zhǎng)是多少!在一旁本躍躍欲試，準(zhǔn)備發(fā)言的蘇南區(qū)域經(jīng)理馬上安靜了下來(lái)!坐在旁邊的浙中區(qū)域經(jīng)理還是有話要說(shuō)：“我知道我們這邊的市場(chǎng)基礎(chǔ)相對(duì)好一些，但是領(lǐng)導(dǎo)一直要求我們?cè)鲩L(zhǎng)不大合適，領(lǐng)導(dǎo)可以考慮一下我們的萬(wàn)人消費(fèi)量，這在華東區(qū)中基本上已經(jīng)是最高的了，而且超過(guò)了其他區(qū)域很多，我們希望在今年的任務(wù)制定中領(lǐng)導(dǎo)能夠給我們適當(dāng)減減壓!這個(gè)時(shí)候，蘇南、膠東的區(qū)域經(jīng)理也開(kāi)始發(fā)話了，因?yàn)榇蠹彝蝗徽业搅艘粋€(gè)看似非常合理的減壓借口!李凡突然冒出一句：“我想問(wèn)一下我們?nèi)珖?guó)的人口是多少；如果一個(gè)人消費(fèi)我們2元錢，我們?nèi)珖?guó)市場(chǎng)的銷售額是多少?”市場(chǎng)的發(fā)展是由很多因素決定的，李凡的話暫時(shí)平息了各個(gè)區(qū)域經(jīng)理的騷動(dòng)!李凡適時(shí)地拿出了自己任務(wù)分解的殺手銅!“各位，我們可以擺理由、說(shuō)問(wèn)題，但是我希望大家都考慮到各區(qū)域的實(shí)際情況，同時(shí)要考慮華東區(qū)整體銷售目標(biāo)的分解，華東區(qū)的銷售目標(biāo)不能變，因?yàn)槲艺J(rèn)為這是我們?nèi)A東區(qū)作為全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的必然壓力；但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，各區(qū)域的目標(biāo)可以調(diào)整，否則就不需要開(kāi)這個(gè)任務(wù)分解碰頭會(huì)了。所以，這就要求大家在給自己消減目標(biāo)任務(wù)的同時(shí)，一定要給出增量的區(qū)域及增量額度，必須要將自己削減的目標(biāo)有效地分解下去?！贝蠹议_(kāi)始竊竊私語(yǔ)，于是李凡拿出了準(zhǔn)備好的目標(biāo)區(qū)域分解表發(fā)給大家；同時(shí)將9個(gè)轄區(qū)內(nèi)各個(gè)客戶1—10月份的銷售達(dá)成、人口數(shù)字、萬(wàn)人消費(fèi)量以及2015年的規(guī)劃目標(biāo)打在了投影儀上，讓大家作為一個(gè)決策者為華東9個(gè)區(qū)域做任務(wù)分解，要求總分解目標(biāo)1.8億；任務(wù)分解表為不記名分解；分解后統(tǒng)一上交，打亂順序填表分析!這樣來(lái)綜合參考一下大家的意見(jiàn)進(jìn)行討論!要求每個(gè)人都必須填報(bào)!這時(shí)，一直坐在前邊不說(shuō)話的皖中區(qū)域經(jīng)理克茵說(shuō)話了：“老板，給我增加150萬(wàn)吧，我不填報(bào)了，可以嗎?”“鑒于克茵的態(tài)度，他可以不用填報(bào)目標(biāo)任務(wù)分解表，至于是否給他增加任務(wù)，我們要看我們最終的投票與討論結(jié)果!”李凡適時(shí)地做出了回應(yīng)!投票任務(wù)分解匯總表很快由內(nèi)勤匯總出來(lái)了，李凡審視了一下8位區(qū)域經(jīng)理的整體任務(wù)劃分，相對(duì)都比較客觀，就沒(méi)有采取“去頭、去尾”的措施，同時(shí)將自己的任務(wù)分解也作為一個(gè)意見(jiàn)，與下面8位區(qū)域經(jīng)理的分解意見(jiàn)進(jìn)行相加，直接采取了平均值，然后直接打到投影上進(jìn)行公布!最終的數(shù)字上下略有調(diào)整，這是一個(gè)正常的現(xiàn)象，因?yàn)檎l(shuí)都不能保證李凡的任務(wù)分解就絕對(duì)的客觀；但是有意思的是根據(jù)大家的意見(jiàn)，克茵負(fù)責(zé)的皖中區(qū)域的任務(wù)并未做出任何調(diào)整!區(qū)域任務(wù)分解最終敲定了下來(lái)，李凡開(kāi)始要求各區(qū)域經(jīng)理將自己轄區(qū)的任務(wù)分解到轄區(qū)的客戶中去；雖然針對(duì)每個(gè)區(qū)域的任務(wù)制定進(jìn)行了充分的考慮，但是大家發(fā)現(xiàn)將實(shí)際的銷售任務(wù)分解到各個(gè)客戶的時(shí)候還是面臨了很多的問(wèn)題，因?yàn)橛行┛蛻裘黠@不大穩(wěn)定，完成今年的目標(biāo)壓力就很大，再按照大區(qū)分解下來(lái)的增長(zhǎng)幅度給其加壓，壓力更大；同時(shí)有些客戶，今年本身就是存在問(wèn)題，是明年要淘汰優(yōu)化掉的客戶；有部分任務(wù)確實(shí)無(wú)法分解下去!最后李凡用一句話對(duì)今天的銷售目標(biāo)分解會(huì)做出了總結(jié)：作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、一個(gè)營(yíng)銷人，我們需要對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，我們要具備解決問(wèn)題的能力，我們要有推動(dòng)目標(biāo)落實(shí)的責(zé)任心，否則，我們這些人就失去了自己存在的價(jià)值!案例思考：1.該公司銷售配額采取了什么方法?（10分）2.李凡在進(jìn)行銷售目標(biāo)分解時(shí)遇到了哪些困難？是如何解決的？（20分）銷售管理試題A參考答案填空題消費(fèi)者2.薪酬制度評(píng)估3.銷售部門4.當(dāng)前或潛在顧客5.培訓(xùn)對(duì)象單項(xiàng)選擇題1.D2.C3.C4.C5.C6.A7.A8.D9.A10.D多項(xiàng)選擇題1.ABCD2.BC3.ABC4.ABCD5.ABDE簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述銷售區(qū)域設(shè)計(jì)的流程。（1）劃分控制單元將整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)劃分為若干個(gè)控制單元，其目的是為了按照一定標(biāo)準(zhǔn)將它們組合成銷售區(qū)域。一般可以選擇省、市、區(qū)、州、縣等行政區(qū)劃或郵政編碼區(qū)域作為控制單元。劃分控制單元時(shí)，常用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)有客戶數(shù)和潛在客戶數(shù)?，F(xiàn)有客戶數(shù)用來(lái)估計(jì)當(dāng)前工作量，而潛在客戶數(shù)是一個(gè)預(yù)測(cè)值?？刂茊卧?jiǎng)澐值貞?yīng)盡量小一點(diǎn)，這是因?yàn)椋盒卧梢暂^準(zhǔn)確地估計(jì)其市場(chǎng)潛力；小單元便于管理層進(jìn)行區(qū)域調(diào)整。（2）估計(jì)每個(gè)控制單元的市場(chǎng)潛力確定所在控制單元現(xiàn)實(shí)和潛在客戶的分布和潛力。按照可獲取潛在銷售額和利潤(rùn)的大小，對(duì)客戶進(jìn)行A、B、C分類，這就為確定基本區(qū)域提供了必要的背景資料。（3）確定基本銷售區(qū)域完成上述兩項(xiàng)基本工作之后，緊接著便是確定銷售區(qū)域。確定銷售區(qū)域面臨兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是銷售區(qū)域市場(chǎng)潛力，另一個(gè)是銷售區(qū)域面積。銷售經(jīng)理希望各區(qū)域在客戶數(shù)相等的同時(shí)，地理面積也能大致相當(dāng)，以平衡各區(qū)域的工作量。舉例來(lái)說(shuō)，銷售經(jīng)理可以將客戶規(guī)模最大的銷售區(qū)域中一個(gè)地廣人稀客戶較少的控制單元，重新劃分給一個(gè)地理面積較小的區(qū)域，以達(dá)到新的平衡。如果面積大的區(qū)域正好與面積小的區(qū)域相鄰，而且符合條件的客戶正好處于兩區(qū)域交界處，新的平衡就很容易實(shí)現(xiàn)。否則，就可能要同時(shí)調(diào)整好幾個(gè)區(qū)域才能成功。（4）配備區(qū)域銷售人員企業(yè)需要將銷售人員分配到特定的銷售區(qū)域中去，讓他們各盡其能，創(chuàng)造出最好的銷售業(yè)績(jī)。銷售區(qū)域設(shè)計(jì)的上述流程中，都是假設(shè)銷售人員具有相同的銷售能力，每個(gè)人在任何區(qū)域表現(xiàn)都一樣，但是這是不符合實(shí)際的。事實(shí)上，銷售人員在能力和工作效率方面存在著明顯的差異。有的公司設(shè)計(jì)一些在區(qū)域潛力和工作負(fù)荷上大小不等的銷售區(qū)域，分為大、中、小三種類型，將小區(qū)域分給缺乏經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，中等區(qū)域分給有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，大區(qū)域分給經(jīng)驗(yàn)豐富、技巧成熟的高級(jí)銷售代表。這樣做將市場(chǎng)機(jī)會(huì)同銷售能力結(jié)合起來(lái)，體現(xiàn)了更高層次的公平。（5）調(diào)整銷售區(qū)域當(dāng)發(fā)生以下情況時(shí)，銷售區(qū)域需要調(diào)整：=1\*GB3①銷售區(qū)域潛力發(fā)生了巨變。即區(qū)域銷售潛力增長(zhǎng)太快，銷售人員只能做表面的維持工作，不能進(jìn)一步拓展市場(chǎng)。這時(shí)就需要縮小銷售區(qū)域或增加銷售人員。=2\*GB3②銷售區(qū)域重疊。一個(gè)區(qū)域的顧客自愿同其它相鄰區(qū)域的銷售人員建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，公司出于保住這一客戶而允許其業(yè)務(wù)往來(lái)，那么這一區(qū)域就會(huì)因重疊而導(dǎo)致業(yè)務(wù)量不足。區(qū)域重疊一般是歷史原因造成的，它會(huì)使銷售成本增加、效率降低、銷售人員發(fā)生摩擦。因此銷售區(qū)域重疊是一個(gè)必須糾正的結(jié)構(gòu)缺陷。2.簡(jiǎn)述竄貨形成的原因。（1）管理制度有漏洞竄貨管理制度有漏洞是竄貨發(fā)生的根本原因。如果不建立健全竄貨管理制度，就無(wú)法對(duì)銷售人員、經(jīng)銷商進(jìn)行約束。當(dāng)竄貨發(fā)生時(shí)無(wú)法可依，一味姑息縱容，或是警告批評(píng)一下了事。甚至有些企業(yè)由于片面追求銷量，采取短期行為，對(duì)于竄貨現(xiàn)象不夠重視，信息反饋不及時(shí)，待知道時(shí)為時(shí)已晚。再者，銷售代表為了增加業(yè)績(jī)獲得獎(jiǎng)金，鼓動(dòng)經(jīng)銷商進(jìn)行竄貨，都是因?yàn)楦Z貨管理制度有漏洞造成的。（2）激勵(lì)措施有偏頗企業(yè)為了掌控銷售渠道，往往會(huì)將銷售渠道設(shè)得很長(zhǎng)，比如總經(jīng)銷、總代理、一級(jí)代理、二級(jí)代理等。如此一來(lái)，會(huì)使產(chǎn)品的價(jià)格體系差異過(guò)大，經(jīng)銷商的利潤(rùn)過(guò)于單薄。而經(jīng)銷商都是以利潤(rùn)為導(dǎo)向的，如果企業(yè)對(duì)于經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)政策有失偏頗，難免會(huì)促使經(jīng)銷商為了攫取利潤(rùn)、鋌而走險(xiǎn)的去竄貨，導(dǎo)致市場(chǎng)混亂不堪。（3）產(chǎn)品售價(jià)有差異產(chǎn)品售價(jià)有差異是造成竄貨的主要原因。差價(jià)主要分為橫向差價(jià)和縱向差價(jià)。橫向差價(jià)主要表現(xiàn)為：=1\*GB3①?gòu)S商在不同的區(qū)域?qū)嵭胁煌膬r(jià)格；=2\*GB3②廠商對(duì)價(jià)格控制不力，經(jīng)銷商會(huì)人為改動(dòng)價(jià)格；=3\*GB3③廠商的促銷活動(dòng)，在局部市場(chǎng)開(kāi)展，進(jìn)而形成市場(chǎng)的差價(jià)；=4\*GB3④經(jīng)銷商刻意壓價(jià)，制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？v價(jià)格差過(guò)大表現(xiàn)為經(jīng)銷商為了獲取更多的利潤(rùn)，選擇越過(guò)下級(jí)經(jīng)銷商而直接向批發(fā)商供貨，這就導(dǎo)致了同一區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商之間的竄貨。不論是哪種原因造成的產(chǎn)品差價(jià)，都會(huì)誘使經(jīng)銷商為了利潤(rùn)去竄貨。（4）經(jīng)銷商選擇不合理經(jīng)銷商選擇不合理，首先表現(xiàn)在企業(yè)沒(méi)有完善的經(jīng)銷商選拔制度，沒(méi)有嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致所選的經(jīng)銷商良莠不齊，缺乏誠(chéng)信，眼中只有利益，不顧大局。其次，企業(yè)對(duì)于經(jīng)銷商數(shù)量沒(méi)有嚴(yán)格把控，一個(gè)銷售區(qū)域多名經(jīng)銷商的現(xiàn)象比比皆是，最終導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法控制經(jīng)銷商，竄貨也就在所難免。（5）經(jīng)銷商拋售處理品和滯銷品當(dāng)產(chǎn)品滯銷或過(guò)時(shí)而企業(yè)又不給經(jīng)銷商退貨的時(shí)候，經(jīng)銷商為了補(bǔ)償損失，會(huì)將產(chǎn)品置于其他區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行銷售，從而形成竄貨。這種原因形成的竄貨對(duì)企業(yè)造成的損害尤為巨大，會(huì)直接影響到企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象，進(jìn)而損傷企業(yè)品牌。