QC七大手法的綜合應(yīng)用

ＱＣ七大手的基本應(yīng)用峰企業(yè)管理顧問(wèn)股份有限公司健峰企管顧問(wèn)有限公司VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.顧問(wèn)師:王子才.CONSULTANT1健峰企業(yè)管理顧問(wèn)股份有限公司

QC7大手法簡(jiǎn)介手法圖形用途備注特性要因圖分類(lèi)清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)用可以運(yùn)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對(duì)策方法柏拉圖重點(diǎn)把握100%1.決定改善目標(biāo)2.明了改善的效果3.掌握重點(diǎn)分析能夠以前幾項(xiàng)為改善的要點(diǎn)，可忽略最后幾項(xiàng)，即常說(shuō)的“前三項(xiàng)”原則查檢表簡(jiǎn)易有效1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用幫助每個(gè)人在最短時(shí)間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集2層別法比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對(duì)癥下藥.2.以4M之每1M進(jìn)行層別借用其他圖形，本身無(wú)固定圖形散布圖相關(guān)易懂1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限制管制圖趨勢(shì)明朗1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)采取行動(dòng)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報(bào)直方圖了解品質(zhì)1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況監(jiān)測(cè)了解一批品質(zhì)之好壞3峰企業(yè)管理顧問(wèn)股份有限公司峰企業(yè)管理顧問(wèn)股份有限公司為何要學(xué)品管七大手法4QC七大手法的內(nèi)涵根據(jù)事實(shí)，發(fā)掘問(wèn)題與解決問(wèn)題的科學(xué)性方法首創(chuàng)於美國(guó)，1960年代於日本採(cǎi)用，1970~1980年代開(kāi)始普遍在全世界工業(yè)界使用常用於品管部門(mén)，以協(xié)助品管問(wèn)題的解決峰企業(yè)管理顧問(wèn)股份有限公司5峰企業(yè)管理顧問(wèn)股份有限公司1.何謂特性要因圖明確結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關(guān)係系統(tǒng)化表示使人一目瞭然因狀似魚(yú)骨，又稱(chēng)魚(yú)骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱(chēng)石川圖6峰企業(yè)管理顧問(wèn)股份有限公司特性要因圖團(tuán)長(zhǎng)圈員工具不準(zhǔn)備主題不通知會(huì)前準(zhǔn)備不佳臨時(shí)通知未誘導(dǎo)發(fā)言主持不差離題時(shí)間長(zhǎng)聊天爭(zhēng)吵枯燥氣氛不夠有人潑冷水情緒不好願(yuàn)意低認(rèn)開(kāi)會(huì)沒(méi)效果工作勞累心理障礙怕失敗消極口吃知識(shí)不足表達(dá)力差為何圈員發(fā)言率低其他未教育訓(xùn)練不知如何開(kāi)會(huì)怕影響生產(chǎn)應(yīng)付上級(jí)不參加對(duì)圈長(zhǎng)不滿主管不關(guān)心噪音溫度太吵太熱環(huán)境燈光亮度不足黑板反光窄座椅硬7峰企業(yè)管理顧問(wèn)股份有限公司為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問(wèn)題之好工具自我限制「想原因」與「作判斷」同時(shí)進(jìn)行「思考」與「記憶」互相干擾「想原因」與「想對(duì)策」混雜未系統(tǒng)化而無(wú)法專(zhuān)注8峰企業(yè)管理顧問(wèn)股份有限公司為何要用特性要因圖聯(lián)想力互動(dòng)以激發(fā)想像深入掌握問(wèn)題的因果，並徹底的分析原因用來(lái)分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效的方法,9峰企業(yè)管理顧問(wèn)股份有限公司如何劃特性要圖

步驟1.明確問(wèn)題的評(píng)價(jià)特性評(píng)價(jià)特性：能具體衡量事項(xiàng)(含事、物)的指標(biāo)、尺度。10峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司評(píng)價(jià)特性-例項(xiàng)目評(píng)價(jià)特性品質(zhì)不良率、錯(cuò)誤率、抱怨次數(shù)．．．．產(chǎn)量產(chǎn)量達(dá)成率、作業(yè)效率、交期延遲率．．成本製造費(fèi)用、材料成本、損耗率．．安全意外件數(shù)、公傷工時(shí)、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率．．11峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司如何劃特性性要圖步驟2.記記上背骨由左向右劃劃一粗的箭箭號(hào)並於右右側(cè)寫(xiě)評(píng)價(jià)價(jià)特性後圍圍以口號(hào)評(píng)價(jià)特性步驟1步驟212峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司如何劃特性性要圖步驟3.記記上大骨(大要因)大骨個(gè)數(shù)以以4-8較較適當(dāng)，通通常以4M1E(人人員、設(shè)備備、材料、、方法、環(huán)環(huán))來(lái)分類(lèi)類(lèi)，並可依依工程(流流程)別來(lái)來(lái)分類(lèi)大要因以口口圈起來(lái)，，並加上箭箭號(hào)到背骨骨、大骨與與背骨相交交一般取60°較洽洽當(dāng)為避免要因因遺漏，可可加其他項(xiàng)項(xiàng)13峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司評(píng)價(jià)特性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60°其他60°步驟3如何劃特性性要圖14峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司如何劃特性性要圖步驟4.各各大骨依序序記入中骨骨、小骨反覆“為何何?為何?為何?””追至較具具體之小要要因應(yīng)用腦力激激盪術(shù)(BrainStorming)15峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司評(píng)價(jià)特性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60°其他60°小要因中要因步驟4如何劃特性性要圖16峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司如何劃特性性要圖步驟5.挑挑出影響目目前問(wèn)題較較大的要因因?yàn)橹饕蛞?紅筆圈圈選)全員參與圈圈選4-6項(xiàng)為為宜整理並記錄錄必要事項(xiàng)項(xiàng)17峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司評(píng)價(jià)特性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60°其他60°小要因中要因步驟518峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司特性要因圖圖的分析(次料)19峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司特性要因圖圖的分析(設(shè)備)20峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司繪製特性要要因圖應(yīng)注注意事項(xiàng)集合全員之之知識(shí)與經(jīng)經(jīng)讓有關(guān)人人員如前後後製程人員員、技術(shù)人人員等能真真心誠(chéng)意參參與說(shuō)真話話者思考重點(diǎn)放放在”為什什麼”而不不是”如何何解決”小要因若是是無(wú)法採(cǎi)取取對(duì)策，須須再深入若怕要因遺遺漏，可於於隔天再進(jìn)進(jìn)行一次(應(yīng)用潛意意識(shí)活動(dòng))21峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司繪製特性要要因圖應(yīng)注注意事項(xiàng)若以4M分分類(lèi)方式繪繪製不理想想時(shí)，可考考慮以工程程(流程)別繪製要因的表示示要具體、、簡(jiǎn)潔(如如動(dòng)詞+形形容詞、名名詞+動(dòng)詞詞)特性若可細(xì)細(xì)分時(shí)，最最好細(xì)分，，再分別繪繪製特性要要因圖22峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司特性要因圖圖之應(yīng)用改善解析用用追查異常原原因檢討作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練及及經(jīng)驗(yàn)之交交流23峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司2.柏拉圖圖24峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司何謂柏拉圖圖將某一期間間所收集的的數(shù)據(jù)，按按某一角度度作適當(dāng)分分類(lèi)而依各各類(lèi)出現(xiàn)的的大小順序序排列的圖圖，是20-80原原則應(yīng)用的的圖形25峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司何謂柏拉圖圖不良率厚度不良擦傷長(zhǎng)度不良外徑不良其他累積影響度︻％︼26峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司何謂柏拉圖圖把握重要要要因或問(wèn)題題重點(diǎn)的有有效工具以以收事半功功倍效果。。了解各項(xiàng)目目對(duì)問(wèn)題的的影響度佔(zhàn)佔(zhàn)多少?？擅鞔_重點(diǎn)點(diǎn)改善項(xiàng)目目是什麼，，大小順序序的內(nèi)容是是什麼，佔(zhàn)佔(zhàn)大多數(shù)的的項(xiàng)目又是是什麼。訂定改善目目標(biāo)的參考考。可發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)之重要問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)。27峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司柏拉圖之作作法步驟1.從從已收集數(shù)數(shù)據(jù)的查檢檢表決定分分類(lèi)的角度度，如決定定分類(lèi)角度度為不良項(xiàng)項(xiàng)目。步驟2.整整理數(shù)據(jù)，，作成如下下的統(tǒng)計(jì)表表28峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司統(tǒng)計(jì)表(例例)不良項(xiàng)目不良數(shù)不良率％累積不良率％影響度％累積影響度％厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長(zhǎng)度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計(jì)479.4

100.0

總檢查數(shù)：50029峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司柏拉圖之作作法步驟3.於於圖表用紙紙畫(huà)縱軸及及橫軸，縱縱軸給予適適當(dāng)刻度（（此刻度能能包含總不不良率）步驟4.將將數(shù)據(jù)劃成成併列柱狀狀形並於橫橫軸上記下下項(xiàng)目名稱(chēng)稱(chēng)步驟5.數(shù)數(shù)據(jù)的累積積數(shù)打點(diǎn)，，並畫(huà)上折折線步驟6.於於右端畫(huà)縱縱軸與折線線終點(diǎn)之交交點(diǎn)定為100%於於0-100%分10等分步驟7.記記上柏拉圖圖名稱(chēng)、據(jù)據(jù)收集期間間、目的、、記錄者。。30注意事項(xiàng)橫軸依大小小順序排列列，其他項(xiàng)項(xiàng)最末位。。橫軸各柱形形距離要相相同縱軸的最高高尺度應(yīng)含含蓋合計(jì)數(shù)數(shù)且隔距應(yīng)應(yīng)一致累積折線依依正確畫(huà)法法拍拉圖需標(biāo)標(biāo)示累積影影響度峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司31注意事項(xiàng)勿將兩個(gè)以以上角度混混雜一起分分類(lèi)儘量以金額額表示一般把欲優(yōu)優(yōu)先解決之之項(xiàng)目標(biāo)示示出(累積積影響度占占70-80%之項(xiàng)項(xiàng)目)柏拉圖A項(xiàng)項(xiàng)若難採(cǎi)取取措施，則則從B項(xiàng)開(kāi)開(kāi)始，順位位雖低，但但易改善，，亦可採(cǎi)取取措施峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司32柏拉圖之應(yīng)應(yīng)用改善前後分分別劃圖，，可掌握分分類(lèi)項(xiàng)目重重要度之位位移情形及及改善成果果。層別應(yīng)用，，可收對(duì)癥癥下藥的效效果。峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司33峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司34峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司35峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司3.查檢表表36峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司何謂查檢表表為收集某期期間的資料料(數(shù)據(jù)或或語(yǔ)言)而而事先設(shè)計(jì)計(jì)能在同一張張表上以簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的方式式作連續(xù)記記錄可以很容易易地把握整整體的狀況況37峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司為何要用查查檢表有效解決問(wèn)問(wèn)題→依據(jù)據(jù)事實(shí)→收收集資料查查檢檢表。避免「觀察察」與「分分析」同時(shí)時(shí)進(jìn)行之KKD的管管理方式。。以「記錄」」代替「記記憶」使觀觀察深入。。避免收集資資料時(shí)，滲滲入情緒文文字?jǐn)⑹龅鹊炔痪唧w明明確因素。。38峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司查檢表的分分類(lèi)記錄查檢表表一般型-分分類(lèi)項(xiàng)目有有原因別、、設(shè)備別、、不良項(xiàng)目目別、人員員別、缺點(diǎn)點(diǎn)別．．．．等。次數(shù)分配表表點(diǎn)檢用查檢檢表39峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司如何設(shè)計(jì)查查檢表步驟1.明明確目的-了解問(wèn)題題?證明假假設(shè)?要因因解析?則則數(shù)據(jù)收集集的對(duì)象範(fàn)圍圍，以利解解析及解釋釋。步驟2.決決定層別的的角度步驟3.決決定查檢項(xiàng)項(xiàng)目步驟4.決決定查檢表表的格式步驟5.決決定數(shù)據(jù)記記錄方式步驟6.決決定數(shù)據(jù)收收集方式-用5W1H明確下下列事項(xiàng)：：(a)收集集人員(b)測(cè)定定、檢查判判定方法(c)收集集數(shù)據(jù)之期期間、週期期、時(shí)間(d)檢查查方式：抽抽驗(yàn)或全檢檢(e)如何何抽樣及樣樣本個(gè)數(shù)40峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司如何設(shè)計(jì)點(diǎn)點(diǎn)檢表步驟1.明明確點(diǎn)檢項(xiàng)項(xiàng)目明確工作步步驟就各步驟分分別檢討4M(人、、機(jī)、材料料、方法)所需條件件針對(duì)影響工工作結(jié)果較較大的條件件(要因)設(shè)定為點(diǎn)點(diǎn)檢項(xiàng)目步驟2.決決定點(diǎn)檢順順序步驟3.決決定點(diǎn)檢週週期步驟4.決決定點(diǎn)檢表表格式41峰企業(yè)管理理顧問(wèn)股份份有限公司司應(yīng)注意事項(xiàng)項(xiàng)設(shè)計(jì)時(shí)查檢檢項(xiàng)目之用用詞和方式式儘量簡(jiǎn)要要具體明確確，其他項(xiàng)項(xiàng)列入。設(shè)計(jì)時(shí)能參參照多數(shù)人人意見(jiàn)，並並讓使用人人共同參與與。設(shè)計(jì)時(shí)儘量量考慮多角角度層別。。儘量以簡(jiǎn)單單符號(hào)數(shù)字字等填寫(xiě)，，使能正確確迅速的記記錄。數(shù)據(jù)履歷要要清楚並考考慮數(shù)據(jù)可可靠性。人員教育訓(xùn)練練。42峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司應(yīng)注意事項(xiàng)和相關(guān)單位同同一資料相互互比對(duì)。收集資料時(shí)可可考慮不同來(lái)來(lái)源以利比較較及相互檢定定。對(duì)原因別分類(lèi)類(lèi)，若數(shù)據(jù)不不易歸類(lèi)應(yīng)改改用現(xiàn)象來(lái)查查檢。和相關(guān)單位同同一資料相互互比對(duì)。收集資料時(shí)可可考慮不同來(lái)來(lái)源以利比較較及相互檢定定。對(duì)原因別分類(lèi)類(lèi)，若數(shù)據(jù)不不易歸類(lèi)應(yīng)改改用現(xiàn)象來(lái)查查檢。43峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司4.層別法(Stratification)44峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司何謂層別法就某角度針對(duì)對(duì)調(diào)查事象分分類(lèi)(分層)，並收集各各類(lèi)資料(數(shù)數(shù)據(jù))以為相相互比較45峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司為何要用層別別法以QC歷程而而言問(wèn)題顯在化←←比較←層別別縮小問(wèn)題範(fàn)圍圍←比較←層層別改善前、中、、後比較←層層別對(duì)策評(píng)價(jià)←比比較←層別發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題明確問(wèn)題題原因分析析提出對(duì)策與實(shí)實(shí)施效果確認(rèn)認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化與檢討討掌握重要要因因←比較←層別透過(guò)比較改進(jìn)進(jìn)本期缺點(diǎn)與與訂定未來(lái)方方向?qū)觿e46峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司層別角度人─組、班、、年齡、服務(wù)務(wù)年資、教育育程度、性別別、熟練度、、職稱(chēng)。原材料─批別別、供應(yīng)廠家家別、產(chǎn)地別別、成分、等等級(jí)、零件別別。機(jī)械與工具──機(jī)號(hào)、型式式、速度、位位置、新舊、、治具。作業(yè)條件─壓壓力、溫度、、速度、回轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速、濕度、、氣溫、順序序、作業(yè)方法。測(cè)定與檢查──測(cè)定者、檢檢查員、檢查查方法、量測(cè)測(cè)儀器。產(chǎn)品─批、品品種、新舊製製品。不良與錯(cuò)誤狀狀況─不良項(xiàng)項(xiàng)目別、錯(cuò)誤誤項(xiàng)目別、發(fā)發(fā)生位置別、、發(fā)生地點(diǎn)別、發(fā)生工工程別。時(shí)間─時(shí)別、、日別、週別別、月別、上上、下午別、、年別、改善善前後別、正常班與加班班別。47峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司層別法的運(yùn)用用無(wú)所不在?48峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司應(yīng)注意事項(xiàng)層別角度的選選擇依目的並並配合專(zhuān)業(yè)知知識(shí)考慮。層別分類(lèi)需符符合「周延」」「互斥」原原則。層別時(shí)勿將兩兩個(gè)以上角度度混雜分類(lèi)。。儘量將層別觀觀念溶進(jìn)其他他手法，如查查檢表、柏拉拉圖、推移圖圖、直方圖、、散佈圖、管管制圖等。層別後應(yīng)進(jìn)行行比較（或檢檢定）各作業(yè)業(yè)條件是否有有差異。49峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司層別不當(dāng)將將使問(wèn)題難以以發(fā)掘！50峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司已經(jīng)做過(guò)一次次層別

是否否還需要做第第二次的層別別！51峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司層別法範(fàn)例一一--××不良統(tǒng)計(jì)計(jì)表不良項(xiàng)目不良數(shù)不良率%累計(jì)不良率%影響度%累計(jì)影響度%A××8318.918.954.654.6B××4610.529.430.384.9C××112.531.97.292.1D××92.134.05.998.0E××20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合計(jì)15234.6

100

52峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司層別法範(fàn)例二二日期項(xiàng)目打印不清打印偏移打印斷字色帶打皺其它它合計(jì)檢查數(shù)不良率%6/286/296/307/17/37/47/57/67/8合計(jì)關(guān)于標(biāo)簽打印印不良現(xiàn)狀掌掌握查檢表查檢時(shí)間:6/28-7/8查檢者:夏斯斯蘭查檢數(shù):25000/天天查檢周期:1天2次查檢方式:抽抽查2481573105002282347129119499946577588066267235834467513664655680000136231137190960602360270049045264280246224191304318491311382274725k25k25k25k25k25k25k25k25k1.11.00.90.8225K1.21.32.01.21.51.253峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司請(qǐng)問(wèn)您(貴單單位)

是否否有用過(guò)層別別法？54峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司5.散佈圖55峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司何謂散佈圖為了解兩種數(shù)數(shù)據(jù)間的關(guān)係係，而將此兩兩種數(shù)據(jù)以有有序成對(duì)數(shù)據(jù)據(jù)的方式在查查角座標(biāo)上點(diǎn)點(diǎn)繪成圖56峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司兩種數(shù)據(jù)可為為要因與特性焊錫溫度與焊焊點(diǎn)不良，反反應(yīng)溫度與收收量要因與要因反應(yīng)溫度與反反應(yīng)液濃度，，反應(yīng)溫度與與壓力57峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司兩種數(shù)據(jù)可為為特性與特性身高與體重、、體育成績(jī)與與數(shù)學(xué)成績(jī)58峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司散佈圖作法步驟1.明確確目的決定調(diào)調(diào)查的對(duì)象步驟2.收集集數(shù)據(jù)-50-100組組”成對(duì)數(shù)據(jù)據(jù)”(最少30組)步驟3.分別別找出兩種數(shù)數(shù)據(jù)之最大值值及最小值步驟4.繪縱縱軸、棋軸並並作適當(dāng)刻度度(刻度大小小應(yīng)考慮最大大值與最小值值之差)通常常橫軸表要因因，縱軸表特特性59峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司散佈圖作法步驟5.將成成對(duì)數(shù)據(jù)於圖圖上打點(diǎn)，二二點(diǎn)重複劃◎◎，三點(diǎn)重複複劃☉步驟6.記入入必要事項(xiàng)標(biāo)題數(shù)據(jù)之測(cè)定日日期、繪製日日期、繪製者者樣本數(shù)產(chǎn)品名、製程程名60峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司計(jì)算相關(guān)係數(shù)數(shù)rr=S(xy)/√(S(xx)××S(yy))S(xx)=Σ(x2)/n––(Σ(x)/n)2S(yy)=Σ(y2)/n––(Σ(y)/n)2S(xy)=Σ(xy)/n–(Σ(y)/n)(ΣΣ(x)/n)61峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司練習(xí)三請(qǐng)以20人為為一組，製作作此組的1.年紀(jì)與身身高散佈圖2.年紀(jì)與體體重散佈圖3.身高與體體重散佈圖62峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司管制圖6.管制圖63峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司1.何謂管制制●當(dāng)推移圖加加上管制界限限時(shí)，可將產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)際的特特性值在圖上上打點(diǎn)，並與管制制界限比較，，以掌握製程程變動(dòng)的情形形。UCLCLLCL⊕64峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司2.製程變動(dòng)動(dòng)的原因●制程必定會(huì)會(huì)有變動(dòng)，無(wú)無(wú)法做出完全全同樣的產(chǎn)品品，其變動(dòng)的的原因可分為為兩類(lèi)；一為偶偶然原因，另另一為異常原原因。偶然原因異常原因(1)大量微小原因。(2)每個(gè)微小原因個(gè)別變動(dòng)小(3)例如：同批原料內(nèi)，機(jī)器振動(dòng)引起熟手作業(yè)員…..等微小變動(dòng)。(4)不易除去(1)1個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大原因(2)任何一個(gè)皆可能發(fā)生大變動(dòng)。(3)例如：原料群體不良，機(jī)器磨損，生手未訓(xùn)練….等變動(dòng)。(4)可避免且必須除去。65峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司2.製程變動(dòng)動(dòng)的原因●如以數(shù)據(jù)打打點(diǎn)來(lái)看兩者者的區(qū)別偶然原因引起起的變動(dòng)異常原因引起起的變動(dòng)66峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司3.管制圖的的種類(lèi)●計(jì)量值─X–R，X–S，X––MR，，X–R等?！裼?jì)數(shù)值─P：不良率管管制圖，樣本本大小不一定定。Pn：不良數(shù)數(shù)管制圖，樣樣本大小一定定。C：缺點(diǎn)數(shù)管管制圖，製品品大小一定，，且樣本大小一定定。U：?jiǎn)挝蝗秉c(diǎn)點(diǎn)數(shù)管制圖，，製品大小不不一定。67峰企業(yè)管理顧顧問(wèn)股份有限限公司X–R管管制圖的作法法●步驟1.收收集100個(gè)個(gè)以上數(shù)據(jù)●步驟2.數(shù)數(shù)據(jù)分組，並並記於管制圖圖紙上，組的的大小以4或5較佳?！癫襟E3.計(jì)計(jì)算各組X，R●步驟4.計(jì)計(jì)算X,R●X管管制制圖圖CL=X,R●步步驟驟5.計(jì)計(jì)算算管管制制界界限限=X+A2R,X––A2R68峰企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)股股份份有有限限公公司司X––R管管制制圖圖的的作作法法X管管制制圖圖CL=XUCL=X+A2RLCL=X––A2RR管管制制圖圖CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n<6，，不不考考慮慮)(A2，D3，D4查係係數(shù)數(shù)表表可可求求得得)步驟驟●●於於管管制制圖圖用用紙紙劃劃上上管管制制制制界界限限，，並並將將數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)打打點(diǎn)點(diǎn)，，點(diǎn)點(diǎn)間以以折折線線連連接接。。步驟驟●●判判斷斷是是否否為為管管制制狀狀態(tài)態(tài)69峰企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)股股份份有有限限公公司司X––R管管制制圖圖點(diǎn)點(diǎn)變變動(dòng)動(dòng)的的含含意意●X圖圖看看組組間間變變動(dòng)動(dòng)R圖圖看看組組內(nèi)內(nèi)變變動(dòng)動(dòng)●須須掌掌握握組組間間及及組組內(nèi)內(nèi)的的構(gòu)構(gòu)成成份份子子◆如如例例9/79/8上午上午上午上午A機(jī)1818181817171717B機(jī)1919191918181818成一一組組(乙乙)成一一組組(甲甲)70峰企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)股股份份有有限限公公司司X––R管管制制圖圖點(diǎn)點(diǎn)變變動(dòng)動(dòng)的的含含意意甲的的分分組組方方式式：：組內(nèi)內(nèi)變變動(dòng)動(dòng)主主要要為為AB機(jī)機(jī)臺(tái)臺(tái)間間組間間變變動(dòng)動(dòng)主主要要為為上上下下午午間間乙的的分分組組方方式式：：組內(nèi)內(nèi)變變動(dòng)動(dòng)主主要要為為上上下下午午間間組間間變變動(dòng)動(dòng)主主要要為為AB機(jī)機(jī)臺(tái)臺(tái)間間管制制圖圖希希望望組組內(nèi)內(nèi)變變動(dòng)動(dòng)是是偶偶然然原原因因引引起起的的。。71峰企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)股股份份有有限限公公司司6.以以管管制制圖圖作作製製程程管管制制的的條條件件●製製程程在在管管制制狀狀態(tài)態(tài)下下→→製製程程穩(wěn)穩(wěn)定定→→大大部部份份為偶偶為為原原因因變變動(dòng)動(dòng)，，很很少少異異常常原原因因變變動(dòng)動(dòng)●製製程程能能力力足足夠夠72峰企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)股股份份有有限限公公司司7.P管管制制圖圖的的作作法法步驟驟1.決決定定每每組組抽抽樣樣數(shù)數(shù)(n)，，使使每每組組約約含含有有1-5個(gè)個(gè)不不良良品品。。步驟驟2.收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)使使組組數(shù)數(shù)為為20-25組組。。步驟驟3.計(jì)計(jì)算算各各組組的的不不良良率率P步驟驟4.計(jì)計(jì)算算平平均均不不良良率率P(P≠≠各各組組不不良良率率，，P的的平平均均)步驟驟5.計(jì)計(jì)算算上上下下管管制制界界限限(各各組組n不不一一樣樣大大小小時(shí)時(shí)，，分分別計(jì)計(jì)算算之之)步驟驟6.繪繪圖圖並並把把各各組組p值值點(diǎn)點(diǎn)入入步驟驟7.判判斷斷是是否否為為管管制制狀狀態(tài)態(tài)73峰企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)股股份份有有限限公公司司8.其其他他管管制制圖圖的的作作法法●步步驟驟與與X––R，，P管管制制圖圖相相同同●其其他他各各管管制制圖圖的的管管制制界界限限

圖別

CL

UCL

LCL

X

X

X+A2R

XA2R

X-R

R

R

D4R

D3R

X

X

X+A3Rs

X-A3Rs

X-Rs

Rs

Rs

B4Rs

B3Rs

P

P

P+3

P-3

Pn

Pn

Pn+3

Pn-3

C

C

C+3√

C-3√

UUU+3U-3──═══-───────────P(1-P)n────P(1-P)n───Pn(1P)────Pn(1P)──C───C─Un─Un──────74峰企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)股股份份有有限限公公司司管制制係係數(shù)數(shù)表表75峰企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)股股份份有有限限公公司司9.管管制制圖圖的的看看法法●管管制制狀狀態(tài)態(tài)的的判判定定基基準(zhǔn)準(zhǔn)a.沒(méi)沒(méi)有有點(diǎn)點(diǎn)超超出出管管制制界界限限外外b.點(diǎn)點(diǎn)的的出出現(xiàn)現(xiàn)沒(méi)沒(méi)有有特特別別排排列列●點(diǎn)點(diǎn)的的出出現(xiàn)現(xiàn)為為特特別別排排列列，，則則不不能能判判定定製製程程正正常常a.連連續(xù)續(xù)7點(diǎn)點(diǎn)以以上上在在中中心心線線單單側(cè)側(cè)b.中中心心線線單單側(cè)側(cè)的的點(diǎn)點(diǎn)出出現(xiàn)現(xiàn)較較多多c.連連續(xù)續(xù)7點(diǎn)點(diǎn)上上升升或或下下降降傾傾向向d.點(diǎn)點(diǎn)出出現(xiàn)現(xiàn)在在管管制制界界限限近近旁旁e.點(diǎn)點(diǎn)成成為為週週期期性性變變動(dòng)動(dòng)76峰企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)股股份份有有限限公公司司管制制圖圖7.直直方方圖圖77直方方圖圖的的意意義義定義義將測(cè)測(cè)量量所所得得的的Data如如時(shí)時(shí)間間、、長(zhǎng)長(zhǎng)度度、、硬硬度度等等計(jì)計(jì)量量值值，，劃劃分分成成數(shù)數(shù)個(gè)個(gè)組組間間，，計(jì)計(jì)算算各各組組間間數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)出出現(xiàn)現(xiàn)的的次次數(shù)數(shù)，，以以便便瞭瞭解解其其分分配配的的狀狀況況的的圖圖表表，，叫叫作作直直方方圖圖。。直方方圖圖係係根根據(jù)據(jù)次次數(shù)數(shù)分分配配表表而而繪繪製製。。78直方方圖圖的的意意義義繪制制直直方方圖圖之之目目的的(1)測(cè)知知製製程程能能力力(2)計(jì)計(jì)算算產(chǎn)產(chǎn)品品不不良良率率(3)調(diào)調(diào)查查是是否否混混入入二二個(gè)個(gè)以以上上不不同同的的群群體體(4)測(cè)測(cè)知知有有無(wú)無(wú)假假數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)(5)測(cè)測(cè)知知分分布布型型態(tài)態(tài)(6)藉藉以以訂訂定定規(guī)規(guī)格格界界限限(7)與與規(guī)規(guī)格格或或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值值比比較較(8)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)管管制制界界限限可可否否用用於於製製程程管管制制79直方方圖圖的的應(yīng)應(yīng)用用直方方圖圖的的作作法法1.決定定Data收集集期期並並收收集集Data最少少要要有有50個(gè)Data，最最好好要要有有100個(gè)以以上上2.找出出Data中之之最最大大及及最最小小值值Ex:L=23.4S=20.23.決定組組數(shù)-------K等於n的平方方根Ex:n=50k=74.決定組組距h--將最大大值減減去最最小值值後，，除以以組數(shù)數(shù)，再再取最最小測(cè)測(cè)量單單位的的整數(shù)數(shù)倍即即可Ex:（L-S）/K=（23.4-20.2）/7=0.46h=0.5（取最最小量量測(cè)單單位之之整數(shù)數(shù)倍））5.決定組組界值值--由最小小值減減去最最小測(cè)測(cè)良單單位的的1/2，就是是第一一組的的下限限，再再逐次次加上上各組組距，，直到到可含含蓋最最大值值即完完成Ex:20.2-0.1/2=20.15（第一一組下下界））20.15+0.5=20.65（第一一組上上界、、第二二組下下界））20.65+0.5=21.15（第二二組上上界、、第參參組下下界））..............................23.15+0.5=23.65（已大大於最最大值值）數(shù)據(jù)數(shù)組數(shù)50-100100-250250l以上6-107-1210-2080直方圖圖的應(yīng)應(yīng)用直方圖圖的作作法6.求出各各組的的中心心值--各組上上界加加下界界除以以二Ex:（20.15+20.65）/2=20.40第一組組中心心值7.計(jì)算落落在各各組內(nèi)內(nèi)的次數(shù)8.作成直直方圖圖9.記入必必要的的事項(xiàng)項(xiàng)如產(chǎn)產(chǎn)品名名、規(guī)規(guī)格、、Data數(shù)量…...81直方圖圖的應(yīng)應(yīng)用(1)測(cè)知製製程能能力23456789101112.027.056.083.111.139.167.139.111.083.056.02782直方圖圖的應(yīng)應(yīng)用(2)計(jì)計(jì)算產(chǎn)產(chǎn)品不不良率率規(guī)格LSLUSL規(guī)格