管理學重點筆記考試必看

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！《管理學》――原理與方法周三多（第四板）——復旦大學出版社

第一章

管理與管理學

第一節(jié)

人類的管理活動

一：人類活動的特點

1：目的性2：依存性：3：知識性二：管理的必要性

1：資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。

2：科學技術是阻礙生產(chǎn)力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學技術真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3：高度專業(yè)劃的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎，協(xié)調(diào)各種關系需要管理。

4：實現(xiàn)社會企業(yè)的長期發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。

5：近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網(wǎng)絡，互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應用和普及。

三：管理的概念

a：管理的目的是為了實現(xiàn)預期的目標

b：管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)

c：協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當中

d：協(xié)調(diào)的中心是人

e：協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，業(yè)需要定量的專門技術

第二節(jié)

管理的職能與性質(zhì)

一：管理的職能（一）決策（計劃）：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。

（二）組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)——這就是組織的職能。(管理活動的根本職能)組織目標決定著組織的具體形式和特點

（三）領導：指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標而共同努力。

（四）控制：控制地實質(zhì)就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。

（五）創(chuàng)新：創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。

二：管理的自然屬性

不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。

三：管理的社會屬性

1：科學技術的進步，經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經(jīng)理人出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離

2：部分職工持有股票，企業(yè)所有權(quán)的人數(shù)增多。

3：西方發(fā)達國家的政府對本國經(jīng)濟采取不同形式不同程度的干預

4：企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護

第三節(jié)

管理者的角色與職能

一：管理者的角色

根據(jù)亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。

人際角色：管理者在處理與組織成員和其它利益相關者的關系時所扮演的角色代表人角色、領導人角色、聯(lián)絡者角色

信息角色：管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能順利完成工作監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人

決策角色：管理者處理信息并得出結(jié)論企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者

二：管理者的職能

羅伯特．卡次的研究，管理者必須具備三種技能

（一）技術技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力（二）人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力（三）概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力三：21世紀管理者面臨的挑戰(zhàn)信息網(wǎng)絡化經(jīng)濟全球化知識資源化管理人本化第四節(jié)

管理學的對象與方法

一：管理學的研究對象

管理學的研究對象——各種管理工作中普遍適用的原理與方法

二：管理學的研究方法歸納法、試驗法、演繹法從理論概念出發(fā)建立的模型成為解釋性模型從統(tǒng)計規(guī)律出發(fā)建立的模型稱為經(jīng)濟計量模型從經(jīng)濟歸納法基礎上建立的模型稱為描述性模型第二章

管理思想的發(fā)展

第一節(jié)

中國傳統(tǒng)管理思想

第二節(jié)

西方傳統(tǒng)管理思想

一：西方早期管理思想的產(chǎn)生

1：亞當。斯密《國富論》1776（英國）

認為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當。斯密在分析“勞動生產(chǎn)力”的因素時，特別強調(diào)了“分工”的作用。

2：查理。巴貝奇（英國）：提出了“邊際熟練”原則，——即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)。

3：羅伯特。歐文（英國的空想主義家）

經(jīng)過一系列的試驗，提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”。歐文是人事管理的創(chuàng)始人

二：科學管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀末20世紀初）

“泰羅”的科學管理理論——科學管理之父泰羅：代表作《科學管理原理》1911年

亨利。甘特：設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”，《工業(yè)的領導》1916，《工作組織》1919

布雷斯及他的妻子：進行“動作研究”

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制?！疤┝_制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題

西方管理理論產(chǎn)生與發(fā)展的四個階段1、第一階段（18-19世紀）孕育產(chǎn)生階段經(jīng)驗管理背景：資本主義國家社會化大生產(chǎn)和生產(chǎn)方式的重大變革。特點：提出了許多有價值的管理思想，但基本上仍是基于手工作坊式的經(jīng)驗管理，管理還未形成專門科學。2、第二階段（19世紀末～20世紀初）：古典管理理論階段科學管理背景：資本主義進入壟斷階段、科學技術重大發(fā)展、社會生產(chǎn)力水平迅速提高。特點：對經(jīng)驗管理的批評、“經(jīng)濟人”假設、以提高勞動生產(chǎn)率為中心，主張用嚴格的規(guī)章制度、物質(zhì)刺激和科學的方法對企業(yè)進行管理。3、第三階段（20世紀20年代～80年代）：現(xiàn)代管理理論階段人本管理、管理現(xiàn)代化背景：美國現(xiàn)代工業(yè)的崛起、西方資本主義國家的經(jīng)濟危機導致勞資矛盾加劇、“胡蘿卜加大棒”的管理方式失效，“系統(tǒng)論、控制論、信息論”的形成、計算機的產(chǎn)生（1946年）。特點：從“經(jīng)濟人”到“社會人”假設的改變，以人為中心的管理、管理思想、手段、組織現(xiàn)代化、管理理論叢林（從不同角度、領域研究管理）4、第四階段(20世紀90年代以后)：后現(xiàn)代管理理論與當代管理模式階段知識管理、創(chuàng)新管理、軟管理一：行為科學學派

（一）

行為科學的由來

泰羅制的“科學管理“理論把人看成“經(jīng)濟人”而行為科學把人看成“社會人”即：影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒。行為科學——一門研究人類行為規(guī)律的科學

（二）“行為科學”的早期理論——人群關系論（代表人：梅奧）

霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng)

過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。

觀點：1：企業(yè)的職工是社會人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關鍵

3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織”

4：企業(yè)應采用新型的領導方法

影響：人群關系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調(diào)要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。（三）“行為科學”學派的主要理論

1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標而驅(qū)使的行為————目標的滿足

馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為

b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)

A：生理需要B：安全需要C：感情和歸屬需要D：尊重需要E：自我實現(xiàn)需要缺點：缺乏客觀實際性

2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意——（對立面）——不滿意

提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意

調(diào)查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素

（1）

保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全、個人生活、工作條件等

（2）

激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職責

結(jié)論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論

3：X、Y理論

（1）

X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。

Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。

結(jié)論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。，建立良好的群體關系

（2）

超Y理論——喬伊。洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。

4：Z理論——威廉。大內(nèi)

主要觀點：認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。

管理的主要內(nèi)容：a：企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的

b：上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作c：實行個人責任制

d：上下級之間關系要融洽e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。

f：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔g：控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)

二：“管理科學”學派

（一）管理科學學派的特點

1：生產(chǎn)和經(jīng)營各領域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標準，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟效益

2：使衡量的標準定量化，借助數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和自覺確定經(jīng)營目標與方針的做法3：依靠計算機進行各項管理4：強調(diào)使用先進的科學理論和管理方法

主導思想：使用先進的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟效益，而較少考慮人的行為因素

（二）數(shù)學模型與“管理科學”

1：根據(jù)模型的作用可分為：描述性模型和指示性模型2：根據(jù)模型的變量種類分為：確定性模型和隨機性模型

（三）系統(tǒng)管理理論的應用

——把管理對象看作一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關系

系統(tǒng)的6要素：人、物質(zhì)、財、任務、信息、設備。企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多個系統(tǒng)，如技術子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)等！

三：“決策理論”學派

“決策理論”學派是以統(tǒng)計學和行為科學作為基礎的。

“決策理論”學派主要觀點：

1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）

程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。

四：對現(xiàn)代管理理論的思考

五：新經(jīng)濟時代管理思想的變革

新經(jīng)濟時代的特征：信息化、網(wǎng)絡化、知識化、全球化

（一）管理思想的創(chuàng)新

傳統(tǒng)：以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎

新經(jīng)濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導思想

（二）管理原則的創(chuàng)新

前四代管理思想的基本原則：

1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密）2：依據(jù)精細劃分的工作付酬（巴貝奇）

3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）4：所有權(quán)和管理權(quán)分離（泰羅、韋伯）

5：每個人應該只有一個上司（法約爾）

6：自動化運動

新經(jīng)濟時代的管理的原則基礎：

1：對等的知識聯(lián)網(wǎng)

2：集成的過程3：對話式工作

4：人類的時間與計時5：建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團隊

（三）經(jīng)營目標創(chuàng)新1：以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化

2：以公司市場價值代替市場份額

（四）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略：“零和博弈”

信息時代：競爭與合作并存的“雙贏原則”

（五）生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新

1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）

EPR的核心思想：實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，體現(xiàn)在以下三個方面

1：體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想

2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想。

3：體現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想

（六）企業(yè)組織創(chuàng)新

1：企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)由極端化向扁平化方向發(fā)展

2：建立學習型組織

3：規(guī)模經(jīng)濟的傳統(tǒng)正在改變

4：虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)

第三節(jié)

中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展

一：中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景

（一）

中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理（二）

我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理

（三）

全面學習西方的管理模式（四）

探索中國現(xiàn)在管理模式

二：社會主義經(jīng)濟管理體制改革

（一）

由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化（二）

由科學管理向信息化管理轉(zhuǎn)化

（三）

由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)化（四）

由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)化

（五）

由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉(zhuǎn)化管理的基本原理管理的四項基本原理：系統(tǒng)原理、人本原理、責任原理、效益原理

第一節(jié)

管理原理的特征

一：管理原理的主要特征1：客觀性

2：概括性

3：穩(wěn)定性

4：系統(tǒng)性系統(tǒng)原理是管理的基礎人本原理是管理的主體責任原理是管理的保證效益原理是管理的目的

二：研究管理原理的意義1：有助于提高管理工作的科學制，避免盲目2：有助于掌握管理的基本規(guī)律3：有助于迅速找到解決管理問題的途經(jīng)

第二節(jié)

系統(tǒng)原理

一：系統(tǒng)的概念是指若干相互聯(lián)系，相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體

二：系統(tǒng)的特征

1：集合性。這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個及兩個以上的系統(tǒng)構(gòu)成。

2：層次性。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，構(gòu)成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位

3：相關性。系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統(tǒng)的相關性

三：系統(tǒng)原理要點

1：整體性原理——系統(tǒng)要素之間的相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最佳

2：動態(tài)性原理——系統(tǒng)作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。

3：開放性原理——明智的管理者都應當從開放性原理出發(fā)，充分估計外部與本系統(tǒng)的聯(lián)系，努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息

4：環(huán)境適應性原理——系統(tǒng)不是孤立的而是與外界不斷發(fā)生聯(lián)系的

5：綜合性原理——把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性

2個含義a：系統(tǒng)目標的多樣性和綜合性

b：組織的產(chǎn)品是綜合而制造的

第三節(jié)人本原理

——以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發(fā)展的主要特點

主要觀點：

一：職工是企業(yè)的主體

（一）

要素發(fā)展階段——泰羅“科學管理”階段

早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產(chǎn)過程中的一個必不可少的因素。泰羅之后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機器附屬物的基本觀點和方法

（二）

行為研究階段——馬斯洛、赫茨伯格等

二戰(zhàn)后，一部分管理學家和心理學家開始意識到勞動者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本。勞動者的需要是多方面的，經(jīng)濟需要只是其中的一種。

（三）

主體研究階段

70年代以后企業(yè)界逐漸意識到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關鍵是職工參與

兩種不同的途經(jīng)

1：高度集權(quán)，從嚴治廠，依靠嚴格的管理使得企業(yè)目標統(tǒng)一，行動一致，從而實現(xiàn)高的工作效率。

2：適度分權(quán)，民主治廠，依靠科學管理和職工參與使個人利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，使職工為了共同的目標而自覺努力的奮斗，從而實現(xiàn)高的工作效率。

兩種途經(jīng)的根本不同之處：a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體

b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體

三：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展

四：管理是為人服務的

1：企業(yè)要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向。

2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設備和材料的使用效率，降低成本

3：企業(yè)要在這種思想的指導下研究企業(yè)的消費者

總結(jié)：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點

第四節(jié)

責任原理

一：明確每個人的職責

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責

1：職責的界限要清楚

2：職責中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容

3：職責要落實到人

二：職位設計和權(quán)限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素

1：權(quán)限：實行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。

3：能力：能力是完全負責的關鍵因素。職責和權(quán)限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形

三：獎懲要分明，公正而及時

第五節(jié)

效益原理

效益——管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，其高低直接影響著組織的生存和發(fā)展

一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念

效果：由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的

效率：單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系

效益：有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經(jīng)濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式間接考察

二：效益的評價

不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結(jié)論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結(jié)果。

三：效益的追求

1：管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟效益而得到表現(xiàn)的。2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。3：追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調(diào)一致。

4：管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。

管理的基本方法

第一節(jié)

管理的方法論

一：管理方法的重要性——是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式

二：管理哲學——是關于管理的世界觀和方法論，是管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學

管理哲學主要由以下幾個方面構(gòu)成管理的辨證法：管理活動所涉及的諸多要素之間處于相互聯(lián)系、相互作用的過程之中，這些聯(lián)系、作用形成管理活動的特定本質(zhì)和管理活動的運動，引發(fā)管理活動的變化，產(chǎn)生管理活動的功能。管理的認識論：管理思想和理論來源于管理實踐，管理思想和理論形成以后，反過來又能動地指導管理實踐，并接受管理實踐的檢驗。管理文化：管理文化是指將一個組織的全體人員結(jié)合在一起的行為方式和標準。

管理的科學價值觀：現(xiàn)代化管理思想以現(xiàn)代管理科學理論發(fā)展為基礎。三：管理方法的分類管理方法一般分為：管理的法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法、技術方法。

第二節(jié)

管理的法律方法

概念：通過法律、法律及司法程序調(diào)整組織內(nèi)部及與外部活動中發(fā)生的一切關系。特點：嚴肅性、規(guī)范性、強制性。關于使用：一切依法管理為上策，制度化管理；避免與法律法規(guī)相悖；注意法律法規(guī)不健全的方面；規(guī)范管理與靈活管理結(jié)合，避免僵化。管理的行政方法概念：依靠組織的職責和權(quán)限，按照行政系統(tǒng)和層次，直接指揮下屬工作的管理方法。特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性。關于使用：1、管理者必須充分認識行政方法的本質(zhì)是服務；2、行政方法的管理效果為領導者水平所限制；3、信息在運用行政方法過程中至關重要；4、行政方法的運用由于借助了職位的權(quán)利管理的經(jīng)濟方法概念：運用各種經(jīng)濟手段，調(diào)節(jié)組織內(nèi)部及外部各組織之間的利益關系的管理方法。主要有價格、稅收、信貸、工資、獎金與罰款等。特點：利益性、關聯(lián)性、靈活性、平等性。關于使用：1、要注意將經(jīng)濟方法和教育等方法有機結(jié)合起來；2、要注意經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善；3、不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向管理的教育方法概念：以提高員工的綜合素質(zhì)為目標，從品德、思想文化、專業(yè)技能、身心狀態(tài)等有計劃地施加影響的管理方法。特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性關于使用：1、專業(yè)式教育2、情景式教育3、啟發(fā)式教育4、互動式教育管理的技術方法概念：組織中各個層次的管理者根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人所掌握的各類技術，以提高管理的效率和效果的管理方法。特點：客觀性（技術是客觀存在，技術方法產(chǎn)生的結(jié)果是客觀）、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性作用：1、信息技術的采用可以提高信息獲取的速度與信息的質(zhì)量。2、決策技術的采用可以提高決策的速度與質(zhì)量。3、計劃、組織和控制技術的采用可以提高有關職能的執(zhí)行效率，促進管理過程的良性循環(huán)。4、運用技術創(chuàng)新的組織才有可能長盛不衰。關于使用：1、技術并不是萬能，并不能解決一切問題；2、應把各種管理方法結(jié)合使用；3、管理者必須學習新技術的應用方法，知道技術的價值所在和局限所在第四章環(huán)境研究與決策一、組織環(huán)境的構(gòu)成二、組織環(huán)境的特點與研究環(huán)境的作用環(huán)境的特點：1、不確定性2、行業(yè)的成長性(產(chǎn)品生命周期：投入期?成長期?成熟期?衰退期)3、競爭性4、合作性環(huán)境對組織的影響：（正）為組織生存和發(fā)展提供機會（負）給組織的生存與發(fā)展造成威脅。研究環(huán)境的重要性：不研究環(huán)境＝瞎決策＝組織死亡行業(yè)環(huán)境分析——“五力模式”潛在競爭者↓供應商→現(xiàn)有競爭者←客戶↑替代品生產(chǎn)者潛在競爭者分析：在位優(yōu)勢產(chǎn)品差異替代品生產(chǎn)者分析：哪些是替代品？功能/價格比客戶分析：1、需求分析：多少？產(chǎn)品需求、客戶、地區(qū)類別？實際購買力？潛在購買力？2、價格談判能力分析：購買量、產(chǎn)品的差異性、產(chǎn)品對用戶的重性、緊急程度供應商分析：供應商的價格談判能力（是否壟斷）有無其它供應商尋找替代品的可能性。三、環(huán)境研究的一般流程確定問題→提出假設→調(diào)查→資料處理→預測分析→撰寫報告決策理論概念：決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能——計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新都離不開決策

第一節(jié)

決策的定義、原則與依據(jù)

一：決策的定義

——決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

1：決策的主體是管理者

2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成

3：決策的目的是解決問題或利用機會

二：決策的原則

1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須

a：容易獲得與決策有關的全部信息

b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案

c：準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果

2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足

三：決策的依據(jù)——信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）

第二節(jié)

決策的類型和特點

一：決策的類型

（一）長期決策和短期決策

1：長期決策：指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇

2：短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術決策”如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。

（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策

1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定

2：戰(zhàn)術決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。

3：業(yè)務決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。

（三）集體決策與個人決策集體決策優(yōu)點：1、能更大范圍地匯總信息；2、能擬定更多的備選方案；3、能得到更多的認同；4、能更好地溝通；5、能作出更好的決策集體決策缺點：花費較多的時間、產(chǎn)生“群體思維”以及責任不明

（四）

初始決策和追蹤決策

初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策

（五）程序化決策與非程序化決策

1：程序化決策：涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”

2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”

（六）

確定型決策、不確定型決策、風險型決策

1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較

2：風險型決策：——“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。

3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。

二：決策的特點

1：目的性：任何決策都含有目標的確定

2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策

4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合

b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程

6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關

第三節(jié)

決策的理論

一：古典決策理論

——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前

觀點：認為應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益

主要內(nèi)容：1：決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報

2：決策者充分了解有關備選方案的情況

3：應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系

4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟利益

古典決策理論的假設：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動

二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”

發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等

內(nèi)容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案

三：當代決策理論

核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程

第四節(jié)

決策的過程與影響因素

一：決策的過程

1：識別問題

2：確定決策的標準

3：給標準分配權(quán)重

4：擬定方案

5：分析方案

6：選擇方案

7：實施方案

8：評價決策效果

二：決策的影響因素

（一）環(huán)境

1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）

過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變

（三）決策者對風險的態(tài)度

決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇

（四）倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策

（五）

組織文化

組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施

（六）時間

美國學者威廉把決策分為

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策

第五節(jié)

決策的方法

一：集體決策方法

（一）頭腦風暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

——創(chuàng)始人：英國心理學家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應該所什么

3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好

4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力

時間1——2小時；參加者5——6人為宜。

（二）名義小組技術

方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案

（三）德爾菲技術——蘭德公司提出

當企業(yè)面臨一個重大問題時：

步驟：1：設法取得有關專家德合作

2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術突破所需的時間作出估計

3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。

4：讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案

運用該技術的關鍵：

1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質(zhì)

2：決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好

3：擬定好意見征詢表

二：有關活動方向的決策方法

（一）經(jīng)營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出

⑴．BCG矩陣：橫軸代表市場份額；縱軸表示預計的市場增長

⑵．金牛：低增長，高市場份額明星：高增長，高市場份額

幼童：高增長，低市場份額瘦狗：低增長，低市場份額

⑶．BCG假定：累積學習曲線如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。

（二）政策指導矩陣書P222

三：有關活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法

在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規(guī)劃

2：量本利分析

（二）風險型決策方法——決策樹法

（三）不確定型決策方法1、小中取大法：在最差自然狀態(tài)下收益最大的方案2、大中取小法：在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案

3、最小最大后悔值法：管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其它方案的收益更大，那么他會為自己的選擇而后悔，這種方法就是使后悔值最小的方法第六章

計劃與計劃工作

第一節(jié)

計劃的概念及其性質(zhì)

一：計劃的概念

很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括

5W1H

what

做什么？目標與內(nèi)

why

為什么做？原因

who

誰去做

人員

where何地做

地點

when何時做

時間

how

怎樣做

方式、手段

二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）

決策：是關于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇

計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排

1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)

2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織

三：計劃的性質(zhì)

（一）

計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務

“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化

（二）

計劃工作是管理活動地基礎

（三）計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計劃工作要追求效率

第二節(jié)

計劃的類型

一：長期計劃和短期計劃

長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖

短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃業(yè)務計劃：是組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進等內(nèi)容財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證

三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃

戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標

四：具體性計劃、指導性計劃

具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。

指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)

五：程序性計劃、非程序性計劃

西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃

上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式

哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系

（一）

目的或使命：指明一定的組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志

（二）目標：進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標

（三）

戰(zhàn)略：通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景

（四

）政策：政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

（五）

程序：是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）規(guī)則：1、規(guī)則是知道行動但不說明時間順序；2、可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則

（七）

方案（規(guī)劃）：一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。

（八）

預算：預算是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表

第三節(jié)

計劃的編制過程

一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務

二：認清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)——實現(xiàn)目標的途經(jīng)

三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律

四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件

五：擬定和選擇可行性行動地計劃

六：制定主要計劃

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃

八：制定預算，用預算使計劃數(shù)字化戰(zhàn)略性計劃

戰(zhàn)略性計劃：指應用于具體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃

戰(zhàn)略性計劃的主要內(nèi)容：1：遠景陳述和使命陳述我們想成為什么樣的公司？我們的使命是什么？2：戰(zhàn)略定位3：戰(zhàn)略選擇

4：通過制定一系列戰(zhàn)術性計劃將戰(zhàn)略計劃付諸實施

第一節(jié)

遠景和使命陳述

兩個主要內(nèi)容：1：核心意識形態(tài)

2：遠大的愿景

一：核心價值觀

核心價值觀：是組織持久和本質(zhì)的原則，它是一般的指導性原則。目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化

二：核心目標

企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標反映了為公司工作的內(nèi)在動力。

三：BHAG目標

四：生動逼真的描述

第二節(jié)

戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略制定的原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客SWOT分析法根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境進行動態(tài)分析，確定相應的生存與發(fā)展戰(zhàn)略

一：外部一般環(huán)境

1：政治環(huán)境：一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策

2：社會環(huán)境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風俗習慣

3：經(jīng)濟環(huán)境：宏觀環(huán)境，一個國家的人口數(shù)量及增長趨勢，國民收入等

微觀環(huán)境,企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等。

4：技術環(huán)境：a：國家對科技開發(fā)的投資和支持重點

b：該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額

c：技術轉(zhuǎn)移和技術商品化速度

d：專利及保護情況

5：自然環(huán)境：企業(yè)所處的地理位置和氣候狀況等。

二：行業(yè)環(huán)境

1：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)

2：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

（一）

行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手研究

a：競爭對手基本情況研究

b：主要競爭對手研究

c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究

2：入侵者研究

影響行業(yè)進入的障礙因素主要有

規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資

3：替代品生產(chǎn)商研究

a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品

b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅

4：買方討價還價的能力研究

5：供應商的討價還價能力研究

（二）

行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

1：行業(yè)戰(zhàn)略群（戰(zhàn)略集團）屬于次行業(yè)

戰(zhàn)略群：某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合

行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動

“移動壁壘”的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度

四個因素：a：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度

b：戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性

c：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模

d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度

2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況

a：行業(yè)特征

b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖

c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位

3：在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖

三：競爭對手

1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手

a：可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。

B：進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)

C：其戰(zhàn)略實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)

D：那些通過向后向前一體化進入本行業(yè)的買方或貸方

2：競爭對手分析的目的——是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。

A：“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述

B：“假設”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識

C“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略

D：“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在

四：企業(yè)自身

關于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法

企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動（圖課本p313頁）

基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務

輔助活動：企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購

五：顧客（目標市場）

（一）

總體市場分析

市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度

兩個指標描述

市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質(zhì)

市場交易便利程度（市場交易成本）反映市場交易的可實現(xiàn)程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎建設，法規(guī)建設，產(chǎn)權(quán)制度和市場制度建設狀況等。

市場總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟、基礎建設等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。

（二）

市場細分

市場細分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產(chǎn)品或市場組合。

1：市場細分可以分為以下三個階段

a：調(diào)查階段

b：分析階段

c：細分結(jié)果描述階段

2：典型的消費品市場細分變量有四類

a：地理因素

b：人口統(tǒng)計因素

c：心理特征因素

d：行為因素

3：典型的工業(yè)品市場細分變量有四類

a：地理因素

b：生產(chǎn)運作變量

c：采購方式因素

d：狀態(tài)因素

（三）

目標市場確定

企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所服務的目標市場

1：評價細分市場的主要目標

a：細分市場規(guī)模及其成長狀況

b：細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力

c：企業(yè)的目標和資源狀況

2：細分市場特征

可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性

（四）

產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位：是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等

相應的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略

第三節(jié)

戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利弊害和滿足顧客

一：基本戰(zhàn)略姿態(tài)

基本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則：總成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略

二：核心能力在企業(yè)內(nèi)外成長和擴張的戰(zhàn)略

一項能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗

1：用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關鍵地位的價值

2：獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的。

3：延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品

核心能力在企業(yè)內(nèi)部和外部擴張的戰(zhàn)略選擇如圖課本p325第七章

組織設計

第一節(jié)

組織設計的概述

一：問題的提出

組織設計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工

（一）

個人活動與集體活動

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的

（二）

管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：

扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。

缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解

b：主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)

優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反

（三）

影響管理幅度的因素

1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作內(nèi)容和性質(zhì)a：主管所處的管理層次

b：下屬工作的相似性

c：計劃的完善程度

d：非管理事物的多少

3：工作條件a：助手的配備情況

b：信息手段的配備情況

c：工作地點的相近性

4：工作環(huán)境

（四）

組織設計的任務

組織設計要完成以下三個步驟的工作

1：職務設計與分析

2：部門劃分

3：結(jié)構(gòu)的形成

二：組織設計的原則

（一）

因事設職和因人設職相結(jié)合的原則。（二）

權(quán)責對等的原則（職權(quán)和職責對等）

（三）

命令統(tǒng)一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞

第二節(jié)

組織設計的影響因素分析

一：經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響

環(huán)境——“任務環(huán)境”和“一般環(huán)境”。“不確定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復雜性”和“變動性”

二：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響

1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下

a：實行以嚴格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)

b：高度的集權(quán)控制

c：規(guī)范化的規(guī)章和程序

d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制

e：生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位

f：信息溝通以縱向為主

2：“選擇風險型戰(zhàn)略”的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存

組織結(jié)構(gòu)特點

a：規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu)

b：分權(quán)的控制

c：計劃較廣泛而靈活

d：信息的溝通以橫向為主

e：高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配

3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設計兼具有剛性和柔性的特征

三：技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響

（一）

生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響

1：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系

2：成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)

（二）

信息技術對企業(yè)組織的影響

1：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢

2：對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響

3：加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)

4：要求給下屬以較大的工作自主權(quán)

5：提高專業(yè)人員比率

四：企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響

1：創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度

2：職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎上

3：分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理

4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令

5：再集權(quán)階段

五：規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響

考察規(guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1：規(guī)范化

2：分權(quán)化

3：復雜性

4：專職管理人員的數(shù)量

第三節(jié)

部門化

組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)

一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）

優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準

2：有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性

3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流

局限性：1：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。

3：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)

二：產(chǎn)品部門化

優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來

2：有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向

3：有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭

4：有利于高層管理人才的培養(yǎng)

局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部

2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3：各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加

三：區(qū)域部門化

——根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經(jīng)理

四：綜合標準與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應性

優(yōu)勢：1：可在短期內(nèi)完成重要的任務

2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流

3：成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通

局限性：1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心

2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從

第四節(jié)

分權(quán)和集權(quán)

一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)

定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長權(quán)2：個人影響力

3：制度權(quán)

專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力

個人影響力：指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權(quán)：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力

二：集權(quán)與分權(quán)的相對性

集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中

分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散

三：組織中的集權(quán)傾向

（一）

集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因

集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平

1：組織的歷史

2：領導的個性

3：政策的統(tǒng)一與行政的效率

（二）

過分集權(quán)的弊端

1：降低決策的質(zhì)量

2：降低組織的適應能力

3：降低組織成員的工作熱情

四：分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)

（一）

分權(quán)的標志

1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高

2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高

3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）

4：對決策的控制程度

（二）

分權(quán)的影響因素

1：組織中有利于分權(quán)的因素

a：組織的規(guī)模

b：活動的分散性

c：培訓管理人員的需要

2：不利于分權(quán)的因素

a：政策的統(tǒng)一性

b：缺乏受過良好訓練的管理人員

（三）

分權(quán)的途經(jīng)

權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設計的制度分配——制度分權(quán)

2：主管人員在工作中的授權(quán)

區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬

3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領導者在管理工作中的一種藝術4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定第八章

人力資源的配備和組織力量的整合

第一節(jié)

人員配備的任務、程序、原則

一：人員配備的任務

通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。簡單地說，就是為每個崗位配備適當?shù)娜?。人員配備既要滿足組織發(fā)展的需要，又要考慮滿足個人的特點、愛好和需要。二：人員配備的原則

1：因事?lián)袢说脑瓌t

2：因材器使的原則

3：人事動態(tài)平衡的原則

第二節(jié)

管理人員的選聘

一：管理人員需要量的確定

1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位

2：管理人員的流動性3：組織發(fā)展的需要

二：管理人員的來源

（一）外部招聘

優(yōu)點：來源廣泛，有利于選聘到優(yōu)秀管理人才；能給組織帶來新思想、新方法，防止僵化；有利于緩和內(nèi)部矛盾；可節(jié)省培訓成本。

缺點：應聘者需要一個適應過程才能進行有效的工作；由于對應聘者的情況無法深入了解，錯誤的選聘會給組織者造成危害；會挫傷內(nèi)部員工的積極性。（二）內(nèi)部提升

優(yōu)點：能保證選聘的準確性；有利于鼓舞士氣；有利于被選聘者迅速開展工作；有利于吸收外部人才;可使組織對人員的培訓投資得到回報。缺點：容易造成“近親繁殖”，不利于組織創(chuàng)新；會引起內(nèi)部矛盾；人員來源有限，有時會防礙獲得一流人才。三：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）

1：組織中不同層次不同職能的機構(gòu)管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能

2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直誠信的品質(zhì)

（三）冒險的精神

（四）決策的能力

（五）溝通的能力

四：管理人員的選聘程序與方法

1：公開選聘

2：粗選

3：對粗選合格者進行知識與能力的考核：a：智力與知識測驗

b：競聘演講與答辯c：案例分析與候選人實際能力考核

4：民意測驗

5：選定管理人員

第三節(jié)

管理人員的考評

一：管理人員考評的目的和作用

1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)

2：為人事調(diào)整提供依據(jù)

3：為管理人員的培訓提供依據(jù)

4：有利于促進組織內(nèi)部的溝通

二：管理人員考評的內(nèi)容

（一）關于貢獻考評

貢獻考評——指考核和評估在一定期間內(nèi)擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻。

注意2個問題1：應盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。

2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評

（二）關于能力考評

應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評

三：管理人員考評的工作程序的影響

考評工作對管理人員積極性的影響

1：考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度

2：組織根據(jù)考評結(jié)論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景

a：確定考評內(nèi)容

b：選擇考評者

c：分析考評結(jié)果，辨識誤差

d：傳達考評結(jié)果

e：根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案

第四節(jié)

管理人員的培訓

一：培訓與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進）

1：培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職

2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資

二：管理人員培訓地目標

——旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進個人發(fā)展的培訓工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標

1：傳遞信息

2：改變態(tài)度

3：更新知識

4：發(fā)展能力

三：管理人員的培訓方法

1：工作輪換

2：設置助理職務

3：臨時職務與“彼得原理”（課本p454頁）

組織力量的整合

第一節(jié)

正式組織和非正式組織

一：正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生

正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則

非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準

二：非正式組織的影響

（一）非正式組織的積極作用

1：可以滿足職工的需要

2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。

3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。

4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。

（二）

非正式組織可能造成的危害

1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。

2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。

3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。

三：積極發(fā)揮非正式組織的作用

1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在

2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。

第二節(jié)

直線與參謀

一：直線、參謀及相互關系

直線關系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系。

參謀關系：伴隨著直線關系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。

直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力

二：直線與參謀的矛盾

——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向

1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。

2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則

三：正確發(fā)揮參謀的作用

（一）明確職權(quán)關系

（二）授予必要的職能權(quán)力

授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下

1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。

2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。

（三）向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。

第九章

組織文化

第一節(jié)

組織文化的概念和基本特征

一：組織文化的概念

組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和

組織文化的任務：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則

二：組織文化的基本特征

組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。

1：組織文化的核心是組織價值觀

2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化

3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主

4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力

第二節(jié)

組織文化的基本要素

迪爾和肯尼迪認為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網(wǎng)絡

美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構(gòu)成有7種要素：

經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值

現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點：組織文化得結(jié)構(gòu)層次有3個：表層文化（物質(zhì)文化）：工作環(huán)境、辦公環(huán)境與設備、建筑設計與造型、社區(qū)與生活環(huán)境中介文化（制度文化）：規(guī)章制度、組織機構(gòu)、管理機制、管理水平、教育培訓、娛樂活動深層文化（核心文化）：組織目標、組織宗旨、組織精神、價值觀、道德觀、團體意識

第三節(jié)

組織文化的功能

一：自我凝聚功能：凝聚所有力量，指向組織目標

二：自我改造功能：自動修正、塑造和強制個人觀念行為

三：自我調(diào)控功能：軟性理智約束，主動、自我調(diào)控

四：自我完善功能：不斷創(chuàng)新、豐富、完善組織文化

五：自我延續(xù)功能：持久不斷起作用，不因人變動而消亡

第四節(jié)

塑造組織文化的主要途經(jīng)

一：選擇價值標準

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

正確、鮮明、科學，符合時代要求；體現(xiàn)組織宗旨、戰(zhàn)略、方向形象；符合組織實際。二：強化員工認同

1：充分利用一切宣傳工具和手段

2：樹立榜樣人物

3：培訓教育

三：實踐與提煉經(jīng)過初步實踐歸納分析，予以條理化、完善化、格式化、規(guī)范化四：實施保障制度約束；領導示范五：豐富發(fā)展內(nèi)外環(huán)境變化后要不時失機地調(diào)整、更新、豐富與發(fā)展組織文化第十章

領導和領導者

第一節(jié)

領導的性質(zhì)和作用

一：領導的含義

領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程

1：領導者必須有部下或追隨者

2：領導者擁有影響追隨者的能力

3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。

“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。

二：領導的作用

1：指揮作用

2：協(xié)調(diào)作用

3：激勵作用

具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。

第二節(jié)

理想的領導者與領導集體

領導者素質(zhì)及條件

個人品質(zhì)或特征決定領導效果的關鍵因素

傳統(tǒng)的領導特性理論：領導的品質(zhì)是天生的，與實踐無關。

現(xiàn)代特性理論：品質(zhì)特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的

（一）

思想素質(zhì)

有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。

（二）業(yè)務素質(zhì)

知識：1：懂得市場經(jīng)濟的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識

3：懂得生產(chǎn)技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。

4：懂得政治思想工作，心理學和人才學

5：應熟練應用計算機，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡。

業(yè)務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。

2：決策能力

3：組織指揮和控制的能力

6：知善任的能力

4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關系的能力

5：不斷探索和創(chuàng)新的能力

（三）身體素質(zhì)

第三節(jié)

領導方式及其理論

一：領導方式的基本類型

1：專權(quán)型領導——領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行

2：民主型領導——領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。

3：放任型領導——領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由

二：領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學者坦南鮑姆提出了“領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下

1：經(jīng)理作出并宣布決策

2：經(jīng)理“銷售”決策

3：經(jīng)理提出計劃并允許提出問題

4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃

5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策

6：經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策

7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)

三：管理方格論——布萊克、穆頓提出

——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產(chǎn)的關心，縱軸表示對生產(chǎn)的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。

如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領導方式

9．1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權(quán)式的領導。

1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關心職工，持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。

5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。

1．1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產(chǎn)的關心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗

9．9型方式（團隊型）對生產(chǎn)的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標。，領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。

四：權(quán)變理論

權(quán)變理論認為：不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。

領導和領導者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物

s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。

領導者特征：主要指領導人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷

追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等。

環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。

菲德勒德領導權(quán)變理論——是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。

菲德勒把領導環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權(quán)力，任務結(jié)構(gòu)，上下級關系。

職位權(quán)力：領導者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領導的決定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。

任務結(jié)構(gòu)：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度

上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。

低LPC型——工作任務型的領導方式

高LPC型——人際關系型的領導方式領導有效性理論的新發(fā)展1、領導歸因模式領導者觀察到員工較低的工作能力，把它歸結(jié)于個人歸因（不努力等）和情景歸因（工作流程差等），并根據(jù)不同歸因采取不同領導方式。2、交易型領導模式領導者以報酬為基礎的交換方式來激勵與領導下屬。三種方式：報酬承諾、例外情況積極管理、例外情況消極管理。3、魅力型領導模式有一個品質(zhì)超群的人，組織出現(xiàn)危機，提出激進愿景，下屬被強烈吸引并相信，領導者超群能力與愿景解決危機并反復證明成功。圖書本P499頁第十一章

激勵

第一節(jié)

激勵的性質(zhì)一、激勵的性質(zhì)激勵是一個心理學術語，是指持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程。或者說，激勵是引起人體產(chǎn)生明確的目標指向行為的內(nèi)在驅(qū)動力。在管理學范疇，激勵就是通過采取一定的方法和手段，改變個人的需要與環(huán)境，調(diào)動人的積極性，引導個人達到目標的過程