形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件

第二講資源的運(yùn)用—形與勢(shì)主講：陳敘龍形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件1

長(zhǎng)虹集團(tuán)為例

2第一節(jié)古典形勢(shì)原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。（企業(yè)管理中的有形資源和無(wú)形資源）勢(shì)：勢(shì)能，提高或者駕馭競(jìng)爭(zhēng)的能力。（企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力）第一節(jié)古典形勢(shì)原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。3夫地形者，兵之助也1、知地取勝，擇地生財(cái)2、人流量與商業(yè)品牌相符3、顧客的行走目的地4、商場(chǎng)與店面的選擇夫地形者，兵之助也1、知地取勝，擇地生財(cái)4企業(yè)資源的類(lèi)型和內(nèi)容企業(yè)資源的類(lèi)型和內(nèi)容52、企業(yè)無(wú)形資源2、企業(yè)無(wú)形資源6孫子兵法中的形兵法：一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱(chēng)，五曰勝。地生度，度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱(chēng)，稱(chēng)生勝。故勝兵若以鎰稱(chēng)銖，敗兵若以銖稱(chēng)鎰。勝者之戰(zhàn)人也，若決積水于千仞之溪者，形也。紛紛紜紜，斗亂而不可亂也；渾渾沌沌，形圓而不可敗。亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)。治亂，數(shù)也；勇怯，勢(shì)也；強(qiáng)弱，形也。孫子兵法中的形兵法：一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱(chēng)，五曰勝。7孫子兵法中的形的運(yùn)用●形人（察明敵情）：故形人而我無(wú)形，則我專(zhuān)而敵分?！短搶?shí)篇》（案例：地道戰(zhàn)、春都火腿與雙匯火腿廠）●形敵（用假象迷惑敵人）：故善動(dòng)敵者，形之?！秳?shì)篇》（案例：空城計(jì)、沃爾沃卡車(chē)銷(xiāo)售總監(jiān)談物流聲東擊西）●形圓（靈活布陣）：形圓而不可敗也—《勢(shì)篇》案例：四渡赤水、兩影院價(jià)格戰(zhàn)的背后●應(yīng)形（適應(yīng)敵情）：故其戰(zhàn)勝而不復(fù)，而應(yīng)形于無(wú)窮——《虛實(shí)篇》（案例：變化、創(chuàng)新是不竭的動(dòng)力，如汽車(chē)換代、寶潔公司的“360度創(chuàng)新）孫子兵法中的形的運(yùn)用●形人（察明敵情）：故形人而我無(wú)形，則8創(chuàng)新要?jiǎng)t：1．優(yōu)秀的公司往往不畏風(fēng)險(xiǎn)，積極面對(duì)挫折，并勇于探索界限之外的風(fēng)景；2．善于觀察一般人習(xí)以為常之事，從細(xì)微處入手，才會(huì)擁有打破常規(guī)的能力；3．以使命激發(fā)團(tuán)隊(duì)激情，營(yíng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，促使團(tuán)隊(duì)更快地到達(dá)勝利的終點(diǎn)；4．敢于為公司注入新鮮血液，雇用一些偏離主流的員工，你會(huì)獲得意外的驚喜；5．創(chuàng)新的最大障礙在于公司固定的意識(shí)傾向，不要讓僵化的思想侵蝕人們的精力。創(chuàng)新要?jiǎng)t：1．優(yōu)秀的公司往往不畏風(fēng)險(xiǎn)，積極面對(duì)挫折，并勇于探9《孫子兵法》第四篇軍形篇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。案例：秦趙邯鄲之戰(zhàn)《孫子兵法》第四篇軍形篇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以10《孫子兵法》第四篇軍形篇不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者藏于九地之下，善攻者動(dòng)于九天之上，故能自保而全勝也。2006級(jí)楊成同學(xué)《孫子兵法》第四篇軍形篇不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則11《孫子兵法》第四篇軍形篇古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善戰(zhàn)者之勝也，無(wú)智名，無(wú)勇功，故其戰(zhàn)勝不忒。不忒者，其所措勝，勝已敗者也。故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫?。是故勝兵先勝而后求?zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。案例：扁鵲三兄弟《孫子兵法》第四篇軍形篇古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善12《孫子兵法》第四篇軍形篇故勝兵若以鎰稱(chēng)銖，敗兵若以銖稱(chēng)鎰。稱(chēng)勝者之戰(zhàn)民也，若決積水于千仞之溪者，形也。（案例：創(chuàng)業(yè)者的故事。古人云：不積硅步無(wú)以至千里，不積小流無(wú)以成江河）《孫子兵法》第四篇軍形篇故勝兵若以鎰稱(chēng)銖，敗兵若以銖稱(chēng)鎰。13案例：李·亞科卡與“克萊斯勒”背景：克萊斯勒汽車(chē)公司建于1925年，創(chuàng)始人名叫沃爾特.克萊斯勒。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，克萊斯勒汽車(chē)公司發(fā)展迅速，憑借實(shí)力先后買(mǎi)下道奇、布立格和普利茅斯公司，成為美國(guó)第三大汽車(chē)公司。70年代公司因管理不善欠債累累，瀕臨倒閉。1925年出生的前福特公司總經(jīng)理李.亞科卡接手公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，1987扭虧為盈。

腫形虛形形圓應(yīng)形案例：李·亞科卡與“克萊斯勒”背景：克萊斯勒汽車(chē)公司建于1914亞科卡改革，整治腫形、虛形1979年，由中東石油價(jià)格暴漲，美國(guó)出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，汽車(chē)行業(yè)首當(dāng)其沖。克萊斯勒汽車(chē)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的銷(xiāo)售比重僅占8.1％；庫(kù)存積壓8萬(wàn)余輛；虧損11億美元；積欠各種債務(wù)達(dá)48億美元。李·亞科卡選準(zhǔn)突破口，經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，亞科卡立即著手毫不手軟地采取了下列行動(dòng)：亞科卡改革，整治腫形、虛形1979年，由中東石油價(jià)格暴漲，美15①整頓公司高層領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)管理水平。公司35個(gè)副總裁先后辭退了33個(gè)，高層部門(mén)的28名經(jīng)理撤掉了24位。②精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，壓縮企業(yè)規(guī)模。他利用“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣(mài)”等措施，將原有52個(gè)工廠，關(guān)閉、變賣(mài)了16個(gè)，合并轉(zhuǎn)產(chǎn)4個(gè)，產(chǎn)量、車(chē)型和銷(xiāo)售面相應(yīng)也隨之減少。解雇職工9萬(wàn)人，經(jīng)紀(jì)人由5800人減少到3700人，丟掉了壓在公司身上的沉重包袱。同時(shí)還利用改善庫(kù)存管理，加強(qiáng)采購(gòu)、預(yù)算、生產(chǎn)等方面的綜合改革，降低成本，改善了公司財(cái)務(wù)支出。①整頓公司高層領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)管理水平。公司35個(gè)副總裁先后辭退了16③變換花色品種，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)的生命。在抓產(chǎn)品質(zhì)量上亞科卡采取了三項(xiàng)有力措施：首先，投資1800萬(wàn)美元，建立了一個(gè)電子計(jì)算機(jī)和測(cè)試儀器中心，由人工設(shè)計(jì)逐步過(guò)渡到由計(jì)算機(jī)承擔(dān)全部設(shè)計(jì)工作，大大提高了設(shè)計(jì)質(zhì)量。其次是花費(fèi)1億美元，壟斷改裝了已有70年歷史的杰斐遜大街的老廠房，把引擎從汽車(chē)頂部安裝改為從底部直接安裝，使裝配質(zhì)量明顯提高。第三是和工會(huì)一起組成一個(gè)20多人的質(zhì)量檢查小組，變公司單方檢查為有工人參加的聯(lián)合監(jiān)督管理。

③變換花色品種，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)的生命。在抓產(chǎn)品17加強(qiáng)了售后服務(wù)。對(duì)自己的產(chǎn)品不僅保證質(zhì)量，保證使用壽命，而且隨時(shí)提供熱情周到的保修服務(wù)，他把小汽車(chē)的保修期定為五年，行程五萬(wàn)英里。這類(lèi)免費(fèi)的長(zhǎng)期售后服務(wù)，在大汽車(chē)制造廠商中，唯一一家。另外他在廣告中保證：“買(mǎi)我們的車(chē)可以試用30天，無(wú)論什么原因，30天內(nèi)退貨，貨款照退！”1983年9月，克萊斯勒公司將政府的保證貸款全部付清，比政府規(guī)定日期提前了7年。

加強(qiáng)了售后服務(wù)。對(duì)自己的產(chǎn)品不僅保證質(zhì)量，保證使用壽命，而且18第一節(jié)古典形勢(shì)原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。（企業(yè)管理中的有形資源和無(wú)形資源）勢(shì)：勢(shì)能，提高或者駕馭競(jìng)爭(zhēng)的能力。（企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力）第一節(jié)古典形勢(shì)原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。19孫子兵法中的勢(shì)激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也。鷙鳥(niǎo)之疾，至于毀折者，節(jié)也。故善戰(zhàn)者，其勢(shì)險(xiǎn)，其節(jié)短。勢(shì)如擴(kuò)弩，節(jié)如發(fā)機(jī)?！秳?shì)篇》（游戲：打水漂、案例：要離刺殺慶忌）孫子兵法中的勢(shì)激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也。鷙鳥(niǎo)之疾，至于毀20“故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石；木石之性，安則靜，危則動(dòng)，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢(shì)也?！卑咐轰撬畱?zhàn)、華圓會(huì)勢(shì)=優(yōu)勢(shì)（資源價(jià)值最大化）“故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)21“市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。

“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿”。

“海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是海爾文化”。－－海爾集團(tuán)總裁張瑞敏

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？“市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使品牌不斷升值的22

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？2012年5月22日，“華凌·中國(guó)經(jīng)濟(jì)論壇”的首論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮與國(guó)信華凌集團(tuán)董事長(zhǎng)陳小石一起，就什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)討論。劉偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力王俊宜：經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？2012年5月22日，“華凌·中23

什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專(zhuān)家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一書(shū)中指出：核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。Lenard-Barton認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。Mever&Utterback認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。

什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在124C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一個(gè)非常形象的“樹(shù)型”理論。他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹(shù)，樹(shù)干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹(shù)身的根就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。C.K.Prahalad和GaryHame25

最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力 最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力26最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心競(jìng)爭(zhēng)力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)227

激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞28本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車(chē)小汽車(chē)外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車(chē)雪地車(chē)轎車(chē)田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車(chē)節(jié)能車(chē)本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)摩托車(chē)小汽車(chē)外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車(chē)雪地車(chē)轎29核心能力的三大核心特征企業(yè)核心能力的特征實(shí)質(zhì)上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。（1）核心能力是一組技術(shù)、技能的結(jié)合，有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；（2）核心能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和替代的，故而能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（Leonar-Barton，2000）。核心能力的三大核心特征企業(yè)核心能力的特征實(shí)質(zhì)上是企業(yè)能力理論30張維迎教授妙談企業(yè)核心力偷不去

買(mǎi)不來(lái)

拆不開(kāi)

帶不走

溜不掉

張維迎教授妙談企業(yè)核心力偷不去

31案例：

1、微軟公司的操作系統(tǒng)和軟件更新速度；

2、沃爾瑪超市的采購(gòu)、信息量和物流體系；

3、索尼公司的微型化。

案例：

1、微軟公司的操作系統(tǒng)和軟件更新速度；

2、沃爾瑪超32形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件33

價(jià)值鏈分析法

輔助活動(dòng)運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作運(yùn)出后勤營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)采購(gòu)技術(shù)發(fā)展人力資源開(kāi)發(fā)公司的基礎(chǔ)性活動(dòng)

基本活動(dòng)價(jià)值鏈分析法輔助活動(dòng)運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作運(yùn)出后34形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件35形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件36形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件37特別提醒

核心能力是企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。特別提醒核心能38二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭(zhēng)。其競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是獲取、開(kāi)發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點(diǎn)第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)會(huì)力爭(zhēng)獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技39第二層：整合核心能力之爭(zhēng)

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)鍵點(diǎn)

第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭(zhēng)各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才40第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。教你一招松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場(chǎng)份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷(xiāo)售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場(chǎng)份額。第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)核心能力與最終411、市場(chǎng)地位之勢(shì)：《軍爭(zhēng)》片中“不知山林、險(xiǎn)阻、沮澤之形者，不能行軍?！卑咐汗墒蟹褐?2、企業(yè)實(shí)力之勢(shì)：三軍可奪氣，將軍可奪心。（合勢(shì)）3、組織士氣之勢(shì)：團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)家精神4、公關(guān)形象之勢(shì)：宣傳、廣告、擴(kuò)大影響力。案例：藤田田的信譽(yù)。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的勢(shì)1、市場(chǎng)地位之勢(shì)：《軍爭(zhēng)》片中“不知山林、險(xiǎn)阻、沮澤之形者，42市場(chǎng)之爭(zhēng)錄像機(jī)早期市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就發(fā)生過(guò)這樣的事例。JVC公司挑戰(zhàn)的對(duì)象是強(qiáng)大的索尼公司。索尼是第一家將錄像機(jī)投放到市場(chǎng)的公司。1975年，它在日本開(kāi)發(fā)出了Beta制式尺寸磁帶錄像系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)，J。VC公司也正在開(kāi)發(fā)自己的VHS標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)具有連續(xù)錄像兩個(gè)小時(shí)的優(yōu)勢(shì)，而不是傳統(tǒng)的一小時(shí)。但是JVC公司在生產(chǎn)、分銷(xiāo)及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上缺乏同索尼公司較量的實(shí)力。

市場(chǎng)之爭(zhēng)43于是，JVC公司發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)進(jìn)攻性的戰(zhàn)役，它在將VHS格式授權(quán)給其他生產(chǎn)商的同時(shí)，提出為其他公司重新定牌生產(chǎn)錄像機(jī)。包括松下、日立、三菱、夏普、三洋和東芝在內(nèi)的許多索尼公司的競(jìng)爭(zhēng)者都簽約加入了這一活動(dòng)。一年后，當(dāng)索尼公司意識(shí)到建立自己同盟的重要性時(shí)，為時(shí)已晚，所有的最佳搭擋都跑到了VHS的陣營(yíng)中。在隨后的12年競(jìng)爭(zhēng)中，JVC公司由于建立了強(qiáng)大的聯(lián)盟而取得了標(biāo)準(zhǔn)的勝利。到20世紀(jì)80年代中期，索尼的市場(chǎng)份額已下降到3%以下，1988年，索尼最終放棄了Beta制式產(chǎn)品，而JVC公司則借用同盟力量取得了錄像機(jī)市場(chǎng)的勝利。于是，JVC公司發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)進(jìn)攻性的戰(zhàn)役，它在將VHS格式授權(quán)44擇人任勢(shì)企業(yè)發(fā)展要“擇人”，還要“任勢(shì)”，即利用強(qiáng)勁的勢(shì)頭。1982年9月，中國(guó)女排在世界女排錦標(biāo)賽中奪得冠軍。河南新鄉(xiāng)家用電器廠廠長(zhǎng)吳東源從電視中看到女排隊(duì)員因腳部扭傷而痛苦離場(chǎng)的情景，心里很難過(guò)，他趕忙帶著本廠生產(chǎn)的遠(yuǎn)紅外醫(yī)療器前往慰問(wèn)，女排姑娘試用后都說(shuō)好。在新德里第九屆亞運(yùn)會(huì)開(kāi)幕前夕，該廠又制作了十二臺(tái)袖珍式醫(yī)療器送到北京。從此，女排把家電廠當(dāng)娘家，關(guān)系十分密切.

擇人任勢(shì)企業(yè)發(fā)展要“擇人”，還要“任勢(shì)”，即利用強(qiáng)勁的勢(shì)頭。45在1984年家用電器訂貨會(huì)上，全國(guó)各地采購(gòu)人員看見(jiàn)女排姑娘使用醫(yī)療器的照片后，一次訂貨四千八百臺(tái)。1987年8月，中國(guó)女排到家電廠“探親”，河南省副省長(zhǎng)、體委主任，還有許多表演藝術(shù)家都趕往新鄉(xiāng)隆重歡迎。美、意、法、德、波蘭、印度等駐華使館官員也被吸引過(guò)去，他們?cè)囉媒∩砝懑熎骱筮B聲說(shuō)“OK"，并紛紛訂購(gòu)。吳東源“任”體育明星與大眾傳媒之“勢(shì)”，使該廠生產(chǎn)的“中州”牌醫(yī)療器械，享譽(yù)國(guó)內(nèi)外在1984年家用電器訂貨會(huì)上，全國(guó)各地采購(gòu)人員看見(jiàn)女排姑娘使46除了“任勢(shì)”以外，還要“造勢(shì)”。孫子說(shuō)：“勢(shì)者，因利而制權(quán)也。"(《計(jì)篇》)即要根據(jù)怎樣對(duì)自己有利而制定有力的措施。為了使企業(yè)迅速發(fā)展，可以采取各種各樣的造勢(shì)方法，如轉(zhuǎn)換機(jī)制、引進(jìn)外資、兼并破產(chǎn)企業(yè)、創(chuàng)造名牌產(chǎn)品等。湖南衡山縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)實(shí)施租賃、風(fēng)險(xiǎn)抵押承包、股份合作、公有民營(yíng)、拍賣(mài)等多種改制形式，增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展活力，呈現(xiàn)出“三增一減”，即產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入、利稅增長(zhǎng)，資產(chǎn)負(fù)債總額減少的好局面。近年來(lái)，該縣全面實(shí)施民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，一大批新辦的民營(yíng)企業(yè)脫穎而出。除了“任勢(shì)”以外，還要“造勢(shì)”。孫子說(shuō)：“勢(shì)者，因利而制權(quán)也47據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅1998年上半年，全縣新增個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)一千四百多個(gè)，完成產(chǎn)值二十九億多元。湖南高溪企業(yè)集團(tuán)成立五年來(lái)，通過(guò)引進(jìn)外資、股票上市、實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)兼并其他企業(yè)等“造勢(shì)”舉措，總資產(chǎn)從二千五百萬(wàn)元發(fā)展到二點(diǎn)七億元，不但實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模創(chuàng)更高利潤(rùn)的目標(biāo)，同時(shí)還救活了一批企業(yè)，其社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益同樣良好。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅1998年上半年，全縣新增個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)一千48一個(gè)企業(yè)能創(chuàng)造一種名牌產(chǎn)品，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展如同插上一雙翅膀。創(chuàng)名牌有多種途徑：有的靠產(chǎn)品自身長(zhǎng)期過(guò)硬的質(zhì)量，在消費(fèi)者中得到贊譽(yù)、傳揚(yáng)而成為名牌；有的通過(guò)國(guó)家和行業(yè)評(píng)比，或參加國(guó)際交流活動(dòng)獲得大獎(jiǎng)而一舉成名；有的通過(guò)不斷的、多方面的廣告宣傳，在群眾中產(chǎn)生廣泛影響而成為名牌；有的企業(yè)通過(guò)參與社會(huì)公益活動(dòng)，利用新聞媒體的介紹，使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)有好感，因而其產(chǎn)品也有了名氣；有的商品通過(guò)周到的售前、售后服務(wù)，取得消費(fèi)者的滿(mǎn)意而名聲遠(yuǎn)揚(yáng)；一個(gè)企業(yè)能創(chuàng)造一種名牌產(chǎn)品，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展如同插上一雙翅膀。49有的商品因在交通便捷、顧客盈門(mén)的世界各大商場(chǎng)中廣泛銷(xiāo)售而成為受到人們關(guān)注的名牌。產(chǎn)品經(jīng)過(guò)“造勢(shì)”而一旦成為名牌，人人愛(ài)吃、愛(ài)穿、愛(ài)用，銷(xiāo)售量自然大增，企業(yè)也就會(huì)興旺發(fā)達(dá)、蒸蒸日上了。有的商品因在交通便捷、顧客盈門(mén)的世界各大商場(chǎng)中廣泛銷(xiāo)售而成為50布形與謀勢(shì)識(shí)別資源擴(kuò)大資源識(shí)別核心能力開(kāi)發(fā)與使用核心能力布形與謀勢(shì)識(shí)別資源51謝謝觀賞WPS

OfficeMakePresentationmuchmorefun@WPS官方微博@kingsoftwps謝謝觀賞WPSOfficeMakePresentatio52演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！53第二講資源的運(yùn)用—形與勢(shì)主講：陳敘龍形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件54

長(zhǎng)虹集團(tuán)為例

55第一節(jié)古典形勢(shì)原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。（企業(yè)管理中的有形資源和無(wú)形資源）勢(shì)：勢(shì)能，提高或者駕馭競(jìng)爭(zhēng)的能力。（企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力）第一節(jié)古典形勢(shì)原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。56夫地形者，兵之助也1、知地取勝，擇地生財(cái)2、人流量與商業(yè)品牌相符3、顧客的行走目的地4、商場(chǎng)與店面的選擇夫地形者，兵之助也1、知地取勝，擇地生財(cái)57企業(yè)資源的類(lèi)型和內(nèi)容企業(yè)資源的類(lèi)型和內(nèi)容582、企業(yè)無(wú)形資源2、企業(yè)無(wú)形資源59孫子兵法中的形兵法：一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱(chēng)，五曰勝。地生度，度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱(chēng)，稱(chēng)生勝。故勝兵若以鎰稱(chēng)銖，敗兵若以銖稱(chēng)鎰。勝者之戰(zhàn)人也，若決積水于千仞之溪者，形也。紛紛紜紜，斗亂而不可亂也；渾渾沌沌，形圓而不可敗。亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)。治亂，數(shù)也；勇怯，勢(shì)也；強(qiáng)弱，形也。孫子兵法中的形兵法：一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱(chēng)，五曰勝。60孫子兵法中的形的運(yùn)用●形人（察明敵情）：故形人而我無(wú)形，則我專(zhuān)而敵分?！短搶?shí)篇》（案例：地道戰(zhàn)、春都火腿與雙匯火腿廠）●形敵（用假象迷惑敵人）：故善動(dòng)敵者，形之?！秳?shì)篇》（案例：空城計(jì)、沃爾沃卡車(chē)銷(xiāo)售總監(jiān)談物流聲東擊西）●形圓（靈活布陣）：形圓而不可敗也—《勢(shì)篇》案例：四渡赤水、兩影院價(jià)格戰(zhàn)的背后●應(yīng)形（適應(yīng)敵情）：故其戰(zhàn)勝而不復(fù)，而應(yīng)形于無(wú)窮——《虛實(shí)篇》（案例：變化、創(chuàng)新是不竭的動(dòng)力，如汽車(chē)換代、寶潔公司的“360度創(chuàng)新）孫子兵法中的形的運(yùn)用●形人（察明敵情）：故形人而我無(wú)形，則61創(chuàng)新要?jiǎng)t：1．優(yōu)秀的公司往往不畏風(fēng)險(xiǎn)，積極面對(duì)挫折，并勇于探索界限之外的風(fēng)景；2．善于觀察一般人習(xí)以為常之事，從細(xì)微處入手，才會(huì)擁有打破常規(guī)的能力；3．以使命激發(fā)團(tuán)隊(duì)激情，營(yíng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，促使團(tuán)隊(duì)更快地到達(dá)勝利的終點(diǎn)；4．敢于為公司注入新鮮血液，雇用一些偏離主流的員工，你會(huì)獲得意外的驚喜；5．創(chuàng)新的最大障礙在于公司固定的意識(shí)傾向，不要讓僵化的思想侵蝕人們的精力。創(chuàng)新要?jiǎng)t：1．優(yōu)秀的公司往往不畏風(fēng)險(xiǎn)，積極面對(duì)挫折，并勇于探62《孫子兵法》第四篇軍形篇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。案例：秦趙邯鄲之戰(zhàn)《孫子兵法》第四篇軍形篇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以63《孫子兵法》第四篇軍形篇不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者藏于九地之下，善攻者動(dòng)于九天之上，故能自保而全勝也。2006級(jí)楊成同學(xué)《孫子兵法》第四篇軍形篇不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則64《孫子兵法》第四篇軍形篇古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善戰(zhàn)者之勝也，無(wú)智名，無(wú)勇功，故其戰(zhàn)勝不忒。不忒者，其所措勝，勝已敗者也。故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫?。是故勝兵先勝而后求?zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。案例：扁鵲三兄弟《孫子兵法》第四篇軍形篇古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善65《孫子兵法》第四篇軍形篇故勝兵若以鎰稱(chēng)銖，敗兵若以銖稱(chēng)鎰。稱(chēng)勝者之戰(zhàn)民也，若決積水于千仞之溪者，形也。（案例：創(chuàng)業(yè)者的故事。古人云：不積硅步無(wú)以至千里，不積小流無(wú)以成江河）《孫子兵法》第四篇軍形篇故勝兵若以鎰稱(chēng)銖，敗兵若以銖稱(chēng)鎰。66案例：李·亞科卡與“克萊斯勒”背景：克萊斯勒汽車(chē)公司建于1925年，創(chuàng)始人名叫沃爾特.克萊斯勒。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，克萊斯勒汽車(chē)公司發(fā)展迅速，憑借實(shí)力先后買(mǎi)下道奇、布立格和普利茅斯公司，成為美國(guó)第三大汽車(chē)公司。70年代公司因管理不善欠債累累，瀕臨倒閉。1925年出生的前福特公司總經(jīng)理李.亞科卡接手公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，1987扭虧為盈。

腫形虛形形圓應(yīng)形案例：李·亞科卡與“克萊斯勒”背景：克萊斯勒汽車(chē)公司建于1967亞科卡改革，整治腫形、虛形1979年，由中東石油價(jià)格暴漲，美國(guó)出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，汽車(chē)行業(yè)首當(dāng)其沖?？巳R斯勒汽車(chē)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的銷(xiāo)售比重僅占8.1％；庫(kù)存積壓8萬(wàn)余輛；虧損11億美元；積欠各種債務(wù)達(dá)48億美元。李·亞科卡選準(zhǔn)突破口，經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，亞科卡立即著手毫不手軟地采取了下列行動(dòng)：亞科卡改革，整治腫形、虛形1979年，由中東石油價(jià)格暴漲，美68①整頓公司高層領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)管理水平。公司35個(gè)副總裁先后辭退了33個(gè)，高層部門(mén)的28名經(jīng)理撤掉了24位。②精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，壓縮企業(yè)規(guī)模。他利用“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣(mài)”等措施，將原有52個(gè)工廠，關(guān)閉、變賣(mài)了16個(gè)，合并轉(zhuǎn)產(chǎn)4個(gè)，產(chǎn)量、車(chē)型和銷(xiāo)售面相應(yīng)也隨之減少。解雇職工9萬(wàn)人，經(jīng)紀(jì)人由5800人減少到3700人，丟掉了壓在公司身上的沉重包袱。同時(shí)還利用改善庫(kù)存管理，加強(qiáng)采購(gòu)、預(yù)算、生產(chǎn)等方面的綜合改革，降低成本，改善了公司財(cái)務(wù)支出。①整頓公司高層領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)管理水平。公司35個(gè)副總裁先后辭退了69③變換花色品種，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)的生命。在抓產(chǎn)品質(zhì)量上亞科卡采取了三項(xiàng)有力措施：首先，投資1800萬(wàn)美元，建立了一個(gè)電子計(jì)算機(jī)和測(cè)試儀器中心，由人工設(shè)計(jì)逐步過(guò)渡到由計(jì)算機(jī)承擔(dān)全部設(shè)計(jì)工作，大大提高了設(shè)計(jì)質(zhì)量。其次是花費(fèi)1億美元，壟斷改裝了已有70年歷史的杰斐遜大街的老廠房，把引擎從汽車(chē)頂部安裝改為從底部直接安裝，使裝配質(zhì)量明顯提高。第三是和工會(huì)一起組成一個(gè)20多人的質(zhì)量檢查小組，變公司單方檢查為有工人參加的聯(lián)合監(jiān)督管理。

③變換花色品種，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)的生命。在抓產(chǎn)品70加強(qiáng)了售后服務(wù)。對(duì)自己的產(chǎn)品不僅保證質(zhì)量，保證使用壽命，而且隨時(shí)提供熱情周到的保修服務(wù)，他把小汽車(chē)的保修期定為五年，行程五萬(wàn)英里。這類(lèi)免費(fèi)的長(zhǎng)期售后服務(wù)，在大汽車(chē)制造廠商中，唯一一家。另外他在廣告中保證：“買(mǎi)我們的車(chē)可以試用30天，無(wú)論什么原因，30天內(nèi)退貨，貨款照退！”1983年9月，克萊斯勒公司將政府的保證貸款全部付清，比政府規(guī)定日期提前了7年。

加強(qiáng)了售后服務(wù)。對(duì)自己的產(chǎn)品不僅保證質(zhì)量，保證使用壽命，而且71第一節(jié)古典形勢(shì)原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。（企業(yè)管理中的有形資源和無(wú)形資源）勢(shì)：勢(shì)能，提高或者駕馭競(jìng)爭(zhēng)的能力。（企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力）第一節(jié)古典形勢(shì)原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。72孫子兵法中的勢(shì)激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也。鷙鳥(niǎo)之疾，至于毀折者，節(jié)也。故善戰(zhàn)者，其勢(shì)險(xiǎn)，其節(jié)短。勢(shì)如擴(kuò)弩，節(jié)如發(fā)機(jī)?！秳?shì)篇》（游戲：打水漂、案例：要離刺殺慶忌）孫子兵法中的勢(shì)激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也。鷙鳥(niǎo)之疾，至于毀73“故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石；木石之性，安則靜，危則動(dòng)，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢(shì)也?！卑咐轰撬畱?zhàn)、華圓會(huì)勢(shì)=優(yōu)勢(shì)（資源價(jià)值最大化）“故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)74“市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。

“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿”。

“海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是海爾文化”。－－海爾集團(tuán)總裁張瑞敏

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？“市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使品牌不斷升值的75

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？2012年5月22日，“華凌·中國(guó)經(jīng)濟(jì)論壇”的首論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮與國(guó)信華凌集團(tuán)董事長(zhǎng)陳小石一起，就什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)討論。劉偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力王俊宜：經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？2012年5月22日，“華凌·中76

什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專(zhuān)家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一書(shū)中指出：核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。Lenard-Barton認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。Mever&Utterback認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。

什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在177C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一個(gè)非常形象的“樹(shù)型”理論。他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹(shù)，樹(shù)干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹(shù)身的根就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。C.K.Prahalad和GaryHame78

最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力 最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力79最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心競(jìng)爭(zhēng)力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)280

激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞81本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車(chē)小汽車(chē)外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車(chē)雪地車(chē)轎車(chē)田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車(chē)節(jié)能車(chē)本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)摩托車(chē)小汽車(chē)外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車(chē)雪地車(chē)轎82核心能力的三大核心特征企業(yè)核心能力的特征實(shí)質(zhì)上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。（1）核心能力是一組技術(shù)、技能的結(jié)合，有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；（2）核心能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和替代的，故而能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（Leonar-Barton，2000）。核心能力的三大核心特征企業(yè)核心能力的特征實(shí)質(zhì)上是企業(yè)能力理論83張維迎教授妙談企業(yè)核心力偷不去

買(mǎi)不來(lái)

拆不開(kāi)

帶不走

溜不掉

張維迎教授妙談企業(yè)核心力偷不去

84案例：

1、微軟公司的操作系統(tǒng)和軟件更新速度；

2、沃爾瑪超市的采購(gòu)、信息量和物流體系；

3、索尼公司的微型化。

案例：

1、微軟公司的操作系統(tǒng)和軟件更新速度；

2、沃爾瑪超85形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件86

價(jià)值鏈分析法

輔助活動(dòng)運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作運(yùn)出后勤營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)采購(gòu)技術(shù)發(fā)展人力資源開(kāi)發(fā)公司的基礎(chǔ)性活動(dòng)

基本活動(dòng)價(jià)值鏈分析法輔助活動(dòng)運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作運(yùn)出后87形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件88形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件89形與勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析課件90特別提醒

核心能力是企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。特別提醒核心能91二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭(zhēng)。其競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是獲取、開(kāi)發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點(diǎn)第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)會(huì)力爭(zhēng)獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技92第二層：整合核心能力之爭(zhēng)

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)鍵點(diǎn)

第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭(zhēng)各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才93第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。教你一招松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場(chǎng)份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷(xiāo)售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場(chǎng)份額。第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)核心能力與最終941、市場(chǎng)地位之勢(shì)：《軍爭(zhēng)》片中“不知山林、險(xiǎn)阻、沮澤之形者，不能行軍?！卑咐汗墒蟹褐?2、企業(yè)實(shí)力之勢(shì)：三軍可奪氣，將軍可奪心。（合勢(shì)）3、組織士氣之勢(shì)：團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)家精神4、公關(guān)形象之勢(shì)：宣傳、廣告、擴(kuò)大影響力。案例：藤田田的信譽(yù)。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的勢(shì)1、市場(chǎng)地位之勢(shì)：《軍爭(zhēng)》片中“不知山林、險(xiǎn)阻、沮澤之形者，95市場(chǎng)之爭(zhēng)錄像機(jī)早期市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就發(fā)生過(guò)這樣的事例。JVC公司挑戰(zhàn)的對(duì)象是強(qiáng)大的索尼公司。索尼是第一家將錄像機(jī)投放到市場(chǎng)的公司。1975年，它在日本開(kāi)發(fā)出了Beta制式尺寸磁帶錄像系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)，J。VC公司也正在開(kāi)發(fā)自己的VHS標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)具有連續(xù)錄像兩個(gè)小時(shí)的優(yōu)勢(shì)，而不是傳統(tǒng)的一小時(shí)。但是JVC公司在生產(chǎn)、分銷(xiāo)及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上缺乏同索尼公司較量的實(shí)力。

市場(chǎng)之爭(zhēng)96于是，JVC公司發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)進(jìn)攻性的戰(zhàn)役，它在將VHS格式授權(quán)給其他生產(chǎn)商的同時(shí)，提出為其他公司重新定牌生產(chǎn)錄像機(jī)。包括松下、日立、三菱、夏普、三洋和東芝在內(nèi)的許多索尼公司的競(jìng)爭(zhēng)者都簽約加入了這一活動(dòng)。一年后，當(dāng)索尼公司意識(shí)到建立自己同盟的重要性時(shí)，為時(shí)已晚，所有的最佳搭擋都跑到了VHS的陣營(yíng)中。在隨后