連鎖餐飲行業(yè)市場分析報(bào)告

連鎖餐飲行業(yè)市場分析報(bào)告2020年7月1.1.1.餐飲行業(yè)規(guī)模較大，行業(yè)集中度較低中國餐飲行業(yè)規(guī)模濟(jì)影響有限。2019年中國餐飲行業(yè)的規(guī)模超過4.67萬億元，年為11.4%。餐飲行業(yè)屬于剛需，受宏觀經(jīng)濟(jì)的2019-2022年餐飲行業(yè)為9.6%。中國餐飲行業(yè)品類眾多，可以分為中式正餐和中式快餐。正餐中辣味受眾最廣，因此火鍋/四川菜市占率較高，分別達(dá)到14%/13%，其次是廣東菜/江浙菜/湖南菜等。圖：中國餐飲行業(yè)收入和增速圖：中國餐飲行業(yè)分類數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，市場研究部數(shù)據(jù)來源：弗若斯特沙利文，市場研究部隨著城鎮(zhèn)化率和人均可支配收入提升，消費(fèi)者外出就餐的比例和消費(fèi)金額都相應(yīng)提升，帶來中國餐飲行業(yè)的快速發(fā)展。201960.6%1940年代和日本的19501%的增速逐漸提升。2019年中國可支配收入為3萬元人民幣，相當(dāng)于美國的1970年代，僅為美國人均可支配收入的9%，未來還有很大的提升空間。圖：中美日城鎮(zhèn)化率水平（%）圖：中美人均可支配收入（人民幣）數(shù)據(jù)來源：，市場研究部數(shù)據(jù)來源：，市場研究部5/34圖：年輕人更偏好外出就餐數(shù)據(jù)來源：歐睿國際，市場研究部我國餐飲行業(yè)連鎖化率遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家，近年來連鎖化率逐漸提升。我國餐飲行業(yè)的連鎖化率低于10%50%左右的連鎖化率，仍然有很大的發(fā)展空間。近年來我國餐飲企業(yè)連鎖化率不斷提升，主要因?yàn)檫B鎖品牌擁有更強(qiáng)大的資本平臺、更高的品牌認(rèn)知、更好的食品安全控制能力，能提供優(yōu)質(zhì)食品和服務(wù)。餐飲行業(yè)集中度低，我國餐飲行業(yè)集中度提升空間較大。從需求端看，消費(fèi)者口味多元化，在不同時期會選擇不同的細(xì)分領(lǐng)域，粘性低；從供給端看，餐飲行業(yè)門檻低，我國菜系眾多且地域差異較大。美國TOP50餐飲企業(yè)市占率高達(dá)27.72%，而國內(nèi)餐飲企業(yè)市占率僅4.91%占率最高的海底撈為例，2015-2019年公司的市占率從提升到0.7%。圖：中美日餐飲企業(yè)連鎖化率圖：中美餐飲企業(yè)份額對比數(shù)據(jù)來源：歐睿數(shù)據(jù)庫，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，市場研究部數(shù)據(jù)來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，市場研究部6/341.2.餐飲行業(yè)發(fā)展方向：縱向提升連鎖化率，橫向開啟零售外賣多品牌戰(zhàn)略縱向：連鎖化率提升、深耕供應(yīng)鏈。橫向：餐飲零售化、外賣、多品牌戰(zhàn)略。連鎖/管理體系/供應(yīng)鏈/食品安全/資本方面的優(yōu)勢越來越明顯；從需求端看，消費(fèi)者追求品質(zhì)，也更傾向于去品牌餐飲門店就餐。餐飲零售化：核心是把商品數(shù)字化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，突破服務(wù)人數(shù)上限和消費(fèi)場景限74%50%的餐飲品牌正在研發(fā)可直接加熱使用的標(biāo)準(zhǔn)化半成品。外賣業(yè)務(wù)：擴(kuò)大時間段和覆蓋半徑。從時間段看，外賣業(yè)務(wù)的消費(fèi)時間段已經(jīng)從午餐/晚餐拓展到早餐/下午茶/夜宵。從滲透半徑看，堂食主要覆蓋范圍在1-23公里及以上，擴(kuò)大消費(fèi)者的數(shù)量。圖：連鎖門店增速是行業(yè)門店增速的3倍圖：品牌餐飲開啟零售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來源：美團(tuán)點(diǎn)評，老板餐飲內(nèi)參，市場研究部數(shù)據(jù)來源：美團(tuán)點(diǎn)評，老板餐飲內(nèi)參，市場研究部前廳服務(wù)化，后廚工業(yè)化。前廳服務(wù)化：提升顧客體驗(yàn)度。產(chǎn)品方面，現(xiàn)包水餃的領(lǐng)軍品牌喜家德將產(chǎn)品細(xì)化出具體參數(shù)：長/高/厚分別為9/3.5/2.8厘米；海底撈推/辣味程度/1.5-1.7西貝還推出了無理由退菜；太二推出全透明廚房，讓消費(fèi)者吃的放心；海底撈推出智慧餐廳，通過投影和數(shù)字傳感器等技術(shù)，為顧客提供全感官沉浸式就餐體驗(yàn)。后廚工業(yè)化：提效降本。利用中央廚房制作半成品，減少門店后廚面積和人員；利用機(jī)械臂配菜，提高效率并減少后廚人員。圖：海底撈智慧餐廳圖：海底撈智能廚房數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部7/34提高時效、坪效、人效。時效方面，提高單位時間利用率（翻臺率）和填補(bǔ)時間段空缺（有效營業(yè)時效）。提高翻臺率：海底撈利用學(xué)生打折提高下午和晚上的翻臺數(shù)量。提高有效營業(yè)時效：例如2018年海底撈的門店?duì)I業(yè)時間超過小時；通過“火鍋+茶憩”延長營業(yè)時段；奈雪的茶用“茶飲+軟歐包”延伸到早餐。坪效方面，門店面積逐漸變小（海底撈/西貝/2/4//時薪制/優(yōu)化排班/3個人干54通行原則。圖：西貝各代店菜品數(shù)量和面積情況數(shù)據(jù)來源：美團(tuán)點(diǎn)評，老板餐飲內(nèi)參，市場研究部1.3.精選優(yōu)質(zhì)賽道：火鍋和休閑快餐賽道較優(yōu)餐飲中的優(yōu)質(zhì)賽道需要具備有利于連鎖化擴(kuò)張的特性。中國餐飲行業(yè)品類豐富、集中度較低，很多賽道不利于連鎖化擴(kuò)張（如傳統(tǒng)正餐，非標(biāo)屬性較強(qiáng)），優(yōu)質(zhì)賽道1酸/辣/2）標(biāo)準(zhǔn)化程度高，餐飲公司一般需發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢等至關(guān)重要。從美國餐飲行業(yè)市占率來看，茶飲＞披薩＞快餐＞正餐。圖：中國餐飲各品類連鎖化率圖：美國餐飲各品類市占率數(shù)據(jù)來源：歐睿國際，，市場研究部數(shù)據(jù)來源：歐睿國際，，市場研究部8/34火鍋是中國餐飲行業(yè)最佳賽道，具有標(biāo)準(zhǔn)化個性化社交屬性成癮性四大特征。中2019年規(guī)模5304億元/13.9%1）標(biāo)準(zhǔn)化：火鍋行業(yè)不依賴廚師，鍋底/蘸料/2）個性化：火鍋的鍋底和食材選擇余3）社交屬性：在用餐過程中，顧客需要頻繁的涮煮，用餐互動性更強(qiáng)，使用手機(jī)的頻率4/國前五大餐飲公司中有兩家火鍋公司。圖：火鍋行業(yè)收入及占比（億元）圖：2017年不同餐飲業(yè)態(tài)經(jīng)營情況對比數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，弗若斯特沙利文，市場研究部數(shù)據(jù)來源：美團(tuán)點(diǎn)評，餐飲老板內(nèi)參，市場研究部休閑快餐介于正餐和快餐之間，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、價格親民（客單價50-150翻臺率較高、一般位于購物中心。2010年開始休閑快餐才成為主流，2018年中國快速休閑餐廳市場規(guī)模為1815億元/市占率4.2%酸菜魚、呷哺呷哺等。美國休閑快餐廳的典型代表是ChipotlePanera、PandaExpress等品牌。圖：休閑快餐收入及增速（億元）數(shù)據(jù)來源：弗若斯特沙利文，市場研究部優(yōu)質(zhì)賽道對比：火鍋行業(yè)規(guī)模最大，休閑快餐增速較快。火鍋：市場規(guī)模最大、發(fā)展空間廣、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、行業(yè)市占率高、翻臺率較高。休閑快餐：增速較快、以購物中心為主、占比較高、SKU較少、用餐時間較短；食材供給穩(wěn)定，制作容易標(biāo)準(zhǔn)化，酸辣口味成癮性強(qiáng)。9/34表：餐飲賽道對比481410.4%11.3%16828.0%3.9%181525.1%4.2%12332.3%0.3%500-1000300-1000100-1000100-300SKU65-2002-760-200250-150>250-1502-10數(shù)據(jù)來源：海底撈、呷哺呷哺、九毛九招股說明書，市場研究部2.供應(yīng)鏈2.1.股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，管理層經(jīng)驗(yàn)豐富海底撈九毛九呷哺呷哺均起步于20世紀(jì)902010今發(fā)展已逾20年。海底撈近年來也在積極發(fā)展供應(yīng)鏈體系，九毛九在開創(chuàng)各種新品牌，呷哺呷哺逐漸推出茶飲和“inxiabuxiabu”品牌。海底撈/九毛九/呷哺呷哺分別于2018/2020/2014提升。圖：海底撈九毛九呷哺呷哺發(fā)展歷程數(shù)據(jù)來源：海底撈、呷哺呷哺、九毛九招股說明書，市場研究部10/34股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富。海底撈創(chuàng)始人及實(shí)際控制人張勇和舒萍夫婦通過直接和間接方式持股57.7%，聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏和李海燕夫婦持股27.3%。九毛九創(chuàng)始人管毅宏持股；呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟通過直接和間接方式持股41.6%。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與核心高管持股比例高、與公司利益深度綁定。三家公司創(chuàng)始人在餐飲行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)均超過20年。圖：海底撈九毛九呷哺呷哺股權(quán)結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來源：海底撈、呷哺呷哺、九毛九招股說明書，市場研究部表：海底撈管理層261994-200120092001-200920102010-201319971997-20012001201820182018202020142005201420202411/3422199820201220172012GeneralAtlantic數(shù)據(jù)來源：，市場研究部2.2.管理體系對比：龍頭企業(yè)各有側(cè)重2.2.1.海底撈：連住利益、鎖住管理。餐飲作為勞動密集率高達(dá)底撈的員工流失率僅角度看，海底撈率先建立師徒制、并實(shí)行扁平化的管理、以客戶滿意度為優(yōu)先考核標(biāo)準(zhǔn)，從制度層面助力管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；自下而上從員工角度看，海底撈員工擁有領(lǐng)通過獨(dú)到的管理模式激發(fā)員工提供極致的服務(wù)，海底撈率先在業(yè)內(nèi)建立口碑和先發(fā)優(yōu)勢；品牌效應(yīng)助力下公司翻臺率、單店?duì)I收保持較高水平，因此對物業(yè)租金具有較強(qiáng)的議價能力，在此基礎(chǔ)上海底撈保持員工福利待遇高于行業(yè)水平，持續(xù)激活員工積極性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)與規(guī)模擴(kuò)張同步。表：海底撈管理體系變革2003<10----+200420-30--2014201650數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部12/34（）自上而下從管理角度看：連住利益，鎖住管理。師徒制是海底撈人才裂變增長的核心。海底撈每名員工進(jìn)入公司后都會分配一名師/徒孫門店/2.8%潤的0.4%2.8%-3.1%1.5%2.8%4.7%-5.0%，并且隨著徒弟徒孫數(shù)量增加而不斷增加。師徒制綁定了公司和店長的利益，店長出于自身收入考慮，會盡可能多地培養(yǎng)能力出眾、品行較好的徒弟店長。圖：海底撈店長薪酬選擇方式數(shù)據(jù)來源：招股說明書，市場研究部扁平化的管理體系：總部教練抱團(tuán)小組餐廳。總部：制定門店考核標(biāo)準(zhǔn)、控制核/食品安全/信息技術(shù)/需要提供指導(dǎo)和支持，包括拓展商業(yè)談判/菜單制定/裝修設(shè)計(jì)等方面，確保門店質(zhì)量的一致性，同時也會對門店進(jìn)行考核。為了更加市場化，店長可以自主選擇教練團(tuán)隊(duì)，而教練的薪酬與整體利潤增速掛鉤。抱團(tuán)小組：公司要求地域相近的一些門店形成抱團(tuán)組織，一般包括5到18以有能力的店長（通常是組織內(nèi)其他門店的師傅）擔(dān)任組長。抱團(tuán)組織內(nèi)門店共享信息和資源，具有共同解決當(dāng)?shù)貑栴}的能力。截止2018年發(fā)行日，公司已成立41個抱團(tuán)組織，涵蓋超過350家門店。不考核門店收入利潤，只考核顧客滿意度員工積極性食品安全等指標(biāo)。公司認(rèn)為薪酬體系已經(jīng)足夠激勵員工為門店的收入/驗(yàn)/責(zé)執(zhí)行和考核，此外每個季度還會安排至少15位第三方神秘嘉賓對門店進(jìn)行考核。公司將門店考核結(jié)果分為、、C三個等級。A店可以獲得開設(shè)新店的機(jī)會，連續(xù)被評為C安全事故，門店將自動評為C店。13/34圖：海底撈的組織架構(gòu)數(shù)據(jù)來源：招股說明書，市場研究部（）自下而上從員工角度看：完善的激勵機(jī)制和晉升體系，調(diào)動員工主觀努力2019年海底撈員工平均薪酬為萬元，在國內(nèi)餐飲企業(yè)中遙遙領(lǐng)先。公司將員工收入和餐廳業(yè)績聯(lián)系起來：普通員工實(shí)行基本工資和計(jì)件工資，計(jì)件工資與工作量相關(guān)，如前臺服務(wù)員每接待一個客人給3.3元等；/多勞多得的薪酬體系使得員工的每一份勞動都像在為自己打工，充分調(diào)動員工積極性。此外海底撈員工福利與關(guān)懷到位，例如公司要求員工小區(qū)離門店的步行時間不超過20分鐘，宿舍人均面積不少于6平方米并配有空調(diào)和網(wǎng)絡(luò)，雇傭阿姨負(fù)責(zé)員工餐和員工宿舍保潔等，提高員工的歸屬感和價值認(rèn)同。公平清晰的晉升渠道海底撈大學(xué)助力人才選拔。海底撈普通員工的晉升路徑清晰：新員工/二級員工/一級員工/勞模員工/大堂經(jīng)理/店長/小區(qū)經(jīng)理/大區(qū)經(jīng)理，從新員工晉升至店長的平均時間約4年。公司提拔員工不按資歷和學(xué)歷，只按能力晉升，所/碗碟收拾工/清潔工等非管理職業(yè)。年公司成立海底撈大學(xué)，以雙手改變命運(yùn)，智慧成就夢想/技能類/能力提升類/培養(yǎng)和儲備人才。師傅可以提名優(yōu)秀徒弟進(jìn)入人才庫，通過考試并已在餐廳勝任至少10個職務(wù)的徒弟可由店長推薦參與海底撈大學(xué)計(jì)劃舉辦的培訓(xùn)課程，通過評估后可晉升為大堂經(jīng)理。店長可提名徒弟（通常為大堂經(jīng)理）參加海底撈大學(xué)舉辦的為期15-30天的培訓(xùn)課程，包括講座和實(shí)踐培訓(xùn)，評估通過后可成為儲備店長，當(dāng)其師傅餐廳評價為A時可新開門店，此時徒弟可提拔為店長。14/34圖：公司員工發(fā)展途徑數(shù)據(jù)來源：市場研究部根據(jù)自己的判斷快速響應(yīng)顧客需求，同時員工會增強(qiáng)主人翁意識，主動判斷是否要使用手中的特權(quán)。因此公司賦予每個服務(wù)員免單和打折的權(quán)利，以提供比同業(yè)更好/解約/晉升/折扣/個性化服務(wù)等；店長簽字權(quán)為3萬元，此外大宗采購部長/工程部長/小區(qū)經(jīng)理的簽字權(quán)為30/財(cái)務(wù)總監(jiān)/大區(qū)經(jīng)理的簽字權(quán)為統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為門店提供核心資源和可選服務(wù)，實(shí)現(xiàn)鎖住管理。此外每位員工都有監(jiān)督權(quán)：海底撈設(shè)臵了越級投訴機(jī)制，員工在發(fā)現(xiàn)上級不公平、特別是人品方面的問題時，可隨時越級投訴——直至大區(qū)經(jīng)理和總部。2.2.2.九毛九：企業(yè)文化開放創(chuàng)新，股權(quán)激勵助力共贏。公司擁有開放、創(chuàng)新、共贏的企業(yè)文化，因此能夠緊隨餐飲市場潮流，適應(yīng)消費(fèi)者喜好。為了適應(yīng)市場趨勢，公司在每個品牌下均設(shè)有一個產(chǎn)品開發(fā)部門，致力于開發(fā)及改進(jìn)菜單，并在總部為每個品牌各建立一個實(shí)驗(yàn)室以不斷改進(jìn)及完善菜品。此/工程/采購/中央廚房與生產(chǎn)/資訊科技/求、進(jìn)一步開發(fā)改進(jìn)符合不斷變化的市場趨勢的菜品。賦予品牌經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)股權(quán)，捆綁員工利益。太二/2顆雞蛋煎餅/慫/那未大叔是大廚品牌團(tuán)隊(duì)分別持有其所管理品牌的15%/20%/20%/25%間較長，公司正對其進(jìn)行重組來提高股權(quán)激勵。公司成立瑞兆投資作為新開業(yè)的九毛九餐廳持有的股權(quán)實(shí)體，九毛九品牌團(tuán)隊(duì)擁有瑞兆投資15%的股權(quán)。建立完善的員工培線上：建立電子學(xué)習(xí)平臺，雇員可以學(xué)習(xí)操作程序、指南及標(biāo)準(zhǔn)、信息技術(shù)及企業(yè)15/34圖：九毛九的組織架構(gòu)數(shù)據(jù)來源：招股說明書，市場研究部2.2.3.呷哺呷哺：設(shè)立四級管理架構(gòu)和店長負(fù)責(zé)制呷哺呷哺建立總部管理區(qū)域管理-店長負(fù)責(zé)制的管理體系。總部管理：總部負(fù)責(zé)行政事務(wù)/財(cái)務(wù)規(guī)劃/新餐廳開業(yè)策略/集中采購/中央物流/立了四級管理架構(gòu)，在北京/上海/天津/洛陽建立區(qū)域管理中心負(fù)責(zé)管理全國各地的餐廳，此外設(shè)立營運(yùn)大區(qū)（包含80-100間門店或含25-30間門店或6-8對店長只考核營業(yè)收入一個指標(biāo)，店長薪資采用底薪+獎金制度，對小區(qū)域經(jīng)理考核成本控制。采用更大比例的小時工、臨時工滿足高峰用工需求。圖：呷哺呷哺的四級管理架構(gòu)數(shù)據(jù)來源：招股說明書，市場研究部2.3.供應(yīng)鏈體系：龍頭企業(yè)的供應(yīng)鏈體系較為完善龍頭企業(yè)均構(gòu)建了部分向第三方采購，九毛九和呷哺呷哺主要向第三方采購；海底撈每類主要食材有2名以上合格供應(yīng)商，與主要供應(yīng)商關(guān)系超過5年，九毛九每類主要食材有3名以上合格供應(yīng)商，與主要供應(yīng)商關(guān)系超過3年；呷哺呷哺于特定時間與較少供應(yīng)商合16/34作，確?？蛇m當(dāng)問責(zé)，與主要供應(yīng)商關(guān)系超過5年。從中央廚房看，海底撈的蜀海在北京/上海/鄭州/武漢/西河/西安均設(shè)立中央廚房；九毛九在廣東/湖北/海南設(shè)立中/鍋底由北京的中央廚房制作、裝袋后統(tǒng)一配送到各地區(qū)分倉及門店。從物流看，蜀海在全國擁有1720萬平方米，冷藏車和常用車總運(yùn)力超過1000輛；九毛九在中央廚房配備三個倉庫，物流覆蓋半徑為200公里。供應(yīng)商直接運(yùn)貨至中央廚房，委托第三方將食材從中央廚房運(yùn)送到餐廳；呷哺呷哺建立三級物流體系，包含北京中央配送中心、上海區(qū)域配送中心、天津/遼寧/河北倉儲。表：餐飲龍頭供應(yīng)鏈對比2019H133623355////////1720200//1000數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部為把控門店經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，海底撈分別成立了頤海國際/蜀海/蜀韻東方微海咨詢食材采購倉儲物流門店裝修施工人力資源等服務(wù)，以此實(shí)現(xiàn)對食品安全和人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)把控，助力門店規(guī)模擴(kuò)張。海底撈實(shí)際控制人張勇也是蜀海/頤海/扎魯特旗//訊飛至悅。表：公司關(guān)聯(lián)方相關(guān)信息201120062014201333.4%80.0%200735.6%2013201551.5%19.1%17/34201651.0%51.7%2017/數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部圖：海底撈多元化業(yè)務(wù)投資布局供應(yīng)鏈體系數(shù)據(jù)來源：虎嗅網(wǎng)，億歐，公司公告，市場研究部2.4.食品安全控制：食品安全為餐飲企業(yè)重中之重（）供應(yīng)鏈管理海底撈：為把控門店經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，海底撈分別成立了頤海國際/蜀海/蜀韻東方/微海咨詢等公司獨(dú)立運(yùn)營，為海底撈提供底料/食材采購/倉儲物流/門店裝修施工/九毛九：公司對食材供應(yīng)商有著嚴(yán)格的篩選標(biāo)準(zhǔn)，包括市場聲譽(yù)/資質(zhì)/財(cái)務(wù)狀況等。公司僅從特定區(qū)域采購部分食材，例如僅從佛山采購鱸魚、僅從黑龍江采購大米、僅使用定制酸菜等。餐廳在聘用新的供應(yīng)商之前，會進(jìn)行食材抽樣并視察其生產(chǎn)設(shè)施，對采購的質(zhì)量及食品安全也會有年度和不定期審查。呷哺呷哺：通過嚴(yán)格的“321（3進(jìn)2進(jìn)1）招標(biāo)體系選擇供應(yīng)商，保證原材料質(zhì)量。公司從主要生產(chǎn)來源大規(guī)模直接采購，實(shí)行農(nóng)餐對接（與多個農(nóng)村合作社及農(nóng)戶直接合作，并向其提供年度種植計(jì)劃），因此公司可以要求供應(yīng)商執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并提供一系列檢驗(yàn)和合規(guī)記錄。18/34（）質(zhì)量管理體系）公司擁有詳細(xì)和標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量控制措施。總部：制定50多個標(biāo)準(zhǔn)程500名專員直接負(fù)責(zé)總部及餐廳的食品質(zhì)量和安全。門店：每天會對60多種政策和程序進(jìn)行檢查，公司對新裝修的餐廳設(shè)計(jì)了開放式2）數(shù)字化軟件促進(jìn)食品安全監(jiān)測的可視化和及時性。2019年公司使用數(shù)字化督導(dǎo)審核管理軟件現(xiàn)場檢查門店食品安全工作。系統(tǒng)會實(shí)時生成匯總報(bào)告并上傳后臺，會對報(bào)告進(jìn)行多維度匯總分析，整體評估食品安全風(fēng)險(xiǎn)，并將數(shù)據(jù)分析結(jié)果展示在公司總部和門店。九毛九：公司自愿采用ISO22000質(zhì)量管理體系。在生產(chǎn)的各個階段都有質(zhì)量檢測人員對半熟品進(jìn)行抽樣質(zhì)量檢測，確保其外觀/顏色/氣味等符合安全及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，方可進(jìn)入下一階段的生產(chǎn)。呷哺呷哺：要求公司食品加工廠的基礎(chǔ)設(shè)施和加工設(shè)備都按照適用的食品安全標(biāo)準(zhǔn)/法律法規(guī)進(jìn)行設(shè)計(jì)/建造/維修/檢查。（）餐廳運(yùn)營海底撈：清晰的問責(zé)制度，店長和員工對食品安全負(fù)責(zé)。店長：門店一旦出現(xiàn)食品CCC級可能會被革除店長職位，同時店長的師傅也會受到懲罰。員工：公司對餐廳員工實(shí)施了積分制度，不遵守食品安全程序會被扣除積分，這些會影響員工的薪酬和職業(yè)發(fā)公司質(zhì)量控制部門不時對餐廳進(jìn)行定期及臨時抽查。此外大多數(shù)餐廳采用透明廚房，以便于顧客監(jiān)督各項(xiàng)操作程序。呷哺呷哺：檢查直接由供應(yīng)商或配送中心運(yùn)送到餐廳的食材及物料，檢查餐廳的食物制備。3.海底撈收入利潤規(guī)模較大，九毛九凈利潤增速較快。2019年海底撈/九毛九/呷哺呷哺營業(yè)收入分別為266/27/61億元，增速分別為56%/42%/27%，海底撈在收入規(guī)模和增速方面都較為領(lǐng)先。2019年海底撈/九毛九/呷哺呷哺歸母凈利潤分別為23.4/1.6/2.942%/136%/-37%利潤增速較快，呷哺呷哺凈利潤負(fù)增長主要是因?yàn)閱蔚隊(duì)I收有小幅下滑、新開門店較多和新的會計(jì)準(zhǔn)則增加了費(fèi)用。19/34圖：營業(yè)收入（萬元）規(guī)模及增速數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部圖：歸母凈利潤（萬元）規(guī)模及增速數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部九毛九經(jīng)營利潤率較高，海底撈凈利率較高。從經(jīng)營利潤率看，2019年海底撈/九毛九/呷哺呷哺經(jīng)營利潤率分別為16.1%/18.8%/15.8%，海底撈經(jīng)營利潤率下降主要由于近年來開店速度加快，九毛九經(jīng)營利潤率上升主要由于經(jīng)營利潤率較高的太二（22%新開門店較多和新的會計(jì)準(zhǔn)則增加了成本。從凈利率看，2019年海底撈/九毛九/呷哺呷哺凈利率分別為8.8%/6.1%/4.8%，主要由于海底撈整體費(fèi)用率較低。20/34圖：經(jīng)營利潤率對比圖：凈利潤率對比數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部三家企業(yè)均以餐廳運(yùn)營為主，也在積極布局零售和外賣業(yè)務(wù)。從營收結(jié)構(gòu)看，2019年三家企業(yè)的主力品牌海底撈/太二/呷哺呷哺的營收占比分別為96%/47%/77%，九毛九品牌營收占比達(dá)到50%20%結(jié)構(gòu)看，九毛九的九毛九品牌/太二經(jīng)營利潤占比分別為54%/48%，今年太二的經(jīng)營利潤率首次超過九毛九品牌。海底撈和呷哺呷哺沒有公布各品牌經(jīng)營利潤占比，預(yù)計(jì)海底撈經(jīng)營利潤占比達(dá)到92%，呷哺呷哺/75%/25%。品牌經(jīng)營利潤占比分別為圖：營收結(jié)構(gòu)對比圖：經(jīng)營利潤對比數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部海底撈原材料成本和人工成本較高，租金成本較低，九毛九經(jīng)營利潤率較高。2019年海底撈原材料/人工/租金/折舊/水電占收入比分別為42%/30%/1%/7%/3%潤率為16.1%。九毛九整體原材料/人工/租金/折舊/水電占收入比分別為37%/26%/10%/4%/4%18.8%/人工/租金/折舊/水電占收入比分別為37%/26%/4%/14%/4%，經(jīng)營利潤率為15.8%。海底撈整體費(fèi)用率較低。海底撈不打廣告，主要依靠服務(wù)讓客戶滿意，通過客戶口耳相傳來宣傳，因此沒有營銷費(fèi)用，整體費(fèi)用率較低。九毛九整體費(fèi)用率較高，主要系財(cái)務(wù)費(fèi)用率、營銷費(fèi)用率和其他經(jīng)營支出占比較高。呷哺呷哺費(fèi)用率位于海底2019年新增財(cái)務(wù)費(fèi)用主要系實(shí)施IFRS16上公司過去沒有任何外部借款，本年度并沒有利息開支。21/34圖：各項(xiàng)成本占收入比圖：各項(xiàng)費(fèi)用率情況對比數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部4.4.1.餐飲行業(yè)商業(yè)模式：業(yè)績增長主要來自于門店擴(kuò)張餐飲門店收入門店數(shù)量單店?duì)I收門店數(shù)量×客單價顧客量門店數(shù)量×客單價×翻臺率單店容納人數(shù)飲品類有關(guān)。經(jīng)營天數(shù)：成熟門店為365天，新開門店在開業(yè)當(dāng)年經(jīng)營天數(shù)按開業(yè)日至年底計(jì)算?？蛦蝺r：總體和增速保持一致，龍頭企業(yè)的客單價漲幅會略高于增速。翻臺率：門店最重要指標(biāo)，從需求端看，翻臺率跟餐廳的受歡迎程度有關(guān)，最好是消費(fèi)者一直排隊(duì)等位就餐，餐廳的位臵不空閑。從供給端看，延長營業(yè)時間能有效提高翻臺率，門店密度過大則會分流而降低翻臺率。從運(yùn)營層面看，翻臺率和就餐時間負(fù)相關(guān)，就餐時間越短，翻臺率越高。成本固定成本可變成本，固定成本包括租金折舊攤銷員工成本，可變成本包括原材料成本水電成本。圖：餐飲行業(yè)商業(yè)模式數(shù)據(jù)來源：市場研究部社服組整理22/344.2.單店?duì)I收：海底撈和太二坪效較高海底撈和太二的坪效較高。從單店?duì)I收看，2019年海底撈/九毛九/太二/呷哺呷哺/單店?duì)I收分別為3269/943/1012/457/1177/太二/高。從坪效看，2019年海底撈/九毛九/太二/呷哺呷哺/的單店?duì)I收較坪效分別為4.1/2.9/4.0/2.1/2.6萬元/平方米，海底撈和太二的坪效遠(yuǎn)高于行業(yè)平均。從同店單店?duì)I收看，2019年海底撈/九毛九/太二/呷哺呷哺同店單店?duì)I收分別為5178/949/1427/442萬元，增速分別為2%/0%/4%/-1%，同店單店?duì)I收接近瓶頸，增長主要源于客單價的提升。圖：整體單店?duì)I收及坪效對比數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部圖：同店單店?duì)I收對比數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部4.3.翻臺率：海底撈和太二翻臺率較高海底撈、太二的翻臺率較高。整體翻臺率：2019年海底撈/九毛九/太二/呷哺呷哺/整體翻臺率分別為4.8/2.4/4.9/2.72019年海底撈的同店翻臺率為5.2九毛九/太二的同店翻臺率為2.3/5.123/34同店翻臺率。海底撈以極致服務(wù)和較好口味贏得口碑，以口碑代替品牌宣傳；運(yùn)營時間較長（大部分門店超過20/縮短出餐時間/幫助消費(fèi)者下菜/快速支付/快速清理臺面等方式提高服務(wù)效率。太二精簡，服務(wù)簡化且不接受四人以上用餐，將流程標(biāo)準(zhǔn)化提高出餐效率。圖：整體翻臺率及增速對比數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部注：湊湊整體翻臺率根據(jù)單店?duì)I收客單價總座位數(shù)（假設(shè)40桌）測算，跟實(shí)際值可能有出入圖：同店翻臺率及增速對比數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部4.4.客單價：持續(xù)提升，增速超過增速客單價差異源于品牌定位，增速超過單價較高；九毛九、太二、呷哺呷哺定位平價餐飲，客單價較低。整體來看，平價餐飲由于客單價較低，提升空間較大，近年來增速較快。客單價提升主要有兩個原1）從成本來看，原材料/人工/租金成本持續(xù)提升，餐飲企業(yè)需要將成本壓力2但客單價提升有一定限制（提價次數(shù)和提價幅度），若客單價提升過快會導(dǎo)致客戶滿意度下降，反而得不償失。餐飲龍頭公司有品牌效應(yīng)，因此客單價增速超過增速。24/34圖：客單價對比數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部4.5.單店模型：海底撈太二單店經(jīng)營利潤率較高海底撈太二的新店回報(bào)期較短。海底撈：個月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，個月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)122個月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)；太二新開門店1個月后實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，7個月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。呷哺呷哺：新開門店3個月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，14個月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。行業(yè)平均：3-6月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，15-20個月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。海底撈太二成熟門店的單店模型較為優(yōu)秀。從收入看，海底撈/太二/九毛九/呷哺呷哺的單店?duì)I收分別為5178/1427/949/442萬元，坪效分別為萬元/平方105.2/75.0/58.0/55.85.2/4.8/2.6/2.6食材成本：海底撈/太二/九毛九/呷哺呷哺的食材成本占收入比分別為42.3%/40.0%/37.0%/36.9%工成本：海底撈/太二/九毛九/呷哺呷哺的人工成本占收入比分別為24.1%/15.0%/23.0%/25.3%，單店員工人數(shù)約為人，海底撈的員工薪酬使得員工的人效遠(yuǎn)高于同行；太二人工成本占收入比較低是因?yàn)樗鼘⒎?wù)簡化（客戶在太二可以直接掃碼點(diǎn)單，需要自己倒茶）、將制作工程標(biāo)準(zhǔn)化（中央廚房制作半成品食材，門店員工只需要按程序制作即可，省去專業(yè)廚師）。租金成本：海底撈/太二/九毛九/呷哺呷哺的租金成本占收入比分別為3.9%/10.0%/11.0%/12.2%，單店面積分別為800/250/350/220元/對租金成本較高，因?yàn)樘话銜x擇購物中心的A絕對租金較低，另一方面是因?yàn)楹５讚仆ㄟ^長時間的營業(yè)時間和較高的翻臺率將單店?duì)I收做到了5000/太二/九毛九/呷哺呷哺的折舊成本占收入比分別為3.4%/3.0%/5.0%/4.7%880/214/237/104萬元。水電成本：海底撈/太二/九毛九/呷哺呷哺的水電成本占收入比分別為3.4%/3.0%/5.0%/3.5%/太二/九毛九/呷哺呷哺的經(jīng)營利潤率分別為21.8%/24.0%/13.4%/17.3%，海底撈和太二的經(jīng)營利潤率更優(yōu)。25/34表：成熟門店模型測算（萬元）15,1786.51,4275.79492.74422.0/3633604.03502.73541.214.0105.21,35632075.05281104.858.04681802.655.8224955.22.623//2,19142.3%1,24724.1%12057140.0%21415.0%3635137.0%21823%4016336.9%25.3%25113323622/95.34.83.56332//301010105014141545/20414310.0%2501610411.0%3508543.9%80012.2%2207()/7/1764347213.4%53.0%55.0%54.7%5/11,0008808,526214436,779237474,721104156789/1763.4%1,12821.8%2823.0%34224.0%645.0%12713.4%173.5%7717.3%1925.0%84625.0%19113.4%25.0%5225.0%5716.3%5.5%13.0%數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部4.6.門店情況：海底撈呷哺呷哺門店較多，太二開店較快龍頭企業(yè)開店速度較快，區(qū)域分布有所不同。門店數(shù)量：2019年海底撈/九毛九/太二/呷哺呷哺/門店數(shù)量分別為768/143/126/1022/102家，增速分別為65%/-3%/94%/15%/113%//湊湊開店速度較快，26/34九毛九門店負(fù)增長主要是因?yàn)槠放评匣?，公司正在改造九毛九品牌，等待模型成熟以后會繼續(xù)開店。門店分布：三大龍頭企業(yè)門店城市分布不盡相同，海底撈二線城/體來看一線城市占比較多。區(qū)域分布：海底撈背靠華東、華南輻射全國；九毛九以華南為根基，逐漸拓展華東和華中地區(qū)；呷哺呷哺以華北、東北為主，逐漸輻射華東、華中、華南地區(qū)。圖：門店數(shù)量及增速對比數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部圖：門店分布對比數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部注：九毛九、太二新一線城市和二線城市合計(jì)為二線城市；呷哺呷哺按照省市公布門店數(shù)量，未公布各級城市情況。27/34圖：海底撈門店以華東、華南輻射全國數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部圖：九毛九門店以華南為主數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部圖：呷哺呷哺門店以華北、東北為主數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部28/344.7.開店空間測算：龍頭企業(yè)均有翻倍以上的開店空間4.7.1.開店空間測算方法一：考慮常住人口和餐飲社會零售總額預(yù)計(jì)海底撈太二呷哺呷哺湊湊門店空間分別為1700/750/1850/600開家門店，分別還有121%/495%/81%/488%的成長空間。餐飲企業(yè)開店一般會考慮客流量/消費(fèi)水平/人均均覆蓋人口和店均餐飲零售總額測算開店空間。我們將城市分為一線/二線/三線/境外城市，二三線城市再按照華中/東北/華東等區(qū)域劃分，各區(qū)域內(nèi)口味相似，因此假設(shè)各區(qū)域內(nèi)店均覆蓋人口和店均餐飲零售總額相似，再根據(jù)人均可支配收入做相應(yīng)調(diào)整。三線城市及以下按照省份剔除一二線城市測算。表：海底撈開店空間預(yù)測1565369161141263262656557313413416991745數(shù)據(jù)來源：海底撈官網(wǎng)，，市場研究部表：以一線城市為例測算海底撈開店空間6264242421541490130373713934573038202020202059441100110211757441817451721101010101048462649914322311951744121217數(shù)據(jù)來源：海底撈官網(wǎng)，，市場研究部不同餐飲業(yè)態(tài)門店空間不同，具有加盟模式的企業(yè)門店數(shù)量較多?？系禄?麥當(dāng)勞/星巴克/必勝客在國內(nèi)門店數(shù)量分別為6500/3500/4123/2200家，它們分別屬于茶飲/快餐/量分別為1022/1078家。與國際餐飲品牌的門店數(shù)量相比，國內(nèi)餐飲龍頭的門店數(shù)量仍然較少，未來有望實(shí)現(xiàn)1700-1900家的門店空間。29/34圖：各個品牌預(yù)計(jì)新開門店數(shù)量圖：連鎖餐飲品牌在國內(nèi)門店數(shù)量數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部注：紅色品牌的連鎖模式包含加盟和直營數(shù)據(jù)來源：公司公告，市場研究部4.7.2.開店空間測算方法二：考慮開店的邊際收入與邊際成本相等得到最優(yōu)規(guī)模單店經(jīng)營狀態(tài)下滑并不代表門店飽和，開店邊際收入等于邊際成本才是門店的最優(yōu)規(guī)模。市場擔(dān)心餐飲企業(yè)快速開店會帶來單店經(jīng)營效率的下滑，我們認(rèn)為隨著門店加密，單店?duì)I收確實(shí)會下滑，但是下滑并不意味著門店已飽和，無須過度擔(dān)憂。只要開店的邊際收入大于邊際成本，餐飲企業(yè)的經(jīng)營利潤仍然可以持續(xù)增長，可以一直開店直到兩者相等。當(dāng)餐飲企業(yè)經(jīng)營利潤最大化的時候，門店數(shù)量達(dá)到最優(yōu)規(guī)模。餐飲企業(yè)的經(jīng)營利潤等于收入減去成本，成本包含可變成本和固定成本，可變成本主要是原材料成本和45%55%的收入減去固定成本。只要開店的邊際收入大于邊際成本，理論上可以一直開店。我們通過公式求導(dǎo)使得邊際收入等于邊際成本，計(jì)算得到餐飲門店的最優(yōu)規(guī)模。公式可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，動態(tài)測算開店的最優(yōu)規(guī)模。經(jīng)營