如何成為出色的現(xiàn)場管理者(一)

如何成為出色的現(xiàn)場管理者一、如何輔佐上司二、中堅干部應(yīng)有的行為特質(zhì)三、21世紀管理者的新挑戰(zhàn)一、如何輔佐上司（一）部屬與上司的關(guān)系（二）奉命、傳達與報告體系（三）接受多重命令的處理技巧（四）有效利用上司的技巧（一）部屬與上司的關(guān)系1、對上司的基本認識2、對上司需保持職務(wù)上的禮貌3、輔佐上司應(yīng)注意事項4、上司如何有效協(xié)助部屬1、對上司的基本認識①身為上司者，勿恃權(quán)而驕；身為部屬者，要不卑不亢。②認為上司無能而隨便行事，無異于自貶身價。2、對上司需保持職務(wù)上的禮貌①只有尊重上司的命令，才能使公司的組織運營正常；②上司所下達的命令與規(guī)定應(yīng)該要付諸實行；③切實聽取上司的告誡和訓示，是對上司保持禮貌的方式；④在上司面前唯唯諾諾，在背后又大肆抨擊是最不應(yīng)該的；⑤能經(jīng)常為上司的立場設(shè)想的人，必然能得到上司的常識；⑥在與上司交談時，要注意自己的言行態(tài)度。3、輔佐上司應(yīng)注意事項(1)了解上司的處境。從上司的角度思考、看待問題，可以多一份理解，多一點共識，少一絲埋怨，少一些內(nèi)耗。(2)改變自己比改變上司容易。改變別人難，改變上司更不容易。好的部屬在與上司的相處中，應(yīng)懂得改變自己去適應(yīng)上司。上司要面對那么多部屬，不可能與每個人都沒有磨擦，而每個部屬只面對一位上司，調(diào)整自己容易一些。(3)隨時提供詳細的記錄資料。凡事向上司匯報，應(yīng)有真實可靠的數(shù)據(jù)、記錄。千萬不要用“大概、可能、應(yīng)該、差不多、很多、很少、不多、一點點”來隨意搪塞上司。(4)完整地提出計劃與上司商討計劃，要考慮完整、周詳后再提出，并最好有替代方案一至兩個備選。(5)有了請求，應(yīng)委婉提出征求指示。(6)接受工作命令貫徹始終。(7)一有錯誤，主動報告。向上司主動匯報錯誤，既可以避免事態(tài)的進一步惡化，又可以取得上司的幫助和指導，同時也使雙方的互信度增加。(8)上司有了好主意時，要表示敬意。善意回應(yīng)，可以使更有信心，也會增加對部屬的信任。(9)向上司建議時，勿以告誡的姿態(tài)，而應(yīng)以請示的態(tài)度。(10)誠心誠意攜手合作，謀求對策。(11)永遠不要低估上司。上司能成為上司，自有其優(yōu)點，不要輕易低估上司。(12)上司是部屬賴以發(fā)揮績效的第一人。上司的支持，往往比任何其他資源對促進部屬的業(yè)績更重要。(13)讓上司了解他能對你期望什么。不斷充實自己，使自己對上司的支持愈多，是輔佐上司之道。(14)讓上司發(fā)揮他的長處，補足他的缺點。如何輔佐上司，與能否和上司互補至關(guān)重要。4、上司如何有效協(xié)助部屬①讓部屬了解上司的工作目標及訂立自己的目標。②讓部屬訂定績效標準。③讓部屬列出達成目標所該做的事情。④讓部屬列出期待于上司協(xié)助的事。⑤確認部屬哪些事情做得很好。⑥確認部屬哪些事情可能會做得更好。⑦確認部屬需要再加強哪些方面的教育訓練，可以使他的長處發(fā)揮得淋漓盡致。⑧確認部屬有無阻礙績效的障礙。⑨確認部屬是否適才適所。二、中堅干部應(yīng)有的行為特質(zhì)1、奉命程序2、工作規(guī)劃3、任務(wù)安排與傳達4、執(zhí)行與追蹤5、報告1、奉奉命程程序①明朗朗的態(tài)態(tài)度。。保持愉愉快心心情，，適當當以語語言或或肢體體語言言回應(yīng)應(yīng)，迅迅速反反饋意見見等。。②準備備工具具。將筆和和筆記記本隨隨身攜攜帶，，養(yǎng)成成隨時時記錄錄的好好習慣慣。③認真真記錄錄。將人、、事、、時、、地、、物及及做法法、做做多少少等作作簡單單扼要要的記錄錄。④傾聽聽。用心聆聆聽上上司的的交待待，勿勿輕易易插話話，交交問題題留待待最后后再作確認。。⑤有問題時時應(yīng)反映。?！裼幸蓡枂?，聽不清清楚，不了了解重點時時應(yīng)反映。?！駮r間上上無法配合合，工作中中有困難時時應(yīng)反映。。●屬于他他人的責任任或任務(wù)應(yīng)應(yīng)反映。●保持謙謙虛、坦率率的態(tài)度，，當問題被被駁回時應(yīng)應(yīng)予以接受受。⑥復誦。簡要復誦5W2H，，讓上司確確認本人的的接受是否否有偏差。。⑦將有關(guān)資資料確實帶帶走。必要要時，提出出需支援事事項。2、工作規(guī)規(guī)劃上司交辦的的事項，應(yīng)應(yīng)配合目前前的工作狀狀況，安排排規(guī)劃。①明確目標標。②掌握事實實現(xiàn)狀。③考慮與分分析。④草擬方案案。⑤確認正式式方案。3、任務(wù)安安排與傳達達任務(wù)交待也也是一種藝藝術(shù)，應(yīng)注注意以下事事項。①事前規(guī)劃劃。事前對誰負負責干什么么工作、工工作重點、、擬說服之之藝術(shù)、完成任任務(wù)的時間間、完成任任務(wù)的目標標、對方接接受任務(wù)的程度度、各項任任務(wù)分配之之間的系統(tǒng)統(tǒng)性進行規(guī)規(guī)劃。②注意原則則。部屬的能力力、意愿、、工作標準準與任務(wù)分分配是否均均衡、合理。③命令明確確。④注意時間間與標準。。⑤注意命令令的口氣。。⑥命令傳達達后，請受受命者復誦誦。⑦避免朝令令夕改。4、執(zhí)行與與追蹤①用進度追追蹤表、推推移圖等工工具作進度度追蹤。②利用備忘忘錄、記事事本提醒自自己的工作作進度。③及時采取取適當之調(diào)調(diào)整措施，，以確保任任務(wù)的有效效達成。④平時不斷斷訓練部屬屬主動報告告或反映問問題。⑤給予部屬屬必要的支支援與協(xié)助助。5、報告①工作完成成后，要立立即報告。。②應(yīng)向上級級報告。③報告應(yīng)簡簡單扼要、、正確。④必要時應(yīng)應(yīng)使用書面面報告：●明確規(guī)規(guī)定須以書書面報告的的事項；●有必要要留下記錄錄的；●內(nèi)容復雜的的；●必須通通知相關(guān)人人員的內(nèi)容容。⑤有必要要中途報告告的情況：：●完成工工作時間較較長時；●無法按按照指示的的方針和計計劃執(zhí)行時時；●有突發(fā)發(fā)狀況時；；●結(jié)果可可預見、預預測時。三、21世世紀管理者者的新挑戰(zhàn)戰(zhàn)1、命令者者為一人時時2、命令者者不只一人人時3、越過上上司接受命命令時1、命令者者為一人時時一個命令者者發(fā)出多種種命令的情情形一般源源于兩種情情況，即：：①命令者忘忘記前令時時。②命令者的的想法再三三改變時。。受命者的應(yīng)應(yīng)對技巧稱稱為一體化化原則，即即：①對命令者者明確指出出命令缺乏乏一體化，，但應(yīng)注意意委婉恰當當。②命令者的的想法依然然不統(tǒng)一時時，可找其其上司商談?wù)?、請示。。③對容易發(fā)發(fā)出不同命命令的上司司，應(yīng)暗示示其缺點，，然后再受受命。④不得已已而接受命命令時，以以最后的命命令為依據(jù)據(jù)。2、命令者者不只一人人時命令者不只只一人，而而每個人的的判斷、決決策各不相相同時，應(yīng)對原原則有：①必須先要要求命令者者的意見能能夠合而為為一。②應(yīng)將相異異的命令調(diào)調(diào)整為同一一系統(tǒng)，不不論是請上上司調(diào)整，，還是自己己本身加以以調(diào)整。③如果無法法調(diào)整時，，則應(yīng)遵從從最上級的的命令。④如果時間間允許，可可以找更上上級的上司司商談。3、越過上上司接受命命令時原則上，除除了直屬上上司之外，，不要輕易易接受他人人的命令。然而而，以下的的情形可能能導致接受受他人的命命令：①事先已被被決定的情情形。②緊急或不不得已的情情形。③上司不在在的情形。。④命令者有有絕對權(quán)力力的情形。。受命者接受受命令后的的處置方法法如下：①接受命令令后，要依依照命令忠忠實地執(zhí)行行。②應(yīng)請下下令者把把命令內(nèi)內(nèi)容轉(zhuǎn)達達給自己己的上司司。③如果時時間允許許，應(yīng)盡盡可能事事先與上上司商量量。④不論如如何，事事后一定定要向上上司報告告。⑤在平常常的業(yè)務(wù)務(wù)中，如如果其他他上司越越級發(fā)出出的命令令，對組織營營運上有有妨礙的的話，則則必須請請他更改改。（四）有有效利用用上司的的技巧1、有效效利用上上司的優(yōu)優(yōu)勢2、周全全的準備備3、列舉舉優(yōu)點4、建立立強而有有力的立立場5、避免免給予驚驚嚇6、預測測會遭遇遇的反對對7、區(qū)別別“必要要事項””和“次次要事項項”8、繼續(xù)續(xù)主張1、有效效利用上上司的優(yōu)優(yōu)勢①明確上上司的優(yōu)優(yōu)勢以及及權(quán)限在在哪里。。②了解上上司視為為必要的的資訊是是什么，，自己是是否，是是怎么樣樣的資訊訊。③了解若若是上司司能提供供自己在在個人方方面、組組織方面面的援助助的話，，那會是是什么樣樣的援助助。2、周全全的準備備①知道上上司在工工作中所所定的優(yōu)優(yōu)先順序序和目標標。②了解上上司目前前抱有什什么樣的的心情或或面臨什什么問題題。③了解上上司喜好好和厭惡惡的事情情。3、列舉舉優(yōu)點①列舉如如果支持持自己的的主意、、提案和和計劃方方面，上上司可以以獲得什什么樣的的好處。。②列舉對對全體而而言，會會有什么么樣的利利益。4、建立立強而有有力的立立場①闡述自自己計劃劃做的事事情，能能夠證明明它的正正當性、、妥當性性的方針針和貫例例、制度度是什么么。②了解在在支持自自己的人人中，受受到上司司高度評評價的人人是誰。。③若是要要運用自自己的專專業(yè)能力力和信用用，要明明確如何何做較好好。5、避免免給予驚驚嚇①了解是是否有必必要透過過預先的的便條和和電話，，說明交交談的目目的和重重要性，，奠立交交談的基基礎(chǔ)。②明確冒冒然地向向上司提提出自己己的主張張、計劃劃、提案案的優(yōu)缺缺點。6、預測測會遭遇遇的反對對①預測計計劃中的的哪一部部分，有有可能遭遭遇“花花費的經(jīng)經(jīng)費太多多”、““花費的的時間太太久”、、“風險險太大””之類的的反對。。②明確要要盡可能能避免反反對意見見，該要要如何進進行交談?wù)劚容^妥妥當。③了解要要克服反反對意見見，何種種的資訊訊是必要要的。7、區(qū)別別“必要要事項””和“次次要事項項”①察覺問問題在哪哪個部分分，應(yīng)做做何種程程度的妥妥協(xié)和讓讓步。②區(qū)別在在自己的的提案中中，無論論如何都都有必要要通過的的是哪個個部分；；如果能能過關(guān)就就更好的的是哪個個部分。。8、繼續(xù)續(xù)主張①了解為為了使自自己的意意見被接接納，要要堅持到到何種強強烈的程程度和地地步。②從過去去的經(jīng)驗驗來考量量，什么么樣的時時機和程程序，最最容易使使上司接接受。③好的提提案也很很少一次次就能被被接納，，要吸取取前次的的經(jīng)驗教教訓，再再次接受受挑戰(zhàn)，，被接納納的可能能性就會會提高。。二、中堅堅干部應(yīng)應(yīng)有的行行為特質(zhì)質(zhì)（一）管管理者的的自我評評估（二）管管理者的的態(tài)度與與方法（一）管管理者的的自我評評估1、成功功者與失失敗者的的差異2、評估估自己的的管理方方法3、您屬屬于哪一一類型的的主管4、您屬屬于哪一一類型的的部屬1、成功功者與失失敗者的的差異No.狀況成功者失敗者1犯錯時我錯了，要改進。這不是我的錯，是……2取得成績時歸功于幸運及全體努力。歸功于自己。3挫折時努力不夠，方法不好。運氣不好，別人配合不好。4碰上問題時面對它，找方法。逃避、遮蓋、找借口。5工作狀況不錯，但還不夠好。還有許多人比我差。6做事態(tài)度讓別人滿意，讓自己滿意。做了就算了。7時間使用勤奮工作、不斷學習。沒有時間感，過一天算一天。8對優(yōu)秀的人尊敬他、學習他、超越他。排斥他，制造麻煩。9對待同事喜歡看優(yōu)點。喜歡論短處。10工作精神與成功者合作，挑戰(zhàn)目標。找小事，找容易的事做。11利益面前團隊第一，自我第二。自我第一，團隊第二。2、評估估自己的的管理方方法這張檢討討表可以以指點你你了解身身為管理理者自己己做到好好何種程度度，也可可以使你你發(fā)現(xiàn)改改進管理理方法的的方向。。希望每位位管理者者能在坦坦率檢討討各項目目后，在在自己認認為最不適適當?shù)脑u評價欄中中，做個個記號，，更希望望能夠時時常參照這這份檢討討表，對對您的缺缺點加以以研究檢檢討改進進。表9-2管管理方方法自我我檢討表表管理者本身的行為評比有效實施正實施中尚未實施尚需實施第一部分管理的基礎(chǔ)1.對組織整體目標、狀況的認知及本身應(yīng)完成的使命，均有明確的自覺。2.以事實及原理、原則為基礎(chǔ)，采取科學的管理方法。3.為使部屬能專心于其工作，對其本人所隸屬的部門接受何人的指示，所肩負的責任為何等，均須明確地指示。4.分配工作時，須使部屬能有“自己即為該工作的主要負責人”的工作意識與使命感。5.交付部屬工作任務(wù)時，并不限制其行動，而是明示如何發(fā)揮成效的方法，授權(quán)部屬自行規(guī)劃、執(zhí)行，使其獲得達成工作任務(wù)的喜悅。6.工作的標準明確，部屬本身可自行評估其工作的成效。管理者本身的行為評比有效實施正實施中尚未實施尚需實施第二部分問題的解決與創(chuàng)造1.令部屬參與工作目標與方針的規(guī)劃和制定；建立與工作崗位有關(guān)的問題意識，使其主動進行研商。2.經(jīng)常指導部屬，使其能廣泛獲取可成為創(chuàng)造力源泉的知識與資訊。3.將部屬視為具有無限潛能及創(chuàng)造力的個體。4.為使部屬認知、體察組織中上下左右各種關(guān)系，以及應(yīng)達成之責任，制作組織功能圖，以利運用。5.針對運用面做研究并對其進行再檢討，能使組織的動作更有效。6.使部屬的能力能有效地發(fā)揮，適當?shù)胤峙涔ぷ鳌?.由部屬制定工作目標，培養(yǎng)其自行完成規(guī)劃、實施及管制等功能的工作概念。8.利用分析性的思維，對現(xiàn)行工作方法進行分析研討，指導部屬對改善做集中思考。9.激發(fā)部屬的問題意識，指導改善方法。（續(xù)表））管理者本身的行為評比有效實施正實施中尚未實施尚需實施第三部分管理的功能與目標1.以經(jīng)營方針、目標、使命、任務(wù)、預測、問題等為基礎(chǔ)，制定有效地實施計劃。2.對部屬下達命令時，除確切表達命令的內(nèi)容外，尚須隨時留意激勵部屬的實行意愿。3.部屬不能僅是接受命令、被動接納工作；而應(yīng)依據(jù)其本身的觀點、意愿，創(chuàng)造主動從事工作的條件。4.計劃與標準能令部屬充分了解，部屬本身也能充分接納，作為行動目標及指針；并隨時參照計劃的基準與內(nèi)容，自我管理、適當因應(yīng)。5.面臨與相關(guān)部門協(xié)調(diào)時，能注意尊重彼此的立場，以實現(xiàn)更高價值為目標，進行有效的協(xié)商。6.開工作會議時，須考慮適當?shù)淖h題及參與成員；身為會議的主持人，應(yīng)努力于獲得更高價值的結(jié)論。（續(xù)表））管理者本身的行為評比有效實施正實施中尚未實施尚需實施第四部分培育與啟發(fā)1.培育部屬的過程中，除促進部屬本身的人格成長外，尚能考慮如何與部屬建立良好的依賴關(guān)系。2.為有效培育部屬，針對培育過程采取適當?shù)摹肮芾硌h(huán)”。3.能力開發(fā)的主體，雖然屬于個人，不過身為管理者，亦應(yīng)盡力激發(fā)部屬自我啟發(fā)的意愿。4.將采用新進人員及安排新調(diào)職人員，視為培育部屬能力的大好機會，有個正確的起步。5.隨時留意透過日常工作培育部屬的能力。6.對部屬本身自我啟發(fā)的努力，管理者除應(yīng)竭力協(xié)助外，還應(yīng)努力啟發(fā)能力。7.透過工作培育部屬，除直接指導外，應(yīng)當創(chuàng)造能增加啟發(fā)工作意愿的環(huán)境。（續(xù)表））（續(xù)表））管理者本身的行為評比有效實施正實施中尚未實施尚需實施第五部分人與團體的理解1.隨時留意部屬的行動，掌握其特異行動的原因。2.了解部屬的欲望，找出導致其行為的真正原因。3.培養(yǎng)對欲求不滿的耐性，并給予側(cè)面的協(xié)助。4.不論部屬態(tài)度是好是壞，均能正視其原因，并竭力掌握。5.為能激發(fā)部屬的優(yōu)良態(tài)度，隨時提供符合部屬欲望的經(jīng)驗。6.處理工作環(huán)境中之人事問題，采取掌握事實，以事實為基礎(chǔ)的處理方法。7.經(jīng)常努力于促進團隊整體活動的提升。8.徹底掌握工作環(huán)境內(nèi)非正式團體的實質(zhì)狀態(tài)。9.為提升整體組織之活力、朝氣及工作士氣，平常即能盡力排除有關(guān)的障礙。管理者本身的行為評比有效實施正實施中尚未實施尚需實施第六部分領(lǐng)導與管理的展望1.管理者領(lǐng)導部屬不能憑借本身的權(quán)位，故應(yīng)努力研究能使部屬跟自己一起做的管理方法。2.須徹底了解領(lǐng)導的類型及其特點，因應(yīng)狀況，有效發(fā)揮領(lǐng)導的功能。3.使部屬的個人目標與組織的整體目標一致，以發(fā)揮統(tǒng)合力量；隨時掌握部屬的需求與愿望，適時適切、充分激發(fā)其動機以達成組織整體的目標。（續(xù)表））3、您屬屬于哪一一類型的的主管民主型、、放任型型、獨裁裁型的主主管各有有優(yōu)缺點點，也適適合不同的的企業(yè)類類型與階階段。很很多管理理者推崇崇某一種種類型，但但又不知知道自己己屬于哪哪一類型型。表93可以以幫助您作出出簡單的的判斷，，請不要要看后面面的說明明，先自自我診斷。。No.問題判斷是否1234567891011您認為部屬都應(yīng)該對您忠實嗎？您相信和部屬越接近，越能領(lǐng)導他們嗎？在監(jiān)督中和部屬共同工作，或單獨做企劃、立案的管理工作，您比較喜歡后者嗎？您認為與部屬過分親近的話，會得不到部屬的尊重，因此寧可和他們疏遠嗎？您是否在下命令前，與部屬商討其方法和目標？您認為將不守命令的屬下調(diào)職是理所當然的嗎？您認為在改變一種決定或政策時，必須向?qū)傧抡f明理由嗎？在發(fā)生問題時，您是否會集合大家的意見，謀求解決之道？對于不守紀律的部屬，您認為懲治他們的最好方法是嚴罰嗎？您想成為受歡迎的政治型“人物”嗎？和團體意見相左時，您造成多數(shù)人同意即為正確的說法嗎？表9-3主主管類類型自我我診斷表表No.問題判斷是否12

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21部屬心中想說或想問時，不管何時，您都允許他們自由到您那兒嗎？在工作中，您的想法常和屬下相違嗎？部屬常擅離座位，您看了也不會在意嗎？您認為在人事異動前先聽聽部屬的希望，是很重要的嗎？您可以經(jīng)營“服務(wù)業(yè)”嗎？您的周遭有某些事物流行時，您對此幾乎不關(guān)心無動于衷嗎？您花很多時間尋求一個解決方案，但您的部屬卻還挑您毛病，這時您是否認為與其對部屬發(fā)脾氣或留下問題未解決，不如努力與部屬溝通，共同關(guān)心所在？對新進成員，您是先詢問對方名字，再介紹自己的嗎？大家在決定休閑旅游時，大多數(shù)贊成第一個星期天，您卻希望第二個星期天，這時您會尊重大多數(shù)人的決定嗎？即使是芝麻小事，您也要率眾當頭嗎？（續(xù)表））診斷說明明如下：：①放任型型在以下問問題中回回答“是是”的題題數(shù)（每每題回答答“是””得1分，回答答“否””得0分分）代表表放任型型的程度度：0分分最低，，7分最高高。題目目為：1，4，，6，9，10，16，19。②民主型型在以下問問題中的的得分代代表民主主型的程程度：2，5，，7，8，15，20，21。③獨裁型型在以下問問題中的的得分代代表獨裁裁型的程程度：3，11，12，13，14，17，18。4、您屬屬于哪一一類型的的部屬①順從型型部屬在以下問問題中回回答“是是”的題題數(shù)（每每題回答答“是””得1分，回答答“否””得0分分），代代表放任任型的程程度：0分最低，6分分最高。。題目為為3，4，7，，9，14，16。②協(xié)助型型部屬在以下問問題中的的得分代代表協(xié)助助型的程程度：2，5，，6，10，11，17。③獨立型型部屬在以下問問題中的的得分代代表獨立立型的程程度：1，8，，12，，13，15，18。表9-3主主管類類型自我我診斷表表No.問題判斷是否123456789您只喜歡上司指示您工作的目的，不喜歡上司指導您工作的方法？您比較喜歡和同事共同工作，而不喜歡和同務(wù)分開工作？您喜歡有一位什么都知道，能對您工作有所幫助的上司？您無法忍受上司不知道您拼命地在為他工作？您認為所謂上司，就是受擺架子，高高在上的人？您有袒護新人的傾向嗎？您感覺對您的上司戀戀不舍嗎？您對工作有獨創(chuàng)力嗎？您認為對部屬發(fā)牢騷的上司是不莊重的嗎？No.問題判斷是否101112131415161718您無法忍受只和某些人親近的上司嗎？您比較喜歡全權(quán)負責的工作，而不喜歡只是做協(xié)助上司的工作？您若知道您的上司做了違背道德的事，您從此無法尊敬他嗎？您喜歡獨自一人悠閑于山間溫泉中，或靜靜地聽音樂嗎？您喜歡別人能詳細地指導工作細節(jié)嗎？您覺得“監(jiān)督者”這個名詞有壓迫感嗎？主管和部屬有曖昧關(guān)系時，您會覺得其人格低下嗎？公司有頭痛的人物時，您常會覺得苦惱嗎？公司人事問題紛亂時，您的意見被接納，您會認為這是當然的嗎？（續(xù)表））（二）管管理者的的態(tài)度與與方法1、現(xiàn)場場管理者者應(yīng)有的的基本態(tài)態(tài)度2、管理理者應(yīng)具具備的行行為能力力1、現(xiàn)場場管理者者應(yīng)有的的基本態(tài)態(tài)度(1)請請先不要要說“不不可能””。(2)事事必躬親親，不是是好主管管。(3)善善待新進進人員。。(4)做做好標準準化。(5)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)動PDCA，，不要光光說不練練。(6)埋埋頭苦干干，更要要抬頭看看看。(7)經(jīng)經(jīng)驗加技技巧才是是良方。。(8)要要提出具具體的改改善建議議，不要要發(fā)牢騷騷。(9)不不可一味味做好人人。(10)不可靠靠的數(shù)據(jù)據(jù)害人不不淺。(11)經(jīng)常站站在對方方的立場場思考。。(12)團隊的的利益高高于一切切。(13)一次就就把事情情做好。。(14)合理的的要求是是鍛煉，，不合理理的要求求是磨煉煉。2、管理理者應(yīng)具具備的行行為能力力①個人特特質(zhì)●責任任感、影影響力、、積極性性、勇氣氣、因應(yīng)應(yīng)壓力的的耐力。。②個人能能力●領(lǐng)導導統(tǒng)御力力、感受受性、說說服力、、柔軟性性。③溝通能能力●傾聽聽能力、、要點把把握能力力、語言言表達能能力、文文書表達達能力。。④執(zhí)行能能力●計劃劃組織、、授權(quán)能能力、控控制能力力、自主主能力。。⑤解決問問題的能能力●問題題意識、、分析能能力、判判斷能力力、創(chuàng)造造能力、、決斷能能力。三、21世紀管管理者的的新挑戰(zhàn)戰(zhàn)（一）資資訊時代代與電腦腦化的應(yīng)應(yīng)用（二）管管理者面面臨的挑挑戰(zhàn)（一）資資訊時代代與電腦腦化的應(yīng)應(yīng)用1、IT技術(shù)的的發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)況2、現(xiàn)場場管理者者的工作作范疇3、利用用電腦改改變現(xiàn)場場的工作作1、IT技術(shù)的的發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)況隨著IT技術(shù)（（InformationTechnology，資資訊技術(shù)術(shù)）的日新月異異，21世紀是是資訊的的時代。。企業(yè)的的管理，，包括現(xiàn)場管理理，自然然也逐步步地廣泛泛采用電電腦化工工具。MRPⅡ、ERP等概概念已深深入人心心，應(yīng)用用也日漸漸增多。。麥克漢默默博士提提出的BPR（（BusinessProcessRe-engineering，企企業(yè)流程程再造））理論也也深得青青睞。所所謂BPR，，是指針針對作業(yè)業(yè)的根本本重新再再做思考考，在使使原本業(yè)務(wù)能夠夠繼續(xù)推推行的前前提下，，利用資資訊技術(shù)術(shù)重新設(shè)設(shè)計、重新改造造企業(yè)。。為了能夠夠持續(xù)活活用網(wǎng)路路連結(jié)的的電腦，，陸續(xù)研研發(fā)產(chǎn)生生了新的企業(yè)業(yè)內(nèi)資源源共享系系統(tǒng)，如如CSS（ClientServerComputingStystem，主主從分散散式電腦腦架構(gòu)系系統(tǒng)；ClientServerSystem,主主從伺服服器系統(tǒng)統(tǒng)）參照照資訊的的系統(tǒng)、群群組軟體體等。在多種少少量的生生產(chǎn)時代代，為了了追求自自動化及及省力化化的原則，應(yīng)應(yīng)運而生生了彈性性制造系系統(tǒng)FMS（FlexibleManufacturingSystem）。。此外，還還有許多多已經(jīng)出出現(xiàn)和即即將出現(xiàn)現(xiàn)的IT技術(shù)應(yīng)應(yīng)用到企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部管理理中來，，如POP、CRM等等等。2、現(xiàn)場管理理者的工作范范疇現(xiàn)場管理者的的工作范疇，，大體可以劃劃分為以下幾幾種：①生產(chǎn)準備；；②訂立計劃目目標與作業(yè)指指示；③監(jiān)控與異常常情況處理；；④依目標值就就近管理實際際狀態(tài)；⑤反省與改善善。當然，21世世紀的管理者者也還是要擔擔負上述的工工作業(yè)務(wù)，只是因為為有了資訊技技術(shù)的發(fā)展，，原來花費管管理者很多時間去去應(yīng)對的不正正常的工作會會大幅度地降降低。這些不正常的的工作較常見見的有：①充當消防人人員、急救人人員。②充當統(tǒng)計人人員。③充當聯(lián)絡(luò)人人員的角色。。④充當參加會會議的機器。。3、利用電腦腦改變現(xiàn)場的的工作

生產(chǎn)準備資訊(物與資訊的確認業(yè)務(wù))C.工程前后工程進展資訊制程中庫存量C.設(shè)計資訊圖面規(guī)格值e.生產(chǎn)技術(shù)資訊工作圖面NCProgram設(shè)定值f.進展狀況出貨計劃成品庫存g.進展狀況已指示工作的著手與完成i.工程計劃當天預定的工作h.生產(chǎn)能力可使用機械與作業(yè)人員a.材料到貨資訊庫存資訊b.零件到貨資訊庫存資訊圖9-1生生產(chǎn)準備備資訊系統(tǒng)圖9-2工工程計劃劃的三個資訊訊作業(yè)順序資訊

小日程計劃工廠以十天或一周為單位的指令資訊a.實際生產(chǎn)資訊人的時間加工時間b.生產(chǎn)能力資訊可利用的機器與人數(shù)的加工速度c.生產(chǎn)進度資訊工作的消化狀態(tài)系統(tǒng)的預定時間工程計劃業(yè)務(wù)工作的分配與順序計劃業(yè)務(wù)MPR實際工時資訊a.生產(chǎn)現(xiàn)場工程計劃的三個資訊RealTermMonitor監(jiān)督與異常應(yīng)對業(yè)務(wù)e.材料警報材質(zhì)不良規(guī)格不符d.作業(yè)者警報受傷生病作業(yè)過失c.管理者警報指示錯誤決定延遲b.品質(zhì)警報成品率直行率a.作業(yè)警報作業(yè)狀況預定/實際狀況f.制品警報破損瘕疵尺寸不良特性不良i.模具警報消耗破損h.機械警報損耗劣化故障跳電停機i.設(shè)備警報停電空調(diào)不良j.設(shè)計變更警報設(shè)計錯誤設(shè)計變更k.調(diào)度警報交貨期延遲個數(shù)不足l.訂單警報交期變更追加減量變種變量設(shè)計調(diào)度營業(yè)保養(yǎng)品質(zhì)制造技術(shù)購買入制造技術(shù)圖9-3監(jiān)監(jiān)督與異異常應(yīng)對的資資訊d.提升機械運轉(zhuǎn)率●機器運轉(zhuǎn)圖表●非運轉(zhuǎn)分析柏拉圖

e.減低過多的不良品●實際需求成品率●實際需求不良分析柏拉圖f.壓縮接單生產(chǎn)的工時●正確完工工時●作業(yè)進展狀況

a.壓縮個別成本●原材料使用量●人的工時●折舊時間●能源消耗量b.縮短制程時間●各工程的附加價值時間●工程間的停滯時間●停滯時間最久的批量c.壓縮制程中庫存●工程間庫存表●制程中最劣工程●制程中最差批量g.狀態(tài)保養(yǎng)●傾向管理圖表●設(shè)備異常記錄●最適標準值將實態(tài)接近目標的管理業(yè)務(wù)對策圖9-4現(xiàn)現(xiàn)場管理理與必要資訊訊圖9-5反反省與改改善的必要資資訊品質(zhì)檢驗資料特性資料制造條件模具編號、壓力、溫度、加速度工時手續(xù)時間、附加價值時間、非直接工時機械稼動稼動時間、非稼動時間、稼動圖表生產(chǎn)實績生產(chǎn)額不良數(shù)成品率c.品質(zhì)數(shù)據(jù)庫b.制造履歷數(shù)據(jù)a.實績成本數(shù)據(jù)日報周報月報資訊處理生產(chǎn)現(xiàn)場檢討與改善業(yè)務(wù)分類處理相關(guān)處理分布處理圖表處理QC七大手法（二）管理者者面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)1、21世紀紀管理的新發(fā)發(fā)展2、管理者如如何提升自己己的生產(chǎn)力3、呼吁全才才而不是專才才1、21世紀紀管理的新發(fā)發(fā)展①管理是一種種特定而特別別的工具。②沒有所謂的的“惟一、正正確的組織形形態(tài)”。③在整個工作作場所中，不不同的人要用用不同的管理理方式來管理理。④同一群人，，在不同時候候，也要用不不同的方式來來管理。⑤顧客重視什什么和顧客決決定要怎樣分分配他們的可可支配所得，，才是企業(yè)真真正的重點。。⑥被管理者不不再只是部屬屬，更是工作作伙伴。⑦管理不僅局局限于對企業(yè)業(yè)內(nèi)部資源整整合，更應(yīng)延延伸到外部資資源。2、管理者如如何提升自己己的生產(chǎn)力①了解自己的的工作任務(wù)是是什么，應(yīng)該該怎么做貢獻獻最大。②要自己管理理自己的生產(chǎn)產(chǎn)力，同時要要有自主性。。③不斷地創(chuàng)新新，是工作、、任務(wù)和責任任的一部分。。④持續(xù)不斷地地學習，以及及持續(xù)不斷地地教導。⑤更注重工作作品質(zhì)而不只只是工作量。。⑥努力成為企企業(yè)的資產(chǎn)而而不是成本，，高報酬是管管理者的價值值體現(xiàn)，而不不是價格體現(xiàn)現(xiàn)。9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December28,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。20:47:4320:47:4320:4712/28/20228:47:43PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2220:47:4320:47Dec-2228-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。20:47:4320:47:4320:47Wednesday,December28,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2220:47:4320:47:43December28,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。28十十二二月20228:47:43下下午20:47:4312月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月228:47下下午12月-2220:47December28,202216、行動出成成果，工作作出財富。。。2022/12/2820:47:4320:47:4328December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。8:47:43下午午8:47下午午20:47:4312月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。