施工項目策劃管理組織概述

31-2施工項目治理組織31-2-1施工項目治理組織概述31-2-1-1施工項目治理組織的概念施工項目治理組織是指為實施施工項目治理建立的組織機構(gòu)，以及該機構(gòu)為實現(xiàn)施工項目目標所進行的各項組織工作的簡稱。施工項目治理組織作為組織機構(gòu)，它是依照項目治理目標通過科學(xué)設(shè)計而建立的組織實體。該機構(gòu)是由有一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度、信息治理系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體。一個以合理有效的組織機構(gòu)為框架所形成的權(quán)力系統(tǒng)、責任系統(tǒng)、利益系統(tǒng)、信息系統(tǒng)是實施施工項目治理及實現(xiàn)最終目標的組織保證。作為組織工作，它則是通過該機構(gòu)所給予的權(quán)力，所具有的組織力、阻礙力，在施工項目治理中，合理配置生產(chǎn)要素，協(xié)調(diào)內(nèi)外部及人員間關(guān)系，發(fā)揮各項業(yè)務(wù)職能的能動作用，確保信息暢通，推進施工項目自標的優(yōu)化實現(xiàn)等全部治理活動。施工項目治理組織機構(gòu)及其所進行的治理活動的有機結(jié)合才能充分發(fā)揮施工項目治理的職能。31-2-1-2施工項目治理組織的內(nèi)容施工項目治理組織的內(nèi)容包括組織設(shè)計、組織運行、組織調(diào)整等3個環(huán)節(jié)。具體內(nèi)容見表31-4。施工項目治理組織的內(nèi)容表31-4治理組織差不多環(huán)節(jié)依據(jù)內(nèi)容組織設(shè)計·治理目標及任務(wù)·治理幅度、層次·責權(quán)對等原則·分工協(xié)作原則·信息治理原理·設(shè)計、選定合理的組織系統(tǒng)（含生產(chǎn)指揮系統(tǒng)、職能部門等）·科學(xué)確定治理跨度、治理層次、合理設(shè)置部門、崗位·明確各層次、各單位、各部門、各崗位的職責和權(quán)限·規(guī)定組織機構(gòu)中各部門之間的相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)原則和方法·建立必要的規(guī)章制度·建立各種信息流通、反饋的渠道，形成信息網(wǎng)絡(luò)組織運行·激勵原理·業(yè)務(wù)性質(zhì)·分工協(xié)作·做好人員配置、業(yè)務(wù)銜接，職貴、權(quán)力、利益明確·各部門、各層次、各崗位人員各司其職、各負其責、協(xié)同工作·保證信息溝通的準確性、及時性，達到信息共享·經(jīng)常對在崗人員進行培訓(xùn)、考核和激勵，以提高其素養(yǎng)和士氣組織調(diào)整·動態(tài)治理原理·工作需要·環(huán)境條件變化·分析組織體系的適應(yīng)性，運行效率，及時發(fā)覺不足與缺陷·對原組織設(shè)計進行改革、調(diào)整或重新組合·對原組織運行進行調(diào)整或重新安排31-2-2施工項目治理組織機構(gòu)設(shè)置31-2-2-1施工項目治理組織機構(gòu)設(shè)置的原則施工項目治理的首要問題是建立一個完善的施工項目治理組織機構(gòu)。在設(shè)置施工項目治理組織機構(gòu)時，應(yīng)遵循表31-5所列的6項原則。施工項目治理組織機構(gòu)設(shè)置的原則表31-5原則講明目的性原則·明確施工項目治理總目標，并以此為差不多動身點和依據(jù)，將其分解為各項分目標、各級子目標，建立一套完整的目標體系·各部門、層次、崗位的設(shè)置，上下左右關(guān)系的安排，各項責任制和規(guī)章制度的建立，信息交流系統(tǒng)的設(shè)計，都必須服從各自的目標和總目標，做到與目標相一致，與任務(wù)相統(tǒng)一效率性原則·盡量減少機構(gòu)層次、簡化機構(gòu)，各部門、層次、崗位的職責分明，分工協(xié)作·要幸免業(yè)務(wù)量不足，人浮于事或相互推誘，效率低下·通過考核選聘素養(yǎng)高、能力強、稱職敬業(yè)的人員·領(lǐng)導(dǎo)班子要有團隊精神，減少內(nèi)耗；力求工作人員精干，一專多能，一人多職，工作效率高治理跨度與治理層次的統(tǒng)一原則·依照施工項目的規(guī)模確定合理的治理跨度和治理層次，設(shè)計切實可行的組織機構(gòu)系統(tǒng)·使整個組織機構(gòu)的治理層次適中，減少設(shè)施、節(jié)約經(jīng)費、加快信息傳遞速度和效率·使各級治理者都擁有適當?shù)闹卫矸?，能在職責范圍?nèi)集中精力、有效領(lǐng)導(dǎo)，同時還能調(diào)動下級人員的積極性、主動性業(yè)務(wù)系統(tǒng)化治理原則·依據(jù)項目施工活動中，各不同單位工程，不同組織、工種、作業(yè)活動，不同職能部門、作業(yè)班組，以及和外部單位、環(huán)境之間的縱橫交錯、相互銜接、相互制約的業(yè)務(wù)關(guān)系，設(shè)計施工項目治理組織機構(gòu)·應(yīng)使治理組織機構(gòu)的層次、部門劃分、崗位設(shè)置、職責權(quán)限、人員配備、信息溝通等方面，適應(yīng)項目施工活動的特點，有利于各項業(yè)務(wù)的進行，充分體現(xiàn)責、權(quán)、利的統(tǒng)一·使治理組織機構(gòu)與工程項目施工活動，與生產(chǎn)業(yè)務(wù)、經(jīng)營治理相匹配，形成一個上下一致、分工協(xié)作的嚴密完整的組織系統(tǒng)彈性和流淌性原則·施工項目治理組織機構(gòu)應(yīng)能適應(yīng)施工項目生產(chǎn)活動單件性、時期性、流淌性的特點，具有彈性和流淌性·在施工的不同時期，當生產(chǎn)對象數(shù)量、要求、地點等條件發(fā)生改變時，在資源配置的品種、數(shù)量發(fā)生變化時，施工項目治理組織機構(gòu)都能及時做出相應(yīng)調(diào)整和變動·施工項目治理組織機構(gòu)要適應(yīng)工程任務(wù)的變化對部門設(shè)置增減、人員安排合理流淌，始終保持在精干、高效、合理的水平上與企業(yè)組織一體化的原則·施工項目組織機構(gòu)是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是施工項目組織機構(gòu)的上級領(lǐng)導(dǎo)·企業(yè)組織是項目組織機構(gòu)的母體，項目組織形式、結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)母體的相協(xié)調(diào)、相適應(yīng)，體現(xiàn)一體化的原則，以便于企業(yè)對其進行領(lǐng)導(dǎo)和治理·在組建施工項目組織機構(gòu)，以及調(diào)整、解散項目組織時，項目經(jīng)理由企業(yè)任免，人員一般差不多上來自企業(yè)內(nèi)部的職能部門等，并依照需要在企業(yè)組織與項目組織之間流淌·在治理業(yè)務(wù)上，施工項目組織機構(gòu)同意企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)31-2-2-2施工項目治理組織機構(gòu)設(shè)置的程序施工項目治理組織機構(gòu)設(shè)置的程序如圖31-1所示。圖31-1施工項目組織機構(gòu)設(shè)置程序圖項目分析目標劃分工作劃分機構(gòu)及職責確定人員及權(quán)力確定檢查及反饋組織運行研究施工項目的規(guī)模特點要求確定施工項目目標設(shè)事設(shè)機構(gòu)設(shè)人能實現(xiàn)目標嗎？實施定職責分層次授權(quán)定制度31-2-2-3施工項目治理組織要緊形式施工項目治理組織形式是指在施工項目治理組織中處理治理層次、治理跨度、部門設(shè)置和上下級關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)的類型。其要緊治理組織形式有工作隊式、部門操縱式、矩陣制、事業(yè)部制等。1．工作隊式項目組織（1）工作隊式項目組織構(gòu)成工作隊式項目組織構(gòu)成如圖31-2所示。圖31-2工作隊式項目組織注：虛線框內(nèi)為項目組織機構(gòu)（2）特征1）按照特定對象原則，由企業(yè)各職能部門抽調(diào)人員組建項目治理組織機構(gòu)（工作隊），不打亂企業(yè)原建制。2）項目治理組織機構(gòu)由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，有較大獨立性。在工程施工期間，項目組織成員與原單位中斷領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，不受其干擾，但企業(yè)各職能部門可為之提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)。3）項目治理組織與項目施工同壽命。項目中標或確定項目承包后，即組建項目治理組織機構(gòu)；企業(yè)任命項目經(jīng)理；項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部選聘職能人員組成治理機構(gòu)；竣工交付使用后，機構(gòu)撤消，人員返回原單位。（3）優(yōu)點1）項目組織成員來自企業(yè)各職能部門和單位，熟悉業(yè)務(wù)，各有專長，可互補長短，協(xié)同工作，能充分發(fā)揮其作用。2）各專業(yè)人員集中現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待時刻，工作效率高，解決問題快。3）項目經(jīng)理權(quán)力集中，行政干預(yù)少，決策及時，指揮得力。4）由于這種組織形式弱化了項目與企業(yè)職能部門的結(jié)合部，因而項目經(jīng)理便于協(xié)調(diào)關(guān)系而開展工作。（4）缺點1）組建之初來自不同部門的人員彼此之間不夠熟悉，可能配合不力。2）由于項目施工一次性特點，有些人員可能存在臨時觀點。3）當人員配置不當時，專業(yè)人員不能在更大范圍內(nèi)調(diào)劑余缺，往往造成忙閑不均，人才白費。4）關(guān)于企業(yè)來講，專業(yè)人員分散在不同的項目上，相互交流困難，職能部門的優(yōu)勢難以發(fā)揮。5）適用范圍1）大型施工項目。2）工期要求緊迫的施工項目。3）要求多工種多部門緊密配合的施工項目。2．部門操縱式項目組織（1）部門操縱式項目組織構(gòu)成部門操縱式項目組織構(gòu)成如圖31-3所示。圖31-3部門操縱式項目組織（2）特征1）按照職能原則建立項目治理組織。2）不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制，即由企業(yè)將項目托付其下屬某一專業(yè)部門或某一施工隊。被托付的專業(yè)部門或施工隊領(lǐng)導(dǎo)在本單位組織人員，并負責實施項目治理。3）項目竣工交付使用后，恢復(fù)原部門或施工隊建制。（3）優(yōu)點1）利用企業(yè)下屬的原有專業(yè)隊伍承建項目，可迅速組建施工項目治理組織機構(gòu)。2）人員熟悉，職責明確，業(yè)務(wù)熟練，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，工作效率高。（4）缺點1）不適應(yīng)大型項目治理的需要。2）不利于精簡機構(gòu)。（5）適用范圍1）小型施工項目。2）專業(yè)性較強，不涉及眾多部門的施工項目。3．矩陣制式項目組織（1）矩陣制式項目組織構(gòu)成矩陣制式項目組織構(gòu)成如圖31-4所示。圖31-4矩陣制式項目組織（2）特征1）按照職能原則和項目原則結(jié)合起來建立的項目治理組織，既能發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢又能發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢，多個項目組織的橫向系統(tǒng)與職能部門的縱向系統(tǒng)形成了矩陣結(jié)構(gòu)。2）企業(yè)專業(yè)職能部門是相對長期穩(wěn)定的，項目治理組織是臨時性的。職能部門負責人對項目組織中本單位人員負有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、業(yè)績考察責任。項目經(jīng)理在各職能部門的支持下，將參與本項目組織的人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標協(xié)同工作，項目經(jīng)理對其有權(quán)操縱和使用，在必要時可對其進行調(diào)換或辭退。3）矩陣中的成員同意原單位負責人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，可依照需要和可能為一個或多個項目服務(wù)，并可在項目之間調(diào)配，充分發(fā)揮專業(yè)人員的作用。（3）優(yōu)點1）兼有部門操縱式和工作隊式兩種項目組織形式的優(yōu)點，將職能原則和項目原則結(jié)合融為一體，而實現(xiàn)企業(yè)長期例行性治理和項目一次性治理的一致。2）能通過對人員的及時調(diào)配，以盡可能少的人力實現(xiàn)多個項目治理的高效率。3）項目組織具有彈性和應(yīng)變能力。（4）缺點1）矩陣制式項目組織的結(jié)合部多，組織內(nèi)部的人際關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系、溝通渠道等都較復(fù)雜，容易造成信息量膨脹，引起信息流不暢或失真，需要依靠有力的組織措施和規(guī)章制度規(guī)范治理。若項目經(jīng)理和職能部門負責人雙方產(chǎn)生重大分歧難以統(tǒng)一時，還需企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。2）項目組織成員同意原單位負責人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，當領(lǐng)導(dǎo)之間發(fā)生矛盾，意見不一致時，當事人將無所適從，阻礙工作。在雙重領(lǐng)導(dǎo)下，若組織成員過于受控于職能部門時，將削弱其在項目上的凝聚力，阻礙項目組織作用的發(fā)揮。3）在項目施工高峰期，一些服務(wù)于多個項目的人員，可能應(yīng)接不暇而顧此失彼。（5）適用范圍1）大型、復(fù)雜的施工項目，需要多部門、多技術(shù)、多工種配合施工，在不同施工時期，對不同人員有不同的數(shù)量和搭配需求，宜采納矩陣制式項目組織形式。2）企業(yè)同時承擔多個施工項目時，各項目對專業(yè)技術(shù)人才和治理人員都有需求。在矩陣制式項目組織形式下，職能部門就可依照需要和可能將有關(guān)人員派到一個或多個項目上去工作，可充分利用有限的人才對多個項目進行治理。4．事業(yè)部制式項目組織（1）事業(yè)部制式項目組織構(gòu)成事業(yè)部制式項目組織構(gòu)成如圖31-5所示。圖31-5事業(yè)部制式項目組織（2）特征1）企業(yè)下設(shè)事業(yè)部，事業(yè)部可按地區(qū)設(shè)置，也可按建設(shè)工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置，相關(guān)于企業(yè)，事業(yè)部是一個職能部門，但對外享有相對獨立經(jīng)營權(quán)，能夠是一個獨立單位。2）事業(yè)部中的工程部或開發(fā)部，或?qū)ν夤こ坦镜暮Ｍ獠肯略O(shè)項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理由事業(yè)部委派，一般對事業(yè)部負責，經(jīng)專門授權(quán)時，也可直接對業(yè)主負責。（3）優(yōu)點1）事業(yè)部制式項目組織能充分調(diào)動發(fā)揮事業(yè)部的積極性和獨立經(jīng)營作用，便于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，有利于開拓企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2）事業(yè)部制式項目組織形式，能迅速適應(yīng)環(huán)境變化，提高公司的應(yīng)變能力。既能夠加強公司的經(jīng)營戰(zhàn)略治理，又能夠加強項目治理。（4）缺點1）企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)機會減少，以致有時會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散。2）事業(yè)部的獨立性強，企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)難度大，必須加強制度約束和規(guī)范化治理。（5）適用范圍1）適合大型經(jīng)營型企業(yè)承包施工項目時采納。2）遠離企業(yè)本部的施工項目，海外工程項目。3）適宜在一個地區(qū)有長期市場或有多種專業(yè)化施工力量的企業(yè)采納。31-2-2-4施工項目治理組織形式的選擇1．對施工項目治理組織形式的選擇要求（1）適應(yīng)施工項目的一次性特點，有利于資源合理配置，動態(tài)優(yōu)化，連續(xù)均衡施工。（2）有利于實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場競爭環(huán)境和社會環(huán)境，能加強施工項目治理，取得綜合效益。（3）能為企業(yè)對項目的治理和項目經(jīng)理的指揮提供條件，有利于企業(yè)對多個項目的協(xié)調(diào)和有效操縱，提高治理效率。（4）有利于強化合同治理、履約責任，有效地處理合同糾紛，提高公司信譽。（5）要依照項目的規(guī)模、復(fù)雜程序及其所在地與企業(yè)的距離等因素，綜合確定施工項目治理組織形式，力求層次簡化，責權(quán)明確，便于指揮、操縱和協(xié)調(diào)。（6）依照需要和可能，在企業(yè)范圍內(nèi)，可考慮幾種組織形式結(jié)合使用。如事業(yè)部制式與矩陣制式項目組織結(jié)合；工作隊式與事業(yè)部制式項目組織結(jié)合；但工作隊式與矩陣制式不可同時采納，否則會造成治理渠道和治理秩序的混亂。2．選擇施工項目治理組織形式考慮的因素選擇施工項目治理組織形式應(yīng)考慮企業(yè)類型、規(guī)模、人員素養(yǎng)、治理水平，并結(jié)合項目的規(guī)模、性質(zhì)的要求等諸因素綜合考慮，作出決策。表31-6所列內(nèi)容可供決策時參考。選擇施工項目治理組織形式參考因素表31-6項目組織形式項目性質(zhì)企業(yè)類型企業(yè)人員素養(yǎng)企業(yè)治理水平工作隊式·大型施工項目·復(fù)雜施工項目·工期緊的施工項目·大型綜合建筑企業(yè)·項目經(jīng)理能力強的建筑企業(yè)·人員素養(yǎng)較高·專業(yè)人才多·技術(shù)素養(yǎng)較高·治理水平較高·治理經(jīng)驗豐富·基礎(chǔ)工作較強部門操縱式·小型施工項目·簡單施工項目·只涉及個很多數(shù)部門的項目·小型建筑施工企業(yè)·工程任務(wù)單一的企業(yè)·大中型直線職能制企業(yè)·人員素養(yǎng)較差·技術(shù)力量較弱·專業(yè)構(gòu)成單一·治理水平較低·基礎(chǔ)工作較差·項目經(jīng)理人員較缺矩陣制式·需多工種、多部門、多技術(shù)配合的項目·治理效率要求高的項目·大型綜合建筑企業(yè)·經(jīng)營范圍廣的企業(yè)·實力強的企業(yè)·人員素養(yǎng)較高·專業(yè)人員緊缺·有一專多能人才·治理水平高·治理經(jīng)驗豐富·治理渠道暢通信息流暢事業(yè)部制式·大型施工項目·遠離企業(yè)本部的項目·事業(yè)部制企業(yè)承攬的項目·大型綜合建筑企業(yè)·經(jīng)營能力強的企業(yè)·跨地區(qū)承包企業(yè)·海外承包企業(yè)·人員素養(yǎng)高·專業(yè)人才多·項目經(jīng)理的能力強·經(jīng)營能力強·治理水平高·治理經(jīng)驗豐富·資金實力雄厚·信息治理先進31-2-3施工項目經(jīng)理部31-2-3-1施工項目經(jīng)理部的作用施工項目經(jīng)理部是由企業(yè)授權(quán)，并代表企業(yè)履行工程承包合同，進行項目治理的工作班子。施工項目經(jīng)理部的作用有：1．施工項目經(jīng)理部是企業(yè)在某一工程項目上的一次性治理組織機構(gòu)，由企業(yè)委任的施工項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。2．施工項目經(jīng)理部對施工項目從開工到竣工的全過程實施治理，對作業(yè)層負有治理和服務(wù)的雙重職能，其工作質(zhì)量好壞將對作業(yè)層的工作質(zhì)量有重大阻礙。3．施工項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，是對最終建筑產(chǎn)品和建設(shè)單位全面負責、全過程負責的治理實體。4．施工項目經(jīng)理部是一個治理組織體，要完成項目治理任務(wù)和專業(yè)治理任務(wù)；凝聚治理人員的力量，調(diào)動其積極性，促進合作；協(xié)調(diào)部門之間、治理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的崗位作用，為共同目標進行工作；貫徹組織責任制，搞好治理；及時溝通部門之間，項目經(jīng)理部與作業(yè)層之間，與公司之間，與環(huán)境之間的信息。31-2-3-2施工項目經(jīng)理部的設(shè)置1．設(shè)置施工項目經(jīng)理部的依據(jù)（1）依照所選擇的項目組織形式組建不同的組織形式?jīng)Q定了企業(yè)對項目的不同治理方式，提供的不同治理環(huán)境，以及對項目經(jīng)理授予權(quán)限的大小。同時對項目經(jīng)理部的治理力量配備、治理職責也有不同的要求，要充分體現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一。（2）依照項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置如大型施工項目的項目經(jīng)理部要設(shè)置職能部、處；中型施工項目的項目經(jīng)理部要設(shè)置職能處、科；小型施工項目的項目經(jīng)理部只要設(shè)置職能人員即可。在施工項目的專業(yè)性專門強時，可設(shè)置相應(yīng)的專業(yè)職能部門，如水電處、安裝處等。項目經(jīng)理部的設(shè)置應(yīng)與施工項目的目標要求相一致，便于治理，提高效率，體現(xiàn)組織現(xiàn)代化。（3）依照施工工程任務(wù)需要調(diào)整項目經(jīng)理部是彈性的一次性的工程治理實體，不應(yīng)成為一級固定組織，不設(shè)固定的作業(yè)隊伍。應(yīng)依照施工的進展，業(yè)務(wù)的變化，實行人員選聘進出，優(yōu)化組合，及時調(diào)整，動態(tài)治理。項目經(jīng)理部一般是在項目施工開始前組建，工程竣工交付使用后解體。（4）適應(yīng)現(xiàn)場施工的需要設(shè)置項目經(jīng)理部人員配置可考慮設(shè)專職或兼職，功能上應(yīng)滿足施工現(xiàn)場的打算與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明施工的需要。不應(yīng)設(shè)置經(jīng)營與咨詢、研究與進展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性部門。2．施工項目經(jīng)理部的規(guī)模施工項目經(jīng)理部的規(guī)模等級，一般按項目的性質(zhì)和規(guī)模劃分。表31-7給出了試點的項目經(jīng)理部規(guī)模等級的劃分標準，供參考。施工項目經(jīng)理部規(guī)模等級表31-7施工項目經(jīng)理部等級施工項目規(guī)模群體工程建筑面積（萬m2）或單體工程建筑面積（萬m2）或各類工程項目投資（萬元）一級15及以上10及以上8000及以上二級10～155～103000～8000三級2～101～5500～30003．施工項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配置施工項目是市場競爭的核心、企業(yè)治理的重心、成本治理的中心。為此，施工項目經(jīng)理部應(yīng)優(yōu)化設(shè)置部門、配置人員，全部崗位職責能覆蓋項目施工的全方位、全過程，人員應(yīng)素養(yǎng)高、一專多能、有流淌性。表31-8列出了不同等級的施工項目經(jīng)理部部門設(shè)置和人員配置要求，可供參考。施工項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配置參考表31-8施工項目經(jīng)理部等級人數(shù)項目領(lǐng)導(dǎo)職能部門要緊工作一級二級三級30~4520~3015~20項目經(jīng)理總工程師總經(jīng)濟師總會計師經(jīng)營核算部門預(yù)算、資金收支、成本核算、合同、索賠、勞動分配等工程技術(shù)部門生產(chǎn)調(diào)度、施工組織設(shè)計、進度操縱、技術(shù)治理、勞動力配置打算、統(tǒng)計等物資設(shè)備部門材料工具詢價、采購、打算供應(yīng)、運輸、保管、治理、機械設(shè)備租賃及配套使用等監(jiān)控治理部門施工質(zhì)量、安全治理、消防、保衛(wèi)、文明施工、環(huán)境愛護等測試計量部門計量、測量、試驗等31-2-3-3施工項目治理制度1．施工項目治理制度的概念、種類施工項目治理制度是施工項目經(jīng)理部為實現(xiàn)施工項目治理目標，完成施工任務(wù)而制訂的內(nèi)部責任制度和規(guī)章制度。（1）責任制度。是以部門、單位、崗位為主體制訂的制度。責任制規(guī)定了各部門、各類人員應(yīng)該承擔的責任、對誰負責、負什么責、考核標準以及相應(yīng)的權(quán)利和相互協(xié)作要求等內(nèi)容。責任制是依照職位、崗位劃分的，其重要程度不同責任大小也各不相同；責任制強調(diào)制造性地完成各項任務(wù)，其衡量標準是多層次的，能夠評定等級。如各級領(lǐng)導(dǎo)、職能人員、生產(chǎn)工人等的崗位責任制和生產(chǎn)、技術(shù)、成本、質(zhì)量、安全等治理業(yè)務(wù)責任制度。（2）規(guī)章制度。是以各種活動、行為為主體，明確規(guī)定人們行為和活動不得逾越的規(guī)范和準則，任何人只要涉及或參與其事都必須遵守。規(guī)章制度是組織的法規(guī)，更強調(diào)約束精神，對誰都同樣適用。執(zhí)行的結(jié)果只有是與非，即只有遵守與違反兩個衡量標準。如圍繞施工項目的生產(chǎn)施工活動制訂的專業(yè)類治理制度要緊有：施工、技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、勞動力、機械設(shè)備、成本治理制度等，以及非施工專業(yè)類治理制度要緊有：有關(guān)的合同類制度、分配類制度、核算類制度等。2．建立施工項目治理制度的原則建立施工項目治理制度時必須遵循以下原則：（1）制訂施工項目治理制度必須以國家、上級部門、公司制訂頒布的與施工項目治理有關(guān)的方針政策、法律法規(guī)、標準規(guī)程等文件精神為依據(jù)，不得有抵觸與矛盾。（2）制訂施工項目治理制度應(yīng)符合該項目施工治理需要，對施工過程中例行性活動應(yīng)遵循的方法、程序、標準、要求做出明確規(guī)定，使各項工作有章可循；有關(guān)工程技術(shù)、打算、統(tǒng)計、核算、安全等各項制度，要健全配套，覆蓋全面，形成完整體系。（3）施工項目治理制度要在公司頒布的治理制度基礎(chǔ)上制訂，要有針對性，任何一項條款都應(yīng)該文字簡捷、具體明確、可操作、可檢查。（4）治理制度的頒布、修改、廢除要有嚴格程序。項目經(jīng)理是總決策者。凡不涉及到公司的治理制度，由項目經(jīng)理簽字決定，報公司備案；凡涉及到公司的治理制度，應(yīng)由公司經(jīng)理批準才有效。3．施工項目經(jīng)理部的要緊治理制度施工項目經(jīng)理部組建以后，首先進行的組織建設(shè)確實是立即著手建立圍繞責任、打算、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、核算、獎懲等方面的治理制度。項目經(jīng)理部的要緊治理制度有：（1）施工項目治理崗位責任制度；（2）施工項目技術(shù)與質(zhì)量治理制度；（3）圖紙和技術(shù)檔案治理制度；（4）打算、統(tǒng)計與進度報告制度；（5）施工項目成本核算制度；（6）材料、機械設(shè)備治理制度；（7）施工項目安全治理制度；（8）文明施工和場容治理制度；（9）施工項目信息治理制度；（10）例會和組織協(xié)調(diào)制度；（11）分包和勞務(wù)治理制度；（12）內(nèi)外部溝通與協(xié)調(diào)治理制度。31-2-3-4施工項目經(jīng)理部的解體企業(yè)工程治理部門是施工項目經(jīng)理部組建、解體、善后處理工作的主管部門。當施工項目臨近結(jié)尾時，項目經(jīng)理部的解體工作即列入議事日程，其工作程序、內(nèi)容如表31-9所示。項目經(jīng)理部解體及善后工作的程序和內(nèi)容表31-9程序工作內(nèi)容成立善后工作小組·組長：項目經(jīng)理·留守人員：主任工程師、技術(shù)、預(yù)算、財務(wù)、材料各一人提交解體申請報告·在施工項目全部竣工驗收合格簽字之日起15天內(nèi)，項目經(jīng)理部上報解體申請報告，提交善后留用、解聘人員名單和時刻·經(jīng)主管部門批準后立即執(zhí)行解聘人員·陸續(xù)解聘工作業(yè)務(wù)人員，原則上返回原單位·預(yù)發(fā)兩個月崗位效益工資預(yù)留保修費用·保修期限一般為竣工使用后一年·由經(jīng)營和工程部門依照工程質(zhì)量、結(jié)構(gòu)特點、使用性質(zhì)等因素，確定保修費預(yù)留比例，一般為工程造價的1.5％~5％·保修費用由企業(yè)工程部門專款專用、單獨核算、包干使用剩余物資處理·剩余材料原則上讓售處理給企業(yè)物資設(shè)備處，對外讓售須經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)批準；讓售價格：按質(zhì)論價、雙方協(xié)商·自購的通訊、辦公用小型固定資產(chǎn)要如實建立臺賬，按質(zhì)論價、移交企業(yè)債權(quán)債務(wù)處理·留守小組負責在解體后3個月處理完工程結(jié)算、價款回收、加工訂貨等債權(quán)債務(wù)·未能在限期內(nèi)處理完，或未辦理任何符合法規(guī)手續(xù)的，其差額部分計人項目經(jīng)理部成本虧損經(jīng)濟效益（成本）審計·由審計部門牽頭，預(yù)算、財務(wù)、工程部門參加，以合同結(jié)算為依據(jù)，查收人、支出是否正確，財務(wù)、勞資是否違反財經(jīng)紀律·要求解體后4個月內(nèi)向經(jīng)理辦公會提交經(jīng)濟效益審計評價報告業(yè)績審計獎懲處理·對項目經(jīng)理和經(jīng)理部成員進行業(yè)績審計，做出效益審計評估·盈余者：盈余部分可按比例提成作為經(jīng)理部治理獎·虧損者：虧損部分由項目經(jīng)理負責，按比例從其治理人員風險（責任）抵押金和工資中扣除·虧損數(shù)額大時，按規(guī)定給項目經(jīng)理行政和經(jīng)濟處分，乃至追究其刑事責任有關(guān)糾紛裁決·所有仲裁的依據(jù)原則上是雙方簽訂的合同和有關(guān)的簽證·當項目經(jīng)理部與企業(yè)有關(guān)職能部門發(fā)生矛盾時，由企業(yè)辦公會議裁決·與勞務(wù)、專業(yè)分公司、棟號作業(yè)隊發(fā)生矛盾時，按業(yè)務(wù)分工，由企業(yè)勞動部門、經(jīng)營部門、工程治理部門裁決31-2-4施工項目經(jīng)理31-2-4-1施工項目經(jīng)理應(yīng)具備的素養(yǎng)施工項目經(jīng)理是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的一次性授權(quán)代理人，是對施工項目治理實施時期全面負責的治理者，一個稱職的施工項目經(jīng)理必須在政治水平、知識結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)技能、治理能力、身心健康等諸方面具備良好的素養(yǎng)。具體內(nèi)容見表31-10。施工項目經(jīng)理應(yīng)具備的素養(yǎng)表31-10素養(yǎng)具體內(nèi)容政治素養(yǎng)·具有高度的政治思想覺悟和職業(yè)道德，政策性強·有強烈的事業(yè)心責任感，敢于承擔風險，有改革創(chuàng)新競爭進取精神·有正確的經(jīng)營治理理念，講求經(jīng)濟效益·有團隊精神，作風正派，能緊密聯(lián)系群眾，發(fā)揚民主作風，不謀私利，實事求是，大公無私·言行一致，以身作則；任人唯賢，不計個人恩怨；鐵面無私，賞罰分明治理素養(yǎng)·對項目施工活動中發(fā)生的問題和矛盾有敏銳的洞察力，并能迅速做出正確分析推斷和有效解決問題的嚴謹思維能力·在與外界洽談（談判）以及處理問題時，有多謀善斷的應(yīng)變能力、當機立斷的科學(xué)決策能力·在安排工作和生產(chǎn)經(jīng)營活動時，有協(xié)調(diào)人財物能力，排除干擾實現(xiàn)預(yù)期目標的組織操縱能力·有善于溝通上下級關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系、同事間關(guān)系，調(diào)動各方積極性的公共關(guān)系能力·知人善任、任人唯賢，善于發(fā)覺人才，敢于擢升使用人才的用人能力知識素養(yǎng)·具有大專以上工程技術(shù)或工程治理專業(yè)學(xué)歷，受過有關(guān)施工項目經(jīng)理的專門培訓(xùn)，取得任職資質(zhì)證書·具有能夠承擔施工項目治理任務(wù)的工程施工技術(shù)、經(jīng)濟、項目治理和有關(guān)法規(guī)、法律知識·具備資質(zhì)治理規(guī)定的工程實踐經(jīng)歷、經(jīng)驗和業(yè)績，有處理實際問題的能力·一級或承擔涉外工程的項目經(jīng)理應(yīng)掌握一門外語身心素養(yǎng)·年富力強、軀體健康·精力充沛、思維敏捷、經(jīng)歷力良好·有堅強的毅力和意志品質(zhì)，健康的情感、良好的心理素養(yǎng)31-2-4-2施工項目經(jīng)理的選擇1．施工項目經(jīng)理的選擇方式施工項目經(jīng)理的選擇方式有競爭招聘制、企業(yè)經(jīng)理委任制、基層推舉內(nèi)部協(xié)調(diào)制三種，它們的選擇范圍、程序和特點各有不同，具體如表31-11所列。施工項目經(jīng)理的選擇方式表31-11選擇方式選擇范圍程序特點公開競爭招聘制·面向社會招聘·本著先內(nèi)后外的原則·個人自薦·組織審查·答辯演講·擇優(yōu)選聘·選擇范圍廣·競爭性強·透明度高企業(yè)經(jīng)理委任制·限于企業(yè)內(nèi)部的在職干部·企業(yè)經(jīng)理提名·組織人事部門考核·企業(yè)辦公會議決定·要求企業(yè)經(jīng)理知人善任·要求人事部門考核嚴格基層推舉、內(nèi)部協(xié)調(diào)制·限于企業(yè)內(nèi)部·企業(yè)各基層推舉人選·人事部門集中各方意見嚴格考核·黨政聯(lián)席辦公會議決定·人選來源廣泛·有群眾基礎(chǔ)·要求人事部門考核嚴格2．施工項目經(jīng)理的選拔程序施工項目經(jīng)理的選拔程序和方法如圖31-6所示。選拔方法調(diào)查研究崗位能力測評上崗條件評估座談個不談話民意測驗選舉德才測評情景模擬績效考核培訓(xùn)及任職鍛煉企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體研究上級部門審批選拔程序確知項目特征確定項目經(jīng)理素養(yǎng)“定性”發(fā)覺“定量”考核綜合完警選優(yōu)確定人選選拔對象無目標較大范圍目標若干個推舉對象；3~5名選拔對象選定××××上崗圖31-6施工項目經(jīng)理的選拔程序31-2-4-3施工項目經(jīng)理責任制1．施工項目經(jīng)理責任制的含義施工項目經(jīng)理責任制是指以施工項目經(jīng)理為主體的施工項目治理目標責任制度。它是以施工項目為對象，以項目經(jīng)理為主體，以項目治理目標責任書為依據(jù)，以求得項目產(chǎn)品的最佳經(jīng)濟效益為目的，實行從施工項目開工到竣工驗收交工的施工活動以及售后服務(wù)在內(nèi)的一次性全過程的治理責任制度。2．施工項目經(jīng)理責任制的作用（1）建立和完善以施工項目治理為基點的適應(yīng)市場經(jīng)濟的責任治理機制；（2）明確項目經(jīng)理與企業(yè)、職工三者之間的責、權(quán)、利、效關(guān)系；（3）利用經(jīng)濟手段、法制手段對項目進行規(guī)范化科學(xué)化治理；（4）強化項目經(jīng)理人的責任與風險意識，對工程質(zhì)量、工期、成本、安全、文明施工等方面全面負責，全過程負責，促使施工項目高速優(yōu)質(zhì)低耗地全面完成。3．施工項目經(jīng)理的責、權(quán)、利（1）施工項目經(jīng)理的任務(wù)1）確定項目治理組織機構(gòu)，配備人員，制定規(guī)章制度，明確所有人員崗位職責，組織項目經(jīng)理部開展工作。2）確定項目治理總目標，進行目標分解，制定總體計姍，實行總體操縱，確保施工項目成功。3）及時、明確地做出項目治理決策，包括投標報價、合同簽訂及變更、施工進度、人事任免、重大技術(shù)組織措施、財務(wù)工作、資源調(diào)配等決策。4）協(xié)調(diào)本組織機構(gòu)與各協(xié)作單位之間的協(xié)作配合及經(jīng)濟技術(shù)關(guān)系，代表企業(yè)法人進行有關(guān)簽證，并進行相互監(jiān)督檢查，確保質(zhì)量、安全、工期和成本操縱。5）建立完善內(nèi)部及對外信息治理系統(tǒng)。6）實施合同，處理好合同變更、洽商糾紛和索賠，處理好總分包關(guān)系，搞好與有關(guān)單位的協(xié)作配合。（2）施工項目經(jīng)理的職責1）代表企業(yè)實施施工項目治理，在治理中，貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度，維護企業(yè)整體利益和經(jīng)濟權(quán)益。2）簽訂和組織履行《施工項目治理目標責任書》。3）主持組建項目經(jīng)理部和制訂項目的各項治理制度。4）組織項目經(jīng)理部編制施工項目治理實施規(guī)劃。5）對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)治理，推廣和應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備。6）在授權(quán)范圍內(nèi)溝通與承包企業(yè)、協(xié)作單位、建設(shè)單位和監(jiān)理工程師的聯(lián)系，協(xié)調(diào)處理好各種關(guān)系，及時解決項目實施中出現(xiàn)的各種問題。7）嚴格財經(jīng)制度，加強成本核算，積極組織工程款回收，正確處理國家、企業(yè)、分包單位以及職工之間的利益分配關(guān)系。8）加強現(xiàn)場文明施工，及時發(fā)覺和處理例外性事件。9）工程竣工后及時組織驗收、結(jié)算和總結(jié)分析，按受審計。10）做好項目經(jīng)理部的解體與善后工作。11）協(xié)助企業(yè)有關(guān)部門進行項目的檢查、鑒定等有關(guān)工作。（3）施工項目經(jīng)理的權(quán)限1）參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同等工作。2）有權(quán)決定項目經(jīng)理部的組織形式，選擇、聘任有關(guān)治理人員，明確職責，依照任職情況定期進行考核評價和獎懲，期滿辭退。3）在企業(yè)財務(wù)制度同意的范圍內(nèi)，依照工程需要和打算安排，對資金投入和使用作出決策和打算；對項目經(jīng)理部的計酬方式、分配方法，在企業(yè)相關(guān)規(guī)定的條件下作出決策。4）按企業(yè)規(guī)定選擇施工作業(yè)隊伍。5）依照《施工項目治理目標責任書》和《施工項目治理實施規(guī)劃》組織指揮項目的生產(chǎn)經(jīng)營治理活動，進行工作部署、檢查和調(diào)整。6）以企業(yè)法定代表人代理的身份，處理、調(diào)整與施工項目有關(guān)的內(nèi)部、外部關(guān)系。7）有權(quán)拒絕企業(yè)經(jīng)理和有關(guān)部門違反合同行為的不合理攤派，并對對方所造成的經(jīng)濟損失有索賠權(quán)。8）企業(yè)法人授予的其他治理權(quán)力。（4）施工項目經(jīng)理的利益施工項目經(jīng)理最終利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔責任的結(jié)果，也是市場經(jīng)濟條件下責、權(quán)、利、效相互統(tǒng)一的具體體現(xiàn)。施工項目經(jīng)理應(yīng)享有以下利益：1）項目經(jīng)理的工資要緊包括差不多工資、崗位工資和績效工資，其中績效工資應(yīng)與施工項目的效益掛鉤。2）在全面完成《施工項目治理目標責任書》確定的各項責任目標、交工驗收并結(jié)算后，同意企業(yè)的考核、審計后，應(yīng)獲得規(guī)定的物質(zhì)獎勵和相應(yīng)的表彰、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽稱號等精神獎勵。3）經(jīng)企業(yè)考核、審計，確認未完成責任目標或造成虧損的，要按有關(guān)條款承擔責任，并同意經(jīng)濟或行政處罰。5．施工項目經(jīng)理責任制治理目標責任體系（1）施工項目經(jīng)理責任制治理目標責任體系內(nèi)容施工項目經(jīng)理責任制治理目標責任體系是實現(xiàn)施工項目經(jīng)理責任制的重要內(nèi)容。它包括施工項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理及有關(guān)的部門、人員、分包單位之間的各種類型的責任制。詳見表31-12。施工項目經(jīng)理責任制治理目標責任體系表31-12責任狀簽發(fā)人責任狀同意人要緊內(nèi)容企業(yè)經(jīng)理（法人代表）項目經(jīng)理·雙方簽訂的《項目治理目標責任書》是項目經(jīng)理的任職目標·是關(guān)于項目施工活動全過程及項目經(jīng)理部壽命期內(nèi)重大問題辦理而事先形成的具有企業(yè)法規(guī)性的文件·《項目治理目標責任書》的要緊內(nèi)容是：·企業(yè)各職能部門與項目經(jīng)理之間的關(guān)系·項目經(jīng)理使用作業(yè)隊伍的方式；項目的材料和機械設(shè)備供應(yīng)方式·按中標價與項目可控成本分離的原則確定項目經(jīng)理目標責任成本·施工項目應(yīng)達到的質(zhì)量目標、安全目標、進度目標和文明施工目標·〈施工項目治理制度〉規(guī)定以外的有法定代表人向項目經(jīng)理的授權(quán)·企業(yè)對項目經(jīng)理進行獎懲的依據(jù)、標準、方法及應(yīng)承擔的風險·項目經(jīng)理解職及項目經(jīng)理部解體的條件及方法·〈項目治理目標責任書〉爭議的行政解決方法·對跨年度施工的項目，還應(yīng)以企業(yè)當年下達給項目經(jīng)理部的綜合打算指標為依據(jù)，簽訂《年度項目經(jīng)理經(jīng)營責任狀》項目經(jīng)理項目經(jīng)理部內(nèi)部人員·建立以項目經(jīng)理為中心的分工負責崗位（橫向）治理目標責任制·將各崗位工作職責具體化、規(guī)范化，形成分工協(xié)作的業(yè)務(wù)治理系統(tǒng)·與各崗位業(yè)務(wù)人員簽訂上崗責任狀，明確各自的責、權(quán)、利項目經(jīng)理部水電專業(yè)隊..土方運輸隊勞務(wù)分包隊·簽約雙方是合同關(guān)系，是以施工項目分包單位為對象的（縱向）經(jīng)濟責任制·通常以承包工程為對象，以施工預(yù)算為依據(jù)簽訂目標責任書·責任書中應(yīng)明確對承包任務(wù)的質(zhì)量、工期、成本、文明施工等目標要求·責任書中還應(yīng)明確考核標準，爭議糾紛處理方法等責、權(quán)、利、效規(guī)定各分包隊作業(yè)班組·規(guī)定了分包隊內(nèi)部作業(yè)班組對質(zhì)量、進度、安全等方面的治理要求項目經(jīng)理部企業(yè)各職能部門·企業(yè)各職能部門為施工項目提供服務(wù)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、操縱、監(jiān)督保證的業(yè)務(wù)治理責任（2）施工項目經(jīng)理責任制治理目標責任的考核在施工項目經(jīng)理責任期內(nèi)，企業(yè)成立由主管生產(chǎn)經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)、三總師及經(jīng)營、工程、安全