驅(qū)蚊手環(huán)項(xiàng)目薪酬管理手冊(cè)范文

驅(qū)蚊手環(huán)項(xiàng)目薪酬管理手冊(cè)

xxx有限責(zé)任公司

目錄第一章項(xiàng)目基本情況 4一、項(xiàng)目概況 4二、結(jié)論分析 4第二章公司簡(jiǎn)介 7一、基本信息 7二、公司簡(jiǎn)介 7三、公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 8第三章績(jī)效溝通 9一、績(jī)效溝通的原則 9二、績(jī)效溝通的技巧 10第四章績(jī)效信息的收集 13一、績(jī)效信息收集的目的與意義 13二、績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng) 13第五章績(jī)效反饋面談 15一、績(jī)效反饋面談的步驟及過程 15二、績(jī)效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題 21第六章績(jī)效反饋概述 26一、績(jī)效反饋的形式 26二、績(jī)效反饋及其重要性 29第七章職位評(píng)價(jià) 32一、職位評(píng)價(jià)的方法 32二、職位評(píng)價(jià)的含義 37第八章薪酬的內(nèi)涵及其功能 40一、報(bào)酬與薪酬的關(guān)系 40二、薪酬的基本功能 41第九章薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 44一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 44二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo) 46第十章寬帶薪酬 48一、寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用 48二、寬帶薪酬的內(nèi)涵 51第十一章員工福利設(shè)計(jì)與管理 55一、員工福利設(shè)計(jì)的流程 55二、法定福利 59第十二章員工福利概述 66一、員工福利的定義 66二、員工福利的作用 66項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定）。結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約13.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資5389.46萬元，其中：建設(shè)投資4014.98萬元，占項(xiàng)目總投資的74.50%；建設(shè)期利息51.35萬元，占項(xiàng)目總投資的0.95%；流動(dòng)資金1323.13萬元，占項(xiàng)目總投資的24.55%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資5389.46萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）3293.49萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額2095.97萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：11200.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：9392.66萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：1317.98萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.20%。5、全部投資回收期（Pt）：6.30年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：5111.75萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積㎡8667.00約13.00畝1.1總建筑面積㎡14042.45容積率1.621.2基底面積㎡5113.53建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝287.052總投資萬元5389.462.1建設(shè)投資萬元4014.982.1.1工程費(fèi)用萬元3312.982.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元573.982.1.3預(yù)備費(fèi)萬元128.022.2建設(shè)期利息萬元51.352.3流動(dòng)資金萬元1323.133資金籌措萬元5389.463.1自籌資金萬元3293.493.2銀行貸款萬元2095.974營(yíng)業(yè)收入萬元11200.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元9392.66""6利潤(rùn)總額萬元1757.30""7凈利潤(rùn)萬元1317.98""8所得稅萬元439.32""9增值稅萬元417.06""10稅金及附加萬元50.04""11納稅總額萬元906.42""12工業(yè)增加值萬元3085.63""13盈虧平衡點(diǎn)萬元5111.75產(chǎn)值14回收期年6.30含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.20%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元478.77所得稅后公司簡(jiǎn)介基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：潘xx3、注冊(cè)資本：1240萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-7-37、營(yíng)業(yè)期限：2012-7-3至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx公司簡(jiǎn)介公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額1874.031499.221405.52負(fù)債總額656.47525.18492.35股東權(quán)益合計(jì)1217.56974.05913.17表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入8491.316793.056368.48營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1702.151361.721276.61利潤(rùn)總額1426.461141.171069.85凈利潤(rùn)1069.85834.48770.29歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1069.85834.48770.29績(jī)效溝通績(jī)效溝通的原則在績(jī)效溝通過程中，需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則，一個(gè)是有效原則，另一個(gè)是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動(dòng)取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對(duì)信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對(duì)態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績(jī)效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)社會(huì)組織發(fā)展的源泉，但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過時(shí)，信息一旦過時(shí)，就失去或減弱了它的價(jià)值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時(shí)機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動(dòng)過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動(dòng)原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績(jī)效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對(duì)的，他們會(huì)不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識(shí)活動(dòng)的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動(dòng)性的人，在整個(gè)溝通過程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復(fù)，而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識(shí)過程。最后，溝通過程是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。溝通過程由傳遞和反饋兩個(gè)基本階段構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。雙向溝通原則提高了信息互動(dòng)的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時(shí)也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對(duì)方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對(duì)方理解，通過雙向互動(dòng)和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決?？?jī)效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績(jī)效溝通過程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時(shí)，能站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問題。換位思考的核心包括兩個(gè)方面，一方面是考慮對(duì)方的需求，滿足對(duì)方的需要；另一方面又要了解對(duì)方的不足，幫助對(duì)方找到解決問題的方法。換位思考要以誠(chéng)懇為基礎(chǔ)，通過換位思考，可以增進(jìn)管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強(qiáng)彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，可以說，換位思考就是績(jī)效溝通的潤(rùn)滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績(jī)效溝通過程中，不要過分強(qiáng)調(diào)你為對(duì)方做了什么，而要強(qiáng)調(diào)對(duì)方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達(dá)成共識(shí)。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程，更是一種情感活動(dòng)，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng)，向?qū)Ψ絺鬟f一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)頭示意，表示認(rèn)同和鼓勵(lì)，表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在聽別人說話的時(shí)候，一定要有一些回應(yīng)的動(dòng)作，在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對(duì)方的一個(gè)非常好的鼓勵(lì)。提示問題。就是當(dāng)你沒有聽清楚的時(shí)候，要及時(shí)提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時(shí)候，要能簡(jiǎn)單地重復(fù)講過的內(nèi)容，這不是簡(jiǎn)單的重復(fù)，而是表示你認(rèn)真聽了，還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中，要善于將對(duì)方的講話進(jìn)行歸納總結(jié)，更好地理解對(duì)方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個(gè)好的習(xí)慣，在對(duì)方表達(dá)結(jié)束后及時(shí)給對(duì)方回應(yīng)，表達(dá)感受，這也是一個(gè)非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項(xiàng)關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通，發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對(duì)已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證，也是對(duì)未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學(xué)會(huì)選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時(shí)間，但往往會(huì)錯(cuò)過一些重要的信息或資料，也會(huì)抑制開放的討論。開放式問題鼓勵(lì)交流更多的心得體會(huì)，能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性，但使用過度也會(huì)導(dǎo)致信息太多而失去重點(diǎn)，同時(shí)也增加了溝通的時(shí)間和成本。在溝通實(shí)踐中，我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點(diǎn)和適用范圍，合理選擇發(fā)問方式，以達(dá)到有效發(fā)問的目的?？?jī)效信息的收集績(jī)效信息收集的目的與意義在績(jī)效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績(jī)效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績(jī)效信息對(duì)于績(jī)效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績(jī)效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題，也就無法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績(jī)效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績(jī)效信息的過程，其目的是為績(jī)效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)——績(jī)效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績(jī)效的有關(guān)信息，不僅在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績(jī)效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級(jí)之間由于在績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)績(jī)效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對(duì)性地幫助員工提高績(jī)效。績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績(jī)效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績(jī)效信息的收集過程。員工參與收集績(jī)效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上，當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時(shí)，員工比較容易接受。但是，員工會(huì)傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報(bào)喜不報(bào)憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績(jī)效信息收集要有針對(duì)性和目的性。收集績(jī)效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績(jī)效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對(duì)性地收集，避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方面的不必要的浪費(fèi)。（3）要把績(jī)效信息中的事實(shí)和推測(cè)區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上，而不是對(duì)事實(shí)的估計(jì)和推測(cè)，因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會(huì)或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個(gè)人傾向?？?jī)效反饋面談績(jī)效反饋面談的步驟及過程績(jī)效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績(jī)效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過程階段主要確認(rèn)績(jī)效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過程以及實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效反饋面談的步驟和過程。（一）績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績(jī)效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段，時(shí)間段的長(zhǎng)短要適宜，面談時(shí)間過長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意力不集中；而面談時(shí)間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績(jī)效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績(jī)效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績(jī)效反饋面談過程中需要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績(jī)效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要用事實(shí)為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績(jī)效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對(duì)本期存在的績(jī)效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題。績(jī)效反饋面談是一個(gè)雙向溝通過程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績(jī)效反饋面談需要一定的時(shí)間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績(jī)效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績(jī)效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)；面談開始時(shí)，首先應(yīng)就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)，為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。（二）績(jī)效反饋面談過程1、績(jī)效反饋面談的原則在績(jī)效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績(jī)效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實(shí)效性原則?？?jī)效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作，要力求實(shí)效，通過績(jī)效反饋面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用和改善提高效果（3）開放性原則?？?jī)效反饋面談應(yīng)以開放性話題為主，設(shè)計(jì)的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時(shí)間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績(jī)效面談過程，是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談?dòng)玫奶峋V，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入手：（1）要計(jì)劃好如何開始。績(jī)效反饋面談的開場(chǎng)有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績(jī)效反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達(dá)到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績(jī)效與管理者達(dá)成共識(shí)，并在下一個(gè)績(jī)效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者想通過面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績(jī)效水平；或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過討論爭(zhēng)取達(dá)成一致，若實(shí)在無法達(dá)成一致，可以求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問題。3、實(shí)施面談實(shí)施面談是績(jī)效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績(jī)效反饋面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績(jī)效周期內(nèi)取得的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足。績(jī)效反饋面談要做好必要的記錄，并提供績(jī)效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽，并努力與員工達(dá)成共識(shí)。（三）提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗洠热缭u(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)烈不同意見的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以整理、記錄并填寫在績(jī)效評(píng)價(jià)表中，作為人力資源管理檔案。對(duì)于達(dá)成共識(shí)的下一期績(jī)效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，管理者對(duì)自己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持和發(fā)揚(yáng)做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹，這里暫不贅述。績(jī)效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績(jī)效的提升，在績(jī)效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場(chǎng)白，往往取決于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(zhǎng)，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑椋员愫蛦T工拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效，因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅(jiān)持雙向交流?？?jī)效反饋是一個(gè)雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績(jī)效的實(shí)際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績(jī)效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。（5）鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績(jī)效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績(jī)效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下。（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績(jī)效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：一是真誠(chéng)。真誠(chéng)是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會(huì)把管理者的表揚(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄?？?jī)效反饋面談過程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒有形成共識(shí)的問題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門的問題進(jìn)行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠(chéng)希望員工的工作績(jī)效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無論績(jī)效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過去的行為都已不能改變，而未來的績(jī)效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢(shì)，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績(jī)效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展，這才是績(jī)效反饋面談的最大成功?？?jī)效反饋概述績(jī)效反饋的形式（一）根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績(jī)效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語言溝通是指評(píng)價(jià)者將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評(píng)價(jià)者，對(duì)其良好的績(jī)效加以肯定，對(duì)不好的績(jī)效給予批評(píng)。采用語言溝通方式的反饋效果與績(jī)效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對(duì)方的意圖，從而避免了激勵(lì)不對(duì)稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長(zhǎng)期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對(duì)下屬的工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對(duì)象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對(duì)暗示視而不見，反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級(jí)等）形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評(píng)價(jià)者的行為，這種方式對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度分類績(jī)效反饋形式根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對(duì)員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績(jī)效反饋的內(nèi)容可把績(jī)效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對(duì)錯(cuò)誤的行為，而正面反饋則是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反饋。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評(píng)，批評(píng)的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對(duì)批評(píng)進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素分別是：0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊，要學(xué)會(huì)換位思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。績(jī)效反饋也要講究天時(shí)地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評(píng)可以最大陳度維護(hù)對(duì)方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評(píng)則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段?？?jī)效反饋應(yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對(duì)象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對(duì)錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對(duì)正確行為的反饋往往容易被忽視。對(duì)正確行為的反饋與對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績(jī)效。（四）360度績(jī)效反饋360度績(jī)效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)80年代，由美國(guó)學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績(jī)效反饋，就是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過程。360度績(jī)效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績(jī)效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評(píng)價(jià)對(duì)象提供全面而有價(jià)值的信息，且有利于提高員工對(duì)績(jī)效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績(jī)效反饋也容易削弱績(jī)效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績(jī)效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā)，而不是評(píng)價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評(píng)價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。績(jī)效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來越差。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所謂績(jī)效反饋，主要是指通過評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？?jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績(jī)效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績(jī)效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績(jī)效評(píng)價(jià)過程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，在這一過程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過程序化的績(jī)效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過程，特別是被評(píng)價(jià)者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效提出改進(jìn)熱議。通過這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的（3）績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績(jī)效反饋可以通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)的方法常用的崗位評(píng)價(jià)方法有四種：排序法、分類法、因素比較法、評(píng)分法，其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法，因素比較法和評(píng)分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進(jìn)行整體比較，崗位分類法與評(píng)分法則是崗位與標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行的比較，下面分別對(duì)這幾種方法進(jìn)行介紹。（一）排序法排序法（jobranking）是根據(jù)各種崗位的相對(duì)價(jià)值或它們對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)來由高到低地進(jìn)行排列，它是職位評(píng)價(jià)中最簡(jiǎn)單的方法，也最易于解釋。通常情況下，會(huì)使用比簡(jiǎn)單排序法更可靠的兩種常用的排序方法：交替排序法和配對(duì)比較法。交替排序法是從兩個(gè)極端排列開始，所有評(píng)價(jià)者對(duì)于哪項(xiàng)崗位最有價(jià)值、哪項(xiàng)崗位最沒有價(jià)值達(dá)成一致意見，然后確定下一個(gè)最有價(jià)值、下一個(gè)最沒有價(jià)值的崗位，以此類推，直至所有的崗位都已排列在內(nèi)配對(duì)比較法運(yùn)用一個(gè)矩陣來比較各種崗位。每?jī)煞N崗位都被比較，比較之后，價(jià)值相對(duì)較大的崗位就記入空格中，當(dāng)完成所有崗位間的比較后，被認(rèn)為價(jià)值較大頻數(shù)最多的崗位便是等級(jí)最高的崗位，以此類推。（二）分類法分類法（jobclassification）是將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來確定崗位的相對(duì)價(jià)值。具體而言，就是將職位按總體工作內(nèi)容分為不同的職類，在每一職類中，按崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、難易程度將不同的職位分為不同的等級(jí)，然后根據(jù)職位的工作內(nèi)容將不同的職位歸入不同的工作類、工作級(jí)別，確定不同類、級(jí)的薪酬比率。分類法是排序算法的改進(jìn)，適用于多種不同性質(zhì)的組織中薪酬比率的確定，它和排序法一樣，屬于定性的職位評(píng)價(jià)方法（三）因素比較法因素比較法（factorcomparison），也叫要素比較法，是一種量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù)，它需要使用報(bào)酬要素的比較來確定不同職位的報(bào)酬比率，從而確定不同職位的相對(duì)價(jià)值。這里提到的報(bào)酬要素是指能夠?yàn)楦鞣N工作相對(duì)價(jià)值的比較提供依據(jù)的工作特性。因素比較法實(shí)際上也是排序算法的一種改進(jìn)。排序法通常是把每個(gè)崗位看成一個(gè)整體，再加以排序。而因素比較法要多次對(duì)崗位進(jìn)行排序，每次都要依據(jù)不同的報(bào)酬要素，然后把每一報(bào)酬要素排序的結(jié)果加權(quán)后相加，得出各崗位在所有報(bào)酬要素比較基礎(chǔ)上的相對(duì)量化價(jià)值。因素比較法的具體操作步驟如下：（1）獲取職位信息。要求仔細(xì)、全面地分析職位。先要制作崗位描述，然后制作崗位說明書，尤其要注意評(píng)價(jià)決定使用的報(bào)酬要素。因素比較法通常使用以下5個(gè)報(bào)酬要素：心理要求、身體要求、技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任、工作條件。目前，被企業(yè)界廣泛接受的報(bào)酬要素體系主要有：美世咨詢公司（Mercer）開發(fā)的職位評(píng)估的報(bào)酬要素體系、輸威特咨詢公司（Hewitt）的報(bào)酬要素體系和合益咨詢公司（HayGroup）的報(bào)酬要素體系。三大咨詢公司開發(fā)的職位評(píng)價(jià)的報(bào)酬要素體系比較美世咨詢公司（Mercer）翰威特咨詢公司（Hewitt）合益咨詢公司（HayGroup）影響知識(shí)與技能水平報(bào)知識(shí)影響/責(zé)任解決問題能力與事溝i解決問題/制定決策應(yīng)負(fù)責(zé)任創(chuàng)新行動(dòng)自由秦溝通技能工作環(huán)境（2）選擇標(biāo)桿職位。由職位評(píng)價(jià)委員會(huì)挑選出15~25個(gè)標(biāo)桿職位。這些職位將是所研究職位等級(jí)中的基準(zhǔn)職位，其他職位的價(jià)值則可以通過與這些典型職位之間的報(bào)酬要素比較得出。（3）根據(jù)報(bào)酬要素的重要性對(duì)標(biāo)桿職位進(jìn)行排序。要求評(píng)價(jià)者根據(jù)上述5個(gè)要素的重要性分別對(duì)典型職位進(jìn)行排序。排序過程以職位描述和崗位規(guī)范為基礎(chǔ)，通常由職位評(píng)價(jià)委員會(huì)中每個(gè)成員分別對(duì)職位進(jìn)行排序，然后再開會(huì)合議或計(jì)算平均排序值，以確定每個(gè)職位的序列值。（4）在標(biāo)桿職位內(nèi)部對(duì)報(bào)酬因素進(jìn)行比較排序，并將工資率分配到每一個(gè)報(bào)酬因素上去。首先給標(biāo)桿職位的報(bào)酬要素確定權(quán)重。評(píng)價(jià)委員會(huì)的成員需要根據(jù)自己的判斷來決定，在每一個(gè)標(biāo)桿職位中不同的報(bào)酬因素對(duì)該職位的貢獻(xiàn)（重要性）是多少（用百分比的形式來體現(xiàn)）。然后根據(jù)事先確定的標(biāo)桿職位的薪酬水平，來確定標(biāo)桿職位內(nèi)部每個(gè)報(bào)酬要素的價(jià)值。最終價(jià)值根據(jù)職位評(píng)價(jià)委員會(huì)成員各自評(píng)價(jià)結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)確定。知識(shí)鏈接（四）評(píng)分法評(píng)分法（pointmethod），也叫要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)數(shù)法，它是把崗位應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解.按照各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后按照事先設(shè)計(jì)出來的結(jié)構(gòu)化目標(biāo)對(duì)每種崗位進(jìn)行估值。評(píng)分法也是一種量化的職位評(píng)價(jià)方法。評(píng)分法（要素計(jì)點(diǎn)法）的具體操作步驟如下：（1）確定要評(píng)價(jià)的職族。職族也稱職位族，是具有相同工作性質(zhì)及相似任職素質(zhì)要求的一類職位的統(tǒng)稱，它可根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對(duì)組織貢獻(xiàn)的相似性來劃分。不同部門的崗位差別很大，通常不會(huì)使用一種點(diǎn)值評(píng)定方案來評(píng)價(jià)組織中的所有職位。如可劃分為管理類、技術(shù)類、市場(chǎng)類、操作類、后勤類等，評(píng)價(jià)委員會(huì)一般要為每一個(gè)職族制定一種方案。（2）搜集崗位信息。通過工作分析，制定工作說明書。（3）選擇報(bào)酬要素。報(bào)酬要素（compensablefactor）是指一個(gè)組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對(duì)其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。常用的報(bào)酬要素有工作責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、工作條件等。（4）界定報(bào)酬要素。仔細(xì)界定每個(gè)報(bào)酬要素及其子要素，以確保評(píng)價(jià)委員會(huì)委員在應(yīng)用這些要素時(shí)能保持一致。（5）確定要素等級(jí)。劃分要素等級(jí)時(shí)，要對(duì)每個(gè)等級(jí)進(jìn)行詳細(xì)的定義，并提供標(biāo)準(zhǔn)崗位。不是每個(gè)要素等級(jí)都需要有相同的等級(jí)數(shù)，等級(jí)數(shù)應(yīng)限制在可以清楚地區(qū)分崗位的水平上。（6）確定要素的相對(duì)價(jià)值。每個(gè)職族要素的權(quán)重都可能是不同的。評(píng)價(jià)委員會(huì)要仔細(xì)研究要素及其等級(jí)定義，然后決定每個(gè)職族中的各要素的權(quán)重，得到各要素百分比的權(quán)重。（7）確定各要素及各要素等級(jí)的點(diǎn)值。根據(jù)上一步確定的各要素的百分比的權(quán)重，用總點(diǎn)數(shù)乘以百分比權(quán)重就得到要素的點(diǎn)值，然后根據(jù)要素的等級(jí)數(shù)平均分配點(diǎn)值。（8）編寫職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)。把各要素及其等級(jí)定義、點(diǎn)值匯編成一本便于使用的職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)。職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括：選擇報(bào)酬要素的邏輯依據(jù)、確定報(bào)酬因素權(quán)重的理由、給報(bào)酬因素賦值的過程及理由、總報(bào)酬因素和子因素及其等級(jí)的文字描述等。（9）根據(jù)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)排序建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)。評(píng)價(jià)委員會(huì)使用崗位評(píng)價(jià)手冊(cè)將崗位列等。每個(gè)崗位都根據(jù)崗位說明書，按各報(bào)酬要素分別進(jìn)行評(píng)價(jià)以確定其點(diǎn)值，把所有要素的點(diǎn)值加總得到該崗位的總點(diǎn)值。評(píng)估者通常先評(píng)價(jià)關(guān)鍵崗位，達(dá)成一致意見后再評(píng)價(jià)職族中的其余崗位。待所有職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)（點(diǎn)值）都算出來之后，按照點(diǎn)數(shù)高低加以排序，然后根據(jù)等差的方式對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)劃分，職位等級(jí)表就算制成了。評(píng)分法的設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，但使用卻十分方便，只需要將各個(gè)待評(píng)職位按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及要求評(píng)價(jià)出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)匯總、轉(zhuǎn)化，便可把各職位的總點(diǎn)值轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額。是某單位職位付酬要素與點(diǎn)數(shù)分配表，付酬要素主要包含工作責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作條件，每種要素又進(jìn)一步分解為不同數(shù)量的次級(jí)子要素。職位評(píng)價(jià)的含義職位評(píng)價(jià)（jobevaluation），又稱職位評(píng)估或崗位評(píng)價(jià)，是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序?qū)M織中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過程。職位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具有的特性（比如崗位對(duì)組織的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)估，以確定崗位的相對(duì)價(jià)值。其實(shí)質(zhì)是把提供不同使用價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的具體勞動(dòng)還原為抽象勞動(dòng)，進(jìn)而使各種具體勞動(dòng)之間可以相互比較，以確定各個(gè)崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值。具體方法是把各種勞動(dòng)統(tǒng)統(tǒng)分解為勞動(dòng)的幾大基本要素，再把幾大要素分解為若干子因素，然后用統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各子因素分級(jí)、配點(diǎn)；最后再用事先確定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定每一崗位各個(gè)子因素的級(jí)數(shù)和相對(duì)價(jià)值。職位評(píng)價(jià)是建立在企業(yè)工作分析基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)性人力資源管理活動(dòng)，其主要的工作是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。職位評(píng)價(jià)的核心是劃分職位級(jí)別，它所關(guān)心的是崗位的分級(jí)，而不去注意誰去做這項(xiàng)工作或誰在做這項(xiàng)工作。職位評(píng)價(jià)的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)同工同酬，即完成同等價(jià)值的工作，支付等量的報(bào)酬。根據(jù)職位評(píng)價(jià)的定義和實(shí)踐操作，可以總結(jié)出職位評(píng)價(jià)具有的三大特點(diǎn)：一是“對(duì)事不對(duì)人”。即職位評(píng)價(jià)的對(duì)象是組織中客觀存在的職位，而不是任職者。二是職位評(píng)價(jià)衡量的是職位的相對(duì)價(jià)值，而不是絕對(duì)價(jià)值。職位評(píng)價(jià)是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)比、估價(jià)，由此得出各個(gè)職位的量值，使職位之間有對(duì)比的基礎(chǔ)。三是職位評(píng)價(jià)先對(duì)性質(zhì)相同的職位進(jìn)行評(píng)判，然后根據(jù)評(píng)定結(jié)果再劃分出不同的等級(jí)。薪酬的內(nèi)涵及其功能報(bào)酬與薪酬的關(guān)系報(bào)酬主要由內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬構(gòu)成，外在報(bào)酬又包含了經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，薪酬屬于外在報(bào)酬中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。在組織當(dāng)中，與內(nèi)在報(bào)酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報(bào)酬，尤其是薪酬。這是因?yàn)橥庠趫?bào)酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個(gè)人及組織間進(jìn)行比較，而內(nèi)在報(bào)酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中，員工對(duì)薪酬的不滿和抱怨并不全是因?yàn)樾匠甓鸬?，一部分是因?nèi)在報(bào)酬或外在報(bào)酬中的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬引起的。組織必須清楚地意識(shí)到，員工對(duì)薪酬的抱怨很可能掩蓋其對(duì)組織中其他方面的不滿，這些方面包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、工作成就感、對(duì)工作的影響力、工作自由度、決策參與機(jī)會(huì)水平等。因此，簡(jiǎn)單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎(chǔ)從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)、增強(qiáng)員工對(duì)組織的影響力、調(diào)整人力資本的內(nèi)部流動(dòng)政策等，來為員工提供內(nèi)在報(bào)酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導(dǎo)致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內(nèi)在報(bào)酬有可能刺激員工的奉獻(xiàn)精神，啟發(fā)其工作潛力，同時(shí)對(duì)績(jī)效、創(chuàng)新、間接勞動(dòng)力成本、員工隊(duì)伍的靈活性等產(chǎn)生積極影響，因此，即使內(nèi)在報(bào)酬無法降低組織的薪酬成本，它對(duì)組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報(bào)酬的關(guān)系時(shí)，必須在外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬之間實(shí)現(xiàn)平衡。當(dāng)員工獲得更大的工作自由度時(shí)，內(nèi)在激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)。但是，當(dāng)組織將薪酬以及其他外在報(bào)酬與績(jī)效過于緊密地掛起鉤來，反而有可能削弱內(nèi)在激勵(lì)的作用。因此，管理者必須決定是把內(nèi)在報(bào)酬還是外在報(bào)酬作為激勵(lì)員工的主要方式，以及不同的內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬組合適用的場(chǎng)合和時(shí)間，以防止薪酬或其他外在報(bào)酬削弱內(nèi)在激勵(lì)而帶來的不良后果。薪酬的基本功能薪酬既是企業(yè)為員工提供的收入，又是企業(yè)的一種成本支出，它代表了企業(yè)與員工之間的一種利益交換關(guān)系。這種利益交換關(guān)系具有以下功能：（1）激勵(lì)功能。企業(yè)支付給員工的薪酬是對(duì)員工勞動(dòng)付出的認(rèn)可，是員工滿足自己與家人需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。企業(yè)通過支付給員工不同的薪酬，來評(píng)價(jià)員工個(gè)人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進(jìn)員工產(chǎn)生更高的工作績(jī)效，進(jìn)而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經(jīng)濟(jì)條件得到不斷地改善，而且是對(duì)員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業(yè)中的價(jià)值和社會(huì)地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發(fā)其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間達(dá)成的一種供求契約，員工通過自己的工作為企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，而企業(yè)對(duì)員工的貢獻(xiàn)提供經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。員工通過勞動(dòng)獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。同時(shí)，他還必須利用這些薪酬來養(yǎng)育子女和進(jìn)行自身的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的再生產(chǎn)和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。（3）調(diào)節(jié)功能。薪酬差別是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源合理流動(dòng)和配置的一個(gè)重要“調(diào)節(jié)器”一方面，企業(yè)可以通過薪酬水平的變動(dòng)和傾斜，將企業(yè)目標(biāo)和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與企業(yè)期望的行為實(shí)現(xiàn)高度一致，并引導(dǎo)內(nèi)部員工合理流動(dòng)，從而調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)上人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置；另一方面，企業(yè)通過制定有效的薪酬差距水平，向社會(huì)傳遞了重要信息，當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬與同類企業(yè)相比有競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，企業(yè)對(duì)外部人員也就具有了很強(qiáng)的吸引力，這樣企業(yè)就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業(yè)提供的薪酬對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)對(duì)內(nèi)又具有公平性，使員工的勞動(dòng)付出獲得了應(yīng)有的報(bào)酬，體現(xiàn)了員工的能力和貢獻(xiàn)，這就會(huì)使絕大多數(shù)員工感受到企業(yè)對(duì)自己的重視以及組織的公平感。為了繼續(xù)拿到這些薪酬，他們會(huì)選擇留在企業(yè)，而不會(huì)輕易離開企業(yè)，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對(duì)企業(yè)而言，薪酬作為企業(yè)用于交換員工勞動(dòng)的一種成本投入，實(shí)際上也是對(duì)人力資源這一勞動(dòng)要素的數(shù)量和質(zhì)量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業(yè)支付員工薪酬是為了帶來預(yù)期的大于成本的收益，使員工創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自身獲得的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計(jì)，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長(zhǎng)，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價(jià)值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價(jià)值的一致性，也被稱為基于崗位價(jià)值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值，并能客觀地在薪酬等級(jí)中予以反映。比如在同一個(gè)企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報(bào)酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報(bào)酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價(jià)值的比較結(jié)果來建立崗位等級(jí)和薪酬等級(jí)結(jié)果。3、外部競(jìng)爭(zhēng)性原則外部競(jìng)爭(zhēng)性原則，即按照市場(chǎng)價(jià)格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)因素，尤其是對(duì)一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，必須參考人力資源市場(chǎng)上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬?duì)顩r在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競(jìng)爭(zhēng)性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長(zhǎng)期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵(lì)性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對(duì)員工最大限度的激勵(lì)效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵(lì)手段的政策，就要保持薪酬等級(jí)之間有足夠的差距；而實(shí)行以不斷提高技能作為激勵(lì)手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對(duì)當(dāng)前工作的激勵(lì)，還要考慮對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，比如員工持股、股權(quán)激勵(lì)等?？傊髽I(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)1、提高薪酬對(duì)員工的激勵(lì)效果科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵(lì)效果，從而提高他們的工作績(jī)效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵(lì)效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因?yàn)橥袠I(yè)的精英或管理者不可能同時(shí)去某一企業(yè)工作，只能分散到各個(gè)企業(yè)中去。他們?cè)诟髯运谄髽I(yè)中能否很好地把工作績(jī)效釋放出來，在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，有效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠最大限度地提高員工的激勵(lì)效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價(jià)值差異和薪酬差異的對(duì)等關(guān)系，即薪酬結(jié)構(gòu)最終反映的是職位與員工的價(jià)值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個(gè)企業(yè)特定的結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理模式。比如，勞動(dòng)密集型的企業(yè)比較適合采用嚴(yán)格的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)，而知識(shí)密集型的企業(yè)則更適合采用等級(jí)少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級(jí)別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系，而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)則更適合采用知識(shí)或技能薪酬體系。4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以通過作用于員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)的變革與發(fā)展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績(jī)效薪酬是企業(yè)購(gòu)買勞動(dòng)力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵(lì)功能，能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。使員工主動(dòng)自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績(jī)效和產(chǎn)出。寬帶薪酬寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個(gè)方面的特征和作用。（1）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個(gè)企業(yè)中往往有很多的級(jí)別，員工們也具有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，來自基層的信息通過層層匯報(bào)、審批才能到達(dá)負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)也有著積極的意義。（2）有助于引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于本人在企業(yè)中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級(jí)的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍，也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會(huì)集中精力于能力的提高而不去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情上，如滿足客戶需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等，那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。（3）有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，因此，職位變動(dòng)往往會(huì)導(dǎo)致員工薪酬水平的變動(dòng)。同級(jí)別的調(diào)動(dòng)不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能和知識(shí)是相當(dāng)困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中，員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員工就愿意學(xué)習(xí)新的東西，而不再過分關(guān)注是同級(jí)別的職位調(diào)動(dòng)還是職位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職務(wù)名稱變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會(huì)保險(xiǎn)投?；鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。（4）有助于密切配合人力資源市場(chǎng)上的供給變化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個(gè)人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力資源部門的人力資源管理。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小，基本上是機(jī)械地套用薪酬級(jí)別，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬決策的機(jī)會(huì)是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下，即使是在同一薪酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少也會(huì)有100%，這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)，同時(shí)也有利于人力資源部門人員從一些附加值不高的事務(wù)性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價(jià)值的其他高級(jí)管理活動(dòng)，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來，更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工，可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好，也不能對(duì)其進(jìn)行加薪激勵(lì)，因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐并不會(huì)那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職位描述以及單一向上流動(dòng)等方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設(shè)計(jì)鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨職能的流動(dòng)，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新思想的出現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)迎接多變的外部市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。寬帶薪酬的內(nèi)涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國(guó)著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個(gè)員工在較低一級(jí)的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級(jí)職位上，直到員工被提升到一個(gè)他不能勝任的職位，組織才會(huì)停止對(duì)他的晉升步伐。如果這個(gè)員工往下降一個(gè)職位等級(jí)，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個(gè)自己所不能勝任的、級(jí)別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對(duì)于優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重，美國(guó)經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國(guó)傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來的20個(gè)或30個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的同種工作之間明顯的等級(jí)差別。將每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國(guó)IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式后只有11個(gè)范圍更大的等級(jí)。寬帶薪酬實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)的那種帶有大量等級(jí)層為的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%~300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%~50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時(shí)候能夠完成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可以應(yīng)用于技能薪酬346E級(jí)薪酬等級(jí)薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實(shí)上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個(gè)重要平臺(tái)。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級(jí)層次升遷，而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只處于同一個(gè)薪酬寬帶之中。他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機(jī)會(huì)獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實(shí)施的理念思想是：?jiǎn)T工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級(jí)別。員工福利設(shè)計(jì)與管理員工福利設(shè)計(jì)的流程員工福利設(shè)計(jì)是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，與國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設(shè)計(jì)流程可分為確立員工福利宗旨與目標(biāo)、員工福利需求分析、員工福利成本分析、制訂員工福利計(jì)劃、福利計(jì)劃的實(shí)施以及員工福利效果評(píng)估與反饋等環(huán)節(jié)（如б）確立員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計(jì)劃的實(shí)施員工福利效果評(píng)估與反饋滿足員工福利需求實(shí)現(xiàn)企業(yè)建立目標(biāo)圖人員工福利設(shè)計(jì)的流程。1、確定員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利的設(shè)計(jì)首先要明確設(shè)計(jì)宗旨和目標(biāo)，不同的企業(yè)設(shè)計(jì)員工福利的宗旨可能會(huì)有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要；能夠激勵(lì)大部分員工；企業(yè)能負(fù)擔(dān)得起；符合當(dāng)?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利目標(biāo)方面，福利目標(biāo)必須要有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也要與企業(yè)的戰(zhàn)略報(bào)酬計(jì)劃一致。除此之外，企業(yè)在設(shè)定員工福利目標(biāo)時(shí)，還要考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)福利水平、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、工會(huì)組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計(jì)劃設(shè)計(jì)的必要性及其規(guī)模，確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項(xiàng)目的過程。員工福利需求分析既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個(gè)人角度的需求分析。企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計(jì)劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實(shí)際工作狀態(tài)與企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出存在差距的地方，確定對(duì)員工采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。從員工個(gè)人角度進(jìn)行福利需求分析，要注意做到三點(diǎn)：一是學(xué)會(huì)換位思考，站在員工的角度來體驗(yàn)和考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實(shí)感受；二是把員工當(dāng)作企業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動(dòng)機(jī)、情緒、信仰、價(jià)值觀等；三是要加強(qiáng)與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動(dòng)式的溝通和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時(shí)期的需求重點(diǎn)。3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費(fèi)用的承擔(dān)有3種選擇：一是完全由企業(yè)承擔(dān)；二是由企業(yè)和員工分擔(dān)；三是完全由員工承擔(dān)。如果員工福利費(fèi)用全部由企業(yè)支付，由于不計(jì)入員工個(gè)人收入而減小了員工繳納個(gè)人所得稅和社會(huì)保險(xiǎn)稅的稅基，員工可以享受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡(jiǎn)易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏成本意識(shí)，不能充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的貢獻(xiàn)，并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上升的問題。如果福利費(fèi)用由企業(yè)和員工分擔(dān)，可以使員工更好地認(rèn)識(shí)到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻(xiàn)，也更加謹(jǐn)慎、節(jié)約用地使用福利。但員工也可能出于節(jié)約開支的動(dòng)機(jī)，購(gòu)買較少的福利，以致不能滿足員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人比較少，費(fèi)用比較昂貴，不宜由企業(yè)負(fù)擔(dān)，可以考慮由員工完全承擔(dān)費(fèi)用，企業(yè)幫助購(gòu)買，給購(gòu)買員工提供以批量折扣價(jià)購(gòu)買享受這些福利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成協(xié)議，凡本組織職工在其開發(fā)的某項(xiàng)目購(gòu)買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。4、制訂員工福利計(jì)劃企業(yè)在設(shè)計(jì)員工福利時(shí)，要認(rèn)識(shí)到每一種選擇方案的利弊，慎重地在多種方案中進(jìn)行比較擇優(yōu)。福利計(jì)劃的制訂應(yīng)從多個(gè)方面來考慮：需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動(dòng)性比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重；了解本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了哪些福利，市場(chǎng)上通行的“標(biāo)準(zhǔn)做法”是什么，在了解市場(chǎng)“行情”的基礎(chǔ)上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)福利計(jì)劃，是對(duì)所有員工提供幾乎相同的福利待遇，沒有從員工個(gè)性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對(duì)企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有，也是