人力資源管理-課件綱要

課件綱要一、主要概念人力資源、人力資源管理、招聘、招聘計(jì)劃、職業(yè)生涯、雙因素理論、公平理論、馬斯洛需求層次理論、招聘的單位成本。二、主要計(jì)算方法馬爾可夫法，比率分析法三、理解掌握內(nèi)外部招聘形式及優(yōu)缺點(diǎn)、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)層次、大學(xué)生早期職業(yè)生涯的特征、360度績(jī)效考核法、薪酬等級(jí)類(lèi)型?！度肆Y源管理實(shí)務(wù)》模塊一人力資源管理職業(yè)認(rèn)知一、核心概念（掌握）（一）人力資源（HR-HumanResource）指在一定范圍內(nèi)為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的，具有體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)能力的人們的總稱(chēng)。（二）人力資源管理（HRM-HumanResourceManagement）指對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中的組織成員的管理。具體來(lái)講，就是組織根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整等一系列管理過(guò)程，實(shí)現(xiàn)組織人力資源的有效配置、開(kāi)發(fā)和利用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?！度肆Y源管理實(shí)務(wù)》模塊二人力資源規(guī)劃和崗位分析任務(wù)一：編制人力資源規(guī)劃掌握人力資源需求預(yù)測(cè)方法掌握人力資源供給預(yù)測(cè)方法（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的基本方法

企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)的方法可分為定性分析和定量分析方法兩大類(lèi)。1、定性分析法常用的有經(jīng)理人員評(píng)價(jià)法、德?tīng)柗品ǎ▽?zhuān)家評(píng)估法）、描述法等。2、定量分析法

常用的定量分析法有工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法、比率分析法等。

（1）工作負(fù)荷分析法為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對(duì)未來(lái)所需員工數(shù)量進(jìn)行估測(cè)的過(guò)程。

N=W/[q(1+R)]

其中：N-人力資源需求總量

W-目標(biāo)工作總量

q-定額標(biāo)準(zhǔn)

R-計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)例題：一間工廠現(xiàn)年銷(xiāo)售額為6000萬(wàn)，預(yù)計(jì)5年后為8000萬(wàn)元，即增長(zhǎng)2000萬(wàn)。預(yù)計(jì)生產(chǎn)效率每年提高1%，即5年共提高5%。按照經(jīng)驗(yàn)推算，6000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額用60名銷(xiāo)售人員，即每100萬(wàn)元用1人。試預(yù)計(jì)5年該企業(yè)銷(xiāo)售人員的數(shù)量。（2）比率分析法：

它是一種根據(jù)企業(yè)某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比例，推測(cè)員工數(shù)量的方法。

商業(yè)要素與勞動(dòng)力數(shù)量的比例通常由某個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)率所決定。如高校額定師生比率為1∶15，即每招15名學(xué)生就需配1名教師，若某高校今年擴(kuò)招3000人，則將新增教師編制200人。

設(shè)某商學(xué)院在2008年有學(xué)生1500人，在2009年計(jì)劃招生增加150人，目前平均每個(gè)教師承擔(dān)15名學(xué)生的工作量，生產(chǎn)率保持不變，那么在2009年該商學(xué)院需要多少名教師？若生產(chǎn)率提高20%，2009年需要多少教師。請(qǐng)列出公式、計(jì)算過(guò)程及結(jié)果。

（二）人力資源供給預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源供給分析方法可分為外部人力資源供給的分析和企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的分析兩大類(lèi)。（2）馬爾可夫分析方法（掌握）

根據(jù)過(guò)去人事變動(dòng)規(guī)律，推測(cè)未來(lái)人事變化的趨勢(shì)。該方法只適用于組織過(guò)去和未來(lái)員工流動(dòng)情況大致相同的情況。一般步驟：1、根據(jù)組織的歷史資料，計(jì)算出人員流動(dòng)的平均概率；2、根據(jù)計(jì)算出的概率，建立一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表；3、根據(jù)期末的種類(lèi)人數(shù)和所建立的變動(dòng)矩陣表，預(yù)測(cè)下一個(gè)時(shí)期組織可供給的人數(shù)。參考課本例題P32例題1：馬爾可夫法某公司的人員變動(dòng)矩陣如表2-4所示。該矩陣中的每一個(gè)元素表示從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)職務(wù)或者崗位之間調(diào)動(dòng)的員工的數(shù)量的歷史平均百分比。根據(jù)表2-5所給定的初期人員數(shù)量，可以預(yù)測(cè)出公司內(nèi)部的人力資源供給量。例題2：馬爾可夫法假設(shè)某公司各個(gè)層次員工的流動(dòng)概率如下表，請(qǐng)據(jù)此預(yù)測(cè)當(dāng)期的內(nèi)部人力供給情況，從而確定需補(bǔ)充或調(diào)整的人員。《人力資源管理實(shí)務(wù)》模塊三員工招聘與錄用任務(wù)一：制訂招聘計(jì)劃一、招聘計(jì)劃的概念所謂招聘計(jì)劃，是指公司根據(jù)發(fā)展目標(biāo)和崗位需求對(duì)某一階段的招聘工作所做的安排，包括招聘目標(biāo)（人員需求）、信息發(fā)布的時(shí)間與渠道、甄選方案、時(shí)間及人員安排、費(fèi)用預(yù)算等方面。招聘渠道招聘渠道內(nèi)部招聘外部招聘主管推薦內(nèi)部競(jìng)聘職位調(diào)動(dòng)返聘組織自行招聘員工或熟人推薦校園招聘借助媒體自主招聘委托或聯(lián)合相關(guān)機(jī)構(gòu)招聘校園招聘中介機(jī)構(gòu)獵頭公司專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站招聘請(qǐng)思考：內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？1/11/2023優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.激發(fā)員工的內(nèi)在積極性；2.迅速地熟悉工作和進(jìn)入工作；3.保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性；4.盡量地規(guī)避識(shí)人用人的失誤；5.人才獲取的成本比較低。1.容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊；2.可能引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不團(tuán)結(jié)因素；3.缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力；4.當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時(shí)，容易以次充優(yōu)；5.隱私舞弊的現(xiàn)象難以避免；6.會(huì)出現(xiàn)漣漪效應(yīng)；7.近親繁殖影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。解析：內(nèi)部與外部招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)1.內(nèi)部招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)1/11/2023優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.帶來(lái)新思想、新觀念，補(bǔ)充新鮮血液，使企業(yè)充滿(mǎn)活力；2.加強(qiáng)戰(zhàn)略性人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3.可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的各種不良反映；4.避免過(guò)度使用內(nèi)部不成熟的人才；5.大大節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。1.人才獲取的成本高；2.可能會(huì)選錯(cuò)人；3.給現(xiàn)有員工以不安全感；4.文化的融合需要時(shí)間；5.工作的熟悉以及與周邊工作關(guān)系的密切配合也需要時(shí)間。2.外部招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)任務(wù)3：招聘評(píng)估一、招聘成本的評(píng)價(jià)招聘單位成本=招聘總成本/錄用人數(shù)指標(biāo)價(jià)值：?jiǎn)挝怀杀驹降?，招聘效用越高，反之則越低二、錄用人員的評(píng)價(jià)應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)招聘完成率=錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)指標(biāo)價(jià)值：比例越高，則招聘工作完成的越好，反之則相反模塊五：?jiǎn)T工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃十年樹(shù)木百年樹(shù)人任務(wù)4：培訓(xùn)考核、建檔和總結(jié)反應(yīng)學(xué)習(xí)行為結(jié)果一、培訓(xùn)效果的四個(gè)層次1、反應(yīng)層次是第一級(jí)評(píng)估，即培訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的直觀感受。這是培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)的最低層次，主要通過(guò)調(diào)查受訓(xùn)者對(duì)各培訓(xùn)項(xiàng)目（培訓(xùn)方式、課程、講師等）的印象和感覺(jué)來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果。2、學(xué)習(xí)層次是第二級(jí)評(píng)估，即評(píng)估受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果。該評(píng)估可以通過(guò)理論考試或者實(shí)地操作等方式進(jìn)行，主要測(cè)定學(xué)員對(duì)知識(shí)、技能的掌握情況。3、行為層次是第三級(jí)評(píng)估，即評(píng)估學(xué)員在培訓(xùn)后的工作行為變化，主要評(píng)價(jià)受訓(xùn)者在培訓(xùn)后的工作行為的改善，工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，所學(xué)知識(shí)，技能的實(shí)際運(yùn)用情況等。4、結(jié)果層次是第四級(jí)的評(píng)估，即評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果，主要考察員工受訓(xùn)后工作績(jī)效的改善。一、培訓(xùn)效果的四個(gè)層次模塊五員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃項(xiàng)目二：職業(yè)生涯規(guī)劃任務(wù)一：個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)任務(wù)二：組織職業(yè)管理任務(wù)一個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)一、職業(yè)生涯規(guī)劃的含義職業(yè)生涯：指從職業(yè)學(xué)習(xí)開(kāi)始一直到職業(yè)工作結(jié)束的全過(guò)程，是一個(gè)人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職業(yè)、職位、職務(wù)以及與之相關(guān)的工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀的變化過(guò)程的統(tǒng)稱(chēng)。職業(yè)生涯規(guī)劃：指把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，分析決定個(gè)人職業(yè)發(fā)展的各種因素，制訂個(gè)人一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計(jì)劃安排，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的共同成長(zhǎng)和發(fā)展。這是一種以人為中心的人本主義管理方法。三、對(duì)不同階段員工的職業(yè)心理分析1、新入職青年員工的職業(yè)心理失落感職業(yè)取向的盲目容易沖突和偏激文化沖突2、有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中年員工的職業(yè)心理生活壓力大看重自我價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)害怕默默無(wú)聞3、職業(yè)晚期員工的職業(yè)心理圓滑世故、悲觀落魄、自憐情緒、渴望最后一搏模塊六員工績(jī)效與激勵(lì)任務(wù)1：制定員工激勵(lì)方案任務(wù)2：設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案任務(wù)3：實(shí)施績(jī)效管理方案一、員工激勵(lì)的含義與相關(guān)理論（一）激勵(lì)的含義

激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（二）早期的激勵(lì)理論

20世紀(jì)50年代是激勵(lì)理論發(fā)展的黃金時(shí)代。出現(xiàn)了三種重要的理論觀點(diǎn)：

1、馬斯洛的需求層次理論

2、人性假設(shè)理論：

2.1X理論；2.2Y理論

3、雙因素理論（激勵(lì)-保健因素理論）（三）當(dāng)代激勵(lì)理論

1、公平理論

2、期望理論1、馬斯洛的需求層次理論是行為科學(xué)的理論之一，由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于1943年在《人類(lèi)激勵(lì)理論》論文中所提出。（1）需求層次理論的基本內(nèi)容（見(jiàn)下頁(yè)圖）（2）需求層次理論的基本觀點(diǎn)：

a.層級(jí)性

b.分為低級(jí)和高級(jí)，低級(jí)需要外部條件可以滿(mǎn)足，高級(jí)需要必須通過(guò)內(nèi)部因素才能滿(mǎn)足

c.需求層次結(jié)構(gòu)與國(guó)家發(fā)展水平有關(guān)

(3)需求層次理論的應(yīng)用價(jià)值：滿(mǎn)足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵(lì)方法。滿(mǎn)足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵(lì)的對(duì)象，針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的不同需要采取激勵(lì)措施。3.激勵(lì)-保健理論（雙因素理論)：

由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿(mǎn)意感，而保健因素只能消除人們的不滿(mǎn)，但不會(huì)帶來(lái)滿(mǎn)意感。

這兩類(lèi)因素與員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度之間的關(guān)系如下圖：Herzberg激勵(lì)-保健理論激勵(lì)因素

保健因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策工作條件工資人際關(guān)系改善之后保健因素是指造成員工不滿(mǎn)的因素。保健因素不能得到滿(mǎn)足，則易使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對(duì)抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無(wú)論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿(mǎn)意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來(lái)說(shuō)：“不滿(mǎn)意”的對(duì)立面應(yīng)該是“沒(méi)有滿(mǎn)意”。激勵(lì)因素激勵(lì)因素是指能造成員工感到滿(mǎn)意的因素。激勵(lì)因素的改善而使員工感到滿(mǎn)意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率；但激勵(lì)因素即使管理層不給予其滿(mǎn)意滿(mǎn)足，往往也不會(huì)因此使員工感到不滿(mǎn)意，所以就激勵(lì)因素來(lái)說(shuō)：“滿(mǎn)意”的對(duì)立面應(yīng)該是“沒(méi)有不滿(mǎn)意”。滿(mǎn)意—不滿(mǎn)意觀點(diǎn)的對(duì)比滿(mǎn)意 不滿(mǎn)意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿(mǎn)意沒(méi)有不滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意不滿(mǎn)意

激勵(lì)因素保健因素對(duì)企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的因素和導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿(mǎn)意因素只能帶來(lái)平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工，它們得到充分改善時(shí)，人們就沒(méi)有不滿(mǎn)意感了，但也不會(huì)感到滿(mǎn)意。理論缺陷

雙因素以滿(mǎn)意不滿(mǎn)意作為判斷員工是否具有積極主動(dòng)性的標(biāo)準(zhǔn)具有主觀性。實(shí)際上，員工滿(mǎn)意既可表現(xiàn)為以崗為家、認(rèn)真負(fù)責(zé)，也可表現(xiàn)為志得意滿(mǎn)、不求進(jìn)取，前者是員工忠誠(chéng)職守的表現(xiàn)，而后者是員工具有頹廢心理的顯示；而不滿(mǎn)意亦可表現(xiàn)為忠言與建議，也可表現(xiàn)為冷漠與敵視，前者亦是員工工作主動(dòng)可靠的顯示，后者則又是員工消極被動(dòng)的表現(xiàn)。所以說(shuō)，雙因素理論是就各項(xiàng)因素的滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意程度進(jìn)行的調(diào)查研究，既沒(méi)將滿(mǎn)意程度與被調(diào)查人的勞動(dòng)生產(chǎn)率聯(lián)系起來(lái)判斷，也沒(méi)有將“個(gè)人需要的滿(mǎn)足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”聯(lián)系起來(lái)，只是主觀地以“員工對(duì)某項(xiàng)因素滿(mǎn)意就有相應(yīng)的積極主動(dòng)性”為判斷的唯一前提，這不但在一定程度上否定了法紀(jì)法規(guī)、權(quán)威榜樣等內(nèi)心與外界壓力因素對(duì)人們積極主動(dòng)性的正面影響，且具有主觀臆測(cè)的成分。1.公平理論

這一理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來(lái)的，也稱(chēng)為社會(huì)比較理論。該理論是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺(jué)關(guān)系的一種激勵(lì)理論，該理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊憽T工的激勵(lì)程度來(lái)源于對(duì)自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺(jué)。（三）、當(dāng)代激勵(lì)理論公平理論覺(jué)察到的比率比較a雇員的評(píng)價(jià)所得A付出A所得A付出A所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B<=>不公平(報(bào)酬過(guò)低)公平不公平(報(bào)酬過(guò)高)aA是一個(gè)員工,B是參照對(duì)象付出指一個(gè)人對(duì)組織所作的貢獻(xiàn)，它包括努力、時(shí)間、才能、額外的投入和良好的品格等。

所得指在工作中所得到的，包括工資、福利、滿(mǎn)意度、安全感、工作分配、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰等。

公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示：工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對(duì)工資提出增加的要求，說(shuō)明組織對(duì)他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時(shí)，說(shuō)明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。

因?yàn)樗馕吨私M織的激勵(lì)措施不當(dāng)外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。公平理論的不足之處在于，員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了較大的壓力。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過(guò)高估計(jì)自我的付出，而過(guò)低估計(jì)自己所得的報(bào)酬，而對(duì)他人的估計(jì)則剛好相反。360反饋評(píng)價(jià)法

概念：

360度反饋評(píng)價(jià)，也稱(chēng)為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。由與被評(píng)價(jià)者有