一供應(yīng)鏈管理概述

供應(yīng)鏈物流管理

項(xiàng)目一

供應(yīng)鏈管理概述[學(xué)習(xí)目的與要求]1.理解供應(yīng)鏈的含義、類(lèi)型及特征2.了解供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型3.掌握供應(yīng)鏈管理的含義及特征4.掌握供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和原則5.熟悉供應(yīng)鏈管理的程序6.理解供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別7.了解我國(guó)供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題[導(dǎo)入案例]沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈物流戰(zhàn)略在1979年，凱瑪特是零售業(yè)的巨頭之一，擁有1891家商店，平均每家商店的收入為725萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)的沃爾瑪只是美國(guó)南方的一個(gè)小零售商，只有229家商店，每家商店的收入也只是凱瑪特的一半。在十余年時(shí)間里，沃爾瑪改變了自己。1992年，沃爾瑪?shù)拿科椒接⒊叩匿N(xiāo)售額最高，并且在所有零售商中，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)都是最高的。如今，沃爾瑪是世界上最大、利潤(rùn)最高的零售商。沃爾瑪是如何成功的呢？其起點(diǎn)在于堅(jiān)持不懈地致力于滿(mǎn)足顧客的需要。它的目標(biāo)是保證顧客無(wú)論何時(shí)何地都能買(mǎi)到所需的商品，以及優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵在于使庫(kù)存的連續(xù)補(bǔ)充成為其核心戰(zhàn)略。通過(guò)直接轉(zhuǎn)運(yùn)技術(shù)，商品被源源不斷地送達(dá)沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)，在那里商品不作停留就被分送到各商店。這個(gè)戰(zhàn)略大大降低了沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售成本，并使其向顧客提供天天低價(jià)成為可能。思考：1.物流的高效運(yùn)作對(duì)沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)成功做出了怎樣的貢獻(xiàn)？2.沃爾瑪采用的是怎樣的庫(kù)存戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是什么？1.1供應(yīng)鏈的概念、類(lèi)型和結(jié)構(gòu)一、供應(yīng)鏈的概念（一）供應(yīng)鏈概念認(rèn)識(shí)的發(fā)展過(guò)程供應(yīng)鏈（SupplyChain）的概念經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展過(guò)程。早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)的一個(gè)內(nèi)部過(guò)程，它是指將采購(gòu)的原材料和收到的零部件，通過(guò)生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換和銷(xiāo)售等過(guò)程傳遞到企業(yè)用戶(hù)的一個(gè)過(guò)程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)的自身利益目標(biāo)。美國(guó)的史迪文斯(Stevens)認(rèn)為:“通過(guò)價(jià)值增值過(guò)程和分銷(xiāo)渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶(hù)的用戶(hù)的流就是供應(yīng)鏈，它開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。”這種定義注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。現(xiàn)代供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系。如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶(hù)、用戶(hù)的用戶(hù)及一切后向的關(guān)系。此時(shí)的供應(yīng)鏈的概念形成為一個(gè)網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑和麥當(dāng)勞等公司的供應(yīng)鏈管理都是從網(wǎng)鏈的角度來(lái)實(shí)施的。（二）供應(yīng)鏈的含義英國(guó)著名物流專(zhuān)家馬丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)教授在《物流與供應(yīng)鏈管理》一書(shū)中對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了如下定義:供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者的過(guò)程和活動(dòng)的上游及下游企業(yè)組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。比如，襯衣制造商是供應(yīng)鏈的一部分，它的上游是化纖廠和織布廠，下游是分銷(xiāo)商和零售商，最后到最終消費(fèi)者。按此定義，這條供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都是相互依存的，但實(shí)際上它們卻彼此并沒(méi)有太多的協(xié)作。這種供應(yīng)鏈仍然是傳統(tǒng)意義上理解的供應(yīng)鏈。

分銷(xiāo)商客戶(hù)零售商制造商供應(yīng)商我國(guó)2001年發(fā)布實(shí)施的《物流術(shù)語(yǔ)》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(GB/T18354—2001)中對(duì)供應(yīng)鏈的定義是:生產(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶(hù)活動(dòng)的上游及下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)述述的分析析，我們們可以給給出一個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈比較確確切的定定義:所謂供應(yīng)應(yīng)鏈（SupplyChain），是是指產(chǎn)品品生產(chǎn)和和流通過(guò)過(guò)程中所所涉及的的原材料料供應(yīng)商商、制造造商、批批發(fā)商、、零售商商以及最最終消費(fèi)費(fèi)者組成成的供需需網(wǎng)絡(luò)，，即由原原材料獲獲取、物物料加工工和制造造直至將將成品送送到用戶(hù)戶(hù)手中，，這一完完整過(guò)程程所涉及及的企業(yè)業(yè)和企業(yè)業(yè)部門(mén)組組成的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。（三）供供應(yīng)鏈的的特征1.復(fù)雜雜性2.動(dòng)態(tài)態(tài)性3.面向向用戶(hù)需需求4.交叉叉性案例1-1美國(guó)國(guó)家家半導(dǎo)體體公司的的供應(yīng)鏈鏈美國(guó)國(guó)家家半導(dǎo)體體公司（（NationalSemiconductor）是是世界上上最大的的集成電電路制造造商之一一，其產(chǎn)產(chǎn)品用于于傳真機(jī)機(jī)、移動(dòng)動(dòng)電話(huà)、、計(jì)算機(jī)機(jī)和汽車(chē)車(chē)。它的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手包括括摩托羅羅拉公司司和英特特爾公司司。目前前公司擁?yè)碛兴募壹揖w制制造廠，，三家在在美國(guó)，，產(chǎn)成品品運(yùn)輸?shù)降绞澜绺鞲鞯爻砂侔偕锨У牡闹圃旃すS，主主要客戶(hù)戶(hù)包括康康柏、福福特、國(guó)國(guó)際商用用機(jī)器公公司、西西門(mén)子等等。因?yàn)闉榘雽?dǎo)體體工業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)相相當(dāng)激烈烈，所以以確定很很短的交交貨期并并能夠在在規(guī)定日日期內(nèi)交交貨是非非常重要要的。在在1994年，，國(guó)家半半導(dǎo)體公公司95%的顧顧客能夠夠在發(fā)出出訂單后后的45天內(nèi)接接到訂貨貨，而其其余5%的顧客客能在90天內(nèi)內(nèi)接到訂訂貨。這這么短的的交貨期期要求公公司與12家航航空公司司合作，，使用約約20000條條不同的的航線。。但問(wèn)題題在于，，顧客并并不能預(yù)預(yù)先知道道自己是是屬于90天內(nèi)內(nèi)能夠收收到貨的的5%的的顧客還還是45天內(nèi)能能收到貨貨的95%的顧顧客。二、供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型

供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶(hù)的用戶(hù)供應(yīng)商核心企業(yè)用戶(hù)

產(chǎn)品流資金流原材料的供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商零售商用戶(hù)

信息流從圖1-1可以以看出，，供應(yīng)鏈鏈由所有有加盟的的節(jié)點(diǎn)企企業(yè)組成成，其中中一般有有一個(gè)核核心企業(yè)業(yè)。節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)在在需求信信息的驅(qū)驅(qū)動(dòng)下和和信息共共享的基基礎(chǔ)上，，通過(guò)供供應(yīng)鏈的的職能分分工與合合作(生生產(chǎn)、分分銷(xiāo)、零零售等)，以資資金流、、物流或或/和服服務(wù)流為為媒介實(shí)實(shí)現(xiàn)整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈的不斷斷增值。。消費(fèi)者

分銷(xiāo)中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷(xiāo)商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商集成電路制造印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）消費(fèi)者歐洲經(jīng)銷(xiāo)商消費(fèi)者美洲經(jīng)銷(xiāo)商

分銷(xiāo)中心(歐洲代理商)供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成總機(jī)裝配配(通用用打印機(jī)機(jī))（FAT）效果：服務(wù)水平平為98%，各各成品配配送中心心保持5周的庫(kù)庫(kù)存量，，節(jié)省3000萬(wàn)美元元例：HP打印機(jī)機(jī)供應(yīng)鏈鏈三、供應(yīng)應(yīng)鏈的類(lèi)類(lèi)型(一)根根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的研究究對(duì)象及及其范圍圍，供應(yīng)應(yīng)鏈可以以分為三三種類(lèi)型型：1.企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈2.產(chǎn)品品供應(yīng)鏈鏈3.基于于供應(yīng)鏈鏈合作伙伙伴關(guān)系系的供應(yīng)應(yīng)鏈（二））按照照供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)劃劃分1.V型供供應(yīng)鏈鏈2.A型供供應(yīng)鏈鏈3.T型供供應(yīng)鏈鏈（三））按照照供應(yīng)應(yīng)鏈驅(qū)驅(qū)動(dòng)力力的來(lái)來(lái)源劃劃分1.推推動(dòng)式式供應(yīng)應(yīng)鏈推動(dòng)原原點(diǎn)推動(dòng)圖1-2推推動(dòng)動(dòng)式供供應(yīng)鏈鏈供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商客戶(hù)零售商2.拉拉動(dòng)式式供應(yīng)應(yīng)鏈拉拉拉拉拉拉拉拉拉拉動(dòng)原原點(diǎn)拉圖1-3拉拉動(dòng)動(dòng)式供供應(yīng)鏈鏈供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商零售商客戶(hù)(四)供應(yīng)應(yīng)鏈還還可以以根據(jù)據(jù)不同同的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)劃劃分為為以下下幾種種類(lèi)型型：1.穩(wěn)穩(wěn)定的的供應(yīng)應(yīng)鏈和和動(dòng)態(tài)態(tài)的供供應(yīng)鏈鏈2.平平衡的的供應(yīng)應(yīng)鏈和和傾斜斜的供供應(yīng)鏈鏈3.有有效性性供應(yīng)應(yīng)鏈和和反應(yīng)應(yīng)性供供應(yīng)鏈鏈2.2供供應(yīng)鏈鏈管理理的概概念、、內(nèi)容容及意意義一、供供應(yīng)鏈鏈管理理的含含義（一））供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的含義義和特特征1.供供應(yīng)鏈鏈管理理的含含義供應(yīng)鏈鏈管理理（SupplyChainManagement，SCM）是以提提高企企業(yè)個(gè)個(gè)體和和供應(yīng)應(yīng)鏈整整體的的長(zhǎng)期期績(jī)效效為目目標(biāo)，，對(duì)傳傳統(tǒng)的的商務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行行總體體的戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)調(diào)，，對(duì)特特定公公司內(nèi)內(nèi)部跨跨職能能部門(mén)門(mén)邊界界的運(yùn)運(yùn)作和和在供供應(yīng)鏈鏈成員員中跨跨公司司邊界界的運(yùn)運(yùn)作進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)控控制的的過(guò)程程。2.供供應(yīng)鏈鏈管理理的特特征（1））以顧顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意為為最高高目標(biāo)標(biāo)，以以市場(chǎng)場(chǎng)需求求的拉拉動(dòng)為為原動(dòng)動(dòng)力；；（2））企業(yè)業(yè)之間間關(guān)系系更為為緊密密，共共擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，共享享利益益；（3））把供供應(yīng)鏈鏈中所所有節(jié)節(jié)點(diǎn)企企業(yè)作作為一一個(gè)整整體進(jìn)進(jìn)行管管理；；最終用戶(hù)零售分銷(xiāo)庫(kù)存制造采購(gòu)供應(yīng)商（4）對(duì)工工作流程、、實(shí)物流程程和資金流流程進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)、執(zhí)行行、修正和和不斷改進(jìn)進(jìn)；（5）利用用信息系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)應(yīng)鏈的運(yùn)作作；（6）縮短短產(chǎn)品完成成時(shí)間，是是生產(chǎn)盡量量貼近實(shí)時(shí)時(shí)需求；（7）減少少采購(gòu)、庫(kù)庫(kù)存、運(yùn)輸輸?shù)拳h(huán)節(jié)的的成本。二、供應(yīng)鏈鏈管理的內(nèi)內(nèi)容作為供應(yīng)鏈鏈中各節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)相關(guān)關(guān)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的協(xié)調(diào)平平臺(tái)，供應(yīng)應(yīng)鏈管理應(yīng)應(yīng)把重點(diǎn)放放在以下幾幾個(gè)方面：：1.供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略管理理2.信息管管理3.客戶(hù)管管理4.庫(kù)存管管理5.關(guān)系管管理6.風(fēng)險(xiǎn)管管理三、供應(yīng)鏈鏈管理的基基本原則（一）以消消費(fèi)者為中中心的原則則。將消費(fèi)費(fèi)者按照履履約要求進(jìn)進(jìn)行分類(lèi)并并努力調(diào)整整業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)以滿(mǎn)足消消費(fèi)者的要要求。（二）貿(mào)易易伙伴之間間密切合作作、共享利利益和共擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原原則。供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)之之間的關(guān)系系是合作伙伙伴之間的的關(guān)系，如如果沒(méi)有這這種戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系，，供應(yīng)鏈的的一體化就就難以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。貿(mào)易伙伙伴之間應(yīng)應(yīng)密切合作作、共享利利益和共擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（三）促進(jìn)進(jìn)信息充分分流動(dòng)的原原則。整合合銷(xiāo)售與運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，，確保企業(yè)業(yè)內(nèi)部銷(xiāo)售售部門(mén)和運(yùn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)之之間，供應(yīng)應(yīng)鏈合作伙伙伴之間對(duì)對(duì)于客戶(hù)需需求的信息息的實(shí)時(shí)溝溝通。（四）制定定客戶(hù)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的績(jī)效指指標(biāo)案例1-2家樂(lè)樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)營(yíng)之道家樂(lè)福不僅僅把自己作作為賣(mài)商品品的場(chǎng)所，，而且要作作為客戶(hù)的的生活場(chǎng)所所，因此必必須給客戶(hù)戶(hù)帶來(lái)歡樂(lè)樂(lè)。家樂(lè)福福集團(tuán)董事事長(zhǎng)兼首席席執(zhí)行官杜杜蘭能說(shuō)：：“到商店店購(gòu)物就像像去看演出出，我們每每天都要演演出，客戶(hù)戶(hù)每天都要要評(píng)價(jià)。””他把“家家樂(lè)?！钡牡闹形暮x義解釋為““所有家庭庭都快樂(lè)幸幸福”。當(dāng)當(dāng)社會(huì)的消消費(fèi)潮流隨隨著社會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展展而不斷發(fā)發(fā)展的時(shí)候候，人們的的消費(fèi)觀念念也因此而而向前發(fā)展展。作為超超級(jí)市場(chǎng)，，如果不能能及時(shí)捕捉捉消費(fèi)潮流流的細(xì)微變變化，就無(wú)無(wú)法贏得消消費(fèi)者的長(zhǎng)長(zhǎng)久信任。。但看到消費(fèi)費(fèi)者對(duì)由于于環(huán)境污染染造成的食食品污染等等問(wèn)題耿耿耿于懷時(shí)，，家樂(lè)福審審時(shí)度勢(shì)，，提出“家家樂(lè)福承諾諾只出售綠綠色食品、、健康食品品”等一些些針對(duì)時(shí)代代消費(fèi)發(fā)展展趨勢(shì)、迎迎合消費(fèi)者者心態(tài)的消消費(fèi)服務(wù)承承諾。家樂(lè)樂(lè)福不只是是單純地提提出綠色食食品、健康康消費(fèi)的口口號(hào)，打打打廣告牌，，而是真正正地在實(shí)際際的銷(xiāo)售服服務(wù)中切實(shí)實(shí)地用這種種口號(hào)來(lái)指指導(dǎo)自己的的銷(xiāo)售服務(wù)務(wù)，努力營(yíng)營(yíng)造一個(gè)健健康食品的的銷(xiāo)售氛圍圍。在提供供銷(xiāo)售服務(wù)務(wù)中，家樂(lè)樂(lè)福把所有有的商品進(jìn)進(jìn)行分門(mén)別別類(lèi)的擺放放，同時(shí)定定期檢查產(chǎn)產(chǎn)品，以及及時(shí)更換即即將過(guò)期的的商品。對(duì)對(duì)于食品，，家樂(lè)福所所引進(jìn)的都都是貼著供供貨商提供供的無(wú)農(nóng)藥藥噴灑、經(jīng)經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢檢驗(yàn)部門(mén)嚴(yán)嚴(yán)格檢查過(guò)過(guò)的食品。。許多同行看到到了大型超市市能夠營(yíng)造一一個(gè)安閑舒適適的消費(fèi)環(huán)境境從而吸引客客戶(hù)的優(yōu)勢(shì)后后，紛紛效仿仿而采取這種種經(jīng)營(yíng)之道。。家樂(lè)福轉(zhuǎn)而而開(kāi)始探索新新的經(jīng)營(yíng)方法法，把工作的的重點(diǎn)由營(yíng)造造舒適的消費(fèi)費(fèi)環(huán)境轉(zhuǎn)為從從細(xì)微處著手手，以客戶(hù)的的感受去研究究自己的服務(wù)務(wù)細(xì)節(jié)，考察察是否能夠繼繼續(xù)改進(jìn)，讓讓客戶(hù)更滿(mǎn)意意。當(dāng)看到消消費(fèi)者們?cè)谀衬承┕旧戏龇鎏輹r(shí)都因?yàn)闉榉鎏莸慕Y(jié)構(gòu)構(gòu)不好而驚怕怕時(shí)，家樂(lè)福福專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)了了專(zhuān)家對(duì)此進(jìn)進(jìn)行研究，提提出了使用履履帶式扶梯的的解決方案來(lái)來(lái)消除消費(fèi)者者的擔(dān)心，讓讓消費(fèi)者悠然然自得地上下下扶梯，輕松松怡然地感受受家樂(lè)福營(yíng)造造的購(gòu)物氛圍圍。四、供應(yīng)鏈管管理的程序（一）分析市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境，識(shí)別市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)（二）分析顧顧客價(jià)值（三）確定競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（四）分析本本企業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力（五）評(píng)估、、選擇合作伙伙伴（六）供應(yīng)鏈鏈企業(yè)運(yùn)作（七）績(jī)效評(píng)評(píng)估（八）反饋和和學(xué)習(xí)五、實(shí)施供應(yīng)應(yīng)鏈管理的意意義1.供應(yīng)鏈管管理能提高企企業(yè)間的合作作效率2.供應(yīng)鏈管管理可提高客客戶(hù)滿(mǎn)意度3.供應(yīng)鏈管管理是企業(yè)新新的利潤(rùn)源泉泉1.3現(xiàn)代代供應(yīng)鏈管理理全球化發(fā)展展趨勢(shì)一、供應(yīng)鏈管管理產(chǎn)生的背背景與環(huán)境1.科學(xué)技術(shù)術(shù)快速發(fā)展2.全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)一體化的發(fā)發(fā)展3.市場(chǎng)發(fā)生生劇烈變化4.供應(yīng)鏈管管理的產(chǎn)生是是傳統(tǒng)利潤(rùn)源源的枯竭，經(jīng)經(jīng)濟(jì)組織尋找找新的利潤(rùn)源源的結(jié)果5.現(xiàn)代企業(yè)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力力理論的發(fā)展展二、供應(yīng)鏈管管理模式的形形成與發(fā)展（一）20世世紀(jì)80年代代用戶(hù)需求零售商需求分銷(xiāo)商戶(hù)需求總裝需求拉動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)幾個(gè)星期幾個(gè)星期幾個(gè)月幾個(gè)月零部件制造商最終裝配分銷(xiāo)中心零售商用戶(hù)1980傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈（二）20世世紀(jì)90年代代階段20世紀(jì)90年代以來(lái)，，現(xiàn)代企業(yè)面面臨的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)際化化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)內(nèi)涵已經(jīng)從產(chǎn)產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、成成本競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展展到時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，日益反映映了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)內(nèi)容的深入入和廣泛。20世紀(jì)80年代初步產(chǎn)產(chǎn)生的第三方方物流在90年代得到了了較大發(fā)展。。與制造企業(yè)業(yè)對(duì)應(yīng)的物料料需求計(jì)劃（（DRP）、、配送資源計(jì)計(jì)劃（DRPⅡ）和物流流資源計(jì)劃（（LSP）也也已提出并投投入實(shí)踐。三、供應(yīng)鏈管管理與傳統(tǒng)管管理模式的區(qū)區(qū)別因素傳統(tǒng)管理模式供應(yīng)鏈管理庫(kù)存控制公司為主管道協(xié)調(diào)存貨流間斷平衡/可見(jiàn)成本公司最小最終客戶(hù)成本信息公司控制分享風(fēng)險(xiǎn)公司為主共擔(dān)計(jì)劃公司內(nèi)部供應(yīng)鏈團(tuán)組組織間關(guān)系公司內(nèi)降低成本基于最終成本的合作1.4我國(guó)國(guó)供應(yīng)鏈管理理的問(wèn)題與對(duì)對(duì)策一、供應(yīng)鏈管管理的研究現(xiàn)現(xiàn)狀1.集成化供供應(yīng)鏈2.敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈3.綠色供應(yīng)應(yīng)鏈4.供應(yīng)鏈的的設(shè)計(jì)5.供應(yīng)鏈伙伙伴選擇6.供應(yīng)鏈庫(kù)庫(kù)存技術(shù)7.供應(yīng)鏈信信息技術(shù)8.供應(yīng)鏈建建模技術(shù)二、我國(guó)供應(yīng)應(yīng)鏈管理中存存在的問(wèn)題1.信息基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施落后2.專(zhuān)業(yè)人才才缺乏3.企業(yè)管理理模式陳舊4.信用機(jī)制制不健全，企企業(yè)合作模式式難以建立5.思想觀念念保守6.物流發(fā)展展的局限三、、實(shí)實(shí)施施供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的兩兩種種途途徑徑（一一））自自上上而而下下的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈集集成成管管理理具體體有有以以下下四四個(gè)個(gè)步步驟驟:第一一步步，，評(píng)評(píng)估估競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境境。。第二二步步，，開(kāi)開(kāi)展展現(xiàn)現(xiàn)有有供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的診診斷斷。。第三三步步，，供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)和和再再造造。。第四四步步，，實(shí)實(shí)施施改改進(jìn)進(jìn)方方案案與與反反饋饋。。（二二））自自下下而而上上的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈集集成成管管理理具體體有有四四個(gè)個(gè)步步驟驟:第一一階階段段，，分分散散化化決決策策。。第二二階階段段，，形形成成內(nèi)內(nèi)部部流流程程。。第三三階階段段，，內(nèi)內(nèi)部部供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈集集成成。。第四四階階段段，，將將供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈集集成成管管理理擴(kuò)擴(kuò)展展至至企企業(yè)業(yè)的的外外部部經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)。。四、我我國(guó)實(shí)實(shí)施供供應(yīng)鏈鏈管理理的對(duì)對(duì)策和和建議議（一））我國(guó)國(guó)實(shí)施施供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的對(duì)策策1.倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)集集中化化2.縮縮短供供應(yīng)鏈鏈3.延延遲供供應(yīng)4.拉拉動(dòng)性性供應(yīng)應(yīng)鏈（二））我國(guó)國(guó)實(shí)施施供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的建議議1.適適應(yīng)供供應(yīng)鏈鏈管理理需要要而改改變2.引引進(jìn)和和培養(yǎng)養(yǎng)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理人人才3.選選擇擇合適適的