企業(yè)績效公司治理和商業(yè)倫理課件

11企業(yè)績效、公司治理和商業(yè)倫理開篇案例：安然公司的倒掉光明牛奶事件如何保證經(jīng)理們實施的戰(zhàn)略能夠符合公司主要利益相關(guān)者的長期利益（長期盈利能力最大化），如股東和雇員等－－【公司治理和商業(yè)倫理是可以實施的工具，能夠保證持股人的利益得到重視，并被結(jié)合到戰(zhàn)略制定過程中去?！?公司績效不佳的原因（突出原因6條）管理不善不稱職忽視核心業(yè)務(wù)優(yōu)秀經(jīng)理數(shù)量不足存在權(quán)勢顯赫、獨斷專行、又熱衷于領(lǐng)域擴張戰(zhàn)略的高級主管（很多陷入困境的公司都吃虧在獨斷專行的管理者身上，他們試圖包攬一切，在面臨復(fù)雜變化的情況時又無能為力）3績效不佳的原因管理不善（續(xù)）

高層人員中缺乏平衡的業(yè)務(wù)專長（如：工程師太多）缺乏強有力的中層管理班子首席執(zhí)行官離去時沒能提供有序的管理交接（可能導(dǎo)致內(nèi)部的繼位之爭）董事會沒能對管理層的戰(zhàn)略決策進行充分的監(jiān)督，沒有恪盡職守不倫理的行為

4績效不佳的原因(續(xù))成本結(jié)構(gòu)高昂低勞動生產(chǎn)率（工會強加的、限制性的技能；未能對提高生產(chǎn)率的技術(shù)進行投資－如：信息技術(shù)；不能激發(fā)雇員積極性）低資本生產(chǎn)率（未充分使用固定資產(chǎn)）更深層次：財務(wù)控制不嚴（成本控制；績效管理）差異化不足：跟蹤研究，往往能發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部更深層次的原因產(chǎn)品質(zhì)量差缺少令人信服的產(chǎn)品特性5績效不佳的原因(續(xù))過度擴張獨裁的CEO們建立企業(yè)帝國的戰(zhàn)略往往會引發(fā)迅速的擴張和廣泛的多元化，但無補于公司的價值失去控制盈利能力的下降需求的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)移（是永久性轉(zhuǎn)移）與新的競爭對手技術(shù)經(jīng)濟、政治狀況社會和文化規(guī)范的變化6績效不佳的原因(續(xù))組織惰性：缺乏與時俱進的適應(yīng)信情況的能力，對新的競爭條件反應(yīng)遲緩組織內(nèi)部現(xiàn)存的權(quán)力分配和影響表現(xiàn)為規(guī)范和價值觀體系的現(xiàn)存的組織文化（價值觀體系反映出根深蒂固的信仰，非常難以改變）高層經(jīng)理頭腦中固有的、對恰當?shù)纳虡I(yè)模型的先入為主的概念7戰(zhàn)略變革：改善績效要成功轉(zhuǎn)變：領(lǐng)導(dǎo)的變革、戰(zhàn)略的變革、組織的變革領(lǐng)導(dǎo)的變革新的領(lǐng)導(dǎo)是基本要件：新的領(lǐng)導(dǎo)人常常是外來的（空降兵。但也有例外：GE）新的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當有能力做出艱難的決策，調(diào)動基層經(jīng)理的積極性，聽取他人的意見，并在適當?shù)臅r候授權(quán)給他們8戰(zhàn)略變革：改善績效戰(zhàn)略的變革重新確定戰(zhàn)略重點：業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的重新評估盡可能多地剝離不必要的資產(chǎn)提高保留下來的營運部門的盈利能力解雇多余的雇員、對提高生產(chǎn)率的設(shè)備進行投資、把利潤的職責落實到公司內(nèi)的個人和下屬單位、收緊財務(wù)控制、削減邊緣化產(chǎn)品、再造業(yè)務(wù)流程降低成本和提高生產(chǎn)率、引進全面質(zhì)量管理。令人吃驚但卻非常普遍的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是進行并購主要是為了增強保留下來的核心營運部門的競爭地位。9戰(zhàn)略變革：改善績效組織的變革組織解凍

變革的“大爆炸”理論：有效的變革需要盡早采取勇敢的行動來“解凍”組織現(xiàn)存的文化，改變權(quán)力和和影響的分配；高層經(jīng)理們?nèi)σ愿?/p>

推動

要使推動成功，必須以足夠快的速度完成在變革過程中讓雇員參與組織再凍結(jié)

時間要長一些，要在廢除舊的文化的同時，建立起新的文化。（至少需要5～10年的時間）需要將雇員納入新的社會交往氛圍，通過管理教育項目來達成。雇傭政策、控制和激勵系統(tǒng)必須與該組織的新的現(xiàn)實相一致10領(lǐng)導(dǎo)變革：為為什么企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型的努力力會失??？（《哈佛商業(yè)評論論HBR》1995年3/4月號）約翰·P·科特哈佛商學(xué)院領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)方面的的著名教授11在過去的10年里，作者觀觀察了100多家試圖把自自己改造成更更具競爭實力力的公司，有有大公司（GE，F(xiàn)ord）、小公司；；美國公司、、其他國家公公司；有贏利利豐厚的公司司、也有身陷陷財務(wù)困境的的公司。他們們在很多方面面進行了努力力：TQC、BPR/EPR、規(guī)模合理化化、結(jié)構(gòu)重組組、文化重整整，以及觀念念的轉(zhuǎn)變。目標：試圖從從根本上改變變企業(yè)的經(jīng)營營運作方式，，以幫助企業(yè)業(yè)適應(yīng)更具挑挑戰(zhàn)性的新型型市場環(huán)境。。12一些公司獲得得了極大的成成功；一些徹徹底慘??；更更多的則處于于中間，且偏偏向低分。Why???成功經(jīng)驗變革過程需要要經(jīng)過一系列列階段，可能能需要較長時時間。絕不能能追求速度，，跳躍式前進進；在任何階段中中出現(xiàn)的關(guān)鍵鍵性錯誤，都都會造成毀滅滅性的影響，，會阻礙變革革，并否定前前面已經(jīng)取得得的成果。13錯誤一：缺乏乏足夠的緊迫迫感非常重要：要要想啟動企業(yè)業(yè)的轉(zhuǎn)型方案案，需要得到到眾人的積極極主動的配合合。半數(shù)以上在此此階段失敗。。原因：高管人員低估估把人們拉出出“舒適環(huán)境境”難度高估自己在增增加緊迫感方方面獲得的成成功有時缺乏的是是耐性大多數(shù)，因為為擔心出現(xiàn)不不利局面而打打退堂鼓14需要具領(lǐng)導(dǎo)力力的高管人員員；需要宣導(dǎo)導(dǎo)、需要解釋釋。好的和不良的的經(jīng)營業(yè)績對對此階段而言言，都是福也也是禍。需要有營造危危機感的能力力足夠高的度：：管理層75%的人真正認識識到企業(yè)的常常規(guī)狀況不能能接受時。15錯誤二：未能能建立一個強強有力的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)聯(lián)盟在成功的變革革案例中，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟隨著著時間的推移移而不斷發(fā)展展壯大。需要有人把這這些人組織在在一起，“脫脫產(chǎn)休整（off--site--retreat）”兩三天，，是常用手段段。16錯誤三：缺乏乏愿景規(guī)劃僅有詳盡的計計劃和方案（（傳統(tǒng)理解））是不夠的。。好的愿景規(guī)劃劃很容易與顧顧客、股東和和員工溝通，，并能極大地地感染他們。。愿景規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)容明確指出出組織需要向向何方前進。。17錯誤四：欠缺缺對愿景規(guī)劃劃的溝通需要將規(guī)劃信信息和他們的的日?；顒咏Y(jié)結(jié)合在一起。。要善于利用現(xiàn)現(xiàn)有的各種溝溝通渠道，并并將其和原景景規(guī)劃的宣導(dǎo)導(dǎo)聯(lián)系在一起起。要“身體力行行”，且言行行一致。18錯誤五：沒有有掃清實現(xiàn)新新愿景規(guī)劃道道路上的障礙礙障礙來自于：：人們的頭腦中中；組織結(jié)構(gòu)；個別言行不一一的管理者（（動機相當復(fù)復(fù)雜）；掃除所有障礙礙不可能，但但對那些巨大大的障礙，必必須勇敢地面面對并予以清清除。19錯誤六：沒有有系統(tǒng)的計劃劃和奪取短期期勝利短期目標也致致關(guān)重要：大大多數(shù)人12--24月見不到令人人振奮的證據(jù)據(jù)，就會產(chǎn)生生懷疑，就會會不再繼續(xù)這這種“長征””了。20錯誤七：過早早地宣布成功功盡管慶祝短期期勝利是好的的，但宣布大大功告成卻會會是個災(zāi)難。。新的工作方法法很脆弱，很很容易倒退回回原來的狀況況。（需要凍凍結(jié)）要想使變革深深入到企業(yè)文文化中，至少少需要5--10年的時間。21錯誤八：未能能讓變革成果果在企業(yè)文化化中根深蒂固固只有當變革成成為“這就是是我們這里的的做事風格””時，只有當當變革滲入到到公司肌體的的血脈時，變變革才會鞏固固下來。鞏固二要素：：有意識地向人人們表明：新新方法、新行行為和新態(tài)度度是如何有助助于人們改進進工作績效的的；要花費足夠多多的時間，以以確保下一代代的高級管理理層真正成為為新的工作方方法的楷模和和表率。22組織轉(zhuǎn)型的八八個步驟1）產(chǎn)生緊迫感感考察市場和競競爭現(xiàn)狀識別并討論危危機、潛在危危機或重大機機遇2）建立強有力力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟盟組織一個強有有力的群體來來統(tǒng)領(lǐng)變革鼓勵群體成員員協(xié)同作戰(zhàn)233）建構(gòu)愿景規(guī)規(guī)劃建構(gòu)愿景規(guī)劃劃，幫助指導(dǎo)導(dǎo)變革努力設(shè)計實現(xiàn)這一一愿景規(guī)劃的的戰(zhàn)略4）溝通這種愿愿景規(guī)劃利用各種可能能的媒介手段段，與別人溝溝通新的愿景景規(guī)劃和戰(zhàn)略略通過領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟盟的示范來傳傳授新行為245）授權(quán)他人實實施這種愿景景規(guī)劃掃清變革途中中的障礙改變嚴重損害害愿景規(guī)劃的的體制和結(jié)構(gòu)構(gòu)鼓勵冒險，鼓鼓勵非傳統(tǒng)的的觀點、活動動和行為6）計劃并奪取取短期勝利為有形的績效效改進作出規(guī)規(guī)劃實現(xiàn)這些績效效改進對參與績效改改進的員工進進行表彰和獎獎勵257）鞏固已有成成果，深化改改革利用日益提高高的信譽，改改變與愿景規(guī)規(guī)劃不相適應(yīng)應(yīng)的體制、結(jié)結(jié)構(gòu)、政策對那些能夠執(zhí)執(zhí)行愿景規(guī)劃劃的員工進行行聘用、晉升升和開發(fā)利用新項目、、新論點和變變革推動者再再次激活整個個過程8）使新的工作作方法制度化化闡明新行為與與企業(yè)成功之之間的聯(lián)系利用各種手段段，確保領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的培訓(xùn)開發(fā)發(fā)和后繼有人人26事實上，人們們所犯的錯誤誤比這多的多多，以上只是是主要的一些些。事實上，即使使成功的變革革努力也很雜雜亂無章，充充滿了意想不不到的問題。。但是，變革過過程的相對簡簡單的愿景規(guī)規(guī)劃可以降低低失誤率。較較少的錯誤可可以把成功和和失敗區(qū)分開開來。如何構(gòu)建公司司的愿景規(guī)劃劃？？？27利益相關(guān)者與與公司績效外部利益相關(guān)者顧客供應(yīng)商債權(quán)人政府工會當?shù)厣鐣话愎妰?nèi)部利益相關(guān)者股東雇員經(jīng)理董事會成員貢獻貢獻誘因該公司誘因公司在制定其其戰(zhàn)略時必須須考慮到這些些權(quán)益主張（（誘因），否否則利益相關(guān)關(guān)者會撤銷他他們對公司的的支持。28利益相關(guān)者影影響分析企業(yè)必須識別別出最重要的利益相關(guān)者者。遵循步驟驟：識別利益相關(guān)關(guān)者識別利益相關(guān)關(guān)者們的利益益所在和關(guān)切切的問題識別出利益相相關(guān)者們可能能對組織提出出什么樣的權(quán)權(quán)益主張識別別出出從從組組織織的的觀觀點點來來看看最最為為重重要要的的那那些些利利益益相相關(guān)關(guān)者者識別別出出由由此此產(chǎn)產(chǎn)生生的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)結(jié)論論：：對對企企業(yè)業(yè)生生存存最最為為關(guān)關(guān)鍵鍵的的利利益益相相關(guān)關(guān)者者顧客客、、雇雇員員和和股股東東。。利利益益首首先先必必須須得得到到滿滿足足。。29股東東的的獨獨特特作作用用公司司合合法法的的所所有有者者風險險資資本本的的提提供供者者，，是是使使公公司司得得以以運運行行其其業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的資資本本資資源源的的重重要要來來源源（（IPO:initialpublicoffering，首首次次公公開開發(fā)發(fā)行行））股東東是是否否能能夠夠如如數(shù)數(shù)收收回回投投入入的的資資本本并并獲獲得得相相當當不不錯錯的的回回報報，，是是根根本本沒沒有有保保障障的的。。管理理班班子子應(yīng)應(yīng)當當實實施施讓讓股股東東們們從從他他們們對對公公司司投投資資的的股股票票中中得得到到最最大大回回報報的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略讓管管理理層層、、雇雇員員成成為為股股東東（（股股東東和和管管理理層層矛矛盾盾無無法法調(diào)調(diào)和和，，StockOption：擇擇股股權(quán)權(quán)制制度度；；ESOP：雇雇員員持持股股計計劃劃））30盈利利能能力力與與利利益益相相關(guān)關(guān)者者的的權(quán)權(quán)益益股東東回回報報股東東紅紅利利（（股股利利利利得得））股票票價價格格上上升升帶帶來來的的資資本本收收益益（（資資本本利利得得））實施施令令公公司司投投資資資資本本長長期期回回報報（（ROIC）最最大大化化的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略在法法律律允允許許的的范范圍圍內(nèi)內(nèi)行行動動（（大大量量證證據(jù)據(jù)表表明明：：管管理理人人員員在在追追求求更更大大利利潤潤時時，，有有可可能能受受到到誘誘惑惑去去跨跨越越合合法法與與非非法法的的界界線線））與滿滿足足其其他他利利益益相相關(guān)關(guān)者者的的權(quán)權(quán)益益相相一一致致符合合社社會會的的期期望望31ROIC、利利益益相相關(guān)關(guān)者者滿滿意意和和利利益益相相關(guān)關(guān)者者支支持持之之間間的的關(guān)關(guān)系系提高長期ROIC的戰(zhàn)略利益相關(guān)者更多支持滿足利益相關(guān)者的能力較高ROIC32代理理理理論論代理理理理論論考考察察：：當當一一個個人人授授權(quán)權(quán)另另一一個個人人制制訂訂決決策策時時，，可可能能在在企企業(yè)業(yè)關(guān)關(guān)系系中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題委托托-代理理關(guān)關(guān)系系是在在一一方方授授權(quán)權(quán)另另一一方方制制定定決決策策和和控控制制資資源源時時建建立立的的；；委托托人人：：授授權(quán)權(quán)人人代理理人人：：被被授授權(quán)權(quán)人人33代理理問問題題代理理人人和和委委托托人人可可能能目目標標不不同同代理理人人追追求求的的目目標標可可能能并并不不符符合合委委托托人人的的最最大大利利益益信息息不不對對稱稱：：代代理理人人幾幾乎乎總總是是掌掌握握得得比比委委托托人人多多委托托人人難難以以衡衡量量被被委委托托人人的的績績效效：：對對績績效效的的模模棱棱兩兩可可的的理理解解。。信任任：：委委托托人人不不得得不不信信賴賴代代理理人人會會不不負負眾眾望望崗位位消消費費（（職職務(wù)務(wù)消消費費））:最大大效效用用建立立企企業(yè)業(yè)帝帝國國：：控控制制董董事事會會。。美國國：：1980年，，一一般般CEO的收收入入是是一一般般藍藍領(lǐng)領(lǐng)工工人人的的42倍；；1990年85倍；；今今天天，，達達到到400倍。。（（主主要要是是行行使使股股票票期期權(quán)權(quán)所所得得））34盈利利能能力力與與收收入入增增長長率率之之間間的的權(quán)權(quán)衡衡收入入增增長長率率贏利利能能力力35委托托人人的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)調(diào)整整代代理理人人的的行行為為，，使使其其與與委委托托人人設(shè)設(shè)定定的的目目標標一一致致減少少代代理理人人與與委委托托人人之之間間的的信信息息不不對對稱稱建立立撤撤換換機機制制，，撤撤換換其其行行動動與與委委托托人人的的目目標標不不一一致致的的代代理理人人3637公司司治治理理機機制制公司司治治理理機機制制是是委委托托人人實實施施的的機機制制，，旨旨在在調(diào)調(diào)整整委委托托人人和和代代理理人人之之間間的的積積極極性性，，并并對對代代理理人人進進行行監(jiān)監(jiān)督督和和控控制制。。分四四類類：：董董事事會會、、基基于于股股票票的的報報酬酬、、財財務(wù)務(wù)報報表表和和接接管管約約束束。。董事事會會由股股東東選選舉舉產(chǎn)產(chǎn)生生在法法律律上上對對公公司司的的行行動動負負責責監(jiān)督督企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策雇傭傭、、解解雇雇包包括括CEO在內(nèi)內(nèi)的的企企業(yè)業(yè)高高級級雇雇員員，，決決定定他他們們的的薪薪酬酬有責責任任保保證證經(jīng)經(jīng)過過審審計計的的公公司司財財務(wù)務(wù)報報表表符符合合真真實實財財務(wù)務(wù)狀狀況況內(nèi)部部董董事事（（執(zhí)執(zhí)行行董董事事，，內(nèi)內(nèi)部部高高級級雇雇員員。。如如：：CEO、CFO）外部部董董事事（（非非執(zhí)執(zhí)行行董董事事、、獨獨立立董董事事。。有有全全職職的的））38公司司治治理理機機制制（（續(xù)續(xù)））基于于股股票票的的報報酬酬按績績效效付付酬酬的的體體系系，，使使行行為為符符合合委委托托人人的的最最大大利利益益。。股票票期期權(quán)權(quán)在未未來來的的某某個個時時候候，，以以預(yù)預(yù)先先確確定定的的價價格格(協(xié)定定價價格格－－strikeprice）購購買買公公司司股股票票的的權(quán)權(quán)利利。。期權(quán)權(quán)應(yīng)應(yīng)否否作作為為開開支支，，從從利利潤潤中中扣扣除除？？（（EVA）39期權(quán)權(quán)如如何何歪歪曲曲報報表表利利潤潤Source:D.HenryandM.Conlin,““TooMuchofaGoodIncentive?””BusinessWeek,March4,2002,pp.38––39.公司司期權(quán)權(quán)列列入入開開支支后后純純利利潤潤減減少少值值（（％％））40公司司治治理理機機制制（（續(xù)續(xù)））財務(wù)務(wù)報報表表與與審審計計師師證券券交交易易委委員員會會SEC（中中國國：：證證監(jiān)監(jiān)會會、、證證交交所所；；刑刑法法修修正正案案））公認認會會計計原原則則GAAP（中中國國：：2007年始始，，上上市市公公司司新新會會計計、、審審計計準準則則））接管管約約束束（（takeoverconstraint）：：被被另另一一家家企企業(yè)業(yè)收收購購的的風風險險。。有代代理理問問題題－－股股東東拋拋售售股股票票－－股股價價下下降降－－價價值值低低估估－－有有吸吸引引力力的的收收購購對對象象－－被被收收購購風風險險公司司侵侵奪奪者者（（corporateraider）：：專專門門做做這這種種事事；；綠票票訛訛詐詐Greenmail：做做這這種種事事的的收收益益來來源源。。41公司司內(nèi)內(nèi)部部的的治治理理機機制制代理理問問題題還還可可能能在在各各層層次次管管理理人人員員之之間間產(chǎn)產(chǎn)生生。。需需要要兩兩種種補補充充治治理理機機制制：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)、、激激勵勵系系統(tǒng)統(tǒng)。。戰(zhàn)略略控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)包括括：：規(guī)規(guī)范范的的目目標標設(shè)設(shè)定定系系統(tǒng)統(tǒng)、、測測量量系系統(tǒng)統(tǒng)和和反反饋饋系系統(tǒng)統(tǒng)；；戰(zhàn)略略控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)的的目目標標：：建立立對對績績效效進進行行衡衡量量的的標標準準和和目目標標創(chuàng)立立常常規(guī)規(guī)的的衡衡量量和和監(jiān)監(jiān)督督績績效效的的系系統(tǒng)統(tǒng)以實實際際的的績績效效與與已已確確立立的的目目標標相相比比較較對結(jié)果果做出出評估估，必必要時時采取取糾正正的行行動42平衡記記分卡卡（Kaplan&Norton:BalancedScorecard）模式式建立公公司的的使命命和目目標研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略及及結(jié)構(gòu)構(gòu)衡量績績效創(chuàng)立戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制系系統(tǒng)以以度量量效率品質(zhì)創(chuàng)新客戶響響應(yīng)43平衡記記分卡卡－－－戰(zhàn)略略管理理工具具效率能夠通過生產(chǎn)成本的水平、勞動生產(chǎn)率、資本生產(chǎn)率以及原材料成本來衡量品質(zhì)能夠通過不合格產(chǎn)品的數(shù)量、顧客退回的缺陷產(chǎn)品的數(shù)量以及產(chǎn)品經(jīng)久可靠性的水平來衡量創(chuàng)新能夠通過引進新產(chǎn)品的數(shù)量、在規(guī)定的時間內(nèi)新產(chǎn)品所創(chuàng)造得收入、開發(fā)下一代競爭新產(chǎn)品所需要的時間以及研發(fā)生產(chǎn)率（即生產(chǎn)出一種成功的新產(chǎn)品所需要的研發(fā)時間）來衡量客戶響應(yīng)能夠通過回頭客戶的數(shù)量、客戶流失率、準時交貨以及客戶服務(wù)的水平來衡量44公司內(nèi)內(nèi)部的的治理理機制制（續(xù)續(xù)）雇員的的積極極性：：激勵勵體系系雇員擁擁有股股票的的計劃劃（ESOP）股票期期權(quán)（（StockOption）將雇員員的報報酬與與達到到卓越越效率率、品品質(zhì)、、創(chuàng)新新、以以及客客戶響響應(yīng)相相聯(lián)系系的目目標掛掛鉤45商業(yè)倫倫理與與戰(zhàn)略略合乎商商業(yè)倫倫理的的決策策：是通情情達理理的、、有代代表性性的利利益相相關(guān)者者能夠夠接受受的決決策，，因為為它對對利益益相關(guān)關(guān)者、、對該該組織織或社社會有有幫助助相反，，不合合乎商商業(yè)倫倫理的的決策策：是管理理者寧寧愿掩掩飾起起來，，或者者對他他人隱隱瞞的的決策策，因因為它它使某某個公公司或或者某某個個個人以以犧牲牲社會會或其其他利利益相相關(guān)者者的利利益為為代價價來獲獲利46商業(yè)倫倫理的的功用用商業(yè)倫倫理的的功用用并不不在于于講授授多少少正確確與錯錯誤的的區(qū)別別，而而是向向人們們提供供處理理錯綜綜復(fù)雜雜的道道德問問題的的工具具－－－提供供他們們用來來識別別和思思考戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策的的道德德原則則。商務(wù)決決策具具有商商業(yè)倫倫理的的成分分管理者者必須須先權(quán)權(quán)衡戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策的的倫理理問題題再選選擇行行動過過程47建立組組織的的倫理理氛圍圍（ethicalclimate）高層管管理人人員必必須利利用他他們的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位位，把把倫理理因素素結(jié)合合到他他們強強調(diào)的的價值值觀中中去（（HP之道））倫理價價值必必須結(jié)結(jié)合進進公司司的使使命陳陳述中中去倫理價價值必必須付付諸行行動48功利主主義模模型、、道德德權(quán)利利模型型以及及正義義模型型之比比較模型管理方面的含義管理者的問題功利主義模型：合乎倫理的決策是為最大多數(shù)人產(chǎn)生最大利益的決策管理人員應(yīng)當根據(jù)提供選擇的方案對不同的組織利益相關(guān)者群體的益處和成本，供選擇的行動方針進行比較。他們應(yīng)當選擇對利益相關(guān)者提供最大好處的行動方針。例如：經(jīng)理們應(yīng)該把新的制造廠設(shè)在給利益相關(guān)者帶來最大好處的地方。管理者如何來確定每一個利益相關(guān)者群體的相對重要性？管理者如何精確衡量對每一個利益相關(guān)者群體的利害關(guān)系？例如：管理者如何在股東、工人以及客戶的利益之間進行選擇49功利主主義模模型、、道德德權(quán)利利模型型以及及正義義模型型之比比較模型管理方面的含義管理者的問題道德權(quán)利模型：合乎倫理的決策是最善于維持和保護受影響的人們的根本權(quán)力和特權(quán)的決策。例如：合乎倫理的決策保護人們的自由權(quán)、生命和安全權(quán)、隱私權(quán)、言論自由權(quán)、以及信教自由等。經(jīng)理們應(yīng)當根據(jù)供選擇的方案對利益相關(guān)者的權(quán)利的影響，對供選擇的行動方針進行比較和對比。他們應(yīng)當選擇能夠最大限度保護利益相關(guān)者權(quán)力的行動方針。例如：涉及對雇員的安全和健康造成嚴重危害的決策，就是不合倫理的決策。假如某個決策會保護一些利益相關(guān)者的權(quán)利，同時傷害其他人的利益，管理者如何選擇？保護哪一種利益相關(guān)者的權(quán)力呢？例如：在確定探聽雇員隱私是否合乎倫理時，雇員的隱私權(quán)是否高于組織保護其財產(chǎn)的權(quán)利，或者高于其他雇員的安全50功利主主義模模型、、道德德權(quán)利利模型型以及及正義義模型型之比比較模型管理方面的含義管理者的問題正義模型：合乎倫理的決策是在利益相關(guān)者之間以公平、平等、不偏不倚的方式分配利害關(guān)系的決策。經(jīng)理們應(yīng)當根據(jù)該行動將對成果的公平分配所起到的推動作用大小，對供選擇行動方針進行比較和對比。例如：技能水平、業(yè)績、或者責任相似的雇員應(yīng)當收到同樣的工資。成果的分配不應(yīng)當以任意的差異，諸如性別、種族或宗教信仰等為根據(jù)。管理者必須學(xué)會不歧視那些外表和行為看上去不同的人們，管理者還必須學(xué)會如何運用公平的步驟來確定組織成員之間的成果分配。例如：管理者不得根據(jù)自己的好惡來提升雇員，或者為了幫助喜歡的人而放松規(guī)章制度。51思考倫倫理問問題我的決決策是是否符符合通通常應(yīng)應(yīng)用于于組織織環(huán)境境中的的可接接受的的價值值觀和和標準準？我是否否愿意意該決決策讓讓受到到影響響的所所有利利益相相關(guān)者者知道道？例例如在在報紙紙和電電視上上報道道?與我個個人關(guān)關(guān)系密密切的的人們們，例例如家家庭成成員、、朋友友、甚甚至其其他組組織中中的管管理者者會贊贊成這這個決決策嗎嗎？52思考倫倫理問問題（續(xù)））思考倫倫理問問題時時：第一步步，管管理者者必須須能夠夠識別別該決決策會會影響響到那那些利利益相相關(guān)者者？第二步步，在在已知知第一一步中中獲得得的信信息的的情況況下，，來判判斷被被提議議的戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策的的倫理理觀；；第三步步，建建立道道德意意圖，，意味味著在在違背背利益益相關(guān)關(guān)者的的權(quán)利利，或或者違違背主主要道道德原原則的的情況況下，，公司司必須須決心心把對對道德德的關(guān)關(guān)心置置于其其他關(guān)關(guān)切之之上；；第四步步，要要求公公司從從事合合乎道道德的的行為為。53總結(jié)案案例：：“大大刀闊闊斧的的阿爾爾”被被截雇雇了549、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。02:21:4202:21:4202:2112/31/20222:21:42AM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2202:21:4202:21Dec-2231-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。02:21:4202:21:4202:21Saturday,December31,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2202:21:4202:21:42December31,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。31十十二月20222:21:42上午午02:21:4212月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222:21上上午12月-2202:21December31,202216、行動出成成果，工作作出財富。。。2022/12/312:21:4202:21:4231December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。2:21:42上上午2:21上上午02:21:4212月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。02:21:4202:21:4202:2112/31/20222:21:42AM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點點點小小小努力力的積積累。。。12月月-2202:21:4202:21Dec-2231-Dec-2212、世間間成事事，不不求其