供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與績效管理

供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與績效管理

駱溫平教授留荷博士供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈思想的產(chǎn)生早在五十年代（1958年） Forester：管理（實踐）已經(jīng)在理解企業(yè)的成功如何依賴于信息流、物料流、資金流、人力資源、資本設(shè)備相互作用的突破口上。這五個流形成的系統(tǒng)相互作用、相互促進，并引起改變與波動，它形成對決策、政策、組織形式、投資選擇效果的期望的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈思想的產(chǎn)生Forrester認為，因為組織之間的聯(lián)系非常緊密，系統(tǒng)的變化會影響功能的績效。他用計算機模擬說明了訂單信息流對供應(yīng)鏈成員生產(chǎn)和配送績效，以及對整個供應(yīng)鏈績效的影響。后來的實驗包括大家熟悉的“啤酒游戲”、和對“牛鞭效應(yīng)”的研究。牛鞭效應(yīng)DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售工廠分銷供應(yīng)商客戶DemandTimeDemandTimeDemandTime影響大幅增加的可變性較差的溝通缺乏可見度人為錯誤流程局限(能力,批量)時間滯后需求的較小變化供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)

客戶需求的較小波動隨著訂單沿著供應(yīng)鏈向上通過被放大（供應(yīng)鏈問題的主要原因）Forexample:BabiesRetailersDistributorsP&G3MSCM:WhatIsIt?早在80’s,對功能領(lǐng)域（FunctionalSilos）的整合的思想就已經(jīng)很流行，包括采用組織的設(shè)計，及相關(guān)績效考核（sharedmetrics）客戶跨功能部門團隊采購制造配送客戶服務(wù)銷售與營銷可是，對過程與信息的整合并沒有重視，

結(jié)果效果有限結(jié)合電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理

重要性已經(jīng)凸現(xiàn)電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理

質(zhì)量

生產(chǎn)制造

1970’s1980’s1990’s2000’sMostofthegainsachievablefromaninternalfocushavebeenrealized,whiletheopportunitiesthatexistthroughcooperationandcollaborationarethenewfrontier!DemandPlanningProcurementMfg.&Ass’yDistributionCustomerServiceDeliverySuppliersCustomersSCM:WhatIsIt?供應(yīng)鏈：是由產(chǎn)品流從需求點到交貨點為止的一系列作業(yè)活動構(gòu)成。供應(yīng)鏈管理：在這些作業(yè)中的過程與信息整合.其目的是優(yōu)化供應(yīng)鏈。擴展供應(yīng)鏈：包括與供應(yīng)商、客戶的整合，供應(yīng)鏈中還有其他的第三方參與，如物流服務(wù)供應(yīng)商。一個供應(yīng)鏈管理的模型供應(yīng)鏈供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)客戶客戶的客戶全球環(huán)境公司間的合作功能轉(zhuǎn)移、第三方物流、關(guān)系管理、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)營銷銷售研發(fā)預(yù)測生產(chǎn)采購物流信息系統(tǒng)財務(wù)客戶服務(wù)功能間的協(xié)調(diào)（信任、承諾、風(fēng)險、相互支持）供應(yīng)鏈的“流”產(chǎn)品服務(wù)信息資金需求預(yù)測客戶滿意價值利潤價值優(yōu)勢從企業(yè)與企企業(yè)之間的的競爭到供供應(yīng)鏈與與供應(yīng)鏈之之間的競爭爭供應(yīng)鏈管理理是對供應(yīng)應(yīng)鏈所涉及及組織的集集成和對物物流、信息息流的協(xié)同同，以滿足足客戶的需需求和提高高供應(yīng)鏈整整體競爭能能力。目前供應(yīng)鏈鏈管理面臨臨的挑戰(zhàn)降低成本的的要求日增增庫存壓力客戶服務(wù)要要求的提高高最大客戶化化服務(wù)與大大生產(chǎn)力的的矛盾產(chǎn)品生命周周期縮短復(fù)雜的間接接銷售渠道道供應(yīng)鏈中存存在的現(xiàn)實實問題缺乏可見性性76%的的發(fā)貨人不不能跟蹤運運輸途中的的貨物缺乏控制能能力54%的的發(fā)貨人無無法精確地地計算總運運輸費用53%的發(fā)發(fā)貨人無法法看到海關(guān)關(guān)和法規(guī)信信息經(jīng)常更更新缺乏自動操操作多數(shù)發(fā)貨人人必須通過過手工方式式才能獲得得運輸路線線、日程安安排和價格格信息。74%的的發(fā)貨人把把電話作為為通訊的首首選方式供應(yīng)鏈管理理中一些關(guān)關(guān)鍵的問題題1、配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)構(gòu)2、庫存控控制問題3、配送戰(zhàn)戰(zhàn)略問題4、供應(yīng)鏈鏈集成和戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)伴5、產(chǎn)品設(shè)設(shè)計6、信息技技術(shù)和決策策支持系統(tǒng)統(tǒng)7、顧客價價值的衡量量供應(yīng)鏈管理理的復(fù)雜性性及原因1、供應(yīng)鏈鏈是一個復(fù)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，這個網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)是由具具有不同沖沖突目標的的成員和組組織構(gòu)成的的。2、使供應(yīng)應(yīng)與需求相相匹配是一一個很大的的挑戰(zhàn)。3、系統(tǒng)隨隨時間而變變化。最有有效的供應(yīng)應(yīng)鏈管理戰(zhàn)戰(zhàn)略，就是是使系統(tǒng)成成本達到最最小和滿足足顧客需求求的戰(zhàn)略。。4、許多供供應(yīng)鏈問題題是新問題題因此無法法對所有涉涉及的問題題作出清楚楚的解釋。。供應(yīng)管理的的方案可幫幫助現(xiàn)代企企業(yè)管理實實現(xiàn)轉(zhuǎn)變從功能管理理向過程管管理的轉(zhuǎn)變變從產(chǎn)品管理理向客戶管管理轉(zhuǎn)變從交易管理理向關(guān)系管管理轉(zhuǎn)變從庫存管理理向信息管管理轉(zhuǎn)變系統(tǒng)的發(fā)展展繼承功能平臺MRPMRPII/ERP擴展的企業(yè)業(yè)內(nèi)部的流程程集成協(xié)作供應(yīng)鏈鏈協(xié)作的供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)時間1960/701980/90’s2000->調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)實施完完整的供應(yīng)應(yīng)鏈管理后后，可在以以下幾個方方面獲得效效益：交貨能力提提高16%～18%；庫存量減少少25%～～60%；；定貨周期縮縮短30%～50%；預(yù)測準確性性提高25%～80%；總體生產(chǎn)率率提高10%～16%；供應(yīng)鏈成本本降低25%～50%；補給率(FillRates)提高高20%～～30%；；產(chǎn)量提高10%～20%。這些成績的的取得與供供應(yīng)鏈上各各個企業(yè)的的合作和相相互支持是是分不開的的。管理咨詢在在供應(yīng)鏈管管理中的價價值定義關(guān)鍵供供應(yīng)鏈過程程過程的總成成本開發(fā).過程重重組.減少供應(yīng)鏈鏈成本戰(zhàn)略略的開發(fā).供應(yīng)鏈的各各個活動的的診斷,包包括生產(chǎn)產(chǎn)計劃、存存貨計劃和和控制、質(zhì)質(zhì)量控制、、采購、預(yù)預(yù)測、包裝裝等.識別供應(yīng)鏈鏈過程與客客戶需求的的關(guān)鍵聯(lián)系系.詳細的不同同供應(yīng)鏈領(lǐng)領(lǐng)域的優(yōu)化化:網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)化、第第三方物流流、運輸計計劃、供應(yīng)應(yīng)鏈績效衡衡量、預(yù)測測、減少周周轉(zhuǎn)時間等等。物流服務(wù)供供應(yīng)商在在供應(yīng)鏈整整合中的價價值協(xié)調(diào)（進、、出運輸））信息處理（（銷售、跟跟蹤、成本本、績效））存貨在供應(yīng)應(yīng)鏈中的協(xié)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員員人力資源源的培訓(xùn)與與協(xié)調(diào)設(shè)計（重新新設(shè)計）供供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈整整合或創(chuàng)創(chuàng)新供應(yīng)鏈咨咨詢從供應(yīng)鏈鏈管理導(dǎo)導(dǎo)向到到取得供供應(yīng)鏈管管理的成成果供應(yīng)鏈取取向系統(tǒng)觀點點戰(zhàn)略觀點點單個公司司取向信任承諾相互依賴賴組織的兼兼容視野關(guān)鍵過程程領(lǐng)導(dǎo)高層支持持供應(yīng)鏈管管理三個以上上的具有有供應(yīng)鏈取取向的公司信息共享享風(fēng)險與回回報分享享類似的客客戶服務(wù)務(wù)目標與重重點關(guān)鍵過程程的整合合長期關(guān)系系功能協(xié)同同結(jié)果降低成本本改進客戶戶價值和服務(wù)競爭優(yōu)勢勢SCM是是一種管管理哲學(xué)學(xué)案例：Wal-Mart的供供應(yīng)鏈管管理美國零售售業(yè)的著著名企業(yè)業(yè)Wal-Mart與與服裝制制造企業(yè)業(yè)SeminoleManufacturing是兩兩家眾所所周知的的實力強強大的公公司，彼彼此之間間有著廣廣泛而長長期的業(yè)業(yè)務(wù)往來來。Wal-Mart與SeminoleManufacturing的供應(yīng)應(yīng)鏈合作作分三個個階段：：初期階段段Wal-Mart公司司1983年開開始采用用銷售時時點系統(tǒng)統(tǒng)（PointofSales或POS系統(tǒng)）），1985年年開始建建立系統(tǒng)統(tǒng)，并于于1986年與與SeminoleManufacturing公司司開展合合作。當(dāng)當(dāng)時合作作的領(lǐng)域域局限于于訂貨業(yè)業(yè)務(wù)與付付款通知知業(yè)務(wù)。。通過電電子交換換數(shù)據(jù)系系統(tǒng)發(fā)出出訂貨明明細單和和受理付付款通知知，來提提高訂貨貨速度和和準確性性，以及及節(jié)約相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的作業(yè)業(yè)成本。。發(fā)展階段段Wal-Mart與行行業(yè)內(nèi)的的其他商商家一起起成立了了VICS委員員會(VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardsCommittee）來來協(xié)商確確定行業(yè)業(yè)統(tǒng)一的的EDI標準和和商品識識別標準準。VICS委委員會制制定了行行業(yè)統(tǒng)一一的EDI標準準并確定定商品識識別標準準采用UPC商商品識別別碼。Wal-Mart公司司基于行行業(yè)統(tǒng)一一的標準準設(shè)計出出POS數(shù)據(jù)的的輸送格格式，通通過EDI系統(tǒng)統(tǒng)向供應(yīng)應(yīng)方傳送送POS數(shù)據(jù)。。基于Wal-Mart傳送送來的POS信信息，SM可以以及時了了解Wal-Mart的商品品銷售情情況、把把握商品品的需求求動態(tài)，，并及時時調(diào)整生生產(chǎn)計劃劃和物料料采購計計劃。SM利用用EDI系統(tǒng)在在發(fā)貨之之前向Wal-Mart傳送送預(yù)先發(fā)發(fā)貨清單單(ASN)。。這樣，，Wal-Mart可以事事先做好好進貨準準備工作作，同時時可以省省去貨物物數(shù)據(jù)的的輸入工工作，實實現(xiàn)商品品檢驗工工作的高高效化。。Wal-Mart在在接收貨貨物時，，用掃描描讀取機機器讀取取包裝箱箱上的物物流條型型碼SCM(ShippingCartonMarking)，并將將獲取的的信息與與預(yù)先儲儲存在計計算機中中的進貨貨清單ASN進進行核對對，判斷斷到貨和和發(fā)貨清清單是否否一致，，從而簡簡化了檢檢驗作業(yè)業(yè)。在此此基礎(chǔ)上上，利用用電子支支付系統(tǒng)統(tǒng)EFT向供應(yīng)應(yīng)方支付付貨款。。同時只只要把ASN數(shù)數(shù)據(jù)與數(shù)數(shù)據(jù)相比比較，就就能迅速速知道商商品庫存存的信息息。這樣樣做的結(jié)結(jié)果使Wal-Mart不僅僅節(jié)約了了大量事事務(wù)性作作業(yè)的成成本，而而且還能能壓縮庫庫存，提提高商品品周轉(zhuǎn)率率。供應(yīng)商管管理庫存存階段（（VMI）在實現(xiàn)了了與供應(yīng)應(yīng)商初步步合作的的基礎(chǔ)上上，Wal-Mart進一步步將進貨貨和庫存存控制的的職能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移給供供應(yīng)方。。SM在在向Wal-Mart發(fā)貨前前保持貨貨物的所所有權(quán)，，并進行行相關(guān)的的庫存控控制。它它通過一一體化的的信息系系統(tǒng)獲取取Wal-Mart的的POS信息和和ASN信息，，通過分分析把握握商品的的銷售和和Wal-Mart的的庫存動動態(tài)。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，SM根據(jù)據(jù)事先與與Wal-Mart達達成的協(xié)協(xié)議決定定發(fā)貨時時間、發(fā)發(fā)貨數(shù)量量以及運運輸方式式。發(fā)貨貨的信息息預(yù)先以以ASN形式傳傳送給Wal-Mart，以以高頻率率、小批批量進行行連續(xù)庫庫存補充充。由于采用用VMI，不僅僅可以減減少供應(yīng)應(yīng)方的庫庫存，還還能減少少需求方方的庫存存，實現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈整體庫庫存水平平的降低低。此外外，這一一合作顯顯著改善善了SM對Wal-Mart的按時時發(fā)貨率率和庫存存周轉(zhuǎn)率率：通過過實施VMI，，按時發(fā)發(fā)貨率提提高了約約40%，庫存存周轉(zhuǎn)率率提高了了30%左右，，而相關(guān)關(guān)商品的的銷售量量則上升升了20至50個百分分點。CaseStudy:HP（（原方案案）Hewlett一Packard公公司原來來生產(chǎn)的的低價DeskJet系列打打印機的的供應(yīng)鏈鏈如圖1所示。。每個部部門分別別生產(chǎn)及及裝配打打印機，，各部門門在地域域上互相相分隔，，由制造造到消費費共需約約6個月月。原方案是是，工廠廠生產(chǎn)““地區(qū)性性”的產(chǎn)產(chǎn)品，即即工廠為為各地區(qū)區(qū)性市場場生產(chǎn)打打印機，，再加上上與需求求地區(qū)一一致的電電源插頭頭、變壓壓器以及及用當(dāng)?shù)氐卣Z言寫寫成的說說明書，，統(tǒng)一包包裝后發(fā)發(fā)往目的的地。結(jié)結(jié)果是，，盡管打打印機相相同，但但是工廠廠生產(chǎn)的的卻是一一簇不同同“品種種”的打打印機。。為了能能滿足不不同地區(qū)區(qū)／國家家的需求求，批發(fā)發(fā)部門不不得不為為不同的的品種建建立較大大的庫存存。這在在歐洲和和亞洲特特別明顯顯，因為為那里的的標準較較為復(fù)雜雜。原方案CaseStudy:HP（（新方案案）HP公司司對其供供應(yīng)鏈分分析后重重新建模模?；颈究紤]是是工廠生生產(chǎn)通用用打印機機后，直直接發(fā)往往各批發(fā)發(fā)部門，，批發(fā)部部門再將將打印機機和當(dāng)?shù)氐卣Z言的的說明書書、電源源線裝箱箱，發(fā)往往消費者者，這就就大大地地縮小了了全部庫庫存量，，見圖2。新方案CaseStudy:HP（（結(jié)果果）其結(jié)果是是，為了了滿足98％的的訂貨服服務(wù)目標標，原方方案需要要維持7周的成成品庫存存量，而而新方案案只需5周的庫庫存量。。按照現(xiàn)現(xiàn)有的規(guī)規(guī)模，一一年可以以節(jié)省3千萬美美元。節(jié)節(jié)省的成成本一方方面來自自庫存量量的減少少，另一一方面來來自庫存存價值的的減少，，因為將將產(chǎn)品地地區(qū)化（（加入不不同的電電源線、、變壓器器、說明明書）使使產(chǎn)品的的價值增增加，通通用打印印機庫存存的價值值顯然比比地區(qū)化化的打印印機低。。CaseStudy:HP（（結(jié)果）值得注意的是是，地區(qū)化方方案，對美國國本土并不適適用。由于美美國適用的標標準劃一，批批發(fā)部門若是是重新開箱，，加入電源線線、變壓器和和說明書，再再重新包裝，，這筆費用將將更加昂貴，，因此，在美美國必須另行行設(shè)計方案。。案例：3PL在供應(yīng)鏈管管理的作用合合作背景電子產(chǎn)品制造造商產(chǎn)品：彩電、、DVD、音音響、顯示器器生產(chǎn)地：北京京、蘇州、廣廣州全國銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)2001年30億銷售額額合作前供應(yīng)鏈鏈運作模式案例：3PL在供應(yīng)鏈管管理的作用物流公司背景景94年注冊，，注冊資金7000萬全國43個分分公司或辦事事處專業(yè)3PL，，提高物流模模式設(shè)計、IT設(shè)計、運運作管理服務(wù)務(wù)員工700，，具有國內(nèi)外外物流專家支支撐全國聯(lián)網(wǎng)IT，可與客戶戶系統(tǒng)對接在物流觀念、、人才、規(guī)模模、IT支持持、標準化流流程化管理、、運作成本等等方面具有很很大優(yōu)勢重組背景對快速與高效效供應(yīng)鏈的要要求倉庫數(shù)量太多多、發(fā)布不合合理，造成計計劃與庫存管管理困難業(yè)務(wù)模式變化化（客戶自提提到配送）引引起供應(yīng)鏈成成本增加物流供應(yīng)商過過多，管理難難度增加、效效率低下，整整體服務(wù)水平平難以提高小的物流供應(yīng)應(yīng)商合作風(fēng)險險大供應(yīng)鏈中統(tǒng)一一的標準與業(yè)業(yè)務(wù)模式難以以建立信息系統(tǒng)的對對接與標準化化難以實施重組目標網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與性性能改善減少倉庫數(shù)量量增加供應(yīng)可靠靠性提高服務(wù)水平平，增加銷售售簡化流程提高高效率簡化供應(yīng)鏈管管理流程降低物流成本本借助專業(yè)的3PL，提高高供應(yīng)鏈的管管理水平提高工作效率率和降低運作作成本（物流流信息系統(tǒng)））減少供應(yīng)商，，提高管理效效率從約40個減減少到3－4個重組實施方法法確定目標未來3－5年年供應(yīng)鏈管理理目標邀請招標國內(nèi)著名物流流供應(yīng)商參與與竟標，提供供解決方案與與報價供應(yīng)商選擇評估及選擇合合作伙伴成立項目團隊隊確定雙方人員員和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)項目實施制定實施計劃劃及實施辦法法績效評估制定績效評估估標準和評估估辦法供應(yīng)商選擇標標準成本及服務(wù)水水平基礎(chǔ)設(shè)施及資資源管理和質(zhì)量控控制信息技術(shù)人力資源發(fā)展方向減少倉庫第一階段10％第二階段20％第三階段3％％參與供應(yīng)商整整合倉儲12倉儲9倉儲4倉儲4運輸27運輸6運輸4運輸3供應(yīng)商減少371365Dec.00Mar.01Jul.01Dec.12信息系統(tǒng)原來的模式現(xiàn)在的模式績效評估開發(fā)KPI雙贏電子產(chǎn)品制造造商供應(yīng)鏈優(yōu)化訂單周期<4天準時交貨率>98%倉庫減少33％流程標準化管理效率提高高，成本減少少（員工數(shù)量量減少30％％）與物流供應(yīng)商商建立長期伙伙伴關(guān)系，共共同發(fā)展雙贏物流公司培養(yǎng)了一批專專業(yè)的供應(yīng)鏈鏈運作管理隊隊伍（IT、策策略、解決方方案、項目管管理）低運作成本規(guī)模效益效率提高：減減少重復(fù)輸單單、統(tǒng)計和結(jié)結(jié)算提高速度，爭爭取時間與合作伙伴建建立長期關(guān)系系，共同發(fā)展展供應(yīng)鏈績效衡衡量績效衡量的目目的與角度目的監(jiān)控：服務(wù)水水平和物流成成本控制：如運輸輸貨損的跟蹤蹤指導(dǎo)：如“payforperformance”兩大角度基于活動的衡衡量：一些主主要工作的效效率和效用過程衡量：考考慮的是整個個供應(yīng)鏈所實實現(xiàn)的客戶滿滿意度基于物流活動動的衡量指標標每筆訂單錄入時間交貨時間分揀時間查詢時間每一客戶訂單錄入時間間客戶的訂單分分揀時間客戶的送貨時時間每項產(chǎn)品訂單分揀時間間產(chǎn)品的送貨時時間內(nèi)部績效衡量量主要是將目前前的活動或過過程同以前的的運作或目標標進行比較。。信息收集較較為容易時，，可以應(yīng)用內(nèi)內(nèi)部績效衡量量成本客戶服務(wù)生產(chǎn)率資產(chǎn)管理質(zhì)量物流成本績效效衡量指標績效衡量指標應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商總成本分析87.674.882.1單位成本79.963.878.6成本占銷售百分比83.381.279.5Inbound運費86.080.087.5Outbound運費94.488.390.6倉儲成本89.085.789.9管理成本80.079.176.7訂單處理52.045.845.7直接人工78.671.486.2實際與預(yù)算的比較96.686.686.5成本趨勢分析76.959.161.4直接產(chǎn)品利潤率59.246.827.8物流客戶服務(wù)務(wù)績效衡量指指標績效衡量指標應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商完成率78.271.066.2缺貨率80.672.971.6運輸差錯率83.078.981.9按時運送率82.770.576.9回單77.169.258.7周轉(zhuǎn)時間69.934.756.4客戶反饋90.385.684.1銷售人員反饋87.985.051.5客戶調(diào)查68.851.658.9物流生產(chǎn)率績績效衡量指標標績效衡量指標應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商運輸產(chǎn)品單位數(shù)/人54.853.161.4產(chǎn)品數(shù)/單位勞動成本51.943.763.9每個銷售代表的訂單數(shù)38.751.715.5與歷史數(shù)據(jù)的比較76.374.686.4目標計劃76.269.282.1生產(chǎn)率指數(shù)55.844.956.3物流資產(chǎn)管理理績效衡量指指標績效衡量指標應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商庫存周轉(zhuǎn)81.985.282.6庫存持有成本68.968.355.6庫存水平，供貨天數(shù)DOS86.980.774.1過時庫存85.779.773.1凈資產(chǎn)收益率66.965.955.0投資回報率74.674.867.9物流質(zhì)量績效效衡量指標績效衡量指標應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商損壞頻率67.444.760.8損壞值（貨幣價值）74.655.667.1信用索賠量75.768.967.5客戶退回量77.169.063.9退回貨物的成本68.057.754.2影響完好訂單單的因素訂單錄入差錯錯遺漏信息（如如產(chǎn)品代碼））所定購的產(chǎn)品品無法提供賒帳無法按訂單上上的日期發(fā)運運分揀錯誤有關(guān)分揀的不不準確的書面面工作延誤運輸不完整的書面面工作提早運抵運輸中的貨損損發(fā)票錯誤超額收費錯誤誤客戶折扣支付手續(xù)錯誤誤小結(jié)內(nèi)部績效衡量量著眼于服務(wù)務(wù)客戶所需的的活動最小化：成本本對于較大型的的公司而言，，還要考慮客客戶服務(wù)、資資產(chǎn)管理以及及生產(chǎn)率的衡衡量。這種內(nèi)部衡量量體系并沒有有對外部過程程的效率進行行很好的評定定，尤其是沒沒有從顧客的的角度進行衡衡量。外部績效衡量量目的是監(jiān)控、、理解和保持持一種以顧客客為中心的理理念。客戶感知衡量量最佳實踐的標標桿化客戶感知衡量量主要涉及可供性作業(yè)周期信息的可用性性問題的解決產(chǎn)品支持該項衡量工作作可由公司自自行處理，也也可以尋求咨咨詢公司的幫幫助最佳實踐的標標桿化重點：可與之之比較的組織織的衡量標準準、實踐和過過程.確定定關(guān)鍵的績效效衡量指標。。如果有可能能，要跟蹤歷歷史績效水平平和當(dāng)前的績績效水平標桿化應(yīng)用的的方面和業(yè)務(wù)務(wù)類型供應(yīng)鏈的綜合合績效評定要求運用整合合的觀念，在在整個供應(yīng)鏈鏈中的績效評評定要在各部部門和各環(huán)節(jié)節(jié)間具有可比比性和一致性性。主要有四方面面：顧客滿意度/質(zhì)量時間成本資產(chǎn)兩種衡量的比比較結(jié)果性衡量側(cè)側(cè)重于整個過過程的結(jié)果，，如對滿足顧顧客需求的過過程和對時間間進行管理的的過程的結(jié)果果進行衡量診斷性衡量側(cè)側(cè)重于過程中中某一具體活活動的衡量整合的供應(yīng)鏈鏈衡量框架結(jié)果性衡量診斷性衡量完好訂單執(zhí)行情況按承諾日期運送顧客滿意擔(dān)保費用，退貨，折扣完成訂單的提前期采購周期，制造周期

供應(yīng)鏈的反應(yīng)時間

生產(chǎn)計劃完成成本現(xiàn)金—現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時間預(yù)測的準確性庫存的DOS值庫存的陳舊、淘汰顧客滿意度/質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量顧客查詢的響應(yīng)時間時間整個供應(yīng)鏈的成本增值部分的生產(chǎn)率資產(chǎn)資產(chǎn)的績效能力的利用率客戶滿意關(guān)鍵鍵指標（診斷斷指標）按承諾日期運運送：按承諾諾日期或提前前完成訂貨的的百分比擔(dān)保費用：以以收入的百分分比表示的平平均擔(dān)保成本本客戶查詢的反反應(yīng)時間和解解決時間：查查詢反應(yīng)時間間是在接到客客戶電話到合合適的公司代代表與其聯(lián)系系時的時間，，解決時間是是徹底解決一一個客戶查詢詢需要的時間間時間的關(guān)鍵指指標（診斷指指標）采購周期和制制造周期：如如果開始你無無訂貨或只只能滿足部分分訂貨，那么么為制造一個個可裝運的的產(chǎn)品品，累計的內(nèi)內(nèi)部和外部的的提前期供應(yīng)鏈反應(yīng)時時間：認識到到市場需求有有較大轉(zhuǎn)變的的理理論時間，發(fā)發(fā)現(xiàn)、重新計計劃需求和以以20%的幅幅度增加生產(chǎn)產(chǎn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)化化的時間生產(chǎn)計劃完成成：完成生產(chǎn)產(chǎn)計劃的平均均實際頻率（（+-5%））資產(chǎn)的關(guān)鍵指指標（診斷指指標）預(yù)測準確度：：使用最近3個月其間平平均的產(chǎn)品預(yù)預(yù)測準確度庫存的陳舊、、淘汰：由于于庫存價值降降低而招致的的費用，用平平均總庫存價價值百分比表表示能力的利用率率：現(xiàn)今總的的可以利用的的能力的百分分比，即現(xiàn)今今的實際生產(chǎn)產(chǎn)量除以7天天運作、每天天24小時取取得的生產(chǎn)量量績效指標問題題如果庫存計劃劃人員設(shè)定的的目標是使得得庫存水準保保持在一定水水平。則出于對自身身年終目標的的實現(xiàn)，可能能會更傾向下下面一些方法法：采用較快的運運輸方式，從從而降低各地地分公司或各各庫存點的周周期庫存采用小批量生生產(chǎn)的計劃方方法，降低工工廠倉庫或中中心倉庫的平平均庫存要求采購人員員小批量的訂訂購原材料或或干脆將部分分原材料的庫庫存轉(zhuǎn)移到供供應(yīng)商。結(jié)果將會直接接帶來與其他他同事或部門門的矛盾儲運部門的費費用增加生產(chǎn)制造部門門的費用增加加原材料采購的的成本增加了了績效指標問題題如果儲運部門門設(shè)訂的業(yè)務(wù)務(wù)指標是全年年的儲運費用用必須維持在在某一固定水水平。則儲運管理人人員，可能會會傾向下面一一些方法：提供更為節(jié)省省的運輸方式式；減少分布的庫庫存點數(shù)目；；在考慮運輸質(zhì)質(zhì)量和費用的的運輸商時，，更注重后者者。后果：平均運送速速度降低造造成運送時時間的延長長訂單（或內(nèi)內(nèi)部訂單））的服務(wù)水水準降低運輸?shù)钠茡p損率增加等等等。而這種結(jié)果果，反過來來又迫使庫庫存計劃人人員增加庫庫存水準的的設(shè)置。案例：矩陣陣式的績效效評估基本原則：：副總裁級以以下的每個個員工（含含副總裁））的年終績績效評估將將來源于兩兩個主要方方面：50％來自公公司的整體體效益，50％來自自員工的個個人業(yè)績表表現(xiàn)（或其其部門的業(yè)業(yè)績表現(xiàn)））；衡量員工的的個人業(yè)績績表現(xiàn)（或或其部門的的業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)）時．要要盡可能地地量化；量化的指標標為5－7個；5－7個個個人業(yè)績衡衡量指標（（或部門業(yè)業(yè)績衡量指指標）中要要有兩個指指標來源于于該員工（（或部門））的業(yè)務(wù)所所影響的其其他員工〔〔或部門〕〕的業(yè)績衡衡量指標。。每個指標所所占的權(quán)重重，在每個個員工以及及員工之間間，根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)要求可可有所不同同。對于各個指指標的考核核，按5個個檔次：0％，50％，100％，150％和和200％％完成；并并事先要制制訂相對應(yīng)應(yīng)的計量辦辦法。組織架構(gòu)總裁銷售副總裁市場副總裁制造副總裁物流副總裁人力資源副總裁庫存計劃與控制儲運部采購部案例：矩陣陣式的績效效評估個人業(yè)績表現(xiàn)50％公司整體效益員工/部門指標1指標2指標3指標4指標5指標6指標7指標8指標9指標10A25％

10％5％

5％

5％

50％B

C

D

E

物流管理部部門考核指標比重

指標的描述庫存水準25％

全公司的庫存天數(shù)平均不超過4周原材料成本25％

原材料成本占成品成本的比例由56％下降到52％儲運費用15％

儲運費用占銷售額的比例由6.7％降到5.5％服務(wù)水準15％5％訂單完成率不低于98％

5％缺貨率不超過2％

5％過期貨物比例不超過0.5％人員培養(yǎng)5％3％50％以上的經(jīng)理級人員和80％以上的主管級人員參加過5天以上的物流專業(yè)培訓(xùn)

2％100％的職工參加3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）銷售業(yè)績10％

銷售業(yè)績的增長（與銷售部門的主要考核指標相同）生產(chǎn)制造費用5％

生產(chǎn)制造費用的降低（與生產(chǎn)制造部門的主要考核指標相同）庫存水平績績效評估：：避免短期期行為200％杰出全部52次的庫存水準小于4周150％良好庫存水準大于4周的情況小于8次，沒有庫存水準超過8周的情況發(fā)生，超過6周的情況少于3次100％一般庫存水準大于4周的情況小于8次，沒有庫存水準超過8周的情況發(fā)生，50％待提高庫存水準大于4周的情況小于16次，沒有庫存水準超過8周的情況發(fā)生，0差未滿足上述情況原材料200％杰出原材料成本占產(chǎn)品成本的比例小于50％150％良好原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于50％到52％100％一般原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于52％到54％50％待提高原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于54％到56％0差未滿足上述情況儲運200％杰出儲運費用占銷售額比例小于5.5％150％良好儲運費用占銷售額比例介于5.5％到5.8％100％一般儲運費用占銷售額比例介于5.8％到6.2％50％待提高儲運費用占銷售額比例介于6.2％到6.6％0差未滿足上述情況庫存計劃與與控制部考核指標比重

指標描述庫存水準50％

全公司庫存天數(shù)（成品、原材料與半產(chǎn)品）平均不超過4周服務(wù)水準25％5％5％10％5％成品缺貨率不超過2％原材料缺貨率不超過1％訂單完成率不低于98％過期貨物比例不超過0.5％儲運費用5％

儲運費用的降低（取決于儲運部門的年終評估）原材料成本5％

原材料成本的降低（取決于采購部門的年終評估）生產(chǎn)制造費用5％

生產(chǎn)制造費用的降低（取決于生產(chǎn)制造部門的年終評估）銷售業(yè)績5％

銷售業(yè)績的增長（取決于銷售部門的年終評估）人員培訓(xùn)5％

100％的職工參加過3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）考核指標比重

指標描述原材料成本50％

原材料成本占成品成本的比例由56％降到52％服務(wù)水準25％5％5％10％5％采購訂單完成率不低于98％原材料缺貨率不超過1％供應(yīng)商原材料合格率不低于99.5％原材料采購周期減少10％儲運費用5％

儲運費用的降低（取決于儲運部門的年終評估）庫存水準5％

庫存水準的降低（取決于庫存計劃與控制部門的年終評估）生產(chǎn)制造費用5％

生產(chǎn)制造費用的降低（取決于生產(chǎn)制造部門的年終評估）新產(chǎn)品研發(fā)5％

研發(fā)周期的縮短（取決于市場部與研發(fā)部門的年終評估）人員培訓(xùn)5％

100％的職工參加過3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）采購部儲運部考核指標比重

指標描述儲運費用40％

儲運費用占銷售額的比重由6.7%降低到5.5%服務(wù)水準40％15％10％

10％5％訂單完成率不低于98％四個主要城市的市內(nèi)配送時間不超過24小時，其他城市不超過36小時庫存報告準確率不低于99.5％貨物破損率不超過0.05％庫存水準5％

庫存水準的降低（取決于庫存計劃與控制部門的年終評估）原材料成本5％

原材料成本的降低（取決于采購部門的年終評估）銷售業(yè)績5％

銷售業(yè)績的增長（取決于銷售部門的年終評估）人員培訓(xùn)5％

100％的職工參加過3天以上的一般技能培訓(xùn)儲運部經(jīng)理理年終評估估考核指標比重

評估

儲運費用40％

杰出200％80％服務(wù)水準40％15％10％10％5％良好待提高差杰出150％50％0200％22.5％5.0%010.0%庫存水準5％

良好150％7.5%原材料成本5％

杰出200％10.0%銷售業(yè)績5％

一般100％5.0%人員培訓(xùn)5％

一般100％5.0%

總體表現(xiàn)145%供應(yīng)鏈績效效管理（SCPM））短期考慮的的解決方法法造成不良良的結(jié)果SC中存在的問題（舉例）基于短期利益的解決之道可能造成的結(jié)果對客戶的運輸延遲優(yōu)先發(fā)出“緊急”訂單生產(chǎn)中斷和延遲導(dǎo)致甚至更多的“緊急”訂單高昂的物料成本從報價低的供應(yīng)商那里采購廢品率和退貨率增加，導(dǎo)致顧客滿意度下降、成本較以前可能更高收進的物料質(zhì)量較差保持多余的安全庫存較高的庫存成本、檢驗成本和陳舊成本無法控制的SKU增值增加產(chǎn)品的通用性產(chǎn)品的差異性減少，從而造成市場份額縮水之字形組織缺陷：關(guān)注的內(nèi)容是正確的，但關(guān)注的重點則是間斷的和非平衡的

例如：L.A.Gear嘗試了一系列基本的交易，如從時裝轉(zhuǎn)向童鞋。

特征：整個組織把力量都調(diào)集到新目標上。經(jīng)過一段時間后，客戶、供應(yīng)商和職員都會混淆真正的價值驅(qū)動力。選擇性組織秘訣：確保關(guān)注的重點始終是平衡的

例如：GE通過改革創(chuàng)新和不斷的努力在諸多領(lǐng)域都成為領(lǐng)導(dǎo)者。

特征：整個組織是以績效來驅(qū)動的。它設(shè)定目標，找出根源，利用競爭機會。

分部門性的組織缺陷：關(guān)注的內(nèi)容只是一部分，只追求整體中的部分最優(yōu)

例如：Zenith無法對低價位的日本電視機發(fā)出的挑戰(zhàn)在總體上做出反應(yīng)。

特征：與內(nèi)部各部門、供應(yīng)商和客戶之間的沖突產(chǎn)生無法協(xié)調(diào)的戰(zhàn)術(shù)上的反應(yīng)。經(jīng)理們只調(diào)整自己的行動，彼此間會互相推卸責(zé)任。

固定的組織缺陷：一開始關(guān)注的內(nèi)容是正確的，但隨著時間推移，固定不變的內(nèi)容就會變成錯誤的。

例如：DEC業(yè)務(wù)重點放在小型計算器上，而對新崛起的PC市場和工作站市場一直不太關(guān)注。

特征：或許正像行業(yè)領(lǐng)先者所預(yù)計的那樣，這樣的企業(yè)很難適應(yīng)變化。職能部門間的關(guān)系被嚴格界定，企業(yè)按照靜態(tài)的計劃實施行動。SCPM的的傳統(tǒng)方法法標準計劃：：按職能建立立和跟蹤的的指標，曾曾被認為是是衡量績效效最為合適適的方法。。平衡計分：：建立了一套套反映財務(wù)務(wù)、客戶、、內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)過程和創(chuàng)創(chuàng)新的平衡衡體系。目目標是使經(jīng)經(jīng)理對有形形資產(chǎn)和無無形資產(chǎn)站站在一個更更全面的角角度來考察察，以作出出更好的決決策。標準計劃的的局限性由于僅關(guān)注注職能部門門自己的衡衡量，它們們以犧牲整整個公司的的利益為代代價獲得某某一局部的的績效最優(yōu)優(yōu)。平衡計分的的局限性它們大多是是靜態(tài)的管管理指標，，無法真正正使行動或或績效得到到改善。供應(yīng)鏈績效效管理（SCPM））循環(huán)識別理解行動驗證供應(yīng)鏈績效效管理帶來來的好處績效提高的方面存在的典型問題

SCPM如何運作人員缺乏溝通、協(xié)作。各自的責(zé)任分工使決策時間加長。

積極地把例外情況通知給相關(guān)人員

信息上下溝通

共同做出決策和解決問題過程業(yè)務(wù)過程組合錯誤，與公司的目標相矛盾。

整個企業(yè)的各職能規(guī)則的建立、實施和修改

跨企業(yè)過程的相互結(jié)合和管理

決策和知識的獲取系統(tǒng)重要的信息被封鎖在完全不同的系統(tǒng)之中。

從相關(guān)系統(tǒng)獲取及時、正規(guī)的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)和趨勢是累計的、同步的、彼此相關(guān)的靈活的數(shù)據(jù)分解用于快速診斷從SCPM到企業(yè)管管理如今，SCPM正被被大型公司司用來管理理其內(nèi)部SC的績效效和外部SC的績效效，如供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。除除SC外，，該方法用用于其它職職能領(lǐng)域時時，其潛在在的價值也也是很大的的，比如產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)、、產(chǎn)品生命命周期管理理、財務(wù)管管理、售后后服務(wù)、市市場營銷、、客戶關(guān)系系管理、甚甚至戰(zhàn)略計計劃。結(jié)論SCPM使使企業(yè)可以以發(fā)現(xiàn)績效效中的例外外情況，理理解問題和和可選擇的的情況，對對影響較大大的問題和和機會采取取行動，并并不斷使與與目標相關(guān)關(guān)的行動行行之有效。。采用了這這樣的系統(tǒng)統(tǒng)，企業(yè)提提高了反應(yīng)應(yīng)能力和客客戶服務(wù)水水平，減少少了庫存和和采購成本本，提高了了生產(chǎn)類資資產(chǎn)和配送送類資產(chǎn)的的利用率。。供應(yīng)鏈運作作參考模型型TheSCCisanindependent,not-for-profit,globalcorporationwithmembershipopentoallcompaniesandorganizationsinterestedinapplyingandadvancingstate-of-the-artsupplychainmanagementsystemsandpractices.Over700CompanyMembersCross-industryrepresentationChaptersinAustralia/NewZealand,Europe,Japan,Korea,LatinAmerica,andSouthEastAsiawithpetitionsforadditionalchapterspending.Over30newmemberspermonthTheSupply-ChainCouncil(SCC)hasdevelopedandendorsedtheSupplyChainOperationsReference-model(SCOR)asthecross-industrystandardforsupplychainmanagementTheSCCwasorganizedin1996byPittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)andAdvancedManufacturingResearch(AMR),andinitiallyincluded69voluntarymembercompaniesMembership700+SCCmembers,Composition40%:Practitioners25%:EnablingTechnologyProviders20%:Consultants15%:Universities,Associations,GovernmentOrganizationsQuantifytheoperationalperformanceofsimilarcompaniesandestablishinternaltargetsbasedon“best-in-class””results標桿比較Characterizethemanagementpracticesandsoftwaresolutionsthatresultin““best-in-class”performance最佳實踐分分析流程參考模模型Capturethe““as-is”stateofaprocessandderivethedesired“to-be””futurestate業(yè)務(wù)流程重重組Capturethe““as-is”stateofaprocessandderivethedesired“to-be””futurestateQuantifytheoperationalperformanceofsimilarcompaniesandestablishinternaltargetsbasedon“best-in-class””resultsCharacterizethemanagementpracticesandsoftwaresolutionsthatresultin““best-in-class”performance什么是流程程參考模型型?流程參考模模型集成眾眾所周知的的業(yè)務(wù)流程程重組、標標桿比較和和流程衡量量等方法，，成為跨功功能管理的的一個框架架SupplierPlanCustomerCustomer’’s

CustomerSuppliers’

SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySourceSCOR按按五個不不同的管理理過程來架架構(gòu)SCOR模模型ReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnBuildingBlockApproach流程Processes績績效衡衡量Metrics最佳實踐BestPractice 技術(shù)術(shù)TechnologyCustomersSuppliersP1PlanSupplyChain計劃劃P2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliver采購購生產(chǎn)產(chǎn)配送送S1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderD1DeliverStockedProductsD2DeliverMTOProductsD3DeliverETOProductsS2SourceMTOProductsS3SourceETOProducts(SCOR)5.0––流流程程Processes采購購?fù)送素涁汸5PlanReturns配送送退退貨貨Enable#層次次示意意解釋釋1234ConfigurationLevel(ProcessCategories)ProcessElementLevel(DecomposeProcesses)PlanDeliverMakeSourceAcompany’’ssupplychaincanbe““configured-to-order””atLevel2fromapproximately24core““processcategories.””Companiesimplementtheiroperationsstrategythroughtheiruniquesupplychainconfiguration.Companies““finetune””theirOperationsStrategyatLevel3Level3definesacompany’’sabilitytocompetesuccessfullyinitschosenmarketsandconsistsof:ProcesselementdefinitionsProcesselementinformationinputsandoutputsProcessperformancemetricsBestpractices,whereapplicableSystemcapabilitiesrequiredtosupportbestpractices??ImplementationLevel(DecomposeProcessElements)CompaniesimplementspecificsupplychainmanagementpracticesatthislevelLevel4definespracticestoachievecompetitiveadvantageandtoadapttochangingbusinessconditionsSupplyChainOperationsReferencemodelTopLevel(ProcessTypes)Level1definesthescopeandcontentfortheSupplyChainOperationsReferencemodelHerebasisofcompetitionperformancetargetsaresetNotinScope描述BalanceProductionResourceswithProductionRequirementsEstablishDetailedProductionPlansIdentify,Prioritize,andAggregateProductionRequirementsIdentify,Assess,andAggregateProductionResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR包包含含3層層詳詳細內(nèi)內(nèi)容ReturnReturnMappingtheprocessesConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1EuropeanRMSupplierKeyOtherRMSuppliersS1AlphaRegionalWarehousesRMSuppliersConsumerALPHAP1P1P1績效屬性績效屬性定義第一層績效指標SupplyChainDeliveryReliabilityTheperformanceofthesupplychainindelivering:thecorrectproduct,tothecorrectplace,atthecorrecttime,inthecorrectconditionandpackaging,inthecorrectquantity,withthecorrectdocumentation,tothecorrectcustomer.DeliveryPerformanceFillRatesPerfectOrderFulfillmentSupplyChainResponsivenessThevelocityatwhichaatwhichasupplychainprovidesproductstothecustomer.OrderFulfillmentLeadTimesSupplyChainFlexibilityTheagilityofasupplychaininrespondingtomarketplacechangestogainormaintaincompetitiveadvantage.SupplyChainResponseTimeProductionFlexibilitySupplyChainCostsThecostsassociatedwithoperatingthesupplychain.CostofGoodsSoldTotalSupplyChainManagementCostsValue-AddedProductivityWarranty/ReturnsProcessingCostsSupplyChainAssetManagementEfficiencyTheeffectivenessofanorganizationinmanagingassetstosupportdemandsatisfaction.Thisincludesthemanagementofallassets:fixedandworkingcapital.

Cash-to-CashCycleTimeInventoryDaysofSupplyAssetTurns連接供供應(yīng)鏈鏈屬性性與第第一層層績效效指標標供應(yīng)鏈鏈SCOR卡卡和差差距分分析NEWProductLine50%$30MRevenue$30MIndirectCost35days97days0%63%SupplyChainSCORcardPerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsDeliveryPerformancetoCommitDate85%90%95%FillRates94%96%98%EXTERNALSupplyChainReliabilityPerfectOrderFulfillment80%85%90%OrderFul