供應鏈管理第十一章供應鏈的組織和運行原理

第十一章供應鏈的組織和運行管理2023/1/121第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結構特征分析一、傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結構二、傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的“金字塔”型組織結構2023/1/122一、傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結構銷售部制造部財務部總經(jīng)理用戶需求訂單落實2023/1/123傳統(tǒng)企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經(jīng)濟學家亞當·斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高但是在由人組成的管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個人的效率的簡單匯總。同時，為了便于控制，這種分工還具有權力平衡、制約作用。2023/1/124傳統(tǒng)組織結構常見形式

回顧

1.按職能劃分部門的結構或稱一元結構—U型結構

U型結構是一種以權力集中于高層為特征的組織結構，又稱為“功能型垂直結構”。特征是：有一個龐大的總部，在專業(yè)化分工下實行公司總部集權控制，按職能劃分為若干職能部門，總部通過職能對下屬經(jīng)營單位實行高度集中管理。在所管理層次上都設有職能參謀機構，機構間職責分明。這種結構是在美國通用汽車公司發(fā)展起來的，后來U型結構在美國的制造業(yè)中居于統(tǒng)治地位。

2023/1/1252023/1/126傳統(tǒng)組織結構常見形式

回顧2.控股公司結構—H型結構

H型結構基本特征是母公司持有子公司的部分股份或全部股份，下屬子公司具有獨立法人資格，所從事產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度不大，適于開展獨立經(jīng)營。H型結構較多地適用于通過并購而形成的企業(yè)集團，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。母公司作為控股公司也叫集團公司，集團的控制和協(xié)調是通過規(guī)范法人治理結構、若干個委員會和職能部門來進行。美國的標準石油公司采用這種模式。

2023/1/127傳統(tǒng)組織結構常見形式

回顧3.事業(yè)部制或稱多分支單位結構—M型結構

M型結構是一種分權與集權相結合的體制。它是在公司規(guī)模大型化、經(jīng)營領域多元化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種組織形式。是以集團公司與中層管理者之間的分權為特征，各子公司是半自主的利潤中心，這種結構最早出現(xiàn)在被美國杜邦公司接管的通用汽車。這種結構有別于上述兩種垂直結構，但早期的M型結構還不是現(xiàn)在所提倡的扁平式的組織結構。

2023/1/1282023/1/129傳統(tǒng)組織結構常見形式

回顧4.企業(yè)集團以事業(yè)部為主導的扁平組織結構

在20世紀70年代以后，伴隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)的組織結構出現(xiàn)了扁平化的趨勢。于是企業(yè)集團的組織結構在原來事業(yè)部制的基礎上逐漸演變出一種扁平化的組織結構。杰克·韋爾奇領導下的GE公司，在1986年就堅決地取消了運行多年的事業(yè)部制，改為實行扁平化的組織結構。

2023/1/1210傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結結構的特特點是多多職能部部門、多多層次、、嚴格的的等級制制度，從從最高管管理者到到最基層層的員工工形成了了一個等等級森嚴嚴的“金金字塔””型的組組織體系系這種組織織適合于于穩(wěn)定的的環(huán)境、、大規(guī)模模的生產(chǎn)產(chǎn)、在以以產(chǎn)品為為導向的的時代，，它以各各部門的的簡單重重復勞動動來贏得得整個部部門的效效率。但但其代價價是整個個工作時時間的延延長傳統(tǒng)組織織變革的的側重的的是集權和分分權的權權重或是是顧客、、地區(qū)或或產(chǎn)品之之間的合合作。2022/12/3111二、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)采采用計算算機管理理后的““金字塔塔”型型組織織結構銷售部制造部財務部總經(jīng)理用戶需求求訂單落實實：采用了了計算機機管理的的部門2022/12/3112利用計算算機和信信息技術術建立管管理信息息系統(tǒng)(ManagementInformationSystem,MIS)，試圖通通過采用用計算機機技術提提高企業(yè)業(yè)的管理理效率。。但是，，MIS在企業(yè)中中應用的的效果并并不盡如如人意。。2022/12/3113原因：1、在于采采用計算算機技術術后的管管理系統(tǒng)統(tǒng)并沒有有發(fā)生根根本變化化，只是是在原有有的管理理系統(tǒng)中中加入了了計算機機管理的的成分。。這樣的的組織設設計對業(yè)業(yè)務流程程沒有產(chǎn)產(chǎn)生根本本性影響響，因為為它沒有有觸及到到業(yè)務流流程的變變化，只只是傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務流流程的計計算機化化而已。。2、信息技技術應用用于企業(yè)業(yè)管理沒沒有釋放放其潛能能的原因因之一，，就是企企業(yè)在應應用信息息技術時時，總是是沿著舊舊的或者者業(yè)已存存在的方方式做事事，而不不是注重重工作應應該怎樣樣合理地地去做，，然后考考慮應用用信息技技術來輔輔助完成成它辦公自動動化客戶服務務如果傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務流流程不改改變，即即使是采采用了先先進的信信息技術術，也不不會對工工作有根根本性的的幫助2022/12/3114企業(yè)組織織結構模模式演變變的主要要外在動動因，是是因為企企業(yè)所處處的外部部環(huán)境是是不斷發(fā)發(fā)展變化化的，這這也是組組織為求求得組織織內(nèi)部行行為與外外部環(huán)境境變化間間均衡的的必要條條件。換言之，，新經(jīng)濟環(huán)環(huán)境的動動態(tài)多變變，信息息技術的的高速發(fā)發(fā)展必牽引著著企業(yè)組組織結構構形態(tài)及及業(yè)務流流程的變變革。2022/12/31152022/12/3116第二節(jié)供供應鏈鏈管理的的組織結結構2022/12/3117引言：物流管理理是企業(yè)業(yè)管理活活動的主主要工作作本節(jié)通過過企業(yè)物物流管理理的組織織結構來來解釋供供應鏈管管理的組組織體系系2022/12/3118一、供應應鏈企業(yè)業(yè)物流管管理組織織形式的的變化（一）傳統(tǒng)物流流管理組組織結構構（二）簡簡單功功能集合合的物流流組織形形式（三）物物流功功能獨立立的組織織形式（四）一一體化化物流組組織形式式（五）從從功能能一體化化向過程程重構轉轉移2022/12/3119（一）傳統(tǒng)統(tǒng)物流管理理組織結構構總經(jīng)理制造財務市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權管理信息系統(tǒng)設施計劃物料需求計劃采購物料倉儲制成品工廠倉儲運輸工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預測顧客銷售服務制成品場地倉儲傳統(tǒng)型物流流管理組織織結構2022/12/3120按職能專業(yè)業(yè)部門分工工特點：部門劃分主主要表現(xiàn)為為按專業(yè)分分割。各部門從各各自的利益益出發(fā)，缺缺乏跨組織織的協(xié)調，，導致重復復浪費沒有獨立的的物流職能能和獨立的的物流職能能部門2022/12/3121（二）簡單單功能集合合的物流組組織形式總經(jīng)理制造財務市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權管理信息系統(tǒng)設施計劃物料需求計劃采購物料倉儲工廠倉儲物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預測顧客銷售服務制成品場地倉儲物資配送運輸制成品庫存控制2022/12/312220世紀50年代后，對對企業(yè)的職職能進行了了合并和集集合的嘗試試，但只集集中于少數(shù)數(shù)核心業(yè)務務上。市場營銷：：客戶服務務制造領域：：原材料及及零部件采采購對少數(shù)核心心業(yè)務進行行了功能整整合，但大大多數(shù)的部部門并未改改變，組織織層次也未未做大的改改變，因此此其功能整整合的效果果有限。2022/12/3123（三）物流流功能獨立立的組織形形式總經(jīng)理制造財務市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權管理信息系統(tǒng)設施計劃物料需求計劃采購物料倉儲配送系統(tǒng)計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預測顧客銷售服務制成品場地倉儲運輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制2022/12/312420世紀紀60年代代末末、、70年代代初初，，出出現(xiàn)現(xiàn)物物流流管管理理功功能能獨獨立立的的組組織織形形式式隨著著市市場場需需求求量量逐逐漸漸加加大大，，企企業(yè)業(yè)為為了了更更快快地地、、成成本本更更低低地地做做出出反反應應，，紛紛紛紛建建立立面面向向零零售售業(yè)業(yè)的的物物流流配配送送中中心心。。物流流在在企企業(yè)業(yè)中中的的地地位位提提高高，，物物流流管管理理的的重重要要性性受受到到了了進進一一步步重重視視，，物物資資配配送送和和物物料料管管理理的的功功能能獨獨立立出出來來，，地地位位也也相相應應提提高高2022/12/3125（四四））一一體體化化物物流流組組織織形形式式總經(jīng)理

一體化物流組織結構物流經(jīng)理控制計劃物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸工程產(chǎn)品市場預測倉儲庫存控制運輸和交通訂單處理需求計劃功能計劃能力計劃原材料需求計劃生產(chǎn)計劃物流運作采購制造支持物料配送2022/12/312620世紀紀80年代代初初期期，，物物流流一一體體化化組組織織雛雛形形形形成成，，在在高高層層經(jīng)經(jīng)理理的的領領導導下下，，設設立立物物流流經(jīng)經(jīng)理理統(tǒng)統(tǒng)一一物物流流功功能能和和運運作作計劃劃功功能能關關注注長長期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位，，并并對對物物流流系系統(tǒng)統(tǒng)質質量量改改進進和和組組織織重重組組負負責責物流流控控制制集集中中在在成成本本和和客客戶戶服服務務績績效效的的測測量量上上將廠廠商商定定位位在在可可以以處處理理采采購購、、制制造造和和物物資資配配送送之之間間的的利利益益協(xié)協(xié)調調上上，，從從整整體體把把握握全全局局這已已是是供供應應鏈鏈管管理理的的基基本本形形態(tài)態(tài)2022/12/3127（五五））從從功功能能一一體體化化向向過過程程重重構構轉轉移移自從從BPR提出出后后，，適適應應供供應應鏈鏈管管理理的的組組織織結結構構變變化化逐逐漸漸從從過過去去的的注重重功功能能集集合合轉向向注重重過過程程（（或或稱稱流流程程））的的重重構構上來來。。傳統(tǒng)統(tǒng)組組織織改改變變的的只只是是集集權權和和分分權權的的權權重重或或是是顧顧客客、、地地區(qū)區(qū)或或產(chǎn)產(chǎn)品品之之間間的的合合作作，，而而未未對對基基本本工工作作流流程程進進行行任任何何重重大大的的重重新新設設計計。。2022/12/3128當前前方方向向美國國物物流流管管理理協(xié)協(xié)會會的的調調查查表表明明，，在在物物流流組組織織上上有有領領先先優(yōu)優(yōu)勢勢的的公公司司有有以以下下特特征征：：正規(guī)規(guī)的物物流流組組織織高層層次次的主主管管人人員員物流流組組織織采采用用“不不固固定定””方方式式以及及鼓鼓勵勵在在適適當當?shù)牡臅r時候候重重組組。。強調調物物流流的的中央央控控制制。管理理范范圍圍超過過傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的物物流流直直線線型型和和參參謀謀型型活活動動。。著眼眼于于客戶戶滿滿意意度度和和創(chuàng)創(chuàng)造造物物流流價價值值。2022/12/3129組織定位物流組織的建建立可以有以以下三種選擇擇方式：1、基于流程這種結構強調調對增值鏈的一系列物流流活動進行管管理，將物流流視為一個整整合的體系，，從而實現(xiàn)高高效性。2022/12/3130組織定位2、基于市場其優(yōu)勢包括：：（1）代表不同的的業(yè)務部門或或產(chǎn)品組將運運送到客戶的的產(chǎn)品予以聯(lián)聯(lián)接。（2）使用單一發(fā)發(fā)票協(xié)調銷售售與物流，從從而實現(xiàn)高效效性。2022/12/3131組織定位3、基于渠道強調對客戶、、配送商和供供應商的聯(lián)結結進行有效管管理。采用這一方式式的公司通常常對上下游的的庫存均感興興趣。2022/12/3132●物流組織發(fā)展展過程（一般般架構）離散式功能結構

第一階段群組式功能結構

第二階段群組式功能結構

第三階段群組式功能結構

第四階段程序式功能整合結構第五階段程序式信息整合結構

離散式

功能整合

程序整合

物流組織的發(fā)發(fā)展總結2022/12/3133流程的概念至今未形成統(tǒng)統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個或一系列列連續(xù)有規(guī)律律的行動，這這些行動以確確定的方式發(fā)發(fā)生或執(zhí)行，，導致特定結結果的實現(xiàn)AllanM．Scherr對輸入的處理理可能是轉變變、轉換或僅僅僅是原樣輸輸出Davenport和Short為特定顧客或或市場提供特特定產(chǎn)品或服服務而實施的的一系列精心心設計的活動動2022/12/3134流程強調工作任任務如如何在在組織織中得得以完完成兩個重要特征一是面面向顧顧客，，包括括組織織外部部的和和組織織內(nèi)部部的顧顧客二是跨跨越職職能部部門、、分支支機構構或子子單位位的既既有邊邊界2022/12/3135業(yè)務流流程以達成成特殊殊業(yè)務務成果果為目目標的的一系系列有有邏輯輯相關關性的的任務務。一系列列將組組織運運作和和顧客客需求求連接接起來來的活活動。。理解組組織業(yè)業(yè)務如如何開開展的的一種種方式式。2022/12/3136業(yè)務流流程重重組的的概念念1、BPR的提出出美國麻麻省理理工學學院哈哈默（（Hammer）1990年在《哈佛商商業(yè)評評論》提出企企業(yè)業(yè)業(yè)務流流程重重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本本上考考慮和和徹底底地設設計企企業(yè)的的流程程使其在在成本本、質質量、、服務務和速速度等等關鍵鍵指標標上取取得顯顯著的的提高高2022/12/3137什么是是業(yè)務務流程程重組組(BPR)?“對企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務流流程進進行根根本性性再思思考和和徹底底性再再設計計，從從而獲獲得在在成本本、質質量、、服務務和速速度等等方面面業(yè)績績的戲戲劇性性改善善，使使得企企業(yè)能能最大大限度度地適適應以以‘顧顧客、、競爭爭和變變化’’為為特征征的現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境。?！睒I(yè)務流流程重重組是是對企企業(yè)進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略性性重構構的系系統(tǒng)工工程，，其核核心是是建立立面向向顧客客的業(yè)業(yè)務流流程-Hammer&ChampyBPR

摒棄了職能導向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動的服務創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運用先進的管理技術，消除了傳統(tǒng)模式的成本風險，最大限度地保證質量2022/12/31382、其他定義義企業(yè)流程創(chuàng)創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation一種革命的的新方法，，這種方法法通過使用用信息技術術和人力資資源管理技技術對企業(yè)業(yè)的流程進進行創(chuàng)新，，可以極大大地提高企企業(yè)的成本本、質量等等指標企業(yè)流程再再設計，BPRBusinessProcessRedesign通過檢查和和簡化企業(yè)業(yè)關鍵流程程中的活動動和信息流流，達到降降低成本、、提高質量量和增大柔柔性的目的的核心流程再再設計，CPRCoreProcessRedesign對企業(yè)運營營進行根本本性再思考考，對其工工作流程、、決策、組組織和信息息系統(tǒng)同時時以集成的的方式進行行再設計組織再造，，OROrganizationReengineering以組織核心心競爭力為為重點，對對業(yè)務流程程和組織結結構進行根根本性的再再思考和再再設計，以以達到組織織業(yè)績的巨巨大提高企業(yè)流程變變化管理，，BPCMBusinessProcessChangeManagement一是一種戰(zhàn)戰(zhàn)略驅動的的組織變革革，是對企企業(yè)流程的的改善和重重新設計，，通過改變變管理、信信息、技術術、組織結結構和員工工之間的關關系，使企企業(yè)在質量量、響應速速度、成本本、柔性、、顧客滿意意度、股票票價值以及及其他重要要流程業(yè)績績方面取得得優(yōu)勢2022/12/31393、BPR的本質BPR的核心面向顧客滿滿意度的業(yè)業(yè)務流程BPR是從整體上上確認企業(yè)業(yè)的作業(yè)流流程，追求求全局最優(yōu)優(yōu)，而不是是個別最優(yōu)優(yōu)BPR面向顧客和和信息技術術BPR是圍繞顧客客的意愿開開展的在BPR由思想到現(xiàn)現(xiàn)實的轉變變中，IT起了一種良良好的催化化劑的作用用2022/12/31404、理解BPR為在反映企企業(yè)績效的的關鍵因素素方面取得得重大進展展，而對企企業(yè)整個活活動過程所所進行的根根本性重新新設計成本質量服務交貨速度伴隨管理信信息系統(tǒng)在在企業(yè)中的的應用而產(chǎn)產(chǎn)生的一個個新思想是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程2022/12/3141BPR理解BPR是一種改改進思想想，它的的目標是是通過重重新設計計組織經(jīng)經(jīng)營的流程，，以使得得這些流流程的增增值內(nèi)容容最大化化，其他他方面的的內(nèi)容最小小化，從從而獲得得績效改改散的躍躍進。流程重組組的結果果應該體體現(xiàn)在：：T(時間)Q(質量)C(成本)S(服務)四個方面面的改善善。注意：重重新設計計不等于于拋棄從從前；最大化不不等于全全部；最最小化不不等于放放棄；躍進不等等于突進進，而應應逐漸改改變。2022/12/3142為什么要要實施BPR?企業(yè)面臨臨不斷加加劇的市市場競爭爭，日益益多樣化化的客戶戶需求及及更加復復雜的技技術服務務市場為保持在在中國市市場的領領先地位位，并逐逐漸發(fā)展展具有國國際先進進水平，，企業(yè)應應把流程程重組的的重點放放在?滿足并超超過客戶戶需求?超過競爭爭對手的的服務水水平?只在滿足足客戶需需求并能能取得良良好財務務回報的的領域進進行投資資國內(nèi)市場場競爭日日趨激烈烈市場壟斷斷逐步打打破，行行業(yè)的競競爭者不不斷加入入，企業(yè)業(yè)的市場場份額將將面臨很很大的壓壓力產(chǎn)品/服務復雜雜性提高高隨著技術術的不斷斷發(fā)展，，帶動新新的服務務日益遍遍及，產(chǎn)產(chǎn)品/服務的復復雜性提提高日益多樣樣化的客客戶需求求由于各地地區(qū)經(jīng)濟濟發(fā)展水水平的不不同，對對于產(chǎn)品品和服務務的需求求日趨多多樣化。。國際企業(yè)業(yè)潛在的的競爭隨著中國國加入世世貿(mào)，國國際大型型跨國企企業(yè)也將將加入中中國市場場的競爭爭，尤其其是對高高端用戶戶的競爭爭將非常常激烈。。同時跨跨國集團團將帶來來國際先先進的管管理和營營銷手段段2022/12/3143改進程度度時間新流程開始時并并不一定定比現(xiàn)有有流程好好，但有有巨大的的潛力。。2022/12/3144如何實施施BPR?BPR的核心——客戶滿意意度客戶滿意意度運用先進進的管理理理論和和技術壓縮科層層組織中中的管理理層級摒棄職能能導向的的管理方方式2022/12/3145綜合多種信息息并對流程再再造形成共識識2022/12/3146在戰(zhàn)略的基礎礎上，對組織織架構、業(yè)務務流程以及業(yè)業(yè)績評估三個個元素進行整整合，并取得得信息系統(tǒng)的的充分配合與與支持戰(zhàn)略信息系統(tǒng)業(yè)績評估業(yè)務流程組織架構構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行2022/12/3147如何獲得流程程重組項目的的成功--BPR實施成功的關關鍵因素因地制宜，量量體裁衣循序漸進，逐逐步實施以客戶和業(yè)務務需求為導向向BPR實施成功改革與發(fā)展緊緊密結合領導親自抓抓住重點，解解決關鍵問題而不是面面面俱到2022/12/3148BPR的原則以客戶為中心心的目標原則則強調客戶滿意意，而不是上上司滿意的原原則強調內(nèi)外部客客戶滿意相統(tǒng)統(tǒng)一的原則強調把整個供供應鏈納入““客戶滿意””流程體系的的原則全面關注業(yè)務務流程的系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不不重組織、重重部門、重職職能的原則使用績效度量量和整體最優(yōu)優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限限度實現(xiàn)信息息實時共享基基礎上的集成成管理自上而下，將將企業(yè)員工培培養(yǎng)成面向客客戶需要的專專員強調高層管理理者的推動和和參與強調培養(yǎng)一個個團結、綜合合力與示范效效應強的團隊隊強調使組織扁扁平化，減少少決策層級，，充分發(fā)揮員員工作用強調企業(yè)上下下的團隊合作作和并行工作作氛圍2022/12/3149學習五角星星員工供應商顧客標桿瞄準咨詢顧問2022/12/3150全新流程的的設計(5w2h)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)2022/12/3151BPR的程序和方方法實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調查頭腦風暴會調查、討論會最終結果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結構高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效2022/12/3152案例例—福特特汽汽車車公公司司北北美美財財會會部部的的BRP福特特汽汽車車公公司司是是美美國國三三大大汽汽車車巨巨頭頭之之一一，，但但是是到到了了20世紀紀80年代代初初，，福福特特像像美美國國其其他他大大企企業(yè)業(yè)一一樣樣面面臨臨著著日日本本競競爭爭對對手手的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)，，因因而而計計劃劃想想方方設設法法削削減減管管理理費費用用和和各各種種行行政政開開支支。。位于于北北美美的的福福特特汽汽車車公公司司有有三三分分之之二二的的汽汽車車部部件件需需要要從從外外部部供供應應商商購購買買，，為為此此需需要要有有相相當當多多的的雇雇員員從從事事應應付付賬賬款款管管理理工工作作。。在在進進行行業(yè)業(yè)務務流流程程重重組組之之前前，，北北美美福福特特汽汽車車公公司司的的應應付付賬賬款款部部門門雇雇員員有有750多人人。。2022/12/3153最初初，，管管理理人人員員計計劃劃通通過過業(yè)業(yè)務務處處理理程程序序合合理理化化和和應應用用計計算算機機系系統(tǒng)統(tǒng)，，將將員員工工裁裁減減到到最最多多不不超超過過500人，，實實現(xiàn)現(xiàn)裁裁員員20%的目目標標。。日本本馬馬自自達達公公司司在在福福特特公公司司占占有有22%的股股份份，，而而在在馬馬自自達達汽汽車車公公司司做做同同樣樣工工作作的的人人只只有有5人。。盡管管兩兩個個公公司司在在規(guī)規(guī)模模上上存存在在一一定定的的差差距距，，但但5：500的差差距距讓讓福福特特公公司司震震驚驚了了。。為此此，，福福特特公公司司決決定定對對公公司司與與應應付付賬賬款款部部門門相相關關的的整整個個業(yè)業(yè)務務流流程程進進行行徹徹底底重重組組。。2022/12/3154福特汽車車公司應應付賬款款部門的的工作就就是接收收采購部部門送來來的采購購訂單副本本、倉庫的的收貨單和供應商商的發(fā)票，然后將將三類票票據(jù)在一一起進行行核對，，查看其其中的14項數(shù)據(jù)是是否相符符，絕大大部分時時間被耗耗費在這這14項數(shù)據(jù)由由于種種種原因造造成的不不相符上上。原有有的業(yè)務務流程如如圖示。。2022/12/3155原有業(yè)務務流程圖圖采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票2022/12/3156Ford傳統(tǒng)流流程：1、采購購部門門向供供貨商商發(fā)出出訂單單，并并將訂訂單的的復印印件送送往應應付款款部門門;2、供貨貨商發(fā)發(fā)貨，，福特特的驗驗收部部門收收檢，，并將將驗收收報告告送到到應付付款部部門(驗收部部門自自己無無權處處理驗驗收信信息);3、同時時，供供貨商商將產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)發(fā)票送送至應應付款款部門門，當當且且僅當當“訂訂單””，““驗收收報告告”以以及““發(fā)票票”三三者一一致時時，應應付款款部門門才能能付款款。而而往往往，該該部門門的大大部分分時間間都花花費在在處理理這三三者的的不吻吻合上上，從從而造造成了了人員員，資資金和和時間間的浪浪費。。2022/12/3157重組后后的業(yè)業(yè)務流流程圖圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應商電子付款財務部門收貨確認倉庫貨物2022/12/3158Ford新流程程1、采購購部門門發(fā)出出訂單單，同同時將將訂單單內(nèi)容容輸入入聯(lián)機機數(shù)據(jù)據(jù)庫;2、供貨貨商發(fā)發(fā)貨，，驗收收部門門核查查來貨貨是否否與數(shù)數(shù)據(jù)庫庫中的的內(nèi)容容相吻吻合，，如果果吻合合就收收貨，，并在在終端端上按按鍵通通知數(shù)數(shù)據(jù)庫庫，計計算機機會自自動按按時付付款。。2022/12/3159Ford公司流流程重重建的的成果果福特公公司的的新流流程采采用的的是““無發(fā)發(fā)票””制度度，大大大地地簡化化了工工作環(huán)環(huán)節(jié)，，帶來來了如如下結結果:1、以往往應付付款部部門需需在訂訂單、、驗收收報告告和發(fā)發(fā)票中中核查查14項內(nèi)容容，而而如今今只需需3項——零件名名稱、、數(shù)量量和供供貨商商代碼碼;2、實現(xiàn)現(xiàn)裁員員75%，而非非原定定的20%;3、由于于訂單單和驗驗收單單的自自然吻吻合，，使得得付款款也必必然及及時而而準確確，從從而簡簡化了了物料料管理理工作作，并并使得得財務務信息息更加加準確確。2022/12/3160Ford公司流流程重重建的的啟示示1、面向向流程而不是是單一一部門門。倘若福福特僅僅僅重重建應應付款款一個個部門門，那那將會會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)是徒徒勞的的，正正確的的重建建應是是將注注意力力集中中于整整個““物料料獲取取流程程”，，包括括采購購、驗驗收和和付款款部門門，這這才能能獲得得顯著著改善善。2、大膽膽挑戰(zhàn)戰(zhàn)傳統(tǒng)統(tǒng)原則則。福福特特的舊舊原則則：當當收到到發(fā)票時，我我們付付款。。福福特特的新新原則則：當當收到到貨物時，我我們付付款。。舊舊原則則長期期支配配著付付款活活動，，并決決定了了整個個流程程的組組織和和運行行，從從未有有人試試圖推推翻它它，而而BPR的實施施就是是要求求我們們要大大膽質質疑，，大膽膽地反反思，，而不不能禁禁錮于于傳統(tǒng)統(tǒng)。2022/12/3161（六）實施施新的管理理模式時應應注意的問問題1、實現(xiàn)從職職能管理到到面向業(yè)務務流程管理理的轉變。強調管理面面向業(yè)務流流程，將業(yè)業(yè)務的審核核與決策點點定位在業(yè)業(yè)務流程執(zhí)執(zhí)行的地方方?？s短信信息溝通的的時間，提提高對客戶戶的反應速速度2、注重整體體流程最優(yōu)優(yōu)的系統(tǒng)思思想強調流程中中每一個環(huán)環(huán)節(jié)上的活活動盡可能能實現(xiàn)最大大化增值，，并從整體體流程全局局最優(yōu)的目目標出發(fā)，，設計優(yōu)化化業(yè)務流程程的各項活活動3、建立扁平平化組織先設計流程程，而后依依流程建立立企業(yè)組織織，盡量減減少中層領領導，加大大管理的幅幅度2022/12/31624、充分發(fā)揮揮每個人在在整個業(yè)務務流程中的的作用BPR要求權力下下放，要求求人員整體體素質的提提高和富有有團隊精神神，構建有有機的學習習型組織5、面向客戶戶和供應商商整合企業(yè)業(yè)業(yè)務流程程面向客戶和和整個供應應鏈進行流流程的重新新設計6、利用IT手段協(xié)調業(yè)業(yè)務分散與與管理集中中的矛盾在優(yōu)化和設設計業(yè)務流流程時，盡盡量利用IT手段實現(xiàn)信信息的一次次處理與共共享機制，，將串行的的工作流程程改造為并并行工作流流程，協(xié)調調業(yè)務分散散與管理集集中的矛盾盾2022/12/3163整個組織的的設計理念念革命從職能向過過程轉化虛擬組織組織透明2022/12/3164第三節(jié)供供應鏈管管理過程的的監(jiān)控與協(xié)協(xié)調一、CPFR的概念與應應用二、SCOR的概念和應應用2022/12/3165引言面向供應鏈的的合作計劃、、預測與補給給CPFR(collaborativeplanning,forecastingandreplenishment)是實現(xiàn)對市場場變化的科學學預測和快速速反應，從而而實現(xiàn)對供應應鏈有效運作作和管理。SCOR（supply-chain-operationsreference-model)是第一個標準準的供應鏈流流程參考模型型，是供應鏈鏈設計和診斷斷的工具，能能有效對供應應鏈進行監(jiān)控控和協(xié)調。2022/12/3166一、CPFR的概念與應用用（一）CPFR概念合作計劃、預預測和補給（（CPFR）是一種哲理理，它應用一一系列的處理理和技術模型型，提供覆蓋蓋整個供應鏈鏈的合作過程程，通過共同同管理業(yè)務過過程和共享信信息來改善零零售商和供應應商的伙伴關關系、提高預預測的準確度度，最終達到到提高供應鏈鏈效率、減少少庫存和提高高消費者滿意意程度的目的的。2022/12/3167CPFR的產(chǎn)生CPFR的形成始于沃沃爾瑪所推動動的CFAR，CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利用Internet通過零售企業(yè)業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)業(yè)的合作，共共同做出商品品預測，并在在此基礎上實實行連續(xù)補貨貨的系統(tǒng)。后后來，在沃爾爾瑪?shù)牟粩嗤仆苿又?，基基于信息共享享的CFAR系統(tǒng)又正在向向CPFR發(fā)展。該系統(tǒng)是在1995年，由沃爾瑪瑪與其供應商商Warner－Lambert、管理信息系系統(tǒng)供應商SAP、供應鏈軟件件商Manugistics、美國咨詢公公司BenchmarkingPartners等5家公司聯(lián)合成成立了工作小小組，進行CPFR的研究和探索索，1998年美國召開零零售系統(tǒng)大會會時又加以倡倡導，目前實實驗的零售企企業(yè)有沃爾瑪瑪、凱馬特和和威克曼斯，，生產(chǎn)企業(yè)有有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)。2022/12/3168（二）CPFR的3個指導性原則則：貿(mào)易伙伴框架架結構和運作作過程以消費者為中中心，并且面向價價值鏈的成功功運作；貿(mào)易伙伴共同同負責開發(fā)單一、共享的的消費者需求求預測系統(tǒng)，，這個系統(tǒng)驅動動整個價值鏈鏈計劃；貿(mào)易伙伴均承承諾共享預測并在在消除供應過過程約束上共共擔風險。2022/12/3169（三）CPFR與VMI和JMI的關系CPFR建立在VMI和JMI的分級實踐的的基礎之上。。針對貿(mào)易伙伴伴的戰(zhàn)略和投投資能力的不不同、市場信信息的來源不不同構建一個個方案組，由方案組通過過確認合作伙伙伴從事關鍵鍵業(yè)務的能力力來決定那家家公司主持核核心業(yè)務活動動，貿(mào)易伙伴可選選用多種方案案實現(xiàn)其業(yè)務務流程不同合作伙伴伴收集的不同同層次數(shù)據(jù)信信息通過反復復交換數(shù)據(jù)和和業(yè)務情報，，形成基于POS的消費者需求求單一共享預預測，使得價價值鏈的集成成得以形成，，優(yōu)化了供應應鏈庫存和改改善了客戶服服務。2022/12/3170CPFR實施的技術基基礎POS系統(tǒng)POS（PointOfSale）即銷售時點點。POS通常被定義為為具有自動信信息識別及信信息處理能力力的銷售時點點管理系統(tǒng)。。它通過在銷售售商品時對商商品條形碼的的掃描，將商商品的有關信信息立即輸入入到后臺的管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)中，進而對對信息進行處處理，并把相相應的信息傳傳輸給合作伙伙伴。應用于POS系統(tǒng)的VAN除了可以傳遞遞銷售時點信信息以外，還還可以通過對對銷售數(shù)據(jù)的的加工分析得得到其他信息息，諸如商品品周轉率、商商品利潤，根根據(jù)銷售情況況區(qū)分暢銷商商品和滯銷商商品。2022/12/3171（四）CPFR的業(yè)務模型:CPFR的業(yè)務模型將將業(yè)務活動分分為計劃、預預測和補給三三個階段包含含九個流程：：第一階段計劃劃：1-2步第二階段預測測:3-8步第三階段補給給:9步2022/12/3172第1步：供應鏈伙伙伴達成協(xié)議議供應鏈合作伙伙伴為建立合合作關系建立立指南和規(guī)則則，達成一個個通用的業(yè)務務協(xié)議合作的共識合作目標機密協(xié)議資源授權合作伙伴的職職責績效檢測第2步：創(chuàng)建聯(lián)合合業(yè)務計劃建立合作伙伴伴關系戰(zhàn)略交換業(yè)務計劃劃信息發(fā)展聯(lián)合業(yè)務務計劃2022/12/3173第3步：創(chuàng)建銷售售預測利用零售商POS數(shù)據(jù)、因果關關系信息、及及已計劃信息息創(chuàng)建共同的的業(yè)務計劃銷銷售預測第4步：識別銷售售預測的例外外情況識別分布在銷銷售預測之外外的項目（例例外準則應在在第1步中規(guī)定）第5步：銷售預測測例外項目的的解決/合作通過共享數(shù)據(jù)據(jù)、電話、會會議等解決銷銷售例外情況況，將結果提提交第3步2022/12/3174第6步：創(chuàng)建訂單單預測合并POS數(shù)據(jù)、因果信信息和庫存策策略產(chǎn)生支持持共享銷售預預測和共同業(yè)業(yè)務計劃的訂訂單預測第7步：識別訂單單預測的例外外情況（例外準則在第第1步建立）第8步：訂單預測測例外項目的的解決/合作通過各種方式式解決例外情情況并將結果果提交第6步第9步：訂單產(chǎn)生生將訂單轉換為為已承諾的訂訂單，根據(jù)制制造商、分銷銷商的能力、、系統(tǒng)、和資資源約束完成成2022/12/3175CPFR的九九大基本流程程2022/12/3176（五五））CPFR供應應鏈鏈的的實實施施1、CPFR供應應鏈鏈的的體體系系結結構構決策策層層：：主主要要負負責責管管理理合合作作企企業(yè)業(yè)領領導導層層，，包包括括企企業(yè)業(yè)聯(lián)聯(lián)盟盟的的目目標標和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定、、跨跨企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務務流流程程的的建建立立、、企企業(yè)業(yè)聯(lián)聯(lián)盟盟的的信信息息交交換換和和共共同同決決策策。。運作作層層：：主主要要負負責責合合作作業(yè)業(yè)務務的的運運作作，，包包括括制制定定聯(lián)聯(lián)合合業(yè)業(yè)務務計計劃劃、、建建立立單單一一共共享享需需求求信信息息、、共共擔擔風風險險和和平平衡衡合合作作企企業(yè)業(yè)能能力力。。內(nèi)部部管管理理層層：：主主要要負負責責企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的的運運作作和和管管理理，，包包括括商商品品或或分分類類管管理理、、庫庫存存管管理理、、商商店店運運營營、、物物流流、、顧顧客客服服務務、、市市場場營營銷銷、、制制造造、、銷銷售售和和分分銷銷等等。。系統(tǒng)統(tǒng)管管理理層層：：主主要要負負責責供供應應鏈鏈運運營營的的支支撐撐系系統(tǒng)統(tǒng)和和環(huán)環(huán)境境管管理理及及維維護護2022/12/31772、、CPFR系系統(tǒng)統(tǒng)系系統(tǒng)統(tǒng)架架構構CPFR本本身身是是應應用用于于跨跨組組織織的的系系統(tǒng)統(tǒng)上上，，所所以以希希望望使使用用者者能能在在不不同同平平臺臺上上及及不不同同的的使使用用對對象象(如如不不同同的的公公司司大大小小、、不不同同的的通通訊訊方方式式)均均可可參參與與加加入入，，故故須須使使用用開開放放的的架架構構設設計計。。CPFR系系統(tǒng)統(tǒng)可可以以用用數(shù)數(shù)種種不不同同的的架架構構建建置置而而成成以以下下是是較較常常見見的的三三種種：：2022/12/31781））共共存存式式：：是是目目前前電電子子商商務務最最常常見見的的模模式式，，每每個個交交易易式式伴伴都都有有自自已已的的系系統(tǒng)統(tǒng)及及網(wǎng)網(wǎng)絡絡，，每每晚晚或或每每周周交交換換交交易易資資料料。。這這種種方方式式是是對對等等式式的的架架構構，，但但并并沒沒有有協(xié)協(xié)同同工工作作流流程程。。大大部部分分都都是是使使用用ANSIASCX.12EDI的的訊訊息息傳傳輸輸方方式式。。共存存式式系系統(tǒng)統(tǒng)架架構構2022/12/31792））中中心心式式：：當當供供應應鏈鏈是是由由少少數(shù)數(shù)大大的的和和數(shù)數(shù)個個小小參參與與者者所所組組成成，，那那通通常常會會由由一一個個大大公公司司建建置置主主系系統(tǒng)統(tǒng)來來讓讓其其它它的的小小伙伙伴伴加加入入，，而而系系統(tǒng)統(tǒng)通通常常也也會會以以建建置置公公司司管管理理并并以以其其流流程程為為主主，，而而小小公公司司只只能能加加入入其其流流程程、、系系統(tǒng)統(tǒng)之之中中。。中心心式式系系統(tǒng)統(tǒng)架架構構2022/12/31803））分分布布式式：：一一個個使使用用網(wǎng)網(wǎng)絡絡分分布布式式服服務務器器架架構構的的系系統(tǒng)統(tǒng)可可以以讓讓參參與與者者自自行行管管理理本本身身的的資資料料，，可可以以避避免免一一些些敏敏感感性性的的資資料料外外流流。。而而且且分分布布式式的的網(wǎng)網(wǎng)絡絡架架構構具具有有高高度度的的延延展展性性，，可可輕輕易易增增加加交交易易的的伙伙伴伴。。分布布式式系系統(tǒng)統(tǒng)較中中心心式式系系統(tǒng)統(tǒng)有有較較高高的的復復雜雜度度，，但但具具有有較較低低耦耦合合度度。。其其最最重重要要的的議議題題為為資資料料同同步步的的問問題題，，如如數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫的的修修復復等等等等。。分布布式式系系統(tǒng)統(tǒng)架架構構2022/12/31813、CPFR實施施的的框框架架和和步步驟驟(1)識別別可可比比較較的的機機遇遇(2)數(shù)據(jù)據(jù)資資源源整整合合(3)組織織評評判判(4)商業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)則則界界定定CPFR的實實施施要要求求CPFR與其其他他供供應應和和需需求求系系統(tǒng)統(tǒng)相相整整合合對于于零零售售商商，，CPFR要求求整整合合比比較較的的資資源源有有商商品品銷銷售售規(guī)規(guī)劃劃、、分分銷銷系系統(tǒng)統(tǒng)、、店店鋪鋪運運作作系系統(tǒng)統(tǒng)。。對于于供供應應商商而而言言，，CPFR需要要整整合合比比較較的的資資源源有有CRM、APS以及及ERP。2022/12/3182（六六））CPFR實施施中中的的關關鍵鍵因因素素以““雙雙贏贏””的的態(tài)態(tài)度度看看待待合合作作伙伙伴伴和和供供應應鏈鏈相相互互作作用用。。實實現(xiàn)現(xiàn)由由““贏贏利利/損失失””的的企企業(yè)業(yè)關關系系向向““雙雙贏贏””的的企企業(yè)業(yè)關關系系轉轉變變?yōu)楣┕獞滄湷沙晒\運作作提提供供持持續(xù)續(xù)保保證證和和共共同同承承擔擔責責任任。。每每個個合合作作伙伙伴伴對對供供應應鏈鏈的的保保證證、、權權限限和和能能力力不不同同，，但但每每一一個個合合作作伙伙伴伴都都應應調調整整其其業(yè)業(yè)務務活活動動以以適適應應這這些些不不同同。。抵御御轉轉向向機機會會，，由由于于產(chǎn)產(chǎn)品品轉轉向向會會抑抑制制合合作作伙伙伴伴協(xié)協(xié)調調需需求求和和供供應應計計劃劃的的能能力力。。此此時時應應建建立立對對CPFR的信信心心，，平平衡衡良良好好計計劃劃、、低低庫庫存存供供應應鏈鏈的的長長期期效效益益和和短短期期效效益益的的關關系系。。實現(xiàn)現(xiàn)跨跨企企業(yè)業(yè)、、面面向向團團隊隊的的供供應應鏈鏈，，構構建建跨跨企企業(yè)業(yè)的的團團隊隊和和個個體體關關系系的的價價值值系系統(tǒng)統(tǒng)。。制定定和和維維護護行行業(yè)業(yè)標標準準，，行行業(yè)業(yè)標標準準的的制制定定必必須須既既有有利利于于實實行行的的一一致致性性，，又又允允許許公公司司間間的的不不同同2022/12/3183二、SCOR的概念念和應應用（一））SCOR的產(chǎn)生生及其其基本本概念念SCOR的產(chǎn)生生SCOR：：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的創(chuàng)立立為了幫幫助企企業(yè)實實施供供應鏈鏈管理理，實實現(xiàn)從從職能能管理理向流流程管管理的的轉變變，以以兩個個咨詢詢公司司———PRTM和AMR為主，，加上上其他他美國國的幾幾個領領先的的企業(yè)業(yè)，組組成了了一個個小組組，并并于1996年年宣布布成立立了供供應鏈鏈理事事會（（Supply-ChainCouncil））。SCC選擇了了一個個參考考模型型，經(jīng)經(jīng)過發(fā)發(fā)展、、試驗驗、完完善，，于1997年年發(fā)布布出了了供應應鏈參參考模模型———SCOR。。是適用于于不同同工業(yè)業(yè)領域域的供供應鏈鏈運作作參考考模型型。SCC將供應鏈鏈參考考模型型（SCOR））看作描描述和和改進進運作作過程程效率率的工工業(yè)標標準。SCC成員支支持SCOR作為供供應鏈鏈管理理的標標準模模式。。2022/12/3184SCOR的概念念：SCOR是第一個個標準準的供供應鏈鏈流程程參考考模型型，是供供應鏈鏈的診診斷工工具，，涵蓋蓋所有有行業(yè)業(yè)。流程參參考模模型通通常包包括一一整套套流程程定義義，測測量指指標和和比較較基準準以幫幫助企企業(yè)開開發(fā)流流程改改進的的策略略。SCOR使企業(yè)業(yè)間能能夠準準確地地交流流供應應鏈問問題，，客觀觀地評評測其其性能能，確確定性性能改改進的的目標標，并并影響響今后后供應應鏈管管理軟軟件的的開發(fā)發(fā)，對對于供供應鏈鏈管理理的監(jiān)監(jiān)控與與協(xié)調調非常常有效效。SCOR不是第第一個個流程程參考考模型型，但但卻是是第一一個標標準的的供應應鏈參參考模模型。。2022/12/3185SCOR的組成成部分分SCOR模型主主要由由四個個部分分組成成：1、供應應鏈管管理流流程的的一般般定義義，2、對應應于這這些流流程的的性能能指標標基準準，3、供應應鏈““最佳佳實施施”（（bestpractices）的描描述4、選擇擇供應應鏈軟軟件產(chǎn)產(chǎn)品的的信息息對復雜雜管理理業(yè)務務流程程因素素的描描述標標準用于和和客觀觀的、、企業(yè)業(yè)外部部參考考點的的流程程績效效比較較的標標桿法法標準準對第一一流管管理實實踐的的描述述體系系能保證證最優(yōu)優(yōu)實施施效果果的軟軟件產(chǎn)產(chǎn)品2022/12/3186SCOR的構成成流程參參考模模型將將許多多優(yōu)秀秀的企企業(yè)流流程重重構、、標桿桿法和和流程程度量量等概概念集集成進進了一一個跨跨功能能的框框架之之中。。企業(yè)流程重重構標桿法最優(yōu)實踐分分析流程參考模模型2022/12/31872022/12/3188SCOR(供應鏈運運作參考)模型把業(yè)務流程重重組、標桿比較和流程評測測等著名的的概念集成成到一個跨跨功能的框框架之中。。SCOR是一個為為供應鏈伙伙伴之間有有效溝通而而設計的流流程參考模模型，是一一個幫助管管理者聚焦焦管理問題題的標準語語言。作為為行業(yè)標準，SCOR幫助管理理者關注企企業(yè)內(nèi)部供供應鏈。SCOR用于描述述、量度、、評價供應應鏈配置：：規(guī)范的SCOR流流程定義實實際上允許許任何供應應鏈配置；；量度；規(guī)規(guī)范的SCOR尺度度能使供應應鏈績效本本衡量和標桿比較；供應鏈配配置可以被被評估以支支持連續(xù)的的改進和戰(zhàn)略計劃編制。2022/12/3189SCOR的的涵蓋范圍圍所有與客戶戶之間的相相互往來，，從定單輸輸入到貨款款支付所有產(chǎn)品（（物料實體體和服務））的傳送，，從你的供供應商的供供應商到你你的客戶的的客戶，包包括設備、、原材料、、配件、大大批產(chǎn)品、、軟件等。。所有與市場場之間的相相互影響，，從對累計計總需求的的理解到每每項定單的的完成。2022/12/3190SCOR的作用有效地評價價企業(yè)的業(yè)業(yè)務流程比較某企業(yè)業(yè)與行業(yè)內(nèi)內(nèi)外其它企企業(yè)的績效效差別促進特定競競爭優(yōu)勢的的發(fā)展通過標桿法法(Benchmarking)提高企業(yè)管管理水平量化改革后后帶來的效效益幫助辨別最最能適應特特定業(yè)務流流程需要的的軟件2022/12/3191（二）SCOR的基本層層次按流程定定義的詳詳略分為為三個層層次由戰(zhàn)略到到戰(zhàn)術依依次構成成一至三三層2022/12/3192第一層描描述五個個基本流流程。定定義了供供應鏈運運作參考考模型的的范圍和和內(nèi)容并確定了了企業(yè)競競爭性能能目標的的基礎。。企業(yè)通通過對第第一層SCOR模型的的分析，，可根據(jù)據(jù)下列供供應鏈運運作性能能指標作作出基本本的戰(zhàn)略略決策：：計劃（Plan）采購（Source）生產(chǎn)（Make）發(fā)運（Deliver）退貨（Return）（回回流）SCOR第一層流流程定義義2022/12/3193SCOR模型建建立在5個不同同的管理理流程之之上2022/12/31941、計劃需求/供供應計劃劃評估企業(yè)業(yè)整體生生產(chǎn)能力力、總體體需求計計劃以及及針對產(chǎn)產(chǎn)品分銷渠道道進行庫存存計劃、、分銷計計劃、生生產(chǎn)計劃劃、物料料及生產(chǎn)產(chǎn)能力的的計劃。。制造或采購決策策的制定、、供應鏈鏈結構設設計、長長期生產(chǎn)產(chǎn)能力與與資源規(guī)規(guī)劃、企企業(yè)計劃劃、產(chǎn)品品生命周周期的決決定、生生產(chǎn)正常常運營的的過度期期管理、、產(chǎn)品衰衰退期的的管理與與產(chǎn)品線線的管理理等。2022/12/31952、采購尋找供應應商/物物料收取取獲得、接接收、檢檢驗、拒拒收與發(fā)發(fā)送物料料供應商評評估、采采購運輸輸管理、、采購品品質管理理、采購購合約管管理、進進貨運費費條件管管理、采采購零部部件的規(guī)規(guī)格管理理原材料倉庫管理理原材料運運送和安安裝管理理運輸管理理、付款款條件管管理以及及安裝進進度管理理采購支持持業(yè)務采購業(yè)務務規(guī)則管管理、原原材料存存貨管理理2022/12/31963、生產(chǎn)生產(chǎn)運作申請及領取物物料、產(chǎn)品制制造和測試、、包裝出貨等等。工程變更、生生產(chǎn)狀況掌握握、產(chǎn)品質量量管理、現(xiàn)場場生產(chǎn)進度制制定、短期生生產(chǎn)能力計劃劃與現(xiàn)場設備備管理在制品運輸生產(chǎn)支持業(yè)務務制造業(yè)務規(guī)格格管理、在制制品庫存管理理2022/12/31974、配送訂單管理訂單輸入、報報價、客戶資資料維護、訂訂單分配、產(chǎn)產(chǎn)品價格資料料維護、應收收帳款管理、、受信、收款款與開立發(fā)票票等產(chǎn)品庫存管理理存儲、揀貨、、按包裝明細細將產(chǎn)品裝入入箱、制作客客戶特殊要求求的包裝與標標簽、整理確確認定單、運運送貨物產(chǎn)品運輸安裝裝管理運輸方式安排排、出貨運費費調教管理、、貨品安裝進進度安排、進進行安裝與產(chǎn)產(chǎn)品試運行配送支持業(yè)務務配送渠道的決決策制定、配配送存貨管理理、配送品質質的掌握和產(chǎn)產(chǎn)品的進出口口業(yè)務2022/12/31985、退貨原料退回退還原料給供供應商：包括括與商業(yè)伙伴伴的溝通、同同時準備好文文件資料以及及物料實體的的返還及運送送。產(chǎn)品退回接受并處理從從客戶出返回回的產(chǎn)品：包包括商業(yè)伙伴伴的溝通、同同時準備好文文件資料以及及物料實體的的返還及接受受和處理。2022/12/3199企業(yè)通過對第第