第三章競爭情報方法分析

第三章競爭情報方法分析

競爭情報分析方法有很多種，美國匹茲堡大學商學院教授，《競爭情報評論》主編johne.prescott把競爭情報的分析方法歸納為31種。這31種方法是：定標比超、業(yè)務流程重整、競爭對手跟蹤、核心競爭力分析、關鍵成功因素分析、客戶滿意度調(diào)查、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓分析、經(jīng)驗曲線、財務報表分析、五種力量產(chǎn)業(yè)模型、產(chǎn)業(yè)情景分析、產(chǎn)業(yè)細分化、事件分析、管理人員跟蹤、市場信號分析、兼并及收購分析、多點競爭分析、政治及國家風險分析、多元化業(yè)務分析、反求工程、利益相關者分析、基本假設評測、戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略組分析、優(yōu)勢及弱點分析、共同利益分析、技術評價、價值鏈分析及現(xiàn)場圖等。競爭情報專家Babette女士按所處理的問題的類型將分析方法分為七大類：戰(zhàn)略行為公司客戶環(huán)境演化金融3.1SWOT分析法1SWOT分析方法的涵義所謂SWOT分析方法，是在調(diào)查研究的基礎上，確定研究對象的內(nèi)部優(yōu)勢因素（strength）、內(nèi)部劣勢因素(weakness)、外部機會因素(opportunity)和外部威脅因素(threat)，將它們按照矩陣形式排列起來，通過考察內(nèi)外部因素的不同組配，進行全面系統(tǒng)地綜合分析，從而做出最優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略的分析方法。3.1SWOT分析法1）S一個企業(yè)具有的領先其競爭對手的能力和對手不具備的資源。問題1：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢有哪些？技術優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術、低成本生產(chǎn)方法、領先的革新能力等資本優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線、現(xiàn)代化的車間和設備、自然資源儲備無形資產(chǎn)優(yōu)勢：品牌、信用、公司文化人力資源優(yōu)勢：上進的職員、學習能力、豐富經(jīng)驗組織體系優(yōu)勢：控制體系、信息管理系統(tǒng)、客戶群、融資能力競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期、營銷網(wǎng)絡、合作伙伴等3.1.1SWOT分析法2）W某些公司缺少或做的不好的方面，或者使公司處于劣勢的條件。問題2：企業(yè)內(nèi)部的劣勢有哪些？缺乏有競爭意義的技能技術缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)。關鍵領域的競爭能力正在喪失3）O對公司發(fā)展有促進作用的因素問題3：企業(yè)外部環(huán)境的機會有哪些？客戶群擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場技能技術向新產(chǎn)品新業(yè)務轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務向前或向后整合市場進入壁壘降低獲得并購競爭對手的能力市場需求增長強勁，可快速擴張出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張、擴大市場份額的機會3.1.1SWOT分析法4）T對公司生存和發(fā)展構成阻礙的因素。問題4：企業(yè)外部環(huán)境的威脅因素有哪些？將進入市場的強大的競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產(chǎn)品市場增長率下降匯率或外貿(mào)政策不利變動人口特征，消費方式的不利變動客戶或供應商的談判能力提高市場需求減少容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊3.1.2SWOT分析法的實施步驟1行業(yè)環(huán)境因素分析是指對企業(yè)所處的各種外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素的分析。2識別行業(yè)中的關鍵成功因素與機會威脅因素1）識別行業(yè)中的關鍵成功因素2）尋找行業(yè)中的機會與威脅（五力模型）表3—1環(huán)境中的機會與威脅威脅來源減弱威脅的機會企業(yè)間的競爭者成本領先，避開直接價格競爭供應商集中程度的減弱，原料或零配件替代品的出現(xiàn)購買者降低集中程度，新買方市場的增長潛在進入者進入壁壘的提高替代品現(xiàn)有產(chǎn)品的吸引力提高，新技術促進新產(chǎn)品開發(fā)3分析企業(yè)和競爭對手在行業(yè)中的優(yōu)劣表4—2企業(yè)和競爭對手的優(yōu)劣勢比較分析表本企業(yè)競爭對手優(yōu)勢（S）劣勢（W）S1W1S2W2S3W3…….…….優(yōu)勢S1S2S3…尋找最好的超越競爭對手的方法發(fā)現(xiàn)利用機會，避免或減弱劣勢劣勢W1W2W3…利用優(yōu)勢，回避或轉(zhuǎn)化威脅盡最大努力，避免或減弱劣勢4SWOT矩陣綜合分析企業(yè)內(nèi)部能力企業(yè)外部環(huán)境內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）S1S2S3W1W2W3外部機會（O）SO戰(zhàn)略發(fā)揮自身優(yōu)勢利用外部機會WO戰(zhàn)略利用外部機會克服內(nèi)部弱點O1O2O3外部威脅（T）ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部強項避免外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部弱點回避外部威脅T1T2T33.1.3SWOT分析法的優(yōu)缺點1優(yōu)點結構化，在形式上系統(tǒng)性，在內(nèi)容上2局限1）對企業(yè)制定長期戰(zhàn)略提供的參考存在缺陷2）隱含假定的局限性3）靜態(tài)分析的局限性4）很難將幾個復雜的情況表現(xiàn)出來3.2.1定標比超方法1定標比超的含義就是運用情報手段，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務或業(yè)務活動過程與本企業(yè)的杰出部門、確定的競爭對手或者行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)進行對照分析，提煉出有用的情報或具體的方法，從而改進本企業(yè)的產(chǎn)品，服務或者管理等環(huán)節(jié)，達到取而代之、戰(zhàn)而勝之的目的，最終贏得并保持競爭優(yōu)勢的一種競爭情報方法。3.2.2定標比超的類型2定標比超的類型1）按定標比超的重點劃分A、產(chǎn)品定標比超B、過程定標比超C、管理定標比超D、戰(zhàn)略定標比超2）按定標比超的對象劃分A、內(nèi)部定標比超B、競爭定標比超C、功能定標比超D、通用定標比超3.2.3定標比超的實施步驟1選擇定標比超內(nèi)容和目標企業(yè)2建立企業(yè)競爭力評價指標體系3收集數(shù)據(jù)，指標計算1）實地調(diào)查2）文獻資料檢索3）國際互聯(lián)網(wǎng)搜索4分析比較5提出對策3.2.4定標比超的優(yōu)劣勢分析及注意事項1定標比超方法的優(yōu)勢1）適用面廣2）針對性強3.2.4定標比超的優(yōu)劣勢分析及注意事項2定標比超分析方法的不足1）片面性2）靜態(tài)性3）局部性3.2.4定標比超的優(yōu)劣勢分析及注意事項3定標比超方法應注意的事項1）定標比超的對象不能僅局限于同領域內(nèi)2）定標比超不同于市場調(diào)研3）選取適合自己的基準4）定標比超內(nèi)容的可操作性要強5）分析內(nèi)容不要過于抽象或難以測量6）定標比超同前期探索性市場研究不能混淆7）定標比超要選取與總戰(zhàn)略想匹配的內(nèi)容8）不要復制定標比超的經(jīng)驗3.3.1情景分析法情景分析法是一種決勝于未來的企業(yè)競爭情報方法，它針對未來較長時期環(huán)境的發(fā)展變化，在很多不確定因素的情況下，對未來可能出現(xiàn)的多種情況進行預測。又稱為前景描述法或腳本法是一種定量與定性相結合的方法。案例：稱象3.3.2情景分析法的作用1分析環(huán)境和形成決策2提高組織的戰(zhàn)略適應能力3提高團隊的總體能力4理清核心競爭力與環(huán)境的關系3.3.3情景分析法的實施步驟1確定主題2選擇主要影響因素評價尺度關鍵因素最有可能的未來最悲觀的未來最樂觀的未來政策支持幾乎不變力度減弱力度加大收入水平幾乎不變略微下降大幅度上升旅游傾向幾乎不變有所減弱有所側重旅游保險逐漸健全不變或下降迅速健全競爭程度緩緩遞增極具加強有所減弱3.3.3情景分析法的實施步驟3描述與篩選方案高低弱強ABCD發(fā)生概率戰(zhàn)略重要性情景方案組合展示4.3.3情景分析法的實施步驟高低弱強ABCD發(fā)生概率戰(zhàn)略重要性案例篩選模式3.3.3情景分析法的實施步驟4模擬演習邀請公司的管理人員進入描述的情景中，對情景中出現(xiàn)的狀況或問題做出相應的策略。5制定戰(zhàn)略根據(jù)隔離模擬時記錄的信息以及在該情景下制定戰(zhàn)略，確定每個情景中涉及的戰(zhàn)略真實性和準確性。6建立早期預警系統(tǒng)將人均收入水平作為指標，當前收入為A，監(jiān)測到的收入為B97%A≤B<103%A系統(tǒng)不報警95%A≤B<97%A或者103%A≤B<105%A系統(tǒng)中級報警90%A≤B<95%A或者105%A≤B<110%A3.3.4情景分析法的優(yōu)缺點1情景分析發(fā)的優(yōu)點1）靈活性2）應對性3）動態(tài)性4）整體性5）形象性3.3.4情景分析法的優(yōu)缺點2情景分析法的缺點1）耗時長2）費用高3）主觀色彩較重4）”隧道眼光”現(xiàn)象3.3.5情景分析法的適用環(huán)境1適用于特定行業(yè)2適用于企業(yè)的未來分析、差距分析和目標展開3適用于項目管理你在一家制藥公司工作，公司發(fā)現(xiàn)一種治療非洲大陸上流行的一種可怕的疾病的藥物。你已經(jīng)花了大量時間（5年）和金錢（1億美元）用于這種藥物的開發(fā)，藥物也通過了25名專家和很多實驗室的測試。為了彌補成本，你將藥價定得很高。還有你另外一種很相似的藥物正在開發(fā)過程中，科學家對此也很感興趣?；谒幤肥袌龅母偁幪匦?，股東要求對這些藥物上的時間和金錢有所回報。市場營銷人員正在尋找買主，但發(fā)現(xiàn)沒有人愿意以10美元/片的價格購買。非洲人非常需要這種藥但是買不起。這種流行病導致數(shù)百萬兒童早期失明，公司的這種藥可以有效地提高這些兒童的生活質(zhì)量，從而增加非洲社會的人力資源。你會怎么做？為什么？3.4競爭博弈分析競爭博弈概述博弈論，也成對策論，是研究在各方策略相互影響條件下，理性決策人決策行為的一種理論。由數(shù)學巨匠馮諾依曼創(chuàng)立。例如：囚徒困境，田忌賽馬囚徒困境囚徒B囚徒A坦白抵賴坦白5，50，20抵賴20，01，1商業(yè)活動中亦會出現(xiàn)各種囚徒困境例子。以廣告競爭為例。

兩個公司互相競爭，二公司的廣告互相影響，即一公司的廣告較被顧客接受則會奪取對方的部分收入。但若二者同時期發(fā)出質(zhì)量類似的廣告，收入增加很少但成本增加。但若不提高廣告質(zhì)量，生意又會被對方奪走。

此二公司可以有二選擇：

互相達成協(xié)議，減少廣告的開支。（合作）

增加廣告開支，設法提升廣告的質(zhì)量，壓倒對方。（背叛）

若二公司不信任對方，無法合作，背叛成為支配性策略時，二公司將陷入廣告戰(zhàn)，而廣告成本的增加損害了二公司的收益，這就是陷入囚徒困境。在現(xiàn)實中，要二互相競爭的公司達成合作協(xié)議是較為困難的，多數(shù)都會陷入囚徒困境中。自行車賽例子

自行車賽事的比賽策略也是一種博弈，而其結果可用囚徒困境的研究成果解釋。例如每年都舉辦的環(huán)法自由車賽中有以下情況：選手們在到終點前的路程常以大隊伍（英文:Peloton）方式前進，他們采取這策略是為了令自己不至于太落后，又出力適中。而最前方的選手在迎風時是最費力的，所以選擇在前方是最差的策略。通常會發(fā)生這樣的情況，大家起先都不愿意向前（共同背叛），這使得全體速度很慢，而后通常會有二或多位選手騎到前面，然后一段時間內(nèi)互相交換最前方位置，以分擔風的阻力（共同合作），使得全體的速度有所提升，而這時如果前方的其中一人試圖一直保持前方位置（背叛），其他選手以及大隊伍就會趕上（共同背叛）。而通常的情況是，在最前面次數(shù)最多的選手（合作）通常會到最后被落后的選手趕上（背叛），因為后面的選手騎在前面選手的沖流之中，比較不費力。

3.4.2競爭博弈組成要素及分類1競爭博弈分析法從博弈論的角度研究市場競爭以及市場競爭博弈過程中的特點和作用，從競爭博弈入手，利用博弈論相關理論和方法分析競爭對手2競爭博弈的組成要素局中人、行動集、時序、策略、報酬、信息、結果、均衡以囚徒困境分析各要素。3.4.2競爭博弈組成要素及分類3競爭博弈的分類1）按照博弈方劃分單人博弈、兩人博弈、多人博弈2）按照博弈過程劃分靜態(tài)博弈、動態(tài)博弈、重復博弈3）按照信息劃分按得益博弈信息分類：完全信息博弈和不完全信息博弈按博弈進程信息分類：完美信息博弈和不完美信息博弈4）按得益情況劃分零和博弈、常和博弈、變和博弈、5）綜合分類：完全信息靜態(tài)博弈、不完全信息靜態(tài)博弈、完全且完美動態(tài)信息博弈、不完全但完美信息動態(tài)博弈、完全不完美信息動態(tài)博弈及不完全不完美信息動態(tài)博弈。3.4.3基于博弈過程的競爭情報分析1.競爭環(huán)境情報2.競爭者情報3.競爭策略情報3.4.4競爭博弈的適用環(huán)境和實施步驟1適用環(huán)境A兩個或以上的參與者B參與者有各自的目標和利益C參與者都是理性行為者D參與者之間具有相關性E事態(tài)發(fā)展的結果取決于全部參與者的共同行為F參與者要根據(jù)與其他參與者的判斷決定自己的行動，做出決策3.4.4競爭博弈的適用環(huán)境和實施步驟2實施步驟A收集對手相關資料B利用博弈論分析資料，形成報告遞交決策者C決策者利用報告，調(diào)整策略，取得優(yōu)勢3.4.5競爭情報對博弈均衡的影響1不完全信息靜態(tài)博弈的例子2競爭情報的介入導致博弈結果的變化3案例分析“新智豬博弈”這個例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各會采取什么策略？答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。原因何在？因為，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，所以只好親力親為了?！靶∝i躺著大豬跑”的現(xiàn)象是由于故事中的游戲規(guī)則所導致的。規(guī)則的核心指標是：每次落下的食物數(shù)量和踏板與投食口之間的距離。如果改變一下核心指標，豬圈里還會出現(xiàn)同樣的“小豬躺著大豬跑”的景象嗎？試試看。改變方案一：減量方案。投食僅原來的一半分量。結果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個游戲規(guī)則的設計顯然是失敗的。

改變方案二：增量方案。投食為原來的一倍分量。結果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，所以競爭意識卻不會很強。對于游戲規(guī)則的設計者來說，這個規(guī)則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不強烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓?。改變方案三：減量加移位方案。投食僅原來的一半分量，但同時將投食口移到踏板附近。結果呢，小豬和大豬都在拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費完。

3.5專利分析法1專利分析法的產(chǎn)生背景第一部專利法產(chǎn)生1474年，至今有500多年的歷史。專利的作用專利引文分析3.5.2專利分析法的含義即對專利說明書、專利公報中大量零碎的專利信息進行分析，加工、組合，并利用統(tǒng)計學方法和技巧使這些信息轉(zhuǎn)化為具有總攬全局及預測功能的競爭情報，是為企業(yè)的技術、產(chǎn)品及服務開發(fā)中的決策提供參考的一種方法。免費專利檢索中國專利信息網(wǎng)檢索系統(tǒng)國家知識產(chǎn)權網(wǎng)站中國專利信息中心3.5.3專利分析的內(nèi)容1專利管理面分析專利趨勢分析重要國家類分析重要公司分析發(fā)明人分析重要專利引證率分析專利分類號分析3.5.3專利分析的內(nèi)容2專利投資組合分析公司層次的專利矩陣技術層次的專利矩陣3.5.4專利分析法的目標1技術領域?qū)＠顒颖O(jiān)測2技術領域分析3技術生命周期4競爭態(tài)勢分析5技術的權利狀態(tài)監(jiān)測3.5.5專利分析的方法1.定量分析時間序列法頻次排序法布拉德福文獻分散定律技術發(fā)展的生命周期法3.5.5專利分析的方法2定性分析3專利分析法的不足案例分析“韓國中藥專利分析”3.6投資組合分析法含義：是一種用于評估企業(yè)業(yè)務組合及其潛力的戰(zhàn)略管理工具。3.6.2波士頓矩陣1.又稱四象限評估矩陣、成長-份額矩陣是美國大型商業(yè)咨詢公司-波士頓咨詢集團首創(chuàng)。20%10%0101.00.1明星（★）問號（？）現(xiàn)金牛（￥）瘦狗（×）市場增長率3.6.2波士頓矩陣問號產(chǎn)品明星產(chǎn)品現(xiàn)金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品3.6.2波士頓矩陣2、基本步驟1）核算企業(yè)各種產(chǎn)品的市場增長率和相對市場占有率2）繪制四象限圖3）根據(jù)產(chǎn)品所處的不同象限采取不同的策略3.6.2波士頓矩陣3應用法則成功的月牙環(huán)黑球失敗法則東北方向大吉踴躍移動速度法則3.6.3通用電氣公司矩陣通用電氣公司矩陣又稱為多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣，是擴大考核內(nèi)容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合、評價企業(yè)方向的戰(zhàn)略分析方法3.6.3通用電氣公司矩陣1通用電氣公司矩陣模型

GEC是通用電氣公司模型首先提出的。通過多種經(jīng)濟指標對產(chǎn)品進入評估，也叫多因素投資組合矩陣。分兩大類指標：表明競爭能力的指標和表明市場吸引力的指標。進入既有吸引力的市場，又擁有競爭的相對優(yōu)勢，業(yè)務才能成功。市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等一系列因素；競爭能力由該單位的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等一系列因素決定。對每個因素，分別依據(jù)等級打分，并依據(jù)計算其加權值。將加權值累計起來，得出該單位的市場吸引力及競爭能力總分。分強、中、弱三檔。

多因素投資組合矩陣依據(jù)市場吸引力的大、中、小，競爭能力的強、中、弱，分為九個區(qū)域。它們組成為三種戰(zhàn)略地帶：

1.“綠色地帶”，由左上角的大強、大中、中強三個區(qū)域組成。這個地帶的市場吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力都最為有利。要“開綠燈”，采取增加資源投入和發(fā)展擴大的戰(zhàn)略。

2.“黃色地帶”，由左下角至右上角對象線貫穿的三個區(qū)域，即由小強、中中、大弱組成。這個地帶的市場吸引為和經(jīng)營單位的競爭能力，總的說來都是中等水平。一般來說，對這個地帶的經(jīng)營單位應當“開黃燈”，即采取維持原投入水平和市場占有率的戰(zhàn)略。

3.“紅色地帶”，由右下角的小弱、小中、中弱三個區(qū)域組成。這里的市場吸引力偏小，經(jīng)營單位的競爭能力偏弱。因此，企業(yè)多是“開紅燈”，采用收割或放棄戰(zhàn)略。3.6.3通用電氣公司矩陣2基本步驟1）定義