清華大學內(nèi)部控制與風險管理

清華大學

內(nèi)部控制與風險管理

謝貴榮博士中央財經(jīng)大學會計學院

清華大學總裁俱樂部專家委員會委員國資委職業(yè)經(jīng)理人認證中心特聘培訓師

謝貴榮:經(jīng)濟學博士,碩士生導師。曾先后在稅務(wù)局、會計師事務(wù)所、管理咨詢公司從事稅務(wù)檢查、財務(wù)審計、資產(chǎn)評估、管理咨詢等工作。1993年—1998年先后考取注冊會計師、地產(chǎn)估價師、律師、資產(chǎn)評估師、注冊稅務(wù)師、注冊會計師證券期貨相關(guān)業(yè)務(wù)資格，現(xiàn)在中央財經(jīng)大學從事《財務(wù)管理》、《財務(wù)診斷》、《個人理財》等教學科研工作任中央財經(jīng)大學財務(wù)與會計研究中心財務(wù)管理副主任，北京大學.清華大學.中國科學院MBA中心.華北電力大學MBA中心等著名高校工商管理客座教授.北京博華經(jīng)濟研究中心副主任,中實會計師事務(wù)所有限公司管理咨詢部總經(jīng)理。著《跨國公司并購境內(nèi)上市公司績效研究》、編著《財務(wù)診斷》、《會計報表閱讀巧》、《財務(wù)管理運作實務(wù)》、《資本運營的奧秘》、《出口貨物退免稅操作實務(wù)》、參編《新稅法總覽總釋》,<<CFO必讀>>等，發(fā)表學術(shù)論文數(shù)十篇。

——“學，然后知不足”中國·北京

2009年10月20日第一部分走進內(nèi)部控制

--基本概念闡述經(jīng)營回報與風險經(jīng)營回報公司管理層什么是風險？風險是某一事件或行為對企業(yè)經(jīng)濟利益可能的威脅商業(yè)風險和管理風險經(jīng)商，經(jīng)商，經(jīng)常受傷；商海，商海，常被傷害。管理風險管理風險習慣上分為以下五類：財務(wù)和經(jīng)營信息不足政策、計劃、程序、法律和標準貫徹失敗資產(chǎn)流失資源浪費和無效使用不能達到企業(yè)的目的和目標

管理難以解決的問題

任務(wù)吃不了，能力吃不飽

生產(chǎn)不均衡，物流不通暢

加班又突擊，質(zhì)量不穩(wěn)定

短缺不配套，交貨不按期

生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低

庫存數(shù)量大，資金缺又緊

成本失控制，盈虧道不明

信息不共享，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一

管理不規(guī)范，責任難分清

市場摸不準，決策少依據(jù)

環(huán)境變化快，應(yīng)付急又疲

憑證滿天飛，報表一大堆；一家一個數(shù)，責任相推委；決策無依據(jù)，老總難指揮。

風險如何最小化？

風險最小化加強系統(tǒng)的內(nèi)部控制對可能的損失投保當可能的風險較大時，尋求較大的回報內(nèi)部控制如何降低風險？

暴露的金額發(fā)生的可能性風險的大小內(nèi)部控制降低成功內(nèi)部控制的重要性有效的內(nèi)部控制風險與經(jīng)營回報的良好平衡內(nèi)部控制的重要性(續(xù)）COSO報告《內(nèi)部控制－整體架構(gòu)》AICPA《審計準則公告第78》號《會計法》（第四章第27條）證監(jiān)會《證券公司內(nèi)部控制指引》中國人民銀行《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》征求意見稿…….什么是內(nèi)部控制？內(nèi)部控制的發(fā)展歷程萌芽期發(fā)展期成熟期內(nèi)部牽制企業(yè)所制定的旨在保護資產(chǎn)、保證會計資料可靠性和準確性、提高經(jīng)營效率，推動管理部門所制定的各項政策得以貫徹執(zhí)行的組織計劃和相互配套的各種方法及措施。內(nèi)部會計控制內(nèi)部管理控制提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體架構(gòu)的概念在人類歷史的發(fā)展過程中，為了適應(yīng)社會經(jīng)濟的發(fā)展，內(nèi)部控制實踐經(jīng)歷了不同的階段1905～1936199719881949～19582005大小早期內(nèi)控的范圍和影響1.內(nèi)部牽制階段：保護現(xiàn)金和資產(chǎn)安全及賬簿記錄的準確性3.內(nèi)部控制框架階段：融入了控制環(huán)境及控制程序4.一體化控制階段：形成COSO框架，增加了遵從性目標內(nèi)控活動可以追溯到人類社會發(fā)展早期，例如古羅馬采取的“雙人記帳制度”和我國西周時的周禮審計制度趨勢：全面風險管理L.R.Dicksee提出內(nèi)部牽制概念，AICPA接受AICPA頒布《審計準則公告第55號》提出內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)AICPA發(fā)布了《審計準則公告第78號》，全面接受COSO報告的內(nèi)容2.內(nèi)部控制階段：增加了管理控制以提高經(jīng)營效率AICPA首次提出內(nèi)部控制的定義每個階段并不意味著對前一階段的否定,而是在其基礎(chǔ)上的提升內(nèi)部控制分為：內(nèi)部會計控制：由組織計劃以及與保護資產(chǎn)和保證財務(wù)資料可靠性相關(guān)的程序和記錄構(gòu)成。內(nèi)部管理控制：包括但不限于組織計劃以及與管理部門授權(quán)辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的決策過程有關(guān)的程序及其記錄。內(nèi)部控制-被定義為一個過程，這個過程受企業(yè)的董事會、管理層及其他人員影響。設(shè)計這個過程是為達成下列目標提供合理的保證：營運的效果和效率財務(wù)報表的可靠性相關(guān)法令的遵循內(nèi)部控制的定義COSO外國的主要規(guī)范簡介內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu)監(jiān)督控制活動風險評估控制環(huán)境資訊與溝通資訊與溝通中國的內(nèi)部控制規(guī)范體系會計法審計法公司法內(nèi)部審計條例內(nèi)部控制審核意見內(nèi)部會計控制規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)獨立董事企業(yè)內(nèi)部控制制度行業(yè)內(nèi)部控制指引內(nèi)部控制基本要素控制環(huán)境控制活動風險評估信息與溝通監(jiān)督基本要素內(nèi)控要素——控制環(huán)境高層管理人力資源企業(yè)文化董事會監(jiān)事會審計委員會誠信原則職業(yè)道德管理哲學經(jīng)營風格員工評定組織結(jié)構(gòu)其他政策權(quán)責分配控制環(huán)境經(jīng)理層內(nèi)控要素——風險評估目標經(jīng)營目標財務(wù)報告目標遵循性目標實際外部變化內(nèi)部變化風險風險管理風險辨識預(yù)警風險分析評估應(yīng)變管理內(nèi)控要素——控制活動流程控制企業(yè)績效部門績效盤點對帳信息系統(tǒng)控制分工牽制信息應(yīng)用控制組織控制信息控制績效控制實物控制控制活動個人績效內(nèi)控要素——信息與溝通外部審計政策市場輸入輸出縱向溝通供應(yīng)商橫向溝通外部溝通內(nèi)部溝通外部信息內(nèi)部信息競爭信息溝通內(nèi)部處理客戶政府機關(guān)內(nèi)控要素——監(jiān)督持續(xù)監(jiān)督報告缺失個別評估對帳監(jiān)督外部評估管理咨詢例外評估逐級報告內(nèi)部審計偏差分析牽制監(jiān)督外部審計監(jiān)督定期述職關(guān)鍵評估報告高層運營財務(wù)報告合規(guī)業(yè)務(wù)活動2業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)活動1戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境事項識別風險評估信息與溝通

風險應(yīng)對目標設(shè)定持續(xù)監(jiān)控控制活動新增加的元素內(nèi)部控制標準框架內(nèi)部控制是風險管理不可分割的一部分，是風險管理的基礎(chǔ)工作。

COSO《內(nèi)部控制－整合框架》：內(nèi)部控制是由一個主體的董事會、管理當局和其他人員實施的，旨在針對實現(xiàn)以下類型的目標提供合理保證的一個過程：①經(jīng)營的有效性和效率；②財務(wù)報告的可靠性；③符合適用的法律和法規(guī)。

COSO把此整合框架歸納為五要素，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等。

2004年9月COSO又提出了《企業(yè)風險管理－綜合框架》，涵蓋了內(nèi)部控制整體框架的內(nèi)容，在內(nèi)控五要素基礎(chǔ)上增加了目標設(shè)定、事項識別、風險應(yīng)對，成為八大要素，同時增加了戰(zhàn)略目標?？刂骗h(huán)境是任何企業(yè)的核心，是企業(yè)的人以及它所處的環(huán)境是推動企業(yè)的引擎，也是其他要素的基礎(chǔ)控制環(huán)境的組成要素：管理哲學和經(jīng)營風格組織結(jié)構(gòu)董事會及其委員會職能職責分配和授權(quán)人事政策控制環(huán)境－管理哲學和經(jīng)營風格恩德企業(yè)（臺灣）－會計制度演進過程三套帳口袋帳一套帳國際化的會計制度控制環(huán)境－管理哲學和經(jīng)營風格審計署對23家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果％金額（億元）資產(chǎn)不實10.39%負債不實7.89%利潤不實38.87其中：虛報94.98%36.92隱瞞52.89%20.53潛虧92.77%36.06控制環(huán)境－管理哲學和經(jīng)營風格財政部對100家國企審計后的報表進行再抽查企業(yè)數(shù)金額（億元）資產(chǎn)不實8137.61權(quán)益不實8326.12利潤不實8927.47利潤差異-73.63%憑證不實27-獨立董事專門委員會設(shè)立審計委員會，及委員會成員資格要求審計委員會職責專門委員會與外部中介機構(gòu)監(jiān)事會監(jiān)事會職責監(jiān)事會與外部中介機構(gòu)控制環(huán)境－董事會及委員會職能風險評估企業(yè)必須了解它所面臨的風險，并加以控制。即設(shè)立可辨識、分析和管理相關(guān)風險的機制風險評估就是分析和辨識為實現(xiàn)企業(yè)目標所可能發(fā)生的風險。企業(yè)目標風險控制目標控制活動環(huán)境變化后的管理評估和更新控制活動企業(yè)必須基于風險評估的結(jié)果訂立控制風險的政策及程序，并予以執(zhí)行。通?？梢园礃I(yè)務(wù)分別進行制定。資訊與溝通貫穿在風險評估和控制活動過程中的是資訊與溝通系統(tǒng)這些系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)的人員能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)營運時必須的資訊，并交換這些資訊信息系統(tǒng)：內(nèi)部、外部溝通：使員工知悉其在業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)報告及法律遵循方面的責任資訊與溝通－信息系統(tǒng)世界500強競爭情報系統(tǒng)情況（1997）較完善>90%MSMOTIBMGEHPCOINT貢獻率17％11％9％7％7%5％5％國內(nèi)企業(yè)競爭情報系統(tǒng)情況（1999）真正擁有競爭情報系統(tǒng)<10%在建已建世界范圍網(wǎng)絡(luò)情報人員不足%17％11％9％7％內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu)監(jiān)督控制活動風險評估控制環(huán)境資訊與溝通資訊與溝通監(jiān)督整個內(nèi)部控制的執(zhí)行過程必須被監(jiān)督確保內(nèi)部控制制度隨情況的改變而作出動態(tài)的反應(yīng)應(yīng)建立檢查和報告體制監(jiān)督是誰的職責?管理層應(yīng)對內(nèi)控執(zhí)行情況進行持續(xù)監(jiān)督內(nèi)部審計部門應(yīng)進行定期、不定期的個別評估借助獨立的第三方進行定期、不定期的評估內(nèi)部控制的類型1 預(yù)防性控制2 檢查性控制3 糾正性控制4 補償性控制事前 事中 事后內(nèi)部控制的主體:管理層(承擔的職責是計劃、組織、領(lǐng)導其組織的活動,即對組織的內(nèi)部控制負責）內(nèi)部審計對管理層組織的內(nèi)部控制進行監(jiān)督，以協(xié)助管理層有效地履行他們的職責。管理層在內(nèi)部控制中的地位和作用第二部分投資與融資控制

籌資循環(huán)內(nèi)部控制1、籌資循環(huán)概述2、籌資循環(huán)常見弊端3、籌資循環(huán)內(nèi)部控制要點籌資循環(huán)圖籌資計劃支付股利還本付息收取款項籌資作業(yè)會計記錄籌資循環(huán)常見弊端非法集資資金預(yù)算失誤，造成資金流量短缺或冗余虛增籌資費用，形成帳外資金未發(fā)行的籌資憑證保管不善，遺失或被盜已回收的籌資憑證不及時注銷，造成被多次使用的風險籌資記錄不真實反映籌資循環(huán)內(nèi)部控制要點

1、籌資循環(huán)的職務(wù)分離

2、籌資授權(quán)審批控制

3、籌資收入控制

4、籌資擔?？刂?/p>

5、償還款項控制投資循環(huán)內(nèi)部控制1、投資循環(huán)概述2、投資循環(huán)常見弊端3、投資循環(huán)內(nèi)部控制要點投資循環(huán)圖投資計劃投資處置投資收益支付款項投資作業(yè)會計記錄投資循環(huán)常見弊端盲目投資，投資效益差截留投資收益，形成帳外資金證券投資“黑箱”操作，虧損企業(yè)負擔，贏利截留或私分投資證券保管不善，帳實不符截留投資資產(chǎn)處置收入，形成帳外資產(chǎn)投資會計處理錯誤，調(diào)節(jié)利潤投資循環(huán)內(nèi)部控制要點1．投資循環(huán)的職務(wù)分離2．投資計劃控制

3.投資資產(chǎn)保全控制

4．投資效益實現(xiàn)控制資本:樹立資本運營觀念

現(xiàn)代財務(wù)管理必須牢固樹立資本運

營觀念，搭建資本運營平臺，充分運

用資本運營的各種有效形式，優(yōu)化資

源配置，盤活存量資產(chǎn)，用好增量資

產(chǎn)，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，處置不良資產(chǎn)，

做好資本運營這篇大文章，使資本在運動中保值增值。

立業(yè)之本企業(yè)經(jīng)營的三個階段

（三種形式）產(chǎn)品經(jīng)營資本運營成長捷徑品牌經(jīng)營最高形式技術(shù)革新兼并收購公開上市增資擴股加強管理成本控制企業(yè)交易戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略規(guī)模/效益時間核心能力企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部管理型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略（企業(yè)家）（投資銀行家）內(nèi)部管理型戰(zhàn)略實業(yè)經(jīng)濟------經(jīng)營目標(養(yǎng)兒子)產(chǎn)品經(jīng)營------算術(shù)級數(shù)增長風險:市場風險公司風險----財務(wù)風險(籌資風險DFL)----經(jīng)營風險(固定成本DOL)經(jīng)營:專業(yè)化(把所有的雞蛋放在一個藍子里面)

外部交易型戰(zhàn)略虛擬經(jīng)濟------經(jīng)營手段(養(yǎng)豬)資本運營------幾何級數(shù)增長風險:可分散風險(公司風險,非系統(tǒng)風險)

不可分散風險(市場風險,系統(tǒng)風險)經(jīng)營:多元化(不要把所有的雞蛋放在一個藍子里面)

資本運營流程分析發(fā)現(xiàn)價值擁有價值提升價值放大價值實現(xiàn)價值

發(fā)現(xiàn)價值團隊——德性、韌性、悟性結(jié)構(gòu)——產(chǎn)權(quán)、治理、組織產(chǎn)品——時間差、空間差財務(wù)——贏利能力、成長性現(xiàn)金流模式——商業(yè)模式的創(chuàng)新

德性——聚人氣財氣高標準誠信原則導向的處世風格博大胸懷

韌性——克難求進執(zhí)著——不因遇挫而放棄信念堅強——不因失敗而意志衰退耐力——不因路遠而停止腳步

悟性——高人一籌高智慧——把握本質(zhì)、趨勢、機會有眼光——看得更遠、更深、更細善變通——堅定、練達、靈活

成功一定有方法一個好的心態(tài)+一本成功的教材+一個無限的舞臺=成功

不因一時成功而沖昏頭腦不因暫時失敗而失去思考

----分眾傳媒江南春順境時要為自己找個退路，逆境時要為自己找個出路.

先為成功的人工作，再與成功的人合作，最后是讓成功的人為你工作。

只有謙卑的人，才真正學到東西。大海之所以成為大海，是因為它比所有的河流都低。海納百川,有容乃大.

姜偉的教訓總裁的20大錯誤：1、決策的浪費化。6年經(jīng)營實踐中淡化了利潤目標，決策過于理想化、浪漫化，不計成本、不計利潤，且上行下效；2、決策的模糊性。過于強調(diào)多元化，涉足了許多不熟悉的領(lǐng)域，且沒有相應(yīng)的人才，憑借“大概”、“估計”、“好象”等來決策；3、決策的急躁化。6年經(jīng)營實踐中，總裁經(jīng)常處于一種急躁、驚恐和不平衡的心態(tài)中，干部也如驚弓之鳥，缺乏對全局的思考和準備；4、沒有長遠的人才戰(zhàn)略。從未對人才結(jié)構(gòu)認真地進行戰(zhàn)略性設(shè)計，人才素質(zhì)偏低；當企業(yè)涉足新行業(yè)或進入新階段時才發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，趕鴨子上架又付出了慘重代價；5、人才機制沒有市場化。缺乏培訓考核機制。導致兩個錯誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長期忽視成熟人才的引進，使企業(yè)素質(zhì)低、難以高質(zhì)量運行；姜偉的教訓總裁的20大錯誤：6、人才結(jié)構(gòu)單一。1993年起大量單一招收中醫(yī)藥方向人才，造成企業(yè)高、中層知識結(jié)構(gòu)單一；7、人才選拔不暢。弱帥強將，造成了無法管理或不管理；8、企業(yè)發(fā)展缺乏遠見。沒有長遠規(guī)劃，沒有及時改進企業(yè)運行構(gòu)造的錯誤；9、企業(yè)創(chuàng)新不力。6年來總裁過分強調(diào)過去的輝煌，沒有認真思考過創(chuàng)新；10、企業(yè)理念無連貫性?？偛谜f的很多卻基本沒有指導；11、管理規(guī)章不實不細。沒有責任人，導致有規(guī)難依；12、對國家經(jīng)濟政策反應(yīng)遲緩；13、忽視現(xiàn)代化企業(yè)管理；姜偉的教訓總裁的20大錯誤：14、利益機制不均衡。分配上長時間實行平均主義，企業(yè)干部拿灰、黑色收入。1996年后打破大鍋飯又走向了拜金主義極端；15、資金撒胡椒面。資金長期分散使用，造成嚴重浪費和短缺，一直沒能有計劃、有規(guī)模地集中使用資金；16、市場開拓沿用同一模式，新產(chǎn)品的營銷沒有新意，銷路不暢；17、虛定市場份額。6年中過于強調(diào)市場份額和銷量，導致了應(yīng)收款巨增、貨物混亂、貨物貶值、回款不暢的嚴重局面；18、沒有全面的市場推進節(jié)奏；19、地毯式轟炸的無效廣告，片面強調(diào)在全國、在大城市立體廣告的作用，忽視對銷售末端的支持，導致大量廣告資金流失，投入產(chǎn)出不成比例；20、國際貿(mào)易的理想化?！拔覀儗H貿(mào)易的法律不熟悉，用國內(nèi)的成功經(jīng)驗在國際市場上重復輸出是嚴重的經(jīng)驗主義；對國際市場的銷量和價格估計過高，對國際市場進入的阻力估計過低”。

“管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于’知’

而在于’行’;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就.”--------彼得·

德魯克

企業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)——動力——清晰合理治理——機制——激勵約束組織——效率——分工協(xié)作

擁有價值20%左右的股權(quán)不直接參與管理嚴格的盡職調(diào)查嚴格的財務(wù)審計周密的法律安排全面的風險控制

項目管理手段派出董事或監(jiān)事輸出財務(wù)管理提供增值服務(wù)各種風險管理

提升價值企業(yè)改制完善機制幫助上市品牌提升注入資源幫助國際化

放大價值溢價轉(zhuǎn)讓產(chǎn)業(yè)整合公開上市市值管理并購重組

實現(xiàn)價值公開上市產(chǎn)權(quán)交易市場內(nèi)部市場并購階段主要工作內(nèi)容主要參與方準備組建并購小組目標的選擇確立收購主體制定收購方案財務(wù)顧問、會計師、律師財務(wù)顧問財務(wù)顧問、會計師財務(wù)顧問、律師實施評估與定價并購談判定價交割財務(wù)顧問、評估師、會計師財務(wù)顧問、律師律師整合公司重組財務(wù)顧問、會計師、律師第三部分管理控制及其他重要控制管理控制

如何把握管理?

管理，就是管和理的有機統(tǒng)一。管是基礎(chǔ)，理是飛躍。管側(cè)重于控制，理側(cè)重于疏導.管人：管物：理事：管住用活靜態(tài)管物動態(tài)管理資本做正確的事正確的做事制度+人情理念+模式流程+方法預(yù)算控制《內(nèi)部會計控制規(guī)范－基本規(guī)范》第二十二條：預(yù)算控制要求單位加強預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預(yù)算項目、建立預(yù)算標準，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進措施，確保 預(yù)算的執(zhí)行。 預(yù)算內(nèi)資金實行責任人限額審批，限額以上資金 實行集體審批。嚴格控制無預(yù)算的資金支出。如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)企業(yè)各組成部分將責任分配到管理層作為績效評價的依據(jù)計劃和控制工具預(yù)測將要發(fā)生的情況根據(jù)對經(jīng)濟形勢的估計對未來行為的計劃為預(yù)算修正提供及時的參考信息計劃工具預(yù)算不是

預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算著眼于企業(yè)目標的實現(xiàn),而非數(shù)字游戲與企業(yè)長期戰(zhàn)略緊密聯(lián)系結(jié)合關(guān)鍵的非財務(wù)因素不僅僅是管理功能，而是一種戰(zhàn)略工具預(yù)算緊隨計劃全面預(yù)算營運預(yù)算－日常營運活動的預(yù)算資本預(yù)算－已獲批準的大型資本項目預(yù)算以及小型資本項目預(yù)算總額預(yù)算資產(chǎn)負債表－營運預(yù)算和資本預(yù)算在資產(chǎn)負債表中的體現(xiàn)預(yù)算現(xiàn)金流量表－現(xiàn)金的流入與流出銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算現(xiàn)金流量表期末存貨預(yù)算長期銷售預(yù)算全面預(yù)算預(yù)算符合公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標預(yù)算基于公司的實際情況，切實可行確保預(yù)算得以有效執(zhí)行預(yù)算控制的目標未與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和工作計劃緊密結(jié)合未隨企業(yè)的實際情況的變化及時更新僅僅由財務(wù)部編制預(yù)算，信息渠道不暢通缺乏預(yù)算與實際的比較分析及對差異的跟進預(yù)算控制中常見的問題費用的控制“成本”生產(chǎn)成本------直接材料費+直接人工費+制造費用(料.工.費)----產(chǎn)品期間費用------管理費用銷售費用財務(wù)費用時間稅收負擔銷售核算總賬經(jīng)營分析應(yīng)收生產(chǎn)采購庫存應(yīng)付固定資產(chǎn)工資

企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程降低成本提高周轉(zhuǎn)增加銷售降低材料成本降低業(yè)務(wù)成本降低財務(wù)成本加快庫存周轉(zhuǎn)減少應(yīng)收帳款提升客戶滿意度企業(yè)效益關(guān)鍵要素

成本與風險傳導何為風險?Riskisuncertainty風險的類別經(jīng)濟風險(EconomicRisk)環(huán)境風險(經(jīng)濟條件、政治及社會環(huán)境）市場風險（市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)競爭優(yōu)勢）經(jīng)營風險（OperationalRisk)固定成本與變動成本比例財務(wù)風險（FinancialRisk)資本結(jié)構(gòu)與金融市場利率營業(yè)風險BusinessRisk利潤易變性ProfitVolatility傳導傳導

風險的傳導與放大

+5%+14%+18%

-5%-14%-18%

經(jīng)濟風險

經(jīng)營風險營業(yè)風險

財務(wù)風險

經(jīng)濟狀況政治社會環(huán)境銷售收入息稅前利潤稅后利潤市場結(jié)構(gòu)競爭優(yōu)勢

風險傳導效應(yīng)

XYZ公司風險評估測算表預(yù)期數(shù)

銷售收入+5%

銷售收入-5%銷售收入50,000+5%52,500-5%47,500減:變動成本19,000+5%19,950-5%18,050

固定成本20,0000%20,0000%20,000息稅前利潤11,000+14%12,550-14%9,450減:固定利息支出2,5000%2,5000%2,500稅前利潤8,500+18%10,050-18%6,950減:所得稅2,805+18%3,316-18%2,294稅后利潤5,695+18%6,734-18%4,65694a售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費用管理費用管理成本銷售費用營銷成本財務(wù)費用資金成本售價利潤直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用利潤直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用成本、利潤與成本壓縮導致中國企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的主要因素1、

產(chǎn)能利用不充分導致產(chǎn)品成本增加2、

品質(zhì)問題導致產(chǎn)品成本增加3、

生產(chǎn)計劃粗放，資源配置和利用不充分導致產(chǎn)品成本增加4、

人工效率偏低導致產(chǎn)品成本增加5、

庫存（尤其是在線庫存）偏高導致產(chǎn)品成本增加6、

內(nèi)部物流不合理導致產(chǎn)品成本增加7、

原材料供應(yīng)不及時導致產(chǎn)品成本增加8、

能源管理粗放導致產(chǎn)品成本增加9、

工藝布局不合理導致產(chǎn)品成本增加10、采購方式落后導致產(chǎn)品成本增加11、現(xiàn)場管理混亂導致產(chǎn)品成本增加12、設(shè)備管理不善導致產(chǎn)品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時間成本陷阱歐洲人發(fā)明汽車，美國人發(fā)展汽車

福特汽車公司1896年亨利?福特研制成功2缸4輪汽車，1903年福特汽車公司成立1908年福特T型車促進大眾化汽車消費1913年，福特汽車公司最先建立流水線汽車裝配系統(tǒng)，并因此引發(fā)了世界汽車制造業(yè)的一次驚天動地的革命，促進了汽車生產(chǎn)的規(guī)?；?/p>

流程圖繪制舉例

某企業(yè)費用報銷流程是:首先由業(yè)務(wù)人員根據(jù)原始憑證編制報銷憑證,經(jīng)部門負責人審批后交會計部門審批,會計部門編制付款憑證并送交出納付款,出納付款后登記日記帳,然后將付款憑證交會計部門登記有關(guān)費用明細帳并歸檔.原始憑證報銷單日記帳費用帳外單位審核審核付款業(yè)務(wù)部門會計部門財務(wù)部門審核審核記帳出納流程圖繪制舉例（續(xù)）

固定資產(chǎn)控制固定資產(chǎn)循環(huán)內(nèi)部控制1、固定資產(chǎn)循環(huán)概述2、固定資產(chǎn)循環(huán)常見弊端3、固定資產(chǎn)循環(huán)內(nèi)部控制要點固定資產(chǎn)循環(huán)圖資本預(yù)算折舊維修驗收購建作業(yè)會計記錄清理計價固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制

對固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實行職務(wù)分離控制資本支出預(yù)算控制固定資產(chǎn)取得的控制固定資產(chǎn)入帳控制固定資產(chǎn)的維修和保養(yǎng)制度折舊的控制定期盤點控制固定資產(chǎn)循環(huán)常見弊端盲目購建資本性支出擠占生產(chǎn)成本固定資產(chǎn)盤盈不入帳固定資產(chǎn)閑置不處理，造成報廢固定資產(chǎn)與低值易耗品核算混淆固定資產(chǎn)殘值收入不入帳虛增（減）折舊，維修費用支出失控固定資產(chǎn)循環(huán)內(nèi)部控制要點

1．固定資產(chǎn)循環(huán)的職務(wù)分離

2．資本支出預(yù)算控制

3．固定資產(chǎn)驗收控制

4．固定資產(chǎn)入帳控制

5．固定資產(chǎn)維修控制

6．固定資產(chǎn)折舊控制

7．固定資產(chǎn)盤點控制

8．固定資產(chǎn)報廢清理控制

人力資源的控制人本管理要以人為本“企業(yè)”的”企”三國中劉備漢高祖劉邦《西游記》中的唐僧

你最寶貴的財產(chǎn)不是你的金融財產(chǎn)。你最寶貴的資產(chǎn)是正在你那里工作的人，是他們腦袋里的想法和他們一起協(xié)同工作的能力。

—羅伯特.賴克美國經(jīng)濟學家

經(jīng)理人

顧客

員工

顧客

經(jīng)理人員工

我們要照顧好員工，他們就會照顧好客戶，進而照顧好我們的利潤。

——“亞洲最佳雇主”

ups（聯(lián)合包裹）亞洲區(qū)總裁

帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。

——安德魯?卡內(nèi)基（AndrewCarnegie）利潤的增長來源于顧客忠誠度忠誠度是顧客滿意的最直接結(jié)果顧客滿意受員工服務(wù)價值的影響員工滿意才能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)價值領(lǐng)導者必須提高員工滿意度和忠誠度員工與利潤的關(guān)系日本豐田公司管理思想初創(chuàng)期:

人之出，性本懶，要他做，制度管。成長期:

人之初，性本勤，激勵他，土成金。成熟期:

人之初，性本善，你和我，一起干。以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗以長遠發(fā)展約束短期行為畫好圈子、用對棋子、讓出位子；給足面子、做好鏡子、立正牌子；擺好凳子、搭好梯子、常換卷子；挖出金子、嚴懲蟲子、用好刀子；明細票子、放出銀子、做大局子；賽出路子、施恩臣子、感謝卒子。十八子老板工薪循環(huán)內(nèi)部控制1、工薪循環(huán)概述2、工薪循環(huán)常見弊端3、工薪循環(huán)內(nèi)部控制要點工薪循環(huán)圖聘用考核會計記錄工資分發(fā)工資結(jié)算考勤其它福利工薪循環(huán)常見弊端虛列工資開支混淆工資成本列支界限虛提福利費擅自改變工資、福利費用途

工薪循環(huán)內(nèi)部控制要點

1．工薪循環(huán)的職務(wù)分離2．考勤記錄控制3．工資單審核控制4．工資發(fā)放控制怎授權(quán)？先劃圈，圈大小，權(quán)大小，觀其崗，視其責，授其權(quán)；切莫要，大小事，都躬親。為總者，要謙虛，納良言、辨真?zhèn)?，近君子、遠小人；對問題，要辨清，少說教，多分析，勤求教，多咨詢，切莫要，裝聰明，若不解，請高人。管企業(yè)，何為本？條千萬，首推人！為人者，多需求，先溫飽，后業(yè)成。此兩條，事非小，若輕視，難留人。無志者，混日月，有志者，擇期躍。若用人，要記準：尊知識、重英才，學劉備、請諸葛，三顧誠、終如愿。學劉邦、能用人、用人長、克己短，眾合力、家國安。企用人、皆一般，升與遷，機會等。若條件，差無幾，先內(nèi)招，后外聘。老員工，貢獻大，知根底，熟內(nèi)情，干得好，可升遷。新員工、要包容、技能高、才華顯。要破格、要重用；謹切記，莫刁難、莫排擠，想留人、靠機制。采購循環(huán)內(nèi)部控制1、采購循環(huán)概述2、采購循環(huán)常見弊端3、采購循環(huán)內(nèi)部控制要點采購循環(huán)圖付款處理驗收采購計劃采購作業(yè)會計記錄應(yīng)付帳款的處理采購循環(huán)中的內(nèi)部控制

對采購循環(huán)的各項業(yè)務(wù)建立職責分工，實行職務(wù)分離控制建立采購申批制度建立訂貨控制制度建立后續(xù)檢查制度建立嚴格的貨款支付制度

采購業(yè)務(wù)職務(wù)分離控制采購需要申請必須由生產(chǎn)或銷售部門提出，采購部門采購貨物的采購人不能同時擔任貨物的驗收工作付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應(yīng)商和索價業(yè)務(wù)貨物的采購、儲存和使用人不能擔任財務(wù)的記錄工作付款審核人應(yīng)同付款執(zhí)行人職務(wù)分離記錄應(yīng)付帳款的人不能同時擔任付款職務(wù)建立嚴格的貨款支付制度

發(fā)票價格、運輸費、稅款等必須與合同復核無誤，憑證齊全后才可辦理結(jié)算。支付貨款。貨款結(jié)算方式購貨發(fā)票以外增加購貨錯成本的各種費用、損失的合法性和合理性分析。應(yīng)付帳款明細分類帳和總分類帳的經(jīng)常核對。采購循環(huán)常見弊端

盲目采購、積壓變質(zhì)收受回扣、中飽私囊虛報損耗、中途轉(zhuǎn)移混淆采購成本驗收不嚴、以少報多、以次充好違規(guī)結(jié)算、資金流失生產(chǎn)循環(huán)內(nèi)部控制1、生產(chǎn)循環(huán)概述2、生產(chǎn)循環(huán)常見弊端3、生產(chǎn)循環(huán)內(nèi)部控制要點生產(chǎn)循環(huán)圖成本核算驗收入庫加工生產(chǎn)存貨保管存貨分發(fā)

生產(chǎn)循環(huán)常見弊端保管不善、變質(zhì)報廢多發(fā)少發(fā)、帳實不符混淆領(lǐng)用支出界限委托加工余料不回收自制材料成本擠占生產(chǎn)成本材料成本差異分配不實錯誤生產(chǎn)循環(huán)常見弊端混淆生產(chǎn)費用與其他費用（資本支出、福利支出）界限混淆本期支出與跨期支出界限混淆產(chǎn)品成本與在產(chǎn)品成本界限虛計發(fā)外加工費用生產(chǎn)余料不入帳，形成帳外資產(chǎn)生產(chǎn)循環(huán)內(nèi)部控制要點

1.生產(chǎn)循環(huán)的職務(wù)分離

2．存貨保管控制

3．存貨發(fā)放控制

4．存貨盤點控制

5．成本核算控制6．成本分析控制銷售循環(huán)內(nèi)部控制1、銷售循環(huán)概述2、銷售循環(huán)常見弊端3、銷售循環(huán)內(nèi)部控制要點銷售循環(huán)圖應(yīng)收帳款處理會計記錄發(fā)貨授信額定訂單處理銷售計劃收款

開票銷售循環(huán)常見弊端虛計銷售收入,調(diào)節(jié)利潤銷售成本結(jié)轉(zhuǎn)不實,調(diào)節(jié)利潤收款方式選用不當,造成壞帳銷售費用支出失控，成本增大銷售憑證保管不嚴，造成資產(chǎn)流失銷售循環(huán)內(nèi)部控制要點

1．銷售循環(huán)的職務(wù)分離

2．銷售定價控制

3.授信額度控制

4.銷售發(fā)票控制

5．銷售費用預(yù)算控制

6．應(yīng)收帳款(壞帳)控制

7.退貨控制

現(xiàn)金管理制度錢帳分管制度現(xiàn)金開支審批制度日清月結(jié)制度現(xiàn)金清查制度現(xiàn)金保管制度出納員和會計人員相互牽制，相互監(jiān)督，從而減少錯誤和貪污舞弊的。明確本單位現(xiàn)金開支范圍，制定各種報銷憑證，規(guī)定報銷手續(xù)和辦法，確定各種現(xiàn)金支出的審批權(quán)限。清理各種現(xiàn)金收付款憑證，登記和清理日記帳，現(xiàn)金盤點，檢查庫存現(xiàn)金是否超過規(guī)定的現(xiàn)金限額。定期或不定期地對庫存現(xiàn)金情況進行清查盤點。

出納員三字經(jīng)

出納員，很關(guān)鍵；靜頭腦，清雜念。

業(yè)務(wù)忙，莫慌亂；情緒好，態(tài)度謙。

取現(xiàn)金，當面點；高警惕，出安全。

收現(xiàn)金，點兩遍；辨真假，免賠款。

支現(xiàn)金，先審單；內(nèi)容全，要會簽。

收單據(jù)，要規(guī)范；不合規(guī)，擔風險。

賬外賬，甭保管；違法紀，又罰款。

長短款，不用亂；平下心，細查點。

借貸方，要分清；清單據(jù)，查現(xiàn)款。

月憑證，要規(guī)整；張數(shù)明，金額清。

庫現(xiàn)金，勤查點；不壓庫，不挪欠。

現(xiàn)金賬，要記全；賬款符，心坦然。

第四部分內(nèi)部控制的實施小結(jié)定制度，要嚴謹，先摸底，后論證：此與彼，可沖突？彼與此，可呼應(yīng)？先與后，可程序？對與錯，咋界定？類此事，多思考，切不可，莽撞行！頒制度，留緩沖，先貫徹，后執(zhí)行。企制度，即為法，法面前，人平等！管理者，不例外，執(zhí)法者，要嚴明！

第一步–建立良好的控制環(huán)境

分步驟實施內(nèi)部控制監(jiān)督控制活動風險評估控制環(huán)境資訊與溝通資訊與溝通建立良好的控制環(huán)境

控制環(huán)境--內(nèi)部控制制度實施的必備基礎(chǔ)

控制環(huán)境的組成要素：管理哲學和經(jīng)營風格組織結(jié)構(gòu)董事會及其委員會職能職責分配和授權(quán)人事政策外部環(huán)境……監(jiān)督控制活動風險評估控制環(huán)境資訊與溝通資訊與溝通分步驟實施內(nèi)部控制

第二步–實施設(shè)計好的內(nèi)部控制制度

實施內(nèi)部控制制度逐項復核內(nèi)控是否存在于現(xiàn)有流程中，是否有效必要時進一步制定標準的業(yè)務(wù)操作流程或政策業(yè)務(wù)進行過程中實施控制

最有效的辦法業(yè)績考核實施時需要考慮的因素：各部門領(lǐng)導應(yīng)負責將關(guān)鍵控制點貫徹到實際操作流程中，對流程的不足之處進行完善董事會及高級管理層應(yīng)負責制定具體政策考慮成本效益原則風險二次評估實施內(nèi)部控制制度實施控制時的成本效益原則實施內(nèi)控時常出現(xiàn)的誤區(qū)

高級管理層認為實施內(nèi)控是一線管理人員的職責過分強調(diào)控制成本片面強調(diào)人員素質(zhì)認為內(nèi)控包治百病

實施內(nèi)控時常出現(xiàn)的誤區(qū)

高級管理層認為實施內(nèi)控是一線管理人員的職責過分強調(diào)控制成本片面強調(diào)人員素質(zhì)認為內(nèi)控包治百病

案例－佛山驚天貪污案

佛山市石灣區(qū)財政局預(yù)算科原科長羅斌1994年至1998年5月貪污1.56億元，是建國以來最大的個人貪污案，被判處死刑。

羅斌任職期間，一人負責該財政局的收入、支付、記帳、報表等工作，給其造成貪污的機會。當時在任的局長，未能執(zhí)行《財政機關(guān)總預(yù)算會計制度》，對預(yù)算資金的撥付不實行開單、復核、蓋章、記帳等控制，也被判瀆職罪。

實施內(nèi)控時常出現(xiàn)的誤區(qū)

高級管理層認為實施內(nèi)控是一線管理人員的職責過分強調(diào)控制成本片面強調(diào)人員素質(zhì)認為內(nèi)控包治百病

法律法規(guī)－使之不敢職業(yè)道德－使之不愿內(nèi)部控制－使之不能

實施內(nèi)控時常出現(xiàn)的誤區(qū)

高級管理層認為實施內(nèi)控是一線管理人員的職責過分強調(diào)控制成本片面強調(diào)人員素質(zhì)認為內(nèi)控包治百病

包治百??？－內(nèi)控的固有局限性

人為因素使內(nèi)控失效對控制責任的誤解執(zhí)行時的大意疲勞舞弊時間推移使控制措施逐漸失效

其它影響內(nèi)控實施效果的因素

管理層違規(guī)形式主義利益的沖突法律法規(guī)的意外變化競爭對手的行動經(jīng)濟環(huán)