管理學概論(第六章領導概論)

管理學概論(第六章領導概論)第六章領導第一節(jié)領導概論第二節(jié)人性假設與領導風格2023/1/132第一節(jié)領導概論一、領導的定義名詞性定義：領導者（leader），組織中行使領導職能的人。動詞性定義：領導是領導者為實現(xiàn)組織的目標而運用權力向其下屬施加影響的一種行為過程。（1）領導者必須有追隨者或者被領導者；（2）領導者必須有影響其追隨者的能力和力量；（3）領導行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標。2023/1/133二、領導的作用1.指揮作用。領導者猶如一個樂隊的指揮。在組織的集體活動中，指明活動的目標和達到目標的途徑。2.激勵作用。激勵組織所有人最大限度發(fā)揮其才能，實現(xiàn)組織的既定目標。3.協(xié)調作用。協(xié)調組織與個人的目標，協(xié)調化解各種矛盾。4.溝通作用。發(fā)揮領導者信息角色的功能，上情下達、下情上訴。2023/1/134三、領導者的權力來源根據(jù)法蘭西和勒溫（Lewin）等人的研究，領導權力有五種來源:1.法定權：來源于組織中擔任的職務。2.獎賞權：服從上級指示將會得到獎勵。3.懲罰權（強制權）：不按上級指示辦事就會受到懲罰。4.感召權（認同權）：下屬對領導的認可和信任。5.專長權（專家權）：擁有某種專業(yè)知識、特殊技能或創(chuàng)新能力等2023/1/135知識的權力，因為人在某一領域所特有的專長而影響他人由個人在組織中的職位決定個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力由于領導者擁有的個性、品德、作風而引起人們自愿地追隨和服從領導權力的來源法定權懲罰權獎賞權認同權專家權2023/1/136四、領導者與管理者的區(qū)別與聯(lián)系1.領導與管理共同點：從行為方式看，領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協(xié)調活動，實現(xiàn)組織目標的過程；從權力的構成看，兩者都與組織層級的崗位設置有關。管理學意義上的領導者，是指擁有管理職位并能夠影響他人行為的人。2023/1/1372.領導與管理不同點：領導者管理者剖析執(zhí)行開發(fā)維護價值觀、期望和鼓舞控制和結果長期視角短期視角詢問“做什么”和“為什么”詢問“怎么做”和“何時做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事2023/1/1383.威信威信是指由管理者的能力、知識、品德、作風等個人因素所產(chǎn)生的影響力，這種影響力是與特定的個人相聯(lián)系的，與其在組織中的職位沒有必然的聯(lián)系。影響一個領導者威信高低的主要因素包括：（1）品格：好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。（2）知識和才能：一個有著豐富知識和才干的領導者，會給事業(yè)帶來成功，從而會使人對他產(chǎn)生敬佩感。（3）感情：人與人之間建立了良好的感情關系，便能產(chǎn)生親切感，相互的吸引力越大，彼此的影響力也越大。一個領導者平時待人和藹可親，關心體貼下屬，與群眾的關系融洽，他的影響力就往往越大（親和力）。2023/1/139五、領導者素質領導者到底應具備哪些素質呢？目前尚未有統(tǒng)一的說法。美國普林斯頓大學包莫爾（）提出了具有代表性的作為一個領導者應具備的10個條件：（1）合作精神：即愿與他人一起工作，能贏得人們的合作，對人不是壓服，而是感動和說服。（2）決策能力：即依賴事實而非想象進行決策，具有高瞻遠矚的能力。（3）組織能力：即能發(fā)掘下屬的才能，善于組織人力、物力和財力。（4）精于授權：即能大權獨攬，小權分散。（5）善于應變：即機動靈活，善于進取，而不抱守殘缺，墨守成規(guī)。（6）敢于求新：即對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。（7）勇于負責：即對上、下級和用戶及整個社會抱有高度的責任心。（8）敢擔風險：即敢于承擔企業(yè)發(fā)展不景氣的風險，有創(chuàng)造新局面的雄心和信心。（9）尊重他人：即重視和采納別人意見，不盛氣凌人。(10)品德高尚：即品德上為社會人士和企業(yè)員工所敬仰。2023/1/1310第二節(jié)人性假設與領導風格一、四種人性假設理論（一）“經(jīng)濟人”假設1.亞當·斯密在《國富論》中提出交換是人類的本性，認為作為管理者的資本家本性都是追求最大利潤，而作為被管理者的工人，其本性都是追逐最高工資。2.道格拉斯·麥格雷戈提出的“X—Y”理論，其中X理論代表了“經(jīng)濟人”的人性假設。2023/1/13113.“經(jīng)濟人”假設的主要觀點（1）一般人都是生性懶惰，盡可能地逃避工作（2）一般人都缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導（3）一般人都以自我為中心，對組織需要漠不關心（4）一般人都反對改革，安于現(xiàn)狀（5）一般人都缺乏理智，易于受到欺騙和煽動。2023/1/13124.管理啟示把人當做“會說話的機器”，采用嚴厲、強硬的管理方法，包括強迫和脅迫，嚴密的監(jiān)督與控制。2023/1/1313（二）“社會人”假設1.梅奧通過霍桑實驗指出，人是社會人，影響生產(chǎn)積極性的因素，除了物質金錢外，還有社會和心理的因素，包括人們對歸屬、交往和友誼的追求。人們在工作中形成的社會關系，對工人的士氣起著重大的影響。2023/1/13142.管理啟示管理者不應將目光局限在完成任務上，而應當注意對工人的關心、體貼、愛護和尊重，改變對工人的監(jiān)督方式，建立起相互了解、團結融洽的人際關系和友好的感情，重視非正式組織的存在，鼓勵上下級之間的意見溝通，以消除不滿和爭端。2023/1/1315非正式組織的概念非正式組織是“正式組織”的對稱。最早由美國管理學家梅奧通過“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。2023/1/1316（三）“自我實現(xiàn)人”假設“自我實現(xiàn)人”（Self-ActualizingMan）是美國管理學家、心理家馬斯洛（AbrahamMaslow）提出的。所謂自我實現(xiàn)指的是，“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。”這就是說，人們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自己自身潛力的欲望。麥格雷戈總結并歸納了馬斯洛等人的觀點，結合管理問題，提出了Y理論

2023/1/13173.“自我實現(xiàn)人”主要觀點（1）厭惡工作并不是普通人的本性。工作可能是一種滿足（因而自愿去執(zhí)行），也可能是一種處罰（因而只要可能就想逃避），到底怎樣，要看可控制的條件而定。（2）外來的控制和處罰的威脅不是促使人們努力達到組織目標的唯一手段。人們愿意實行自我管理和自我控制完成應當完成的目標任務。（3）致力于實現(xiàn)目標是與實現(xiàn)目標聯(lián)系在一起的報酬在起作用。報酬是各種各樣的，其中最大的報酬是通過實現(xiàn)組織目標而獲得個人自我滿足、自我實現(xiàn)的需求。（4）普通人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任，缺乏抱負以及強調安全感，通常是經(jīng)驗的結果，而不是人的本性。（5）大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時都能發(fā)揮較高想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。（6）在現(xiàn)代工業(yè)化社會的條件下，普通人的智能潛力只得到了部分的發(fā)揮。2023/1/13184.管理啟示（1）管理重點的改變。管理者管理重點不是放在計劃、組織、指導、監(jiān)督、控制上，而是要創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能在這種環(huán)境下充分挖掘自己的潛力，充分發(fā)揮自己的才能，也就是說能夠充分地自我實現(xiàn)。（2）管理人員職能的改變。管理者的主要任務在于如何為發(fā)揮人的智力創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除職工自我實現(xiàn)過程中所遇到的障礙。（3）獎勵方式的改變。人們在工作中能獲得知識，增長才干，充分發(fā)揮自己的潛力等，滿足人們的自尊和自我實現(xiàn)的需要，從而極大地調動起職工的積極性。（4）管理制度的改變。從自我實現(xiàn)人的假設來看，管理制度也要作相應的改變?？偟膩碚f，管理制度應保證職工能充分地表露自己的才能，達到自己所希望的成就。2023/1/1319（四）“復雜人”假設“復雜人”（Complexman）是60年代末至70年代初提出的假設?！皬碗s人”的含義有以下兩個方面：其一，就個體人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變，環(huán)境的改變以及人與人之間關系的改變而各不相同。其二，就群體的人而言，人與人是有差異的。因此，無論是"經(jīng)濟人"、"社會人"，還是"自我實現(xiàn)人"的假設，雖然各有其合理性的一面，但并不適用于一切人。2023/1/13202.基本觀點（1）人懷著各種不同的需要和動機加入組織，但最主要的需要乃是實現(xiàn)其勝任感。（2）勝任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去滿足。（3）當工作性質和組織形態(tài)適當配合時，勝任感是能被滿足（工作、組織和人員間最好配合能引發(fā)個人強烈的勝任動機）。（4）當一個目標達到時，勝任感可以繼續(xù)被激勵起來，目標已達到，新的更高的目標就又產(chǎn)生。2023/1/13213.管理啟示管理者必須了解不同員工之間的需要和能力方面存在的差異，并按照不同人的不同情況，采取相應的管理方式，才能達到預期的效果。2023/1/1322二、領導風格按不同的標準劃分可以有不同類型的領導者：劃分標準類型權力運用方式集權式領導者民主式領導者創(chuàng)新方式魅力型領導者變革型領導者思維方式事務型領導者戰(zhàn)略型領導者2023/1/13231.集權式領導者（1）所謂集權式領導者，就是把管理的制度權力相對牢固地進行控制的領導者。（2）它的優(yōu)勢在于通過完全的行政命令，使管理的組織成本在其他條件不變的情況下，低于在組織邊界以外的交易成本，可能獲得較高的管理效率和良好的績效。（3）長期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展。2023/1/13242.民主式領導者：（1）其特征是向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長權和模范權影響下屬.（2）通過激勵下屬的需要，發(fā)展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化組織的能力，員工的能力結構也會得到長足提高（3）權力的分散性使得組織內部資源的流動速度減緩，進而增大組織內部的資源配置成本2023/1/13253.放任式領導領導者極少運用其權力，給下屬以高度的獨立性。勒溫的研究發(fā)現(xiàn)，放任式領導方式工作效率低，完不成工作目標；集權式領導方式通過嚴格管理能夠達到組織目標，但員工沒有責任感、情緒消極、士氣低落；民主型領導方式不但能完成工作而且組織成員之間的關系融洽、工作積極性高。2023/1/1326（三）領導理論1.管理方格理論（1）由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出（2）管理步驟：把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產(chǎn)的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型對每種類型領導者進行分析2023/1/13271-99-95-51-19-1低對生產(chǎn)的關心高高對人的關心低2023/1/13281.1型為貧乏式管理：表示對工作和人都極不關心，這種方式的領導者只做一些維持自己職務的最低限度的工作，也就是只要不出差錯，多一事不如少一事，這是一種不稱職的管理。9.1型為任務式管理：表示對工作極為關心，但忽略對人的關心。這種領導者擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成工作，因而被稱為“獨裁的、重任務型管理”。1.9型俱樂部式管理：表示對人極為關心，注重搞好人際關系，但忽略工作效率。5.5型中間式管理：管理者對人和生產(chǎn)都有適度的關心，保持完成任務和滿足人們需要之間的平衡，既有正常的效率完成工作，又保持一定的士氣，但是這種領導往往缺乏進取心，樂意維持現(xiàn)狀，因而被稱為“中庸之道型管理”。9.9型團隊式管理：表示對工作和對人都極為關心。這種領導方式能使組織的目標和個人的需要最有效地結合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，從而獲得較高工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理”。在理論上講屬于最佳管理模式。2023/1/13292.情境領導模式理論（1）領導生命周期理論美國管理學者保羅?赫塞（PaulHersey）和肯尼斯?布蘭查德（KennethBlanchard）認為，領導的有效性取決于工作行為、關系行為和下屬的成熟度。這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功。

2023/1/1330概念解釋：1.工作（任務）行為：領導者和下屬為完成任務而形成的交往方式，代表領導者對下屬完成工作的關注程度。2.關系行為：領導者對下屬工作予以幫助和支持的程度。2023/1/13313.成熟度——個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度（jobmaturity）：下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度（psychologicalmaturity）：下屬做某事的意愿和動機。如果一個人能夠自覺地去做某事兒而無需太多外部的刺激，則表明其心理成熟度高。2023/1/1332M1（不成熟）：下屬缺乏對接受任務的意愿，同時也不勝任工作。M2（稍成熟）：下屬愿意承擔工作，但缺乏足夠的能力。M3（較成熟）：下屬有能力完成工作，但不愿意去做M4（成熟）：既有能力又愿意去承擔領導下派的任務。高中M4M3M2M1低成熟不成熟2023/1/1333低任務高關系參與

S3推銷S2高任務高關系S4

授權高任務低關系高任務低關系S1指導任務行為高低關系行為高中M4M3M2M1低成熟不成熟2023/1/1334（1）當下屬成熟程度為第一階段時，選擇命令型領導方式。（2）當下屬成熟程度為第二階段時，選擇參與型領導方式。（3）當下屬成熟程度為第三階段時，選擇說服型領導方式。（4）當下屬成熟程度為第四階段時，選擇授權型領導方式。領導生命周期曲線模型概括了情景領導模型的各項要素。當下屬的成熟水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關系行為。在第一階段（M1），需要得到具體而明確的指導；在第二階段（M2）中，領導者需要采取高工作一高關系行為；高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺；高關系行為則試圖使下屬在心理上“領會”領導者的意圖；對于在第三階段（M3）中出現(xiàn)的激勵問題，領導者運用支持性、非領導性的參與風格可獲最佳解決。最后，在第四階段（M4）中，領導者不需要做太多事，因為下屬愿意又有能力擔負責任。

2023/1/1335（2）途徑—目標理論途徑—目標理論是權變理論的一種，由多倫多大學的組織行為學教授羅伯特?豪斯(RobertHouse)最先提出?！巴緩?目標理論”同以前的各種領導理論的最大區(qū)別在于，它立足于部下，而不是立足于領導者。1.基本原理（1）領導方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受（2）領導方式必