企業(yè)績效管理與員工考評培訓(xùn)教材

企業(yè)績效管理與員工考評培訓(xùn)教材案例惠普的管理人員考核一、業(yè)績評估項目計劃與組織能力（布置任務(wù)的方式）領(lǐng)導(dǎo)力（善于提問、培養(yǎng)下屬）人員管理與培訓(xùn)（管人的時間30%50%80%）用戶滿意度（員工滿意度調(diào)查；跳槽咨詢）公平公正性（員工考評反饋）工作效率（會議的決議與執(zhí)行）工作質(zhì)量（運用規(guī)定動作）團隊合作（不保留意見）判斷力（幫助分析方案）工作環(huán)境（文件的保密）案例惠普的管理人員考核二、管理人員責(zé)任管人比管事更重要，要拿出足夠的時間去管人員工是自己的內(nèi)部客戶，沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶站在公司的立場看問題，超越部門的小利益案例：惠普的績效考核體制

考核的依據(jù)考核的內(nèi)容考核的方式考核的表述考核的控制考核的使用崗位描述崗位責(zé)任書（年度）：主要職責(zé)、衡量尺度、評分標(biāo)準(zhǔn)工作質(zhì)量工作技能工作態(tài)度團隊合作操作環(huán)境考核主體：上級與相關(guān)工作人員考核標(biāo)準(zhǔn)：同崗位不同級別的評分標(biāo)準(zhǔn)不同業(yè)績評估表業(yè)績評估報告本人簽字上級審核分歧處理工資調(diào)整級別上升職業(yè)開發(fā)案例思考1、什么叫員工業(yè)績？員工業(yè)績考評指標(biāo)應(yīng)該依據(jù)什么制定？2、硬指標(biāo)和軟指標(biāo)是什么關(guān)系？為什么軟指標(biāo)是重要的？3、軟指標(biāo)涉及哪些方面內(nèi)容？怎么才能落到實處？4、管理人員考核的難點是什么？惠普是如何解決這一問題的？5、為了發(fā)揮員工考評的積極作用，需要注意哪些方面的問題？主要內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)績效管理第二節(jié)工作業(yè)績考評第三節(jié)績效指標(biāo)設(shè)計第一節(jié)企業(yè)績效管理員工績效是企業(yè)效益的基礎(chǔ)。從人力資源角度進行績效管理，目的是通過改進員工工作態(tài)度提高企業(yè)效益。在此過程中，如何從企業(yè)整體目標(biāo)出發(fā)確定員工績效指標(biāo)，使之具有明確的努力方向，是績效管理的關(guān)鍵。企業(yè)績效與績效管理什么叫做企業(yè)績效績效的目標(biāo)性績效的成果性績效的過程性企業(yè)需要什么績效如何提高企業(yè)績效實現(xiàn)路徑的選擇工作重點的選擇競爭優(yōu)勢的選擇從戰(zhàn)略角度從資源角度從組織角度績效的層次性行為方式的選擇從員工角度一、績效管理的任務(wù)績效管理的任務(wù)，是在既定組織與資源條件下，通過提高責(zé)任主體的工作績效從而改進企業(yè)效益。如何建立合理的績效目標(biāo)，使企業(yè)的分工協(xié)作體系具有效率，是績效管理的關(guān)鍵問題。為此必須合理把握績效的性質(zhì)、內(nèi)容、以及實現(xiàn)途徑。海爾：企業(yè)戰(zhàn)略決定績效目標(biāo)計點到位、計效聯(lián)酬三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換在位要受控、升遷靠競爭屆滿要輪流、末尾要淘汰多種形式的考核激勵分配機制全員負(fù)債經(jīng)營市場鏈二、員工績效的分析從人力資源角度進行績效管理，關(guān)注的重點是員工能力的發(fā)揮狀況;力圖在既定組織結(jié)構(gòu)與資源狀況的約束條件下，通過改進員工的工作方式提高工作業(yè)績。與此相應(yīng)，對于員工行為規(guī)律的理解與利用，是績效管理的特殊角度。評價指標(biāo)典型行為或事件舉例（參照標(biāo)準(zhǔn)）自評分自評說明上級分上級說明最終分客戶意識1、不關(guān)心客戶需求與感受，對客戶需求沒有響應(yīng)2、在上級要求和客戶投訴的壓力下為客戶解決問題3、積極響應(yīng)客戶意見（投訴），及時滿足客戶需求4、主動征詢客戶需求與感受，并以友善、愉悅的態(tài)度提供服務(wù)5、提供的服務(wù)超乎客戶期望的滿意團隊協(xié)作1、不與團隊成員溝通，完全按照個人設(shè)想工作2、告知團隊成員自己的設(shè)想，但不響應(yīng)對方提出的建議或要求，固執(zhí)己見3、能夠認(rèn)真聽取對方意見，修正個人的工作設(shè)想4、發(fā)生分歧時，不僅認(rèn)真聽取對方意見，而且提出有價值的建議5、在協(xié)助對方獲取成功，并達成團隊整體目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人目標(biāo)案例：聯(lián)想員工季度考核表員工績效相關(guān)因素分析公式()

上式中：P()績效S()技能O()機會M()動機E()條件實際操作：考核指標(biāo)設(shè)計

1、尋找備選指標(biāo)2、分析可控條件3、描述成果形式4、確定量化標(biāo)準(zhǔn)5、規(guī)定完成時間實例營銷人員關(guān)鍵績效指標(biāo)導(dǎo)出營銷業(yè)績體現(xiàn)：銷售收入、銷售增長率、銷售費用、銷售計劃完成率、新客戶數(shù)、毛利、毛利率工作投入考察工作時間、客戶交往、簽約數(shù)量、業(yè)務(wù)技能投入產(chǎn)出分析銷售收入=工作天數(shù)X每天交往客戶數(shù)X每客交往訂單數(shù)X每單達成的銷售量關(guān)鍵指標(biāo)確認(rèn)a.剔除外部因素：尋求內(nèi)部因素（管理可控范圍）b.找出關(guān)鍵變量：成果（銷售量）、行為（客戶交往）、素質(zhì)（員工技能）c.制定考評指標(biāo)三、績效管理的重點員工績效管理的重點，來自于在既有組織資源條件約束下，對員工行為方式施加影響的可能角度。其中引導(dǎo)員工預(yù)期、測評員工業(yè)績、進行員工激勵，是員工績效管理最重要的工作內(nèi)容。員工績效形成機制示意圖需求狀況技能協(xié)作價值觀獎酬機會責(zé)任意識動機行為成果績效標(biāo)準(zhǔn)員工績效管理的重點績效預(yù)期管理績效測評管理績效回報管理績效預(yù)期的作用績效目標(biāo)的影響績效標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整績效評價的公平性績效測量的合理性績效回報的規(guī)范性績效回報的恰當(dāng)性績效回報的相關(guān)性績效信息的可靠性案例：惠普的績效考核體制

考核的依據(jù)考核的內(nèi)容考核的方式考核的表述考核的控制考核的使用崗位描述崗位責(zé)任書（年度）：主要職責(zé)、衡量尺度、評分標(biāo)準(zhǔn)工作質(zhì)量工作技能工作態(tài)度團隊合作操作環(huán)境考核主體：上級與相關(guān)工作人員考核標(biāo)準(zhǔn)：同崗位不同級別的評分標(biāo)準(zhǔn)不同業(yè)績評估表業(yè)績評估報告本人簽字上級審核分歧處理工資調(diào)整級別上升職業(yè)開發(fā)第二節(jié)工作績效考評在績效管理中，工作考評具有關(guān)鍵地位。所謂工作考評，是以績效目標(biāo)為依據(jù)，對一段時間內(nèi)工作狀況的測量與評價?？荚u的目的在于，促進責(zé)任主體明確目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，改進工作。案例成績評價要不要做成績評價？按什么標(biāo)準(zhǔn)做成績評價？由誰負(fù)責(zé)做出成績評價？用什么方法進行成績評價？

一、績效考評的任務(wù)績效考評的任務(wù)不僅是監(jiān)督，而且是激勵；即幫助責(zé)任主體加強實現(xiàn)績效目標(biāo)的動力與能力。進行績效考評即是企業(yè)發(fā)展的需要，也是員工發(fā)展的需要；理解這一原則對于績效考評具有根本意義。

案例惠普的管理人員考核一、業(yè)績評估項目計劃與組織能力（布置任務(wù)的方式）領(lǐng)導(dǎo)力（善于提問、培養(yǎng)下屬）人員管理與培訓(xùn)（管人的時間30%50%80%）用戶滿意度（員工滿意度調(diào)查；跳槽咨詢）公平公正性（員工考評反饋）工作效率（會議的決議與執(zhí)行）工作質(zhì)量（運用規(guī)定動作）團隊合作（不保留意見）判斷力（幫助分析方案）工作環(huán)境（文件的保密）是否存在差距？存在什么差距？差距意味什么？績效考評的任務(wù)尋找差距為什么出現(xiàn)差距？有哪些影響因素？是否有可能改變？分析原因措施的針對性措施的多重性措施的條件性制定措施二、績效考評的難點由于績效考評從尋找工作差距出發(fā)，而工作差距分析與員工價值測評直接相關(guān)，因此績效考評作為企業(yè)利益與員工利益的結(jié)合點，具有特殊的困難，需要從考評動機和考評方式兩個角度加以處理?？冃Э荚u的難點考評阻力的表現(xiàn)考評阻力的產(chǎn)生考評阻力的消除考評的阻力問題考評標(biāo)準(zhǔn)的剛性考評標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同考評標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整考評的標(biāo)準(zhǔn)問題考評的方式問題考評的主體與客體考評的信息與依據(jù)考評的信度與效度用考評干什么？以什么支持考評？考評能發(fā)揮什么作用？考評的使用問題案例惠普的考評文化惠普的所有政策和措施都來自于一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望，只要公司能給他們提供合適的舞臺和環(huán)境，員工必定全力以赴。比爾-休利特評價指標(biāo)典型行為或事件舉例（參照標(biāo)準(zhǔn)）自評分自評說明上級分上級說明最終分客戶意識1、不關(guān)心客戶需求與感受，對客戶需求沒有響應(yīng)2、在上級要求和客戶投訴的壓力下為客戶解決問題3、積極響應(yīng)客戶意見（投訴），及時滿足客戶需求4、主動征詢客戶需求與感受，并以友善、愉悅的態(tài)度提供服務(wù)5、提供的服務(wù)超乎客戶期望的滿意團隊協(xié)作1、不與團隊成員溝通，完全按照個人設(shè)想工作2、告知團隊成員自己的設(shè)想，但不響應(yīng)對方提出的建議或要求，固執(zhí)己見3、能夠認(rèn)真聽取對方意見，修正個人的工作設(shè)想4、發(fā)生分歧時，不僅認(rèn)真聽取對方意見，而且提出有價值的建議5、在協(xié)助對方獲取成功，并達成團隊整體目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人目標(biāo)案例：聯(lián)想員工季度考核表三、績效考評的實踐在實際工作中，關(guān)于考評難點問題進行了一系列探討，形成了豐富的經(jīng)驗；其中考評范圍的劃分、考評內(nèi)容的確定、考評方法的設(shè)計，考評機制的建設(shè)，尤為需要重視。案例惠普的績效考核

考核的依據(jù)考核的內(nèi)容考核的方式考核的結(jié)果考核的控制考核的使用崗位描述崗位責(zé)任書（年度）：主要職責(zé)、衡量尺度、評分標(biāo)準(zhǔn)工作質(zhì)量工作技能工作態(tài)度團隊合作操作環(huán)境考核主體：上級與相關(guān)工作人員考核標(biāo)準(zhǔn)：同崗位不同級別的評分標(biāo)準(zhǔn)不同業(yè)績評估表業(yè)績評估報告本人簽字上級審核分歧處理工資調(diào)整級別上升職業(yè)開發(fā)績效考評的實踐績效考評績效考評體制績效考評范圍績效考評辦法考評工作的目的考評工作的政策考評工作的地位考評工作的體系考核的內(nèi)容考核的對象考核的邊界業(yè)績評定法因素考核法圖尺度考核法行為錨定法關(guān)鍵事件法面談考評法丹尼爾自評法考評方法比較示意圖評價方法優(yōu)點缺點排序法標(biāo)尺評估法行為錨定法目標(biāo)管理法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)操作較簡單執(zhí)行時較方便，結(jié)果可以量化，避免絕對排序能夠提供—種“錨”，使評價的誤差降低有利于上下溝通，產(chǎn)生激勵作用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的信度和效度較高，業(yè)績可以量化人員過多則難以執(zhí)行，可能造成考評不客觀評價標(biāo)準(zhǔn)可能不夠精確，可能產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、類己傾向。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計需要較高水平。確定目標(biāo)時可能耗時過多。關(guān)鍵指標(biāo)的選擇和確定比較復(fù)雜。時間/職級人力資源部業(yè)務(wù)主管部門全球人力資源部一線經(jīng)理10——11級二線經(jīng)理12——13級高層職能經(jīng)理14——15級副總裁15——16級新員工培訓(xùn)公司文化規(guī)章制度組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程新經(jīng)理培訓(xùn)如何面試員工給員工作輔導(dǎo)員工業(yè)績評估計劃方法與工具戰(zhàn)略規(guī)劃十步法老經(jīng)理培訓(xùn)有經(jīng)驗的管理者領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量小組管理流程質(zhì)量成熟度非專業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)銷售學(xué)校銷售流程銷售漏斗管理客戶權(quán)利分析大客戶管理顧問式銷售市場學(xué)校了解客戶需要市場調(diào)查怎樣做競爭分析方法目標(biāo)市場選擇促銷流程管理市場導(dǎo)向組織高層管理培訓(xùn)職能經(jīng)理培訓(xùn)班總經(jīng)理訓(xùn)練營系統(tǒng)管理一項業(yè)務(wù)加速成長項目普通員工1—10級其中非專業(yè)員工16級專業(yè)與銷售7—9.5級老員工培訓(xùn)在惠普工作如何做銷售時間管理質(zhì)量控制在團隊工作第一年第五年（可能職位）第九年（可能職位）惠普的員工考評與開發(fā)體系第三節(jié)績效指標(biāo)設(shè)計由于績效指標(biāo)是績效考評的依據(jù)，因此指標(biāo)設(shè)計具有全局意義?？冃е笜?biāo)設(shè)計的難點，在于如何把成果指標(biāo)與過程指標(biāo)結(jié)合起來，使分工協(xié)作體系得以高效運行。對此，目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡記分卡，提供了具有啟發(fā)性的思路與方法。實例分析

部門經(jīng)理考評指標(biāo)問題思考這是一些什么指標(biāo)？為什么是這樣一些指標(biāo)？這些指標(biāo)之間是什么關(guān)系？用這些指標(biāo)能夠解決什么問題？一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的特點，是通過把企業(yè)要求員工完成的工作任務(wù)，轉(zhuǎn)化為員工在企業(yè)中實現(xiàn)自身價值的途徑，促使員工更好的發(fā)揮自身的能力，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。與此相應(yīng)，關(guān)于績效指標(biāo)的溝通和確認(rèn)，是目標(biāo)管理的本質(zhì)要求。案例華為的目標(biāo)管理華為95年邀請外部咨詢公司做了績效考核解決方案，建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：把考核作為一個循環(huán)不斷的“”過程，使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；工作績效的考評側(cè)重業(yè)績改進，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重長期表現(xiàn)；公司戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效指標(biāo)體系的兩個基本出發(fā)點。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定各部門目標(biāo)，在對顧客滿意度展開基礎(chǔ)上確定流程各環(huán)節(jié)和崗位目標(biāo)；績效考核目標(biāo)必須是可度量且重點突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進且具有挑戰(zhàn)性的。目標(biāo)管理目標(biāo)管理的性質(zhì)績效指標(biāo)的設(shè)定指標(biāo)實施的步驟標(biāo)桿超越的意義目標(biāo)的推動作用目標(biāo)的復(fù)雜結(jié)構(gòu)目標(biāo)的實現(xiàn)過程目標(biāo)的層次性目標(biāo)的規(guī)范性目標(biāo)的完整性目標(biāo)的主動性指標(biāo)的溝通認(rèn)同指標(biāo)的權(quán)重安排指標(biāo)的完成時間指標(biāo)的狀況比較標(biāo)桿的作用標(biāo)桿的選擇標(biāo)桿的超越案例績效考評文化的比較在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。員工未能達到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。在惠普公司，考評工作基于一種信念：“惠普的所有政策和措施都來自于一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望，只要公司能給他們提供合適的舞臺和環(huán)境，員工必定全力以赴?！北葼栃堇囟㈥P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點，是通過工作目標(biāo)及其實現(xiàn)方式的系統(tǒng)分析，尋找關(guān)鍵點，以此確定績效指標(biāo)。由于企業(yè)目標(biāo)是通過部門目標(biāo)、團隊目標(biāo)、個體目標(biāo)加以分解落實的，因此如何把不同層次的工作重點銜接起來，是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的操作重點。資料關(guān)鍵績效指標(biāo)工作流程Ⅰ明確公司的戰(zhàn)略Ⅱ確定公司業(yè)務(wù)重點Ⅲ設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)Ⅳ分解關(guān)鍵績效指標(biāo)Ⅴ融入日常業(yè)務(wù)管理要求

重要、量化、可行、成果、時限。實例營銷人員關(guān)鍵績效指標(biāo)導(dǎo)出營銷業(yè)績體現(xiàn)：銷售收入、銷售增長率、銷售費用、銷售計劃完成率、新客戶數(shù)、毛利、毛利率工作投入考察工作時間、客戶交往、簽約數(shù)量、業(yè)務(wù)技能投入產(chǎn)出分析銷售收入=工作天數(shù)X每天交往客戶數(shù)X每客交往訂單數(shù)X每單達成的銷售量關(guān)鍵指標(biāo)確認(rèn)a.剔除外部因素：尋求內(nèi)部因素（管理可控范圍）b.找出關(guān)鍵變量：成果（銷售量）、行為（客戶交往）、素質(zhì)（員工技能）c.制定考評指標(biāo)二、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)支持戰(zhàn)略逐級分解兼顧過程注重溝通關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點關(guān)鍵績效指標(biāo)的體系關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用公司級指標(biāo)部門級指標(biāo)崗位級指標(biāo)界定工作產(chǎn)出明確服務(wù)對象提取關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計績效指標(biāo)的結(jié)構(gòu)績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇績效信息的收集三、平衡計分卡平衡記分卡的特點，是從企業(yè)效益的形成機制入手，通過考察經(jīng)營管理機制的整體結(jié)構(gòu)，確定不同環(huán)節(jié)的工作重點和銜接方式，以此建立績效指標(biāo)體系。由于財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)效益測評的中心指標(biāo)，因此以財務(wù)指標(biāo)牽頭尋找相應(yīng)的管理指標(biāo)，是平衡記分卡的思路。企業(yè)績效指標(biāo)示意圖銷售收入計劃控制責(zé)任性財務(wù)指標(biāo)市場指標(biāo)內(nèi)部管理學(xué)習(xí)能力盈利水平資金周轉(zhuǎn)資產(chǎn)增值財務(wù)結(jié)構(gòu)市場增長客戶滿意度客戶忠誠率生產(chǎn)制造工作質(zhì)量職能管理主動性凝聚力創(chuàng)新力三、平衡計分卡平衡計分卡原理從財務(wù)到管理從短期到長期從結(jié)果到原因結(jié)構(gòu)角度關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)市場指標(biāo)流程指標(biāo)員工指標(biāo)層次企業(yè)級指標(biāo)部門級指標(biāo)員工級指標(biāo)應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)工作路徑重點環(huán)節(jié)指標(biāo)設(shè)計系統(tǒng)運作資料平衡記分卡示意圖財務(wù)目標(biāo)凈資產(chǎn)回報率利潤率資產(chǎn)收益率財務(wù)結(jié)構(gòu)合理性經(jīng)濟效益資產(chǎn)與利潤市場份額銷售利潤客戶目標(biāo)經(jīng)銷商滿意率客戶滿意率品牌建設(shè)企業(yè)形象市場與客戶管理目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新