平衡計(jì)分卡第二部分

管理企業(yè)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡第二部分---by書(shū)蟲(chóng)小組目錄1上下一致、戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)值與行動(dòng)方案2反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程34實(shí)施平衡計(jì)分卡管理方案上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同一、溝通與教育計(jì)劃

目標(biāo)：創(chuàng)造意識(shí)并影響行為評(píng)價(jià)：贏得民心和大腦的行動(dòng)，戰(zhàn)略實(shí)施成功的因素是使戰(zhàn)略執(zhí)行者具有共同愿景

要求：全面，定期舉行

實(shí)施工具：宣傳冊(cè)，簡(jiǎn)訊，電子公告欄

案例：先鋒石油公司

注意事項(xiàng)：保密工作要做好二、與董事會(huì)和外部股東進(jìn)行溝通

董事會(huì)應(yīng)在監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)方面發(fā)

揮更積極的作用。

向股東公布平衡計(jì)分卡：斯堪的亞公司案例斯堪的亞是瑞典一家保險(xiǎn)和金融服務(wù)公司，它向投資者公布關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的做法，稱(chēng)得上是走在時(shí)代前列。斯堪的亞公司的年度報(bào)告上有一份叫做業(yè)務(wù)導(dǎo)航器的附錄，上面描述了公司的戰(zhàn)略，以及公司用來(lái)溝通、激勵(lì)、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的指標(biāo)和這些指標(biāo)在過(guò)去一年的表現(xiàn)。該公司在1994年年報(bào)附錄中，以“斯堪的亞公司知識(shí)資本透視”為題，向股東介紹了業(yè)務(wù)導(dǎo)航器。斯堪的亞公司無(wú)疑是向金融界主動(dòng)公布其業(yè)務(wù)單位平衡計(jì)分卡目標(biāo)和指標(biāo)的帶頭人。這樣做的目的是希望吸引那些看重長(zhǎng)期投資結(jié)果的股東。這些關(guān)系投資者一向采取長(zhǎng)期的投資策略，他們比較關(guān)心企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益的管理方式。早期跡象表明，斯堪的亞公司的這種做法前景良好，因?yàn)楝F(xiàn)在關(guān)于斯堪的亞公司的投資分析，已經(jīng)不僅局限于財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，而開(kāi)始討論它的產(chǎn)品、技術(shù)、客戶和員工能力。三、將平衡計(jì)分卡與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)掛鉤

溝通平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)，是爭(zhēng)取個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略做出承諾的第一步。

一家大型零售公司的不動(dòng)產(chǎn)事業(yè)部的CEO這樣說(shuō)：當(dāng)我知道我的高利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)已經(jīng)變成向油漆和涂料之類(lèi)的營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)之后，我可以高枕無(wú)憂了。所謂上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同，意義盡在于此了。四、與獎(jiǎng)金制度掛鉤

內(nèi)在激勵(lì)可以促使員工根據(jù)個(gè)人偏好和信念采取行動(dòng)，因而產(chǎn)生更大的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。從平衡計(jì)分卡的角度來(lái)看，當(dāng)員工個(gè)人目標(biāo)和行動(dòng)與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)和指標(biāo)相一致時(shí)，內(nèi)在激勵(lì)就發(fā)生了。凡是受內(nèi)在激勵(lì)的員工，早已把企業(yè)的目標(biāo)化為自己的目標(biāo)。

幾種有吸引力的方法：

把所有高層管理者的獎(jiǎng)金與一套平衡的業(yè)務(wù)單位計(jì)分卡指標(biāo)掛鉤，有助于他們?nèi)ν渡碛谄髽I(yè)的整體目標(biāo)，避免職能部門(mén)的次優(yōu)化行為。

管理層和執(zhí)行層之間就如何規(guī)劃目標(biāo)和行動(dòng)的對(duì)話，往往會(huì)彰顯管理者的能力和努力，因此在獎(jiǎng)金的計(jì)算中，不妨將主觀判斷與定量的結(jié)果指標(biāo)結(jié)合起來(lái)。構(gòu)建一份平衡計(jì)分卡，把業(yè)務(wù)單位的使命和戰(zhàn)略與清晰的目標(biāo)和指標(biāo)相掛鉤，只是將計(jì)分卡作為管理工具的開(kāi)端。企業(yè)還需要在各方面溝通平衡計(jì)分卡，尤其是員工、總公司的管理層和董事會(huì)。溝通流程的目的，是促使所有員工及業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人（包括總公司的管理層和董事會(huì)）與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。這些參與者的認(rèn)知和配合，使局部的目標(biāo)制定、反饋和責(zé)任，能夠符合業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略方向。目標(biāo)值、資源分配、行動(dòng)方案與預(yù)算

以計(jì)分卡來(lái)整合長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃及營(yíng)運(yùn)預(yù)算編制的流程，需要經(jīng)過(guò)四個(gè)步驟：1、制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。2、確定及合理化戰(zhàn)略行動(dòng)方案。3、確定關(guān)鍵性的跨業(yè)務(wù)單位行動(dòng)方案。4、將年度資源分配與預(yù)算掛鉤。

這四個(gè)步驟，首先確定企業(yè)希望取得的長(zhǎng)期成果。成果不僅包括企業(yè)希望改進(jìn)的指標(biāo)，而且包括了這些指標(biāo)明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。其次，它確定了實(shí)現(xiàn)這些成果的機(jī)制。最后，這個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃和預(yù)算編制流程，為計(jì)分卡的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)建立了短期的里程碑。一、制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值平衡計(jì)分卡是強(qiáng)調(diào)通過(guò)若干相關(guān)的，而不是孤立的指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)杰出的業(yè)績(jī)計(jì)分卡包含的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)，使管理者能夠確定實(shí)現(xiàn)突破性財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的營(yíng)運(yùn)因素，例如戰(zhàn)略性投資、市場(chǎng)研究、創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)、改進(jìn)員工技能、加強(qiáng)信息系統(tǒng)等。

情景規(guī)劃法：使管理層為不同戰(zhàn)略提出建議并測(cè)試戰(zhàn)略的可行性，然后才達(dá)成一組最終的目標(biāo)值。它把一個(gè)遙不可及的目標(biāo)分解成一連串較小的目標(biāo)，小目標(biāo)積少成多，從而使收入增長(zhǎng)目標(biāo)值成為一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值。二、確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案為實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)值而制定和部署行動(dòng)方案在很大程度上是一項(xiàng)創(chuàng)造性的過(guò)程，有三種方法可以在使用平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上提高這種創(chuàng)造性：1、“衡量指標(biāo)缺失”方案如果你無(wú)法衡量它，就無(wú)法管理它。

制定流程來(lái)收集指標(biāo)所需數(shù)據(jù)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)推出戰(zhàn)略行動(dòng)方案，結(jié)果不但收集了相關(guān)信息，同時(shí)也有助于更好地管理關(guān)鍵內(nèi)部流程，而這兩者均是卓越業(yè)績(jī)不可或缺的因素。2、持續(xù)改進(jìn)方案與改進(jìn)比率掛鉤

管理層必須決定以何種方式實(shí)現(xiàn)他們的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。比如，是以業(yè)務(wù)流程的全面質(zhì)量管理這樣的持續(xù)改進(jìn)方式，還是以再造或轉(zhuǎn)型方案這樣的突變式改進(jìn)方式。全面質(zhì)量管理從既有流程入手，以系統(tǒng)化解決問(wèn)題的方法來(lái)減少流程中的缺陷（例如延遲交貨、流程周期中的非增值時(shí)間、產(chǎn)品缺陷、加工誤差、員工素質(zhì)不高等）。突變式改進(jìn)或再造方式，則發(fā)展了一個(gè)全新的方法來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)流程。它假設(shè)既有的流程存在根深蒂固的缺陷，需要徹底重新設(shè)計(jì)才能糾正過(guò)來(lái)。3、戰(zhàn)略行動(dòng)方案戰(zhàn)略行動(dòng)方案指引業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的根本性改進(jìn)。計(jì)分卡的再造或轉(zhuǎn)型與傳統(tǒng)的再造方案不同，傳統(tǒng)的再造方案以大幅削減成本為目標(biāo)計(jì)分卡的再造或轉(zhuǎn)型方案卻不一定以成本節(jié)約額為衡量指標(biāo)。戰(zhàn)略行動(dòng)方案的目標(biāo)值可能是大幅縮短訂單履約流程的周期，也可能是縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的上市時(shí)間，或者是加強(qiáng)員工的能力等。這些非財(cái)務(wù)目標(biāo)值，可以成為推出戰(zhàn)略行動(dòng)方案的理由及監(jiān)督其成功的準(zhǔn)繩，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡已建立了這些衡量指標(biāo)與未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)大幅改善之間的聯(lián)系。如果希望把崇高的、雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)與現(xiàn)實(shí)，本章所討論的各種流程是至關(guān)重要的。這些流程包括制定計(jì)劃、確定目標(biāo)值、協(xié)調(diào)資源分配和戰(zhàn)略行動(dòng)方案以及預(yù)算編制。對(duì)許多公司來(lái)講，計(jì)分卡流程強(qiáng)調(diào)了新管理流程的初級(jí)階段，把愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)與指標(biāo)，與企業(yè)內(nèi)外的參與者進(jìn)行溝通。然而，除非真正把資源用在追求這些目標(biāo)上，否則這些目標(biāo)將永遠(yuǎn)遙不可及，不能成為企業(yè)全力以赴的具體目標(biāo)。通過(guò)制定戰(zhàn)略指標(biāo)的長(zhǎng)期目標(biāo)值，指引戰(zhàn)略行動(dòng)方案并分配重要資源來(lái)實(shí)現(xiàn)它們，以及詳細(xì)制定沿著戰(zhàn)略路線的短期里程碑，管理層將以堅(jiān)定和負(fù)責(zé)的態(tài)度來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程一、從命令與控制到戰(zhàn)略學(xué)習(xí)

當(dāng)高層管理者對(duì)企業(yè)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)有了清晰的認(rèn)識(shí)時(shí)，層級(jí)式的戰(zhàn)略制定與實(shí)施方式才是完全有效的。

企業(yè)需要雙循環(huán)的學(xué)習(xí)能力。當(dāng)管理者對(duì)他們的假設(shè)提出質(zhì)疑并且對(duì)他們采用的理論是否符合當(dāng)前的跡象、觀察和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行反省時(shí)，這種學(xué)習(xí)就出現(xiàn)了。有時(shí)管理者需要設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略，去捕捉新的機(jī)遇或者對(duì)抗始料未及的新威脅。

層級(jí)式的和新興的戰(zhàn)略制定和實(shí)施觀念是并存的。企業(yè)全體員工日復(fù)一日地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。但是他們應(yīng)該保持警惕，隨時(shí)捕捉客戶、市場(chǎng)、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)者的變化所可能帶來(lái)的機(jī)遇。以平衡計(jì)分卡闡釋的戰(zhàn)略構(gòu)建的管理流程，必須經(jīng)常提供雙循環(huán)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，即收集戰(zhàn)略資料、檢驗(yàn)戰(zhàn)略、反思戰(zhàn)略是否符合最近的發(fā)展，并就新的戰(zhàn)略機(jī)遇和方向在企業(yè)內(nèi)廣泛征求意見(jiàn)。二、走向戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程一個(gè)有效的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程有三個(gè)基本要素：1、共享的戰(zhàn)略架構(gòu)。它傳達(dá)戰(zhàn)略，并使每個(gè)員工均能明了個(gè)人的活動(dòng)對(duì)整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。2、反饋流程。它收集有關(guān)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)資料，并檢驗(yàn)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案之間的關(guān)系所作的假設(shè)。3、團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題流程。它分析業(yè)績(jī)資料，從中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)新的形勢(shì)和問(wèn)題。三、共享的戰(zhàn)略架構(gòu)平衡計(jì)分卡代表了企業(yè)的共同愿景。計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，明晰并宣傳了這種愿景，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性并凝聚力量。共同愿景是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程的基本出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)樗郧逦徒?jīng)營(yíng)性的語(yǔ)言，界定了整個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)。除了共同愿景外，平衡計(jì)分卡也建立了一個(gè)共同的業(yè)績(jī)模式，提供了一個(gè)全面的方法，使個(gè)人的努力能夠與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。以平衡計(jì)分卡為中心構(gòu)造的共同愿景和共享業(yè)績(jī)模式，是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程的首要因素。四、戰(zhàn)略反饋設(shè)計(jì)戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)的目的在于檢驗(yàn)、證實(shí)和修正業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略假設(shè)。平衡計(jì)分卡包含的因果關(guān)系，使管理者能夠制定短期目標(biāo)值，反映他們對(duì)滯后指標(biāo)的最佳預(yù)測(cè)，以及業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素對(duì)結(jié)果指標(biāo)的影響?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略研討會(huì)：正式和定期的戰(zhàn)略研討會(huì)，在管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程中發(fā)揮著重要的作用。對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的雙循環(huán)學(xué)習(xí)，用這種持續(xù)學(xué)習(xí)的方法，團(tuán)隊(duì)會(huì)議就可以刪除單向的數(shù)字報(bào)告。報(bào)表可以任人隨意在線取閱。網(wǎng)絡(luò)允許大家對(duì)數(shù)字及其牽涉的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)的對(duì)話，因此管理層在開(kāi)會(huì)時(shí)，可以集中精力于戰(zhàn)略問(wèn)題及其說(shuō)明上。五、團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程以明晰整個(gè)企業(yè)追求的共同愿景為出發(fā)點(diǎn)。以衡量指標(biāo)作為闡釋愿景的語(yǔ)言，可以把復(fù)雜而模糊的概念轉(zhuǎn)變成精確的理念，從而協(xié)調(diào)和調(diào)動(dòng)所有員工采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的因果關(guān)系，為企業(yè)帶來(lái)了動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)思維，它使企業(yè)中不同部門(mén)的員工，都能夠看清楚個(gè)人與全局的關(guān)系，并了解每個(gè)角色之間的相互影響。因果關(guān)系協(xié)助企業(yè)確定業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素和相關(guān)行動(dòng)方案，從而衡量變革并鼓勵(lì)變革。最后，計(jì)分卡方法促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。管理層應(yīng)該開(kāi)發(fā)計(jì)分卡并使用它監(jiān)督經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因?yàn)橛?jì)分卡詳細(xì)說(shuō)明了戰(zhàn)略所依據(jù)的經(jīng)營(yíng)理論，所以監(jiān)督業(yè)績(jī)可以采取驗(yàn)證假設(shè)和雙循環(huán)學(xué)習(xí)的辦法。實(shí)施平衡計(jì)分卡管理方案一、推出平衡計(jì)分卡方案

二、動(dòng)力：動(dòng)員企業(yè)管理體系不可能一夕生變，因?yàn)槠浞秶鷱V、復(fù)雜性和影響力強(qiáng)的關(guān)系，推出一套新的管理體系必須采取循序漸進(jìn)的方法。這種方法比較理想，因?yàn)殡S著管理體系中各項(xiàng)因素的逐漸改變，CEO有機(jī)會(huì)把企業(yè)從舊的流程中擺脫出來(lái)，并傳達(dá)他對(duì)新流程的意圖。當(dāng)平衡計(jì)分卡成為新的管理體系的中心組織框架時(shí)，一切改變都將承前啟后而且密切相關(guān)，結(jié)果將會(huì)是非常引人注目的。三、建立一體化的管理系統(tǒng)一旦平衡計(jì)分卡被設(shè)計(jì)并被推出，如果它沒(méi)有和預(yù)算、戰(zhàn)略行動(dòng)方案的調(diào)整和設(shè)計(jì)個(gè)人目標(biāo)值等管理計(jì)劃相連結(jié)，很快就會(huì)有疑慮產(chǎn)生。如果沒(méi)有這種連結(jié)，制定平衡計(jì)分卡所作的努力就不可能帶來(lái)實(shí)際的利益。大多數(shù)公司都有一個(gè)管理日程安排。管理日程表包含了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的四個(gè)基本成分：1、制定戰(zhàn)略和修訂戰(zhàn)略議題2、連結(jié)個(gè)人目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)3、連結(jié)計(jì)劃、資源分配和年度預(yù)算4、反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)四、注意：知易行難許多制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的管理者都嘗試過(guò)為他們的業(yè)務(wù)單位建立平衡計(jì)分卡，但并非每個(gè)經(jīng)驗(yàn)都是成功的。有些管理者給計(jì)分卡的評(píng)價(jià)是：“知易行難?！狈治鏊麄兊慕?jīng)驗(yàn)后，我們發(fā)覺(jué)有一些因素的確可能造成平衡計(jì)分卡方案的失敗，這些因素包括：平衡計(jì)分卡指標(biāo)的結(jié)構(gòu)缺陷和選擇失誤，以及平衡計(jì)分卡發(fā)展過(guò)程中和使用上的組織缺陷。五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)把平衡計(jì)分卡融入戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個(gè)困難（也是“知易行難”的項(xiàng)目之一）是，過(guò)渡領(lǐng)導(dǎo)人和管理系統(tǒng)運(yùn)行的負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，都不存在于傳統(tǒng)的企業(yè)框架中。應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，目前還不明朗，但如果企業(yè)不指派專(zhuān)人擔(dān)任這個(gè)角色，就無(wú)法獲得一體化系統(tǒng)運(yùn)行的優(yōu)勢(shì)?？偨Y(jié)：化戰(zhàn)略為行動(dòng)企業(yè)最初采用平衡計(jì)分卡出于各種各樣的原因，包括：闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)，重視企業(yè)