ID組織結構與業(yè)務流程

一、提升思想和框架三、IPD組織結構四、IPD業(yè)務流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的項目級別3級別4級別5基于個人經(jīng)驗/不規(guī)范的實踐功能明確、完整，但跨功能運行困難項目從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項目選擇及執(zhí)行形成核心技術和相關產(chǎn)品領域的領先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級的研發(fā)能力提升研發(fā)管理水平，推動企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標準/關注點不明確的目標不一致的目標產(chǎn)品的市場成功產(chǎn)品領域的持續(xù)成功全面的領先地位結構不明確不清晰職能化跨部門團隊異步開發(fā)的組織平臺跨企業(yè)的虛擬團隊流程無紀律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺動態(tài)的組合模擬及創(chuàng)意管理思考及討論級別存在問題成功標準/關注點組織結構業(yè)務流程項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級別的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結構四、IPD業(yè)務流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute

“IPD是關鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司?！惫考{：IPD是關鍵!IBM董事長LouGerstner大會發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日“IPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗”“IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。”任正非：IPD關系到華為未來的生存與發(fā)展!華為公司總裁任正非IPD的核心思想

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略

技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結構化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊建設IPD整體框架計劃概念制定市場細分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場細分并評估績效理解市場市場細分組合分析制定細分市場策略及計劃調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務計劃管理細分市場并評估績效產(chǎn)品評審委員會集成組合管理團隊（IPMT）開發(fā)驗證發(fā)布生命周期市場信息客戶反饋競爭信息技術趨勢產(chǎn)品組合市場管理平臺與技術的開發(fā)IPD流程一流的子流程項目管理配置與變更技術評審CBB文檔管理質(zhì)量管理采購/外協(xié)管理軟硬件設計管道管理考評平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務，技術）CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理IPD集成了多個個最好的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)實實踐方法開發(fā)驗證負現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術要素1體系結構市場跨部門的團隊結構化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標準的評估和改進項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細分市場的吸引力IPD能給企業(yè)帶帶來什么好好處？通過成功實實施IPD的要素，能能給公司帶帶來典型好好處：產(chǎn)品投入市市場時間縮縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生生產(chǎn)力提高高25％～30％；新產(chǎn)品收益益（占全部部收益的百百分比）增增加100％（來自國際際著名PRTM咨詢公司的的統(tǒng)計）..\..\研發(fā)課程素素材\FLASH\第一場-市場驅(qū)動.exe一、提升研研發(fā)管理水水平的步驟驟二、IPD的思想和框框架三、IPD組織結構四、IPD業(yè)務流程五、研發(fā)績績效及薪酬酬管理六、如何有有效實施IPD？內(nèi)容提要研發(fā)組織常常見形式（（1）職能式組織織結構研發(fā)總監(jiān)硬件部結構室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常常見形式（（2）項目式組織織結構研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4項目經(jīng)理5項目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3輕度矩陣式式組織結構構總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務部其他職能部門項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1研發(fā)組織常常見形式（（3）研發(fā)組織常常見形式（（4）研發(fā)管理委委員會項目管理部部產(chǎn)品開發(fā)部部市場部制造部財務部其他職能部部門中試研究室硬件研究室測試研究室結構研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式式組織結構構功能型(職能型)弱強項目型項目經(jīng)理的權力幾乎沒有或完全沒有有限中等到高高到幾乎全部執(zhí)行組織中，全職為項目工作的人員的百分比幾乎沒有0-25%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職項目經(jīng)理角色常用的頭銜ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager項目管理行政人員兼職兼職全職全職項目特征組織類型平衡低到中等15-60%全職ProjectManagerProjectOfficer矩陣兼職來源：項目目管理知識識體系指南南，2000年版不同組織形形式的比較較職能結構“輕度矩陣””團隊結構構DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能能經(jīng)經(jīng)理理（（FM）決策策層層次次項目目經(jīng)經(jīng)理理（（L)項目目經(jīng)經(jīng)理理的的影影響響組員員(M)MMLM主管管主管管“重度度矩矩陣陣””團團隊隊結結構構DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理處處理理本本部部門門的的所所有有決決策策當項項目目或或組組織織變變得得很很大大或或需需要要廣廣泛泛的的跨跨部部門門運運作作時時，，難難于于協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)項目目經(jīng)經(jīng)理理是是協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)人人項目目組組成成員員是是職職能能部部門門的的聯(lián)聯(lián)絡絡員員（（沒沒有有權權力力））職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理仍仍然然做做出出本本部部門門的的關關鍵鍵決決策策當規(guī)規(guī)模模和和復復雜雜度度增增大大時時，，這這種種結結構構也也難難于于支支持持項目目經(jīng)經(jīng)理理在在不不同同功功能能中中發(fā)發(fā)揮揮直直接接的的、、綜綜合合性性的的影影響響組員員完完全全代代表表相相應應的的職職能能部部門門項目目經(jīng)經(jīng)理理和和成成員員有有項項目目權權力力和和責責任任職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理關關注注于于建建立立優(yōu)優(yōu)秀秀的的部部門門，，而而不不是是日日常常的的決決策策是復復雜雜項項目目和和組組織織的的最最好好的的組組織織結結構構不同同組組織織形形式式的的比比較較（（續(xù)續(xù)））不真真正正關關注注客客戶戶需需求求（（“我們們按按照照市市場場部部提提出出的的要要求求開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品品”）“各人人自自掃掃門門前前雪雪”(“你們們的的事事情情，，而而不不是是我我們們的的事事情情…””)簽字字審審批批手手續(xù)續(xù)繁繁雜雜，，沒沒完完沒沒了了地地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)來來轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)去去，，造造成成機機構構臃臃腫腫決策緩慢，或或者決策不當當(踢皮球,嗓門或權力大大的人進行決決策)協(xié)調(diào)溝通困難難，各執(zhí)己見見(每個部門都認認為自己是正正確的）關注所謂的部部門利益，而而不是公司產(chǎn)產(chǎn)品的整體表表現(xiàn)（在部門門中表現(xiàn)好的的人不一定對對產(chǎn)品或公司司好)…職能式組織和和輕度矩陣式式組織容易遇遇到的問題..\..\研發(fā)課程素材材\FLASH\第二場-跨功能部門運運作.exeIPD模式下的研發(fā)發(fā)組織分工IPD組織結構（舉舉例)供應部生產(chǎn)部財務部生產(chǎn)部長服務部長服務部制造總監(jiān)總裁技術管理中心心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結構部…電氣部總工實驗室燃氣部…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應部長各大區(qū)銷售總總監(jiān)人力資資源部部HR總監(jiān)財務總監(jiān)監(jiān)總裁辦研究部市場研究究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理理產(chǎn)品經(jīng)理理技術中心心組織架架構物資部技術中心心副主任任副總經(jīng)理理兼中心常常務副主主任產(chǎn)品管理理室…品牌規(guī)劃劃副總經(jīng)理理市場研究究營銷策劃劃產(chǎn)品開發(fā)發(fā)室產(chǎn)品維護護室基礎研究究室原料研究究室工藝研究究室科技管理理室綜合管理理室材料研究究室營銷中心心財務部財務分析析及控制制產(chǎn)品試生生產(chǎn)生產(chǎn)部副總經(jīng)理理總經(jīng)理兼技術中中心主任任企劃部研發(fā)物料料采購LTDT技術中心心LPDTLPDT：產(chǎn)品開開發(fā)項目目經(jīng)理LTDT：技術研研究項目目經(jīng)理8個技術站……PDT的組織形形式核心小組組組長在在不同功功能中發(fā)發(fā)揮直接接的、綜合合性的影影響組員完全全代表相相應的職職能部門門核心小組組組長和和成員有有項目權權力和責責任職能部門門經(jīng)理（（資源經(jīng)經(jīng)理）關關注于建建立優(yōu)秀秀的部門門，而不不是日常常的決策策是復雜項項目和組組織的最最佳結構構核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務

制造

硬件設計

軟件設計

市場營銷

質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開開發(fā)團隊隊）采用用“重度度矩陣結結構”模模式，保保證溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)和決策策的高效效。PDT與IPMT、外圍組組的關系系建造其它它大樓投資組(IPMT)主承包商商(項目組)合同方案關注于修修建一棟棟漂亮的的大樓并并有利潤潤關注于把把管道業(yè)業(yè)務做好好與每個公公司的子子合同類比：建建筑一個個大樓租賃公司司(功能管理理)總經(jīng)理電氣公司司(功能管理理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理核心組外圍組PDT中的角色構構成（舉例例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE角色與崗位位角色，是承擔一類類相同活動動的主體，，強調(diào)對職職責的描述述，相同角色色的工作性性質(zhì)、類別別完全相同同，完成工工作所需條條件也基本本一樣，如如RDPDT（研發(fā)代表表）、TE(測試工程師師）都是一個角角色。同一個人可可能承擔多多個角色，，同一角色色可能有多多個人來承承擔。崗位角色角色活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面&設備信息、界面&設備信息、界面&設備一個角色是是以特定的的職責和被被要求的行行為來定義義的，并用用該角色的的標準來評評價和衡量量績效。PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及職職責領導整個項項目小組：：建立和領導導整個PDT團隊，直接對產(chǎn)品品的市場成成功負責；召集PDT核心組，針針對項目任任命和期望望值做溝通通，將項項目職責分分配到PDT核心組成員員；啟動項目和和保持項目目正常溝通通，當無法法達成一致致時做出決決策；與管理層進行行溝通：作出各DCP的日程安排及及將業(yè)務計劃劃和建議提交交和呈現(xiàn)給公公司管理層；；從公司管理層層獲得承諾，，并確保所需需要的資源的的到位；及時提供項目目的進展情況況；管理整個項目目小組：確保財務、開開發(fā)、制造、、技術支持、、采購、市場場行銷和銷售售計劃互相耦耦合；為所開開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品包包制定定和管管理跨跨功能能部門門的計計劃；；制作和和綜合合項目目交付付件、、預算算和時時間進進度承承諾；；對整個個項目目準備備工作作分解解結構構圖（（WBS），并并指導導各功功能部部門的的核心心項目目組成成員詳詳細制制定各各功能能領域域的WBS；制定和和維護護項目目計劃劃，確確保根根據(jù)時時間表表、預預算和和規(guī)格格說明明書執(zhí)執(zhí)行各各類活活動；；進行風風險評評估和和制定定風險險管理理計劃劃；；跟蹤問問題直直到問問題解解決；；管理項目目更改控控制；確保合法法的有調(diào)調(diào)整的需需求被滿滿足。PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及及職責（（續(xù)）成功的PDT經(jīng)理應有有50％的關注注點在管管理技能能方面業(yè)務才干干：25%軟硬件開開發(fā)技能能：15%市場技能能：15%項目管理理技能：：35%團隊合作作技能：：10%項目管理理35％業(yè)務25％團隊合作作10％市場15％開發(fā)15％周邊部門門鍛煉（（如：市市場部、、用戶服服務部、、制造部部等），，提高產(chǎn)產(chǎn)品全流流程意識識和技能能。參加項目目經(jīng)理知知識和技技能培訓訓。通過在項項目經(jīng)理理助理等等崗位上上進行培培訓，獲獲取經(jīng)驗驗。與一些具具有你想想學習的的技能的的項目經(jīng)經(jīng)理進行行探討。。自我批評評總結，，不斷學學習總結結，改正正錯誤。。最根本的的在于賦賦予充分分的責權權，敢于于壓擔子子。如何培養(yǎng)養(yǎng)PDT經(jīng)理/項目經(jīng)理理？一個優(yōu)秀秀PDT經(jīng)理的感感言：在獨立領領導產(chǎn)品品開發(fā)中中，我逐逐漸學會會如何做做PDT經(jīng)理：達到組織織化目標標的強烈烈的明確確性，高高度責任任心、使使命感和和危機意意識，對對業(yè)務領領域和競競爭環(huán)境境有深入入認識，，對業(yè)務務相關技技術有足足夠了解解，熟練練的產(chǎn)品品研發(fā)管管理方法法；以及及建立在在這些基基礎上，，有效的的團結和和集體奮奮斗，有有效的激激勵與溝溝通，正正確認識識下屬才才干并正正確使用用，對下下屬嚴格格要求和和關心他他們的成成長發(fā)展展等等，是是PDT經(jīng)理的資資格要求求。-----盧贛平PDT成員的職職責PDT核心小組組的職能能專家負責職能能領域的的設計并并解決問問題代表功能能部門做做決策共同負責責小組的的最終結結果（管管理項目目計劃，，履行PDT與IPMT的合同））對計劃、、預算、、關鍵問問題等的的進展情情況進行行匯報對功能部部門的交交付負責責充當與職職能部門門的橋梁梁向職能部部門經(jīng)理理匯報項項目情況況應用職能能部門的的策略、、工具和和標準協(xié)同外圍圍小組的的活動管理職能能部門外外圍組的的項目計計劃和預預算負責PDT與職能部部門間的的信息交交換在職能部部門內(nèi)對對設計/項目進行行評審向職能經(jīng)經(jīng)理提供供外圍組組成員的的項目績績效輸入入外圍小組組成員的的職責執(zhí)行項目目計劃，，獨立完完成產(chǎn)品品定義、、市場交交付、設設計、測測試等工工作（關關注于特特定的功功能性任任務，““Justdoit”）向PDT成員和資資源部門門經(jīng)理提提供項目目時間表表、預算算、風險險和開發(fā)發(fā)工具需需求方面面的輸入入向PDT成員提供供項目交交付件狀狀態(tài)和出出現(xiàn)問題題的輸入入應PDT的要求參參加PDT會議（如如需要））在特殊情情況下，，PDT小組可能能沒有外外圍小組組在PDT中沒有直直接代表表的資源源部門的的成員在在推動他他們的資資源部門門活動方方面要更更加積極極主動職能部門門經(jīng)理的的職責支持PDT工作在預算和和質(zhì)量的的范圍之之內(nèi)，按按時完成成對項目目的承諾諾避免直接接控制項項目，但但提供技技術方面面的專業(yè)業(yè)技能和和建議建立優(yōu)異異的功能能（能力力）招聘和培培養(yǎng)員工工，及對對員工進進行績效效考評持續(xù)改進進功能部部門基礎礎設施，，支持產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理流流程的不不斷優(yōu)化化領導職能能部門的的項目（（如TDT、CBB）執(zhí)行職能能部門預預算提供技術術指導定義職能能部門的的策略、、指導原原則、工工具和標標準協(xié)調(diào)跨項項目的技技術合作作對PDT和外圍組組成員提提供技術術指導管理“人”，而不是是“項目”在IPD組織結構構中，高高層的角角色及職職責作為IPMT成員制定企業(yè)業(yè)品牌/產(chǎn)品戰(zhàn)略略及規(guī)劃劃在產(chǎn)品開開發(fā)中提提供業(yè)務務指導，，做出及及時、有有效的業(yè)業(yè)務決策策選拔、評評價、激激勵研發(fā)發(fā)團隊承諾和提提供資源源和資金金，在跨跨項目間間安排資資源的優(yōu)優(yōu)先分配配順序處理從功功能領域域或項目目團隊上上報的問問題推動研發(fā)發(fā)體系的的改進作為職能能領域的的領導組織領導導職能領領域的資資源建設設負責職能能領域的的日常管管理及指指導組織制定定職能領領域的政政策、原原則、標標準及規(guī)規(guī)范推動職能能領域業(yè)業(yè)務流程程的優(yōu)化化作為職能能領域的的專家，，參與技技術評審審和決策策在IPD組織結構構中，中中層的角角色及職職責作為職能能部門主主管承諾并確保保為PDT/TDT團隊提供合合格的資源源招聘、選拔拔、培養(yǎng)、、評價和激激勵研發(fā)人人員建立及持續(xù)續(xù)優(yōu)化功能能部門的基基礎設施組織開展職職能部門內(nèi)內(nèi)部的工作作及項目，，執(zhí)行職能能部門的預預算建立及優(yōu)化化職能領域域的業(yè)務流流程定義職能部部門的策略略、指導原原則、工具具和標準對項目及部部門人員提提供技術指指導和支持持作為PDT/TDT經(jīng)理或成員員對項目成功功負責，支支持團隊的的工作根據(jù)承擔的的團隊角色色，完成項項目分配的的任務與IPMT成員或職能能部門主管管保持溝通通一、提升研研發(fā)管理水水平的步驟驟二、IPD的思想和框框架三、IPD組織結構四、IPD業(yè)務流程五、研發(fā)績績效及薪酬酬管理六、如何有有效實施IPD？內(nèi)容提要的研發(fā)流程程框架..\..\研發(fā)課程素素材\FLASH\第四場-結構化流程程.exe產(chǎn)品決策評審（科技委員會、專家委員會）產(chǎn)品決策產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、維護及檢測技術研發(fā)管理支撐市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）技術開發(fā)和應用技術研究集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項目管理。。。發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念產(chǎn)品維護及檢測科技管理流程管理績效管理博士后站管理標準化管理信息化管理一、提升研研發(fā)管理水水平的步驟驟二、IPD的思想和框框架三、IPD組織結構四、IPD業(yè)務流程產(chǎn)品戰(zhàn)略流流程市場管理及及產(chǎn)品規(guī)劃劃流程業(yè)務決策評評審流程IPD主流程及階階段流程支撐性流程程技術研究及及開發(fā)流程程五、研發(fā)績績效及薪酬酬管理六、如何有有效實施IPD？內(nèi)容提要產(chǎn)品戰(zhàn)略框框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一一張路線圖圖，指引產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的的方向。

產(chǎn)品線規(guī)劃劃及新產(chǎn)品品開發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略略

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整整體發(fā)展的的基本架構構及共同的的核心技術術要素明確進入的的業(yè)務領域域及競爭定定位產(chǎn)品線戰(zhàn)略略的具體實實施明確方向和和競爭定位位技術、產(chǎn)品品平臺、產(chǎn)產(chǎn)品線與產(chǎn)產(chǎn)品的關系系技術要素1技術要素2技術要素3技術要素4技術要素5產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品線1213產(chǎn)品線2213產(chǎn)品線3213專用技術*公共技術平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本Release）產(chǎn)品戰(zhàn)略流程程概覽第一步：確定使命愿景景第二步：評估業(yè)務方向向優(yōu)先級第三步：決定“有所為為”和“有所所不為”第四步：決定各業(yè)務投投資順序第五步：制定產(chǎn)品平臺臺戰(zhàn)略及產(chǎn)品品線戰(zhàn)略市場吸引力企業(yè)競爭力弱強大小業(yè)務單元職能部門退出避免投資利潤時間123如有必必要可可重復復進行行參與方方式：：決策使命愿景平臺戰(zhàn)戰(zhàn)略技術戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品線線戰(zhàn)略略市場管管理及及產(chǎn)品品規(guī)劃劃流程程市場信信息客戶反反饋競爭對對手信信息技術趨趨勢當前前的的產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（技技術術））集成成組組合合管管理理團團隊隊(IPMT)IPD技術路路標ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

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Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進行市市場細細分進行組組合分分析制定業(yè)業(yè)務策略略和計劃劃優(yōu)化業(yè)務務計劃管理業(yè)務務計劃、、評估績績效產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃

項目任務務書？是否產(chǎn)品線業(yè)業(yè)務計劃劃產(chǎn)品線項項目組合合產(chǎn)品線路路標注：含技技術、平平臺、產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃是市市場管理理（MM）流程的的主要輸輸出市場管理理（MM）是什么么?MM：MarketManagement（市場管管理）市場管理理是一套套系統(tǒng)的方方法，用于對對廣泛的的機會進行行選擇收收縮，制定出出一套以市場為為中心的的、能夠帶帶來最佳業(yè)務務成果的戰(zhàn)略與計計劃。MM是一套系系統(tǒng)化的的方法MM流程的六六大步驟驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務戰(zhàn)略略與計劃市場及客戶需需求與需要融合并優(yōu)化各各產(chǎn)品線的業(yè)業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃劃并評估表現(xiàn)現(xiàn)理解市場進行市場細分分進行組合分析析STEP6：管理業(yè)務計劃劃并評估表現(xiàn)現(xiàn)確保業(yè)務計劃劃的執(zhí)行評估業(yè)務和流流程的表現(xiàn)需要時對業(yè)務務計劃進行修修改STEP5：融合并優(yōu)化各各產(chǎn)品線的業(yè)業(yè)務計劃在產(chǎn)品線內(nèi)融融合和優(yōu)化業(yè)業(yè)務計劃跨產(chǎn)品線融合合及優(yōu)化業(yè)務務計劃制定整個公司司和產(chǎn)品線的的產(chǎn)品包路標標STEP1：理解市場設定愿景、使使命和目標驅(qū)動對市場的的分析確定潛在的機機會和目標STEP3：進行組合分析析直接競爭分析析審視戰(zhàn)略定位位審視財務分析析選擇投資機會會并排序?qū)徱暡罹喾治鑫龃_定業(yè)務設計計STEP2：進行市場細分分確定市場細分分結構確定初步的目目標細分市場場STEP4：制定業(yè)務戰(zhàn)略略和計劃確定細分市場場的目標和策策略確定對客戶及及我方的價值值推動多個功能能部門提供輸輸入信息，制制定業(yè)務戰(zhàn)略略和計劃PMT的角色貫穿整整個市場管理理流程職責規(guī)劃數(shù)據(jù)收集集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集集規(guī)劃訪談開始訪談團隊匯報總結結繼續(xù)進行數(shù)據(jù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團隊匯報總結結與高層溝通繼續(xù)進行數(shù)據(jù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準備市場評估估報告市場評估報告告最終定稿準備向IPMT的匯報材料向IPMT匯報中間交付付件進行市場細分分進行組合分析析與高層溝通繼續(xù)進行組合合分析有關戰(zhàn)略舉措措和計劃的頭頭腦風暴準備產(chǎn)品線業(yè)業(yè)務計劃與高層溝通準備產(chǎn)品線組組合工作表準備產(chǎn)品線組組合工作表繼續(xù)準備產(chǎn)品品線業(yè)務計劃劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務計計劃報告最終終定稿準備向IPMT的匯報向IPMT匯報最終交付付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標標：：紅色色：：團團隊隊活活動動藍色色：：關關鍵鍵里里程程碑碑點點粗體體：：與與高高層層溝溝通通項PMT活動動。。各各PMT團隊隊可可以以根根據(jù)據(jù)范范圍圍和和工工期期對進度計計劃進行行相應的的客戶化化這只是一一個進度度表例子子，啟發(fā)發(fā)團隊如如何規(guī)劃劃各開始數(shù)據(jù)據(jù)收集安排訪談談團隊匯報報總結舉例：PMT的角色PMT是一個跨跨功能部部門的團團隊，團團體成員員需要執(zhí)執(zhí)行不同同的角色色競爭/競爭對手手分析與與市場情情報角色色向公司提提供其他他競爭對對手的競競爭分析析提供具有有競爭力力的產(chǎn)品品路標提供針對對具體產(chǎn)產(chǎn)品的競競爭分析析分析有關關市場趨趨勢的顧顧問報告告市場細分分角色根據(jù)調(diào)研研，以及及營銷團團隊不同同成員提提供的信信息，進進行客戶戶市場細細分市場需求求角色對市場調(diào)調(diào)研項目目進行管管理，理理解客戶戶的購買買行為，，產(chǎn)品特特性需求求，采購購決策標準，包包括誰，，為什么么，怎樣樣和什么么時間等等。執(zhí)行5步需求管管理流程程中的前前3步（收集集、分析析與分發(fā)發(fā)）開發(fā)與管管理市場場需求客戶情報報分析角角色對客戶數(shù)數(shù)據(jù)庫的的開發(fā)進進行項目目管理為市場場管理理所需需的各各種活活動提提供臨臨時報報告根據(jù)行行業(yè)走走向，，購買買行為為，產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售與與特性性組合合等，，分析析客戶戶銷售售數(shù)據(jù)據(jù)，獲獲得正在在形成成的趨趨勢渠道/業(yè)務伙伙伴角角色與渠道道和業(yè)業(yè)務伙伙伴進進行接接口，，了解解他們們客戶戶對解解決方方案的的需求求制定營營銷計計劃，，協(xié)助助渠道道銷售售活動動解決方方案開開發(fā)角角色與產(chǎn)品品線和和業(yè)務務項目目接口口，了了解他他們的的客戶戶對解解決方方案的的需求求制定并并執(zhí)行行計劃劃，使使產(chǎn)品品成為為業(yè)務務項目目解決決方案案的一一部分分制定營營銷計計劃，，包括括相關關業(yè)務務項目目銷售售活動動技術角角色技術需需求與與新技技術財務分分析角角色進行支支持市市場管管理流流程的的財務務分析析提供戰(zhàn)戰(zhàn)略與與計劃劃財務務成本本方面面的信信息，，協(xié)助助制定定業(yè)務務計劃劃根據(jù)業(yè)業(yè)務計計劃中中的目目標與與目的的，對對績效效進行行持續(xù)續(xù)的分分析與與評估估從技術術的角角度提提出市市場需需求沒有有合合適適的的產(chǎn)產(chǎn)品品線線規(guī)規(guī)劃劃，，產(chǎn)產(chǎn)品品績績效效會會受受到到負負面面影影響響不愿愿意意取取消消項項目目清清單單中中增增加加了了很很多多項項目目，，完完全全缺缺乏乏重重點點太多多項項目目-資源源散散得得很很開開。。項項目目排排著著長長隊隊。。實實際際的的質(zhì)質(zhì)量量變變差差上市市時時間間推推遲遲故障障率率更更高高決策策點點很很薄薄弱弱繼續(xù)續(xù)/取消消的的決決策策很很差差太多多重重要要性性低低的的項項目目：：焦焦急急與與修修改改。。好好項項目目缺缺少少資資源源沒有有拳拳頭頭產(chǎn)產(chǎn)品品太多水平一一般的產(chǎn)品品沒有嚴格的的選擇標準準按照主觀情情感，以及及“政治需要”來選擇項目目選擇了錯誤誤的項目太多失敗沒有項目選選擇的戰(zhàn)略略性標準項目沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略性方向向沒有戰(zhàn)略性性地來安排排項目沒有聚集對戰(zhàn)略不提提供支持沒有合適的的產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃意味著著……直接的結果果最結果：新新產(chǎn)品績效效差某公司產(chǎn)品品線業(yè)務計計劃模板示示例一、概述使命、愿景景及目標績效/機會差距二、市場及及業(yè)務評估估A\了解市場/見解宏觀環(huán)境分分析行業(yè)及市場場評估競爭對手分分析產(chǎn)品包分析析客戶分析B\業(yè)務設計與與支持原理理客戶選擇細分與組合合分析價值陳述總總結活動范圍獲取價值/價值鏈戰(zhàn)略控制增長管理三、業(yè)務計計劃A\業(yè)務計劃要要素產(chǎn)品包價格/條款銷售渠道集成營銷宣宣傳技術支援訂單履行B\績效/機會差距C\建立組織的的能力關鍵任務與與流程正式的組織織機構人力、技能能及文化四、績效評評估A\財務評估B\風險分析總總結整體風險評評估風險管理計計劃五、運作子子計劃A\集成營銷宣宣傳子計劃劃B\技術支持子子計劃C\分銷渠道管管理子計劃劃六、附錄A\外部評估（（對應于第第2節(jié)A部分）B\業(yè)務設計與與支持原理理（對應于于第2節(jié)B部分）C\業(yè)務要素D\組織的能力力E\績效評估與與風險分析析F\預計投資【插入財務報報表】G\預計的市場情情況H\戰(zhàn)略風險分析析產(chǎn)品路標規(guī)劃劃典型的路標規(guī)規(guī)劃的內(nèi)容包包括以下部分分：V版本啟動時間間、生命周期期及主要特性性；R版本啟動時間間、上市時間間及主要特性性；每個V版本及R版本的技術需需求計劃；每個V版本及R版本的人力資資源需求計劃劃；每個V版本及R版本的投入產(chǎn)產(chǎn)出分析。OSS產(chǎn)品路標規(guī)劃劃（舉例）.doc項目任務書（（Charter）的作用主要作用是：：正式啟動項目目指導PDT初步市場情況況的總結和產(chǎn)產(chǎn)品定位對項目提出高高層要求和主主要指標任命PDT成員PDT任務書是由IPMT根據(jù)市場管理理流程的輸出出，在公司業(yè)業(yè)務策略的指指導下，擬制制的向IPD流程的輸入。。C0020-01研發(fā)項目任務務書（C）040819.doc業(yè)務決策評審審（DCP）流程集成組合管理理委員會（IPMT）結構化決策評評審流程（繼繼續(xù)/終止投資決策策）跨部門項目團團隊（PDT）跨項目管理流流程功能組織考評及其它支支撐系統(tǒng)計劃發(fā)布結構化開發(fā)流流程項目方案概念開發(fā)驗證生命周期概念DCP計劃DCP可獲得性DCP結束束DCP1、誰誰來來評評審審2、何何時時進進行行評評審審3、評評審審什什么么4、下下什什么么結結論論評審審什什么么？？IPMT依據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務務計計劃劃書書作作出出決決策策業(yè)務務計計劃劃書書在在于于簡簡潔潔地地描描述述產(chǎn)產(chǎn)品品（<20頁）），，同同時時提提出出項項目目的的計計劃劃和和進進度度：：IPMT據(jù)此此作作出出重重大大的的業(yè)業(yè)務務決決策策PDT據(jù)此此在在PDT內(nèi)、、與與IPMT、與與外外團團隊隊及及部部門門主主管管溝溝通通關關鍵鍵的的項項目目信信息息初步步的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃是在在已已有有的的、、可可獲獲得得的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和必必要要的的預預測測或或假假設設基基礎礎上上迅迅速速完完成成的的在最終終的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃中，，預預測測和和假假設設得得到到證證實實，，收收集集其其它它數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，并并進進行行了了更更詳詳細細的的分分析析。。業(yè)務務計計劃劃書書（（PDT編制制））1.0概要要2.0市場場分分析析3.0競爭爭分分析析4.0產(chǎn)品品概概述述5.0制造造與與銷銷售售計計劃劃6.0營銷銷計計劃劃7.0客戶戶服服務務及及支支持持計計劃劃8.0項目目進進度度及及資資源源計計劃劃9.0風險險評評估估及及風風險險管管理理10.0財務務概概述述11.0建議議-包括建議議的DCP合同（計計劃階段段）12.0附件在概念階階段結束束時要召召開一個個概念決決策評審審會上，，PDT正式向IPMT報告初始始的業(yè)務務計劃，，由IPMT來決定項項目是繼繼續(xù)還是是終止。。若初始始的業(yè)務務計劃得得到批準準，IPMT會將作出出下一階階段開始始前所需需的承諾諾，項目目進入計計劃階段段。關注：該概念階階段業(yè)務務計劃作作為一個個產(chǎn)品，，是否具具有足夠夠的業(yè)務務發(fā)展?jié)摑摿Γㄏ嘞鄬τ谄淦渌椖磕慷裕?？對市場的的了解產(chǎn)品業(yè)務潛力力（相對對其他產(chǎn)產(chǎn)品而言言）開發(fā)計劃劃分銷渠概念決策策評審(CDCP)PDT向IPMT展示最終終的業(yè)務務計劃和和產(chǎn)品開開發(fā)合同同書，由由IPMT做出繼續(xù)續(xù)/終止的決決策。若若業(yè)務計計劃獲得得批準，，則PDT與IPMT簽訂合同同，合同同中列出出允許的的偏差，，項目進進入開發(fā)發(fā)階段。。合同代表表了IPMT做出的堅堅實承諾諾，即每每個主要要部門都都將支持持項目以以及給PDT必要的資資源。另一方方面，PDT將承諾按按合同要要求完成成項目的的交付目目標。關注：建議的的產(chǎn)品能能否被及及時推向向市場并并贏利？？具有競爭爭力的產(chǎn)產(chǎn)品（分分銷渠道道和客戶戶）業(yè)務潛力力開發(fā)計劃劃分銷渠道道風險管理理計劃決策策評審(PDCP)可獲得性性決策評評審(ADCP)這是產(chǎn)品品正式公公開發(fā)布布及推向向市場前前的決策策評審，，需要IPMT明確做出出繼續(xù)/終止決策策。ADCP應在任何何主要的的發(fā)布費費用（Launchexpenses）投入之之前進行行。ADCP評審的目目的是證證實在計計劃階段段制定的的業(yè)務計計劃中的的估計和和假設，，并評估估產(chǎn)品發(fā)發(fā)布前公公司的準準備情況況。與其其它決策策評審一一樣，PDT向IPMT提供是否否將該產(chǎn)產(chǎn)品推向向市場或或取消項項目的建建議。若若產(chǎn)品獲獲得批準準，則由由IPMT分配配資資金金，，項項目目進進入入發(fā)發(fā)布布階階段段關注注：該該產(chǎn)產(chǎn)品品是是否否已已準準備備好好發(fā)發(fā)布布和和發(fā)發(fā)貨貨？？業(yè)務展望發(fā)貨質(zhì)量發(fā)布和宣傳推推廣計劃渠道搭建服務架構風險在產(chǎn)品生命周周期結束時，，生命周期管理理團體（LMT）要向IPMT給出停止銷售售、停止生產(chǎn)產(chǎn)、停止服務務等方面日期期的建議，由由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。。IPMT必須要審核產(chǎn)產(chǎn)品生命終止止的發(fā)布是否否與新產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略保持一致致以及是否已已很好地考慮慮了潛在的客客戶滿意度方方面的問題。。關注：該產(chǎn)品應該繼繼續(xù)保留在市市場上嗎？如如果不需要，，是否有將策策略和費用都都考慮進去的的詳細退出計計劃？業(yè)務開發(fā)市場銷售支持結構生命周期終止止決策評審(LDCP)決策評審會議議（示例）在DCP會議前5個工作日將交付件（評審資料））分發(fā)給IPMT成員IPMT主席主持DCP會議，只有IPMT和PDT成員參加開發(fā)活動和DCP交付件準備IPMT準備提交準備決策評審點（DCP）提交10—~30分鐘討論0~15分鐘會議結束討論5~15分鐘（簽定合同或撤銷合同）PDT小組和IPMT成員逐一面對對面討論DCP的內(nèi)容和問題題IPMT進行決策，PDT經(jīng)理留下以徹底搞搞清楚決策，，IPMT的秘書記錄決決策IPMT詢問較深層次次的問題作為決決策依據(jù)PDT經(jīng)理依據(jù)標準準議事日程提交交：IPMT澄清一些問題題PDT成員與他們有有關的部門經(jīng)理回顧顧開發(fā)活動和交付件-確保DCP無意外的事情WHOWHENWHATHOW繼續(xù)如果項目得到到批準，IPMT在概念DCP授予下一階段段的資金和資資源并且在計計劃DCP授予整個項目目的資金和資資源。停止項目以有序的的方式終止，，包括合適的的項目文件歸歸檔和關閉，，然后資源被被重新安排。。重新定向IPMT要求PDT從特定的方向向重新審視項項目和計劃，，或收集更多多的信息并且且反饋。因為為在項目啟動動的時候已經(jīng)經(jīng)強調(diào)了要與與經(jīng)營戰(zhàn)略保保持一致，所所以很少發(fā)生生重新定向。。下什么結論？？IPD主流程、階段段流程及支撐撐性子流程的的層次結構IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：：PP001概念階段流程程PP002計劃階段流程程PP003開發(fā)階段流程程PP004驗證階段流程程PP005發(fā)布階段流程程PP006產(chǎn)品生命周期期管理流程10個支持流程/制度：SP001項目管理流程程SP002配置管理流程程SP003需求管理流程SP004決策評審流程程SP005硬件開發(fā)流程程SP006軟件開發(fā)流程程SP007技術評審流程程SP008文檔控制流程程SP009外協(xié)管理制度度SP0010質(zhì)量管理制度度指導PDT對項目進行計計劃和管理，，體現(xiàn)所有任任務，描述任任務間的依賴賴關系，建立立流程和子流流程、模板等等之間的關系系。對全流程提供供快速瀏覽，，體現(xiàn)階段和和主要任務指導各功能部部門的具體開開發(fā)工作TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念驗證GAIPD主流程的階段段劃分和里程程碑TR4：模塊/系統(tǒng)評審TR5：樣機評審TR6：小批量評審審TR1：產(chǎn)品需求和和概念評審TR2：需求分解和和規(guī)格評審TR3：總體方案評評審IPD各階段的輸入入/輸出概念計劃生命命周周期期項目目任任務務書書客戶戶需需求求業(yè)務務策策略略產(chǎn)品品線線計計劃劃產(chǎn)品品路路標標組合合分分析析結結果果初步步的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃端到到端端2級項項目目計計劃劃客戶戶遷遷移移計計劃劃概念念決決策策評評審審材材料料最終終的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃設計計規(guī)規(guī)格格書書端到到端端4級項項目目計計劃劃客戶戶遷遷移移計計劃劃計劃劃決決策策評評審審材材料料計劃劃決決策策評評審審合合同同開發(fā)驗證發(fā)布測試和驗驗證計劃劃評估樣品品詳細的產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布布計劃選擇的Beta測試地點點/客戶產(chǎn)品文檔檔開發(fā)的銷銷售使能能器修正的產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格格制造能力力及產(chǎn)能能計劃生產(chǎn)構件件的制造造文檔合格的產(chǎn)產(chǎn)品最終的產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布布計劃可獲得性性決策評評審材料料生命周期期管理計計劃對PDT與IPMT簽定的合合同進行行評估更新后的的EOL計劃更新后的的產(chǎn)品目目錄基礎架構構的更新新措施、結結果、教教訓和風風險計劃劃的歷史史文檔更新后的的項目文文件目標對產(chǎn)品機會會的總體體吸引力力及是否符合合公司的的總體策策略做出快速速評估。關注主要關注注于分析析市場機機會，包包括估計計的財務務結果、、成功的的理由及風險；；是基于有有效的假假設，而而不是詳詳細的數(shù)數(shù)據(jù)。若概念得得到批準準，則在在計劃階階段將對對假設進進行證實實；若概念沒沒有得到到批準，，則不浪浪費資源源。交付初步業(yè)務務計劃端到端2級項目計計劃概念IPD各階段概概要目標清晰地定義產(chǎn)品品及其競競爭優(yōu)勢勢，理解業(yè)務計劃，制定項目計劃及資源計劃劃，確保風險可以被合理理地管理。。關注最終的業(yè)務務計劃，這這一業(yè)務計計劃定義了了產(chǎn)品、市市場需求及及需要的各各個業(yè)務部部門的支持持；評估是基于于事實數(shù)據(jù)據(jù)（而不是是假設），，因此若計計劃得到批批準，則團團隊將與IPMT簽訂一個合合同來完成成產(chǎn)品開發(fā)發(fā)；若計劃劃沒有得到到批準，則則不會浪費費資源。對概念階段段的假設進進行證實。。通過與IPMT達成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權。。在項目每個個后續(xù)階段段的目標及及整個項目目的目標上上達成共識識。交付最終的業(yè)務務計劃產(chǎn)品規(guī)格端到端3/4級項項目目計計劃劃計劃劃IPD各階階段段概概要要目標標設計計產(chǎn)產(chǎn)品品，并并將將在在最最終終業(yè)業(yè)務務計計劃劃中中的的特有有技技術術開開發(fā)發(fā)、、制制造造及及營營銷銷策策略略和和計計劃劃內(nèi)容容進進行行集集成成。。關注注確保保產(chǎn)產(chǎn)品品在在市市場場上上成成功功，，評評審審市市場場及及客客戶戶需需求求，，評評審審產(chǎn)產(chǎn)品品及及財財務務假假設設設計和集集成滿足足產(chǎn)品規(guī)規(guī)格的產(chǎn)產(chǎn)品；準備和構構建產(chǎn)品品原型；；確保制造造準備就就緒：明確、處處理及減減少風險險和非確確定性因因素至可可接受的的水平；；確保產(chǎn)品品具有可可制造性性；準備發(fā)布布制造過過程技術術文檔；；驗證計劃劃階段的的假設。。交付測試和驗驗證計劃劃評估首例例樣品詳細的產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布布計劃試用客戶戶選擇產(chǎn)品文檔檔開發(fā)IPD各階段概概要目標執(zhí)行為滿滿足產(chǎn)品品需求所所做的設計更改改，刻畫產(chǎn)品品特點并并驗證產(chǎn)產(chǎn)品，發(fā)布最終的工工程規(guī)格格及相關關文檔。關注確保產(chǎn)品品在市場場上成功功、審視視市場及及客戶需需求、審審視產(chǎn)品品及財務務假設、審視視發(fā)布計計劃；確保產(chǎn)品品功能方方面的信信心，形形成最終終的產(chǎn)品品規(guī)格，，修改設設計以滿滿足規(guī)格要求（（在工作作原型中中表現(xiàn)出出來）；；確保制造造準備就就緒：形成最終終的制造造過程技技術文檔檔；對供應商商是否已已驗證進進行確認認；驗證是否否已開發(fā)發(fā)主要制制造工藝藝并且在在可接受受的范圍圍內(nèi)發(fā)揮揮作用證實開發(fā)發(fā)階段的的假設。。交付修正的產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格格制造能力力及產(chǎn)能能計劃生產(chǎn)構件件（productionbuild）的制造造文檔合格的產(chǎn)產(chǎn)品及最最終的產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布布計劃驗證IPD各階段概概要目標發(fā)布產(chǎn)品品并制造造足夠數(shù)數(shù)量的產(chǎn)產(chǎn)品以滿足客客戶在性性能、功功能、可可靠性性及成本本目標方方面的需需求。關注驗證制造造準備計計劃；評估市場場發(fā)布計計劃并進進行必要要的修改改；準備生命命周期管管理計劃劃；證實驗證證階段的的假設確確保產(chǎn)品品在市場場上成功功。交付生命周期期管理計計劃對PDT與IPMT簽訂的合合同進行行評估發(fā)布IPD各階段概概要目標在產(chǎn)品穩(wěn)定定生產(chǎn)到到產(chǎn)品生生命終結結期間內(nèi)對產(chǎn)品進進行管理理。關注管理產(chǎn)品品直至產(chǎn)產(chǎn)品生命命終止，，注意收收集內(nèi)部部和外部部信號，，以確定產(chǎn)品品過渡/替換，制制定產(chǎn)品品過渡策策略，為為客戶提提供產(chǎn)品品工程支支持以滿滿足客戶戶需求；；證實發(fā)發(fā)布階階段的的假設設。交付終止/替換產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期IPD各階段段概要要階段性性業(yè)務務流程程交付付件形形式階段性性流程程圖、、角色色和職職責、、任務務描述述、項項目計計劃、、模板板P0100方案設設計（（A1）20040913.doc計劃階階段WBS3,4級計劃劃模板板.mppP0100-04熱水器器設計計方案案（B）20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量計計劃模模板（（示例例）.docIPD流程需需要子子流程程的支支撐項目級級功能級級過程管管理IPD主流程程及階階段流流程是是項目目級的的流程程，它它需要要功能能級的過過程管管理流流程(子流程程)進行支支撐生命周周期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術評審流程項目管理流程當IPD流程經(jīng)經(jīng)過TR1后，產(chǎn)產(chǎn)品需需求開開始受受控，，此后后如果果需求求發(fā)生生變更更，則則需要要通過過配置置變更更管理理流程程來控控制，，同時時，PDT繼續(xù)按按IPD流程向前運運作；TR2后，產(chǎn)品設設計規(guī)格開開始受控，，此后如果果規(guī)格發(fā)生生變更，則則需要通過過配置變更更管理流程程來控制，，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運運作；TR3后，產(chǎn)品配配置開始受受控，此后后如果配置置發(fā)生變更更，則需要要通過配置置變更管理理流程來控控制，同時時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運運作。舉例：IPD流程與配置置管理流程程舉例：IPD流程與外協(xié)協(xié)流程的關關系IPD向外協(xié)流程程輸出對外外合作策略略、計劃；；外協(xié)流程的的輸出交付付給IPD，進入TR4。舉例：IPD流程與項目目管理流程程間的關系系舉例：市場場需求管理理流程與MM流程、IPD流程的關系系產(chǎn)品級業(yè)務計劃掃描市場市場細分組合分析確定業(yè)務計計劃市場管理流流程公司戰(zhàn)略歷史數(shù)據(jù)技術客戶需求市場需求傳遞需求管理庫庫市場需求管管理路標任務書產(chǎn)品開發(fā)流流程概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期傳遞其他事件觸觸發(fā)的產(chǎn)品線級產(chǎn)品包需求求新興產(chǎn)品需需求舉例：IPD流程與質(zhì)量量管理流程程質(zhì)量管理流流程技術開發(fā)結結構化過程程整個技術開開發(fā)方案的的概要，以以階段為單單位濃縮到到一張紙上上。由于只只能對階段段的總數(shù)目目和各階段段所需的時時間進行估估算，技術開發(fā)計計劃只能提提供總體計計劃的一個個綱要。它是一種種最佳猜想想，猜想如如何才能有有效地實施施和評估所所要采用的的潛在技術術。它是每個階段中中綜合實驗驗的流程圖圖，在前期期階段收集集的信息的的基礎上，，確定達到到下一重大大技術里程程碑所應采采取的方法法。流程圖的的格式為科科研人員提提供了適當當?shù)募軜?，，有利于他他們同時開開展幾項主主要實驗，，這樣就突突出了主要要的關系和和時間順序序，同時又又能保持足足夠的簡單單和靈活性性而不致了了影響他們們的創(chuàng)造力力。對于科科研開發(fā)小小組的領導導人，它又又是管理的的主要工具具，可用于于協(xié)調(diào)階段段內(nèi)各項科科研小組的的行為。實際的實驗設計和和具體的實實驗室操作作都是在實實驗室這一一層次進行行規(guī)劃。在進行各各個階段性性審核前，，高級審核核委員會中中的科技人人員可要求求開發(fā)人員員在階段性性審核中提提供某一主主要實驗的的設計或結結果。技術開發(fā)與與IPD流程的關系系技術開發(fā)輸輸出技術平平臺與貨架架技術，IPD在其基礎上上進行集成成開發(fā)。舉例：減害害降焦技術術開發(fā)流程程（部分））一、提升研研發(fā)管理水水平的步驟驟二、IPD的思想和框框架三、IPD組織結構四、IPD業(yè)務流程五、研發(fā)績績效及薪酬酬管理六、如何有有效實施IPD？內(nèi)容提要【案例分析】一次關于績績效考核的的對話下午3：50，DM公司管理層層的一個會會議終于結結束了。接接下來，人人力資源部部經(jīng)理準備備安排研發(fā)發(fā)部門的績績效考核會會，該會議議事先通知知3：30開始。研發(fā)部經(jīng)理理：現(xiàn)在都快4點了，下午午的績效考考核會能不不能不開了了？人力資源經(jīng)經(jīng)理：還是開吧，，都安排好好了。研發(fā)部經(jīng)理理：我認為績效效考核很難難做，公司司是在整我我們，考我我們！人力資源經(jīng)經(jīng)理：這是公司統(tǒng)統(tǒng)一安排的的，做起來來再說吧。。我在人力力資源部推推行，效果果很不錯呀??！研發(fā)部經(jīng)理理：做起來是可可以，但考考得不好，，反而起反反作用，誰誰來負責？？研發(fā)副總：：研發(fā)不確定定性的因素素太多，比比如說要考考產(chǎn)品的市市場效益，，研發(fā)人員員會說課題又不是是我選的，，怎能怪我我？所以，，如果把握握不好，肯肯定會起反反作用！人力資源部部經(jīng)理：。。。思考及討論論1、績效管理理的概念及及目的是什什么？2、研發(fā)績效效管理有何何特點？如如何針對這這些特點制制定行之有有效的解決方案？？建立基于戰(zhàn)戰(zhàn)略和流程程的KPI體系公司KPI責任中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT責任中心KPIS責任中心KPIS部門及員工工KPI分解業(yè)務流程框框架（舉例例）財務學習與成長

內(nèi)部流程客戶企業(yè)目標/策略平衡計分卡卡（BSC）戰(zhàn)略目標SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供應鏈組織織參考模型型。。。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及KPI或KPI體系設計步步驟1.明確組織的的戰(zhàn)略和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標2.確定公司的的KRA及KPI3.將公司KRA及KPI分解到部門門，找出部部門KPI（備選）4.列出與部門門職責相關關的流程，，識別這些些流