經(jīng)營計劃內(nèi)訓(xùn)課件

經(jīng)營計劃內(nèi)部培訓(xùn)

企業(yè)管理中心運營分析部

主要內(nèi)容

經(jīng)營計劃的相關(guān)介紹編制經(jīng)營計劃需遵循的原則如何編制經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃的管理和考核經(jīng)

營

計

劃

介

紹經(jīng)營計劃是指在經(jīng)營決策基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進(jìn)行具體統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。經(jīng)營計劃是企業(yè)圍繞市場，為實現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的具體規(guī)劃、安排和組織實施的一系列管理活動。經(jīng)營計劃就是按照公司方針，就如何使用公司的人、財、物、信息等資源，希望獲得怎樣的結(jié)果而制定的計劃。

經(jīng)營計劃橫向劃分

年度經(jīng)營計劃季度經(jīng)營計劃月度經(jīng)營計劃制

定

經(jīng)

營

計

劃

遵

循

的

原

則

一、系統(tǒng)性原則

企業(yè)在制定計劃時一定要堅持系統(tǒng)性原則，不但考慮到企業(yè)本身，還要從整個系統(tǒng)的角度出發(fā)，要認(rèn)識到企業(yè)是整個大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，如果不考慮大系統(tǒng)的利益，只顧個體利益，肯定會受到整個系統(tǒng)的懲罰。二、平衡性原則

企業(yè)本身以及內(nèi)外環(huán)境之間都存在著許多矛盾，平衡就是要對影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，企業(yè)內(nèi)部各部門的產(chǎn)、供、銷等各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，使之保持一定的、合理的比例關(guān)系。四、效益性原則

企業(yè)的經(jīng)營計劃必須以提高經(jīng)濟(jì)和社會效益為中心，不僅要取得產(chǎn)品開發(fā)和制造階段的效益，而且還要考慮產(chǎn)品在流通和使用階段的效益

五、全員性原則

這種全員參與并不是說所有的員工都參加到制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制定應(yīng)該讓員工們知道和支持，這是計劃能夠得以實現(xiàn)的保證，同時在計劃的執(zhí)行過程中就需要全員的參與，為計劃的實現(xiàn)共同努力制

定

經(jīng)

營

計

劃

的

優(yōu)

勢明確經(jīng)營者的經(jīng)營思想和企業(yè)努力方向；加強全體員工的凝聚力，減少資源浪費；客觀分析出公司的優(yōu)勢和不足；明確全體職工和各部門的任務(wù)和職責(zé)；計

劃

管

理

流

程

的

主

要

環(huán)

節(jié)計劃編制計劃調(diào)整計劃執(zhí)行監(jiān)督計劃執(zhí)行通過制定經(jīng)營計劃、職能計劃、部門計劃等分層級的計劃，以及年度、季度、月份計劃等分階段的計劃，實現(xiàn)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的層層分解落實，以指導(dǎo)各部門全面圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來開展各項工作。計劃執(zhí)行單位嚴(yán)格按照計劃所規(guī)定的時間節(jié)點、完成目標(biāo)和工作質(zhì)量要求開展各項工作。并在計劃期內(nèi)通過定期編制控制報告來總結(jié)、反饋執(zhí)行情況。

通過權(quán)責(zé)對等、分級管理的方式實現(xiàn)層層把關(guān)，全面控制。計劃主管部門通過定期跟蹤、偏差分析和制訂調(diào)整措施的手段，對執(zhí)行過程進(jìn)行有效監(jiān)控。通過計劃期末的總結(jié)和考核實現(xiàn)閉環(huán)管理。采取誰主管、誰有權(quán)調(diào)整的制度，以保證計劃的嚴(yán)肅性。采取定期跟蹤調(diào)整和臨時申報調(diào)整相結(jié)合的方式，實現(xiàn)計劃的動態(tài)管理。

滾動計劃法滾動計劃法是將計劃分為若干時期，近期計劃具體詳細(xì)，是具體實施部分；遠(yuǎn)期計劃則較為簡略籠統(tǒng)，是準(zhǔn)備實施部分。計劃執(zhí)行一定時期后，根據(jù)環(huán)境的變化和具體情況的變化，對以后各期的計劃內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)匦薷恼{(diào)整，并向前延續(xù)一個新的執(zhí)行期。它是一種連續(xù)、靈活、有彈性地根據(jù)一定時期計劃執(zhí)行情況，通過定期地調(diào)整，依次將計劃時期順延，再確定計劃內(nèi)容的方法采用滾動計劃法可以使計劃在環(huán)境變化時具有一定的靈活性，通過適當(dāng)?shù)卣{(diào)整使不利因素減至最少，使各個不同周期的計劃前后銜接，使企業(yè)與市場銜接

PDCA循環(huán)法

PDCA循環(huán)法就是按照P計劃、D執(zhí)行、C檢查、A處理四個階段的順序，周而復(fù)始地循環(huán)進(jìn)行計劃管理的一種方法

※以戰(zhàn)略為依據(jù)※以市場為起點※自下而上編制※自上而下分解PCAD動態(tài)循環(huán)※公司組織各部門分解落實※各部門具體組織實施※定期進(jìn)行反饋※定期分析評估※定期考核激勵※根據(jù)執(zhí)行情況定期進(jìn)行調(diào)整PDCA系統(tǒng)良性運轉(zhuǎn)要求管理過程一定要形成一個閉環(huán)，上一個循環(huán)為下一個循環(huán)提供基礎(chǔ)和指導(dǎo)CA計劃反饋檢查行動原有水平反饋檢查行動計劃上升到新水平

PDCA循環(huán)法的四個階段首尾相接、不斷循環(huán)，每一次循環(huán)都會有新的內(nèi)容和要求，他把計劃的編制、執(zhí)行和控制有機(jī)地結(jié)合在一起，有利于提高企業(yè)計劃管理的水平經(jīng)營計劃在PDCA循環(huán)中存在的缺陷★計劃制定時缺乏足夠的信息，并沒有減少不確定性；★計劃制定后缺乏必要的措施來保證計劃的執(zhí)行，導(dǎo)致計劃缺乏指導(dǎo)性，執(zhí)行力弱；★執(zhí)行的結(jié)果沒有及時進(jìn)行檢查和反饋，失去事中和事后的控制功能；★相關(guān)部門之間的信息缺乏溝通，沒有體現(xiàn)信息協(xié)調(diào)的過程。經(jīng)營計劃管理組織體系

經(jīng)營計劃組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營計劃決策編制機(jī)構(gòu)經(jīng)營計劃歸口管理部門組織實施主體經(jīng)營計劃考核部門經(jīng)營決策委員會戰(zhàn)略運營中心或經(jīng)營計劃管理中心集團(tuán)相關(guān)職能中心及子公司和其下屬相關(guān)部門經(jīng)營決策委員會或人力部門組織考核集團(tuán)總裁、副總裁、指定職能中心負(fù)責(zé)人、相關(guān)子公司總經(jīng)理等組成經(jīng)營決策委員會指導(dǎo)集團(tuán)年度、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計劃的調(diào)整；子公司設(shè)立的經(jīng)營計劃領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本單位計劃的制定、實施、監(jiān)控和執(zhí)行等，并接受集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)戰(zhàn)略營運中心或運營管理中心是經(jīng)營計劃管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和歸口管理部門，依據(jù)整個市場環(huán)境情況、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、公司去年經(jīng)營計劃的完成情況、各子公司的建議等，組織和協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門、區(qū)域公司、項目公司編制集團(tuán)的年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施。

經(jīng)營決策委員會以季度（或半年度）為單位考查子公司經(jīng)營計劃完成情況，并提出改進(jìn)控制方法。

經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。經(jīng)

營

計

劃

編

制

的

依

據(jù)1、集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略2、集團(tuán)公司去年度經(jīng)營計劃完成情況3、集團(tuán)公司能力分析4、整個經(jīng)濟(jì)大環(huán)境及未來發(fā)展趨勢5、計劃假設(shè)前提6、主要風(fēng)險及防范措施經(jīng)

營

計

劃

編

制

程

序編制一個較完整的經(jīng)營計劃，一般需要經(jīng)過以下程序：

◆調(diào)查預(yù)測，估量機(jī)會；

◆統(tǒng)籌安排，確定目標(biāo)；

◆擬定方案，比較選優(yōu)；

◆確定預(yù)算，綜合平衡。

各職能中心、子公司依據(jù)大綱編制各自的年度經(jīng)營計劃草案，并提交集團(tuán)經(jīng)營計劃管理部門，集團(tuán)依據(jù)提交的草案組織編制集團(tuán)經(jīng)營計劃草案。集團(tuán)召開經(jīng)營計劃會議對集團(tuán)編制的經(jīng)營計劃草案進(jìn)行綜合平衡和調(diào)整。董事會審議確定公司年度經(jīng)營計劃。集團(tuán)相關(guān)職能中心、各子公司依據(jù)確定的經(jīng)營計劃進(jìn)行分解，落實本單位的年度計劃，并全程實時監(jiān)控。集團(tuán)經(jīng)營計劃管理部門指導(dǎo)各單位編制年度經(jīng)營計劃，經(jīng)經(jīng)營計劃質(zhì)詢會審議修正后組織實施總裁與各單位負(fù)責(zé)人就各單位的年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營責(zé)任書，并對全程進(jìn)行監(jiān)控，確保層層分解落實到位。集團(tuán)經(jīng)營計劃管理部門根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團(tuán)公司季度經(jīng)營計劃。

經(jīng)

營

計

劃

編

制

流

程

圖經(jīng)

營

計

劃

指

標(biāo)

管

理經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標(biāo)來表示

計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與本單位歷史水平來確定

計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)量化、具體

集團(tuán)計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解層層落實

集團(tuán)自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實行分級歸口管理

集團(tuán)計劃指標(biāo)經(jīng)董事會確定后須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口單位和執(zhí)行單位不得隨意修改

經(jīng)

營

計

劃

指

標(biāo)

管

理特殊情況需調(diào)整計劃指標(biāo)須向經(jīng)營計劃歸口管理部門提出書面申請，并說明原因經(jīng)經(jīng)營決策委員會討論通過。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。經(jīng)

營

計

劃

指

標(biāo)

管

理調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核

經(jīng)

營

監(jiān)

控

與

偏

差

分

析

1、發(fā)現(xiàn)偏差：在經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中通過各類手段和方法，分析計劃的執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題。2、分析偏差：分析偏差是對經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差進(jìn)行研究，找出出現(xiàn)問題和偏差的原因，以便采取針對性的措施。3、糾正偏差：根據(jù)偏差產(chǎn)生的原因采取針對性的糾偏對策，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能按既定的經(jīng)營計劃進(jìn)行，或者通過修改經(jīng)營計劃，使它能繼續(xù)指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。

經(jīng)

營

監(jiān)

控

與

偏

差

分

析

經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各子公司的實際情況和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。經(jīng)

營

監(jiān)

控

與

偏

差

分

析偏離程度輕微偏差較嚴(yán)重偏差嚴(yán)重偏差子公司向總部說明原因并提出整改計劃，總部隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，并采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成責(zé)令經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人述職，限期進(jìn)行整改除責(zé)令經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人述職外，集團(tuán)公司成立專門小組協(xié)助進(jìn)行整改經(jīng)

營

計

劃

控

制

步

驟

1、確立標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)經(jīng)營計劃的指標(biāo)、各種經(jīng)濟(jì)定額、技術(shù)要求等，都是檢查計劃執(zhí)行情況的標(biāo)準(zhǔn)。

2、測定執(zhí)行結(jié)果：一般可以通過統(tǒng)計報表和原始記錄等資料來測定經(jīng)營計劃的執(zhí)行結(jié)果。這些資料越準(zhǔn)確、越完整，測定的結(jié)果就越準(zhǔn)確，越能反映計劃執(zhí)行的實際狀況，使得控制恰到好處，取得比較滿意的控制效果3、比較執(zhí)行結(jié)果：這一步驟將測定的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較、分析。比較分析的目的是看執(zhí)行結(jié)果是否與預(yù)期目標(biāo)發(fā)生偏差。4、糾正偏差：糾正偏差的方式有兩種：一種是采取措施使經(jīng)營計劃的執(zhí)行結(jié)果接近預(yù)期目標(biāo)；另一種是修正預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)

營

計

劃

的

考

核集團(tuán)經(jīng)營計劃管理部門負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，形成書面記錄。各單位每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊情況需要縮短報告周期的，由總裁辦公會決定