采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例方幅

象限分析在采購(gòu)策略的應(yīng)用（供應(yīng)象限圖）利潤(rùn)/價(jià)值小利潤(rùn)/價(jià)值大供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大關(guān)鍵物資Ⅰ瓶頸物資ⅡⅢⅣ風(fēng)險(xiǎn)小常規(guī)物資杠桿物資關(guān)鍵物資（高風(fēng)險(xiǎn)高價(jià)值）：需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系；瓶頸物資（高風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)值）：要么不斷開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資；杠桿物資（低風(fēng)險(xiǎn)高價(jià)值）：擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低總成本；常規(guī)物資（低風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)值）：通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化自動(dòng)化采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程，降低成本。第一章采購(gòu)與貨源決策

一、案例分析預(yù)備知識(shí)1、貨源決策：即產(chǎn)品或服務(wù)自制或采購(gòu)決策。2、影響貨源決策的主要因素分析①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。貨源決策與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)性、匹配性。自制與企業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、與核心競(jìng)爭(zhēng)力直接相關(guān)。②現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平③企業(yè)質(zhì)量體系④供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度，監(jiān)控供應(yīng)商的能力及環(huán)境的不確定性⑤成本因素3、自制與采購(gòu)選擇原因及其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)①自制原因：數(shù)量少、質(zhì)量要求高、特殊加工、供應(yīng)商無(wú)法滿足②自制優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：可控、有助于企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。自制也存在風(fēng)險(xiǎn)。③采購(gòu)原因④采購(gòu)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)二、采購(gòu)定義與采購(gòu)原則1、采購(gòu)的定義（購(gòu)買)狹義的采購(gòu)是公司購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的行為。廣義的采購(gòu)是公司獲取產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程。①租賃②借貸③交換2、采購(gòu)的原則①質(zhì)量第一的原則②價(jià)格合理③程序科學(xué)原則④信譽(yù)最佳原則⑤集中采購(gòu)原則三、采購(gòu)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的影響1、采購(gòu)可以降低運(yùn)營(yíng)成本

采購(gòu)成本是企業(yè)成本控制中的核心部分，是企業(yè)成本控制中最有價(jià)值的部分。2、采購(gòu)可以優(yōu)化供應(yīng)鏈

企業(yè)必須依靠采購(gòu)力量，選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商，充分發(fā)揮其作用。供應(yīng)商可以通過(guò)提高其供應(yīng)的可靠性和靈活性、縮短交貨周期和增加送貨頻率等措施來(lái)保證采購(gòu)企業(yè)可以縮短生產(chǎn)總周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫(kù)存以增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求的應(yīng)變能力。四、采購(gòu)效應(yīng)分析1、利潤(rùn)杠桿效應(yīng)2、資產(chǎn)收益效應(yīng)3、信息傳遞效應(yīng)4、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效應(yīng)5、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和顧客價(jià)值效應(yīng)6、企業(yè)形象效應(yīng)7、溝通培訓(xùn)效應(yīng)五、案例分析案例1概要：國(guó)外零售企業(yè)國(guó)際化采購(gòu)運(yùn)作及運(yùn)作中發(fā)生的問(wèn)題，全球化采購(gòu)是趨勢(shì)、涉及許多部門、不僅僅是采購(gòu)部門。1、公司背景（規(guī)模、經(jīng)營(yíng)品種、價(jià)位、客戶基礎(chǔ)、名次，商品的來(lái)源）2、進(jìn)口程序。過(guò)程、時(shí)間、付款方式、到貨日期。配送中心的工作性質(zhì)。3、采購(gòu)部門的運(yùn)作4、確定問(wèn)題采購(gòu)人員貨物經(jīng)手人海運(yùn)部財(cái)務(wù)部配送部5.進(jìn)行變革的需要1案例概要:.本案例描述了一家國(guó)外零售企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的運(yùn)作以及運(yùn)作中發(fā)生的各種問(wèn)題。.WW公司是法國(guó)一家大型零售商,擁有800多家店鋪,主要客戶群為有小孩的年輕家庭,商店主要出售5類商品:玩具,童裝,娛樂(lè)產(chǎn)品(磁帶,錄像制品,CD),糖果以及家庭廚房用具,商品價(jià)位中低檔.

WW公司零售商品貨源采購(gòu)2.3億歐元從法國(guó)代理商購(gòu)買4.7億歐元從遠(yuǎn)東直接采購(gòu)45%為亞洲生產(chǎn)的產(chǎn)品2公司運(yùn)作:

(進(jìn)口程序)

⑥采購(gòu)部門制作采購(gòu)定單海運(yùn)部檢查船期,支付條款,原產(chǎn)國(guó),貨幣,供應(yīng)商

海運(yùn)部將采購(gòu)定單+裝貨指令郵寄給供應(yīng)商海運(yùn)部向巴黎開(kāi)戶行申請(qǐng)信用證供應(yīng)商安排裝船,并從船公司獲得提單和完成出口單證供應(yīng)商將單證原件提交給自己的開(kāi)戶行①②③④⑤⑤③清關(guān)代理機(jī)構(gòu)完成清關(guān),并從港口提貨發(fā)給WW配送中心⑦2.公司運(yùn)作:(采購(gòu)部門)

-采購(gòu)部門負(fù)責(zé):1)計(jì)劃采購(gòu)范圍.2)需求預(yù)測(cè)3)發(fā)出采購(gòu)定單,4)確定產(chǎn)品數(shù)量和交付時(shí)間表-采購(gòu)部門采購(gòu)周期:童裝部門時(shí)間表采購(gòu)員走訪遠(yuǎn)東10/11月發(fā)出定單1月交付到法國(guó)8/9月玩具部門時(shí)間表采購(gòu)員走訪遠(yuǎn)東9/10月發(fā)出定單1月交付到法國(guó)5/6月2.公司運(yùn)作:(采購(gòu)部門)-衡量采購(gòu)業(yè)績(jī)績(jī)的指標(biāo):毛利.-采購(gòu)部門獲取取毛利的途徑徑:1)大量采購(gòu)壓低低進(jìn)價(jià);2)降低運(yùn)費(fèi);3)通過(guò)公司的零零售和促銷活活動(dòng).預(yù)計(jì)的銷售價(jià)格到岸價(jià)格毛利2.公司運(yùn)作:(采購(gòu)部門)ww公司面臨的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn):1)大量產(chǎn)品屬于于時(shí)尚產(chǎn)品,季節(jié)性強(qiáng);2)并非所有店鋪鋪都安裝有epos系統(tǒng),無(wú)法了解歷史史數(shù)據(jù),因此,預(yù)測(cè)不準(zhǔn);3)供應(yīng)商路途遠(yuǎn)遠(yuǎn),交貨期無(wú)法保保證;4)匯率的變動(dòng);5)呆滯產(chǎn)品的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn).3.確定問(wèn)題:采購(gòu)人員:主要問(wèn)題1:漫長(zhǎng)而不穩(wěn)定定的交貨期.商品到達(dá)法國(guó)國(guó)港口到最終終清關(guān)手續(xù)完完成有很大的的不確定性.(長(zhǎng)和短)主要問(wèn)題2:質(zhì)量控制系統(tǒng)統(tǒng)不很有效,從而導(dǎo)致與供供應(yīng)商的糾紛紛難以解決.(交付產(chǎn)品質(zhì)量量<樣品質(zhì)量)10.3.確定問(wèn)題:貨物經(jīng)經(jīng)手人人員:主要職職責(zé):負(fù)責(zé)采采購(gòu),海運(yùn)部部門和和配送送中心心的協(xié)協(xié)調(diào)工工作.管理庫(kù)庫(kù)存,將產(chǎn)品品自配配松中中心調(diào)調(diào)撥至至各店店鋪(包括時(shí)時(shí)間,數(shù)量)主要問(wèn)問(wèn)題1:無(wú)法對(duì)對(duì)供應(yīng)應(yīng)商裝裝運(yùn)計(jì)計(jì)劃得得到控控制.主要問(wèn)問(wèn)題2:由于實(shí)實(shí)行CFR價(jià)格--無(wú)法得得準(zhǔn)確確及時(shí)時(shí)的裝裝船和和發(fā)運(yùn)運(yùn)信息息.特別是是采購(gòu)購(gòu)定單單一旦旦發(fā)出出,只能等等待海海運(yùn)部部或從從銀行行收到到單證證原件件,否則,無(wú)從知知道信信息..3.確定問(wèn)問(wèn)題:財(cái)務(wù)部部門:主要問(wèn)問(wèn)題1:缺乏對(duì)對(duì)于貨貨幣購(gòu)購(gòu)買數(shù)數(shù)量和和購(gòu)買買時(shí)間間的總總體控控制.主要問(wèn)問(wèn)題2:公司存存有大大量的的外國(guó)國(guó)貨幣幣存款款,匯率變變化會(huì)會(huì)帶來(lái)來(lái)?yè)p失失..3.確定問(wèn)問(wèn)題:配送管管理:主要問(wèn)問(wèn)題1:無(wú)法對(duì)對(duì)貨物物的到到達(dá)作作出及及時(shí)跟跟蹤,因此很很難對(duì)對(duì)于人人員和和資源源進(jìn)行行有效效分配配和整整合.主要問(wèn)問(wèn)題2:呆滯產(chǎn)產(chǎn)品導(dǎo)導(dǎo)致倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)飽飽滿,倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)費(fèi)用超超支..4.進(jìn)行變變革的的需要要:需要搞搞清楚楚公司司供應(yīng)應(yīng)鏈的的有關(guān)關(guān)運(yùn)營(yíng)營(yíng)費(fèi)用用.潛在機(jī)機(jī)會(huì)點(diǎn)點(diǎn):供應(yīng)商商運(yùn)費(fèi)費(fèi)的下下降空空間(15%的CIF價(jià)格為為運(yùn)費(fèi)費(fèi)).從整體體上考考慮各各部門門流程程的銜銜接.10.5.補(bǔ)充課課件:國(guó)際貿(mào)貿(mào)易中中的價(jià)價(jià)格術(shù)術(shù)語(yǔ).術(shù)語(yǔ)交貨地點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移界線出口報(bào)關(guān)責(zé)任,費(fèi)用出口報(bào)關(guān)責(zé)任,費(fèi)用適用的運(yùn)輸方式EXW商品產(chǎn)地,所在地貨交買方處置時(shí)起買方買方任何方式FCA出口國(guó)內(nèi)地/港口貨交承運(yùn)人處置起賣方買方任何方式FOB裝運(yùn)港口貨物越過(guò)裝運(yùn)船舷賣方買方水運(yùn)CIF裝運(yùn)港口貨物越過(guò)裝運(yùn)船舷賣方買方水運(yùn)CIP出口國(guó)內(nèi)地/港口貨交承運(yùn)人處置起賣方買方任何方式10.5.補(bǔ)充課課件:國(guó)際貿(mào)貿(mào)易中中的不不同付付款方方式.方式手續(xù)費(fèi)用出口商風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)備注T/T(paymentafterarrivalofgoods貨到付款)簡(jiǎn)單小大小d/p(documentsagainstpayment托收方式中的付款交單)略多略大中中l(wèi)/c(documentarycredit跟單)最多大小大案例一一分析析結(jié)果果思考1、（一一）全全球化化采購(gòu)購(gòu)的特特點(diǎn)1、全球球化采采購(gòu)：：采購(gòu)購(gòu)過(guò)程程復(fù)雜雜、涉涉及眾眾多領(lǐng)領(lǐng)域的的相關(guān)關(guān)內(nèi)容容，采采購(gòu)周周期長(zhǎng)長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)大。。零售售業(yè)實(shí)實(shí)施全全球化化采購(gòu)購(gòu)是發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)，，涉及及企業(yè)業(yè)中許許多部部門、、而不不僅僅僅是采采購(gòu)部部門。。2、定位位有小小孩的的年輕輕家庭庭。五五類商商品全全年銷銷售約約15億歐元元3、進(jìn)口口商品品占一一半、、進(jìn)口口商30%，直接接進(jìn)口口占約約70%，這些些商品品5000個(gè)集裝裝箱每每天約約14個(gè)集裝裝箱進(jìn)進(jìn)口，，滿足足銷售售。4、價(jià)格格低廉廉、增增加產(chǎn)產(chǎn)品的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，，節(jié)省省產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)和生生產(chǎn)時(shí)時(shí)間、、增強(qiáng)強(qiáng)對(duì)市市場(chǎng)的的反應(yīng)應(yīng)能力力、降降低產(chǎn)產(chǎn)品研研發(fā)和和資本本投資資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。（二））零售售業(yè)與與制造造業(yè)采采購(gòu)不不同1、制造造業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品采采購(gòu)數(shù)數(shù)量多多、品品種少少、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化程度度高、、技術(shù)術(shù)性強(qiáng)強(qiáng)。保保質(zhì)期期長(zhǎng)、、包裝裝簡(jiǎn)易易。2、零售售業(yè)采采購(gòu)產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)數(shù)量少少、品品種多多，保保質(zhì)期期要求求高、、包裝裝要求求嚴(yán)格格，采采購(gòu)需需求按按生活活導(dǎo)向向、隨隨季節(jié)節(jié)變化化趨向向穩(wěn)定定。思考2、（一一）采采購(gòu)過(guò)過(guò)程存存在問(wèn)問(wèn)題1、缺乏乏POS系統(tǒng)對(duì)對(duì)銷售售數(shù)據(jù)據(jù)收集集和預(yù)預(yù)測(cè)2、供應(yīng)應(yīng)商遠(yuǎn)遠(yuǎn)金融融風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3、訂購(gòu)購(gòu)數(shù)量量大、、產(chǎn)生生庫(kù)存存積壓壓風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、資資金占占用大大利息息高。。4、環(huán)節(jié)節(jié)多工工作推推諉5、清關(guān)關(guān)工作作的單單證和和程序序處理理不穩(wěn)穩(wěn)定6、質(zhì)量量檢驗(yàn)驗(yàn)部門門不能能檢查查樣品品、要要檢查查進(jìn)口口貨物物、材材料和和工藝藝質(zhì)量量。7、貨物物經(jīng)手手人是是多余余環(huán)節(jié)節(jié)應(yīng)取取消，，采購(gòu)購(gòu)人員員負(fù)責(zé)責(zé)商品品，進(jìn)進(jìn)銷存存整個(gè)個(gè)工作作。8、手工工報(bào)關(guān)關(guān)存在在問(wèn)題題。采采用電電腦進(jìn)進(jìn)行綜綜合管管理，，電子子報(bào)關(guān)關(guān)9、配送送中心心信息息不靈靈，無(wú)無(wú)法做做人員員和資資源計(jì)計(jì)劃。。10、庫(kù)存存數(shù)量量大，，沒(méi)有有科學(xué)學(xué)掌握握購(gòu)銷銷存。。11、部門門之間間協(xié)作作不好好，采采購(gòu)過(guò)過(guò)程混混亂。。（二））采購(gòu)購(gòu)人員員在采采購(gòu)過(guò)過(guò)程存存在問(wèn)問(wèn)題1、采購(gòu)人員員對(duì)采購(gòu)過(guò)過(guò)程沒(méi)有負(fù)負(fù)責(zé)、開(kāi)始始訂貨到進(jìn)進(jìn)入每個(gè)店店沒(méi)有及時(shí)時(shí)跟蹤。2、對(duì)整個(gè)采采購(gòu)過(guò)程的的商品信息息掌握不夠夠，要采采取集中采采購(gòu)的原則則。3、采購(gòu)流程程可以改進(jìn)進(jìn)：采購(gòu)人人員與指定定的海運(yùn)和和配送人員員協(xié)調(diào)，科科學(xué)合理安安排采購(gòu)時(shí)時(shí)間，縮短短采購(gòu)周期期，提高采采購(gòu)效率。。4、取消貨物物經(jīng)手人環(huán)環(huán)節(jié)（三）流程程改進(jìn)。針針對(duì)問(wèn)題解解決1、WW公司應(yīng)對(duì)進(jìn)進(jìn)口商品進(jìn)進(jìn)行質(zhì)量檢檢驗(yàn)，而不不僅對(duì)樣品品檢驗(yàn)2、建立采購(gòu)購(gòu)管理信息息系統(tǒng)。連連接財(cái)務(wù)、、采購(gòu)、配配送和海運(yùn)運(yùn)部門，商商場(chǎng)建立POS系統(tǒng)與采購(gòu)購(gòu)系統(tǒng)連接接。掌握配配送中心庫(kù)庫(kù)存、商場(chǎng)場(chǎng)庫(kù)存、每每天銷售量量。3、采購(gòu)訂立立合同后，，財(cái)務(wù)通知知銀行開(kāi)信信用證，供供應(yīng)商裝船船后結(jié)匯通通知采購(gòu)人人員貨發(fā)出出。4、采購(gòu)人員員根據(jù)船期期通知財(cái)務(wù)務(wù)、海運(yùn)和和配送部門門，做好付付款、報(bào)關(guān)關(guān)和入庫(kù)準(zhǔn)準(zhǔn)備。5、商品到岸岸后經(jīng)檢驗(yàn)驗(yàn)合格后財(cái)財(cái)務(wù)部門付付款贖單，，海運(yùn)部門門負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)關(guān)。6、財(cái)務(wù)付款款后，通知知海運(yùn)部門門報(bào)關(guān)、通通知采購(gòu)部部門與配送送中心銜接接做好商品品檢驗(yàn)準(zhǔn)備備。每個(gè)步步驟信息透透徹，做好好計(jì)劃，完完成采購(gòu)任任務(wù)。7、供應(yīng)商質(zhì)質(zhì)量管理8、供應(yīng)商績(jī)績(jī)效評(píng)估思考3、采購(gòu)與財(cái)財(cái)務(wù)、海運(yùn)運(yùn)、配送協(xié)協(xié)調(diào)問(wèn)題1、將海運(yùn)部部門與采購(gòu)購(gòu)部門合并并、提高辦辦事效率，，便于雙方方人員任務(wù)務(wù)明確、及及時(shí)溝通，，2、配送中心心要加強(qiáng)質(zhì)質(zhì)量驗(yàn)收工工作，采購(gòu)購(gòu)員要參與與商品驗(yàn)收收工作，及及時(shí)掌握產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量。。3、加強(qiáng)計(jì)算算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連連接，該公公司采購(gòu)最最大問(wèn)題之之一是采購(gòu)購(gòu)、與庫(kù)存存和銷售信信息不暢通通，沒(méi)有掌掌握商品變變化情況、、采購(gòu)、海海運(yùn)、驗(yàn)收收等工作脫脫節(jié)，使整整體銷售處處于被動(dòng)局局面。4、及時(shí)從下下訂單到銷銷售時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)、影響經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益。。5、管理手段段落后、環(huán)環(huán)節(jié)多、信信息不暢通通。6、產(chǎn)品驗(yàn)收收松散、采采購(gòu)與驗(yàn)收收不協(xié)調(diào)，，出現(xiàn)問(wèn)題題互相推諉諉。7、采購(gòu)可以以優(yōu)化供應(yīng)應(yīng)鏈。思考4、貿(mào)易價(jià)格格條款不合合適，1、國(guó)際貿(mào)易易價(jià)格條款款應(yīng)采用信信用證。2、進(jìn)口商品品驗(yàn)收應(yīng)在在港口取貨貨時(shí)進(jìn)行，，有權(quán)威的的質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)部門抽樣樣檢驗(yàn)，而而不是樣品品，配送中中心做好驗(yàn)驗(yàn)貨準(zhǔn)備。。3、建立供應(yīng)應(yīng)商資格認(rèn)認(rèn)證體系，，選擇產(chǎn)品品質(zhì)量好、、信譽(yù)高、、價(jià)格適中中的供應(yīng)商商，是做好好采購(gòu)工作作的根本。。第一章采采購(gòu)與貨貨源決策思考5、案例分析析報(bào)告（5個(gè)部分）1、前言：案案例背景、、主要問(wèn)題題、主要措措施和建議議方案和收收益（簡(jiǎn)明明扼要）2、現(xiàn)況描述述：對(duì)企業(yè)業(yè)采購(gòu)與供供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)運(yùn)狀況進(jìn)行行分析3、存在問(wèn)題題分析4、結(jié)論：明明確產(chǎn)生各各種原因，，找出主要要和根本原原因5、建議：提提出改進(jìn)方方案，估計(jì)計(jì)預(yù)期收益益。案例分析報(bào)報(bào)告一、前言(言簡(jiǎn)意賅、、進(jìn)行概述述)1、案例背景景采采購(gòu)是是零售業(yè)的的最主要環(huán)環(huán)節(jié)，決定定企業(yè)成功功與失敗，，WW公司亞太地地區(qū)采購(gòu)遇遇到問(wèn)題2、主要問(wèn)題題3、主要措施施3、建議方案案與其收益益二、現(xiàn)狀描描述：正文文部分主要要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行描述。。根據(jù)PESTN模型、ABC分析法對(duì)企企業(yè)采購(gòu)與與供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)進(jìn)行分析。。三、識(shí)別問(wèn)問(wèn)題并進(jìn)行行要點(diǎn)分析析，根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)狀描述發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)采采購(gòu)與供應(yīng)應(yīng)鏈管理過(guò)過(guò)程存在的的問(wèn)題，對(duì)對(duì)表現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行分分析四、結(jié)論：：明確問(wèn)題題產(chǎn)生的各各種原因，，并找到重重要原因和和根本原因因。五、建議：：提出改進(jìn)進(jìn)方案，對(duì)對(duì)方案進(jìn)行行評(píng)估，估估算改進(jìn)方方案的預(yù)期期收益。怎怎么做才能能贏利、預(yù)預(yù)期收益。。案例1WW公司零售售商品貨貨源采購(gòu)購(gòu)（全球球化采購(gòu)購(gòu)）1、WW公司全球球采購(gòu)特特點(diǎn)1）WW公司全球球采購(gòu)，，主要是是根據(jù)商商品分部部（玩具具、家庭庭必需品品和童裝裝）進(jìn)行行采購(gòu)的的。2）WW公司全球球采購(gòu)，，其中部部分來(lái)自自于從法法國(guó)進(jìn)口口商購(gòu)買買，更多多的是直直接從遠(yuǎn)遠(yuǎn)東采購(gòu)購(gòu)。2、零售業(yè)業(yè)采購(gòu)與與制造業(yè)業(yè)采購(gòu)的的區(qū)別：：1）零售業(yè)業(yè)采購(gòu)主主要采購(gòu)購(gòu)的是產(chǎn)產(chǎn)成品，，而制造造業(yè)采購(gòu)購(gòu)主要采采購(gòu)的是是原材料料和零部部件等。。2）零售業(yè)業(yè)采購(gòu)注注重高效效，而制制造業(yè)采采購(gòu)為的的是確保保及時(shí)供供應(yīng)和穩(wěn)穩(wěn)定。3）零售業(yè)業(yè)采購(gòu)追追求價(jià)格格，而制制造業(yè)采采購(gòu)傾向向于質(zhì)量量。2、WW公司采購(gòu)購(gòu)人員在在采購(gòu)中中存在的的問(wèn)題：：1）由于采采購(gòu)人員員不了解解清關(guān)時(shí)時(shí)間，是是交付周周期漫長(zhǎng)長(zhǎng)；2）由于采采購(gòu)的質(zhì)質(zhì)量控制制完全由由質(zhì)量保保證部門門事先檢檢查，產(chǎn)產(chǎn)品交付付則由配配送中心心進(jìn)行抽抽樣檢驗(yàn)驗(yàn)，而采采購(gòu)人員員難以獲獲得獲得得對(duì)采購(gòu)購(gòu)質(zhì)量的的有效信信息。3、略4、WW公司所用用的國(guó)際際貿(mào)易術(shù)術(shù)語(yǔ)不太太合適。。因?yàn)閃W公司采用用的是C&F報(bào)價(jià)，而而C&F報(bào)價(jià)中交交付費(fèi)用用占了多多達(dá)15%，可見(jiàn)C&F不合適。。最好采采用FOB，從而帶帶來(lái)運(yùn)輸輸和交付付費(fèi)用的的減少。。PESTN分析：（（政治、、法律環(huán)環(huán)境；經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境；社會(huì)會(huì)、文化化環(huán)境；；技術(shù)環(huán)環(huán)境；自自然環(huán)境境進(jìn)行分分析）SCP范式：““市場(chǎng)結(jié)結(jié)構(gòu)(structure)———市場(chǎng)行為為(conduct)———市場(chǎng)績(jī)效效(performance)”范式，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱SCP范式。SCP范式源于于梅森和和30年代其他他學(xué)者的的研究成成果，但但是SCP范式的衰衰落正是是產(chǎn)業(yè)組組織理論論迅速發(fā)發(fā)展的結(jié)結(jié)果。SCOR模型：是是供應(yīng)鏈鏈的診斷斷工具，，它涵蓋蓋了所有有行業(yè)。。SCOR使企業(yè)間間能夠準(zhǔn)準(zhǔn)確地交交流供應(yīng)應(yīng)鏈問(wèn)題題，客觀觀地評(píng)測(cè)測(cè)其性能能，確定定性能改改進(jìn)的目目標(biāo)，并并影響今今后供應(yīng)應(yīng)鏈管理理軟件的的開(kāi)發(fā)。。流程參參考模型型通常包包括一整整套流程程定義、、測(cè)量指指標(biāo)和比比較基準(zhǔn)準(zhǔn)，以幫幫助企業(yè)業(yè)開(kāi)發(fā)流流程改進(jìn)進(jìn)的策略略。SCOR不是第一一個(gè)流程程參考模模型，但但卻是第第一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的供供應(yīng)鏈參參考模型型。SCOR模型主要要由四個(gè)個(gè)部分組組成：供供應(yīng)鏈管管理流程程的一般般定義、、對(duì)應(yīng)于于流程性性能的指指標(biāo)基準(zhǔn)準(zhǔn)，供應(yīng)應(yīng)鏈““最佳實(shí)實(shí)施”(bestpractices)的描述以以及選擇擇供應(yīng)鏈鏈軟件產(chǎn)產(chǎn)品的信信息。SCOR(供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作參考考)模型把業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組、、標(biāo)桿比比較和流流程評(píng)測(cè)測(cè)等著名名的概念念集成到到一個(gè)跨跨功能的的框架之之中。SCOR是一個(gè)為為供應(yīng)鏈鏈伙伴之之間有效效溝通而而設(shè)計(jì)的的流程參參考模型型，是一一個(gè)幫助助管理者者聚焦管管理問(wèn)題題的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)語(yǔ)言。。作為行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，SCOR幫助管理理者關(guān)注注企業(yè)內(nèi)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈。SCOR用于描述述、量度度、評(píng)價(jià)價(jià)供應(yīng)鏈鏈配置：：規(guī)范的的SCOR流程定義義實(shí)際上上允許任任何供應(yīng)應(yīng)鏈配置置；量度度；規(guī)范范的SCOR尺度能使使供應(yīng)鏈鏈績(jī)效本本衡量和和標(biāo)桿比比較；供供應(yīng)鏈配配置可以以被評(píng)估估以支持持連續(xù)的的改進(jìn)和和戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃編制制。80/20分析法：：決策和分分析：收收集80%的數(shù)據(jù)，，在最初初有效的的20%的時(shí)間內(nèi)內(nèi)，作出出80%的相關(guān)分分析。庫(kù)存管理理:大約80%的存貨僅僅僅占據(jù)據(jù)所有銷銷售額的的20%。管理:任何工程程的80%的價(jià)值源源自20%的行為。。協(xié)商:問(wèn)題的20%或更少將將包含爭(zhēng)爭(zhēng)議部分分的80%的價(jià)值；；在最后后20%的有效時(shí)時(shí)間內(nèi)將將會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)80%的讓步。。D/P付款交單單DOCUMENTAGAINSTPAYMENTD/P:一般是出出貨后將將提單等等單據(jù)送送銀行,進(jìn)口商付付了貨款款后銀行行將提單單等單據(jù)據(jù)交進(jìn)口口商清關(guān)關(guān)提貨.因?yàn)樘釂螁问怯袃r(jià)價(jià)單據(jù)，，通俗地地說(shuō)即一一手交錢錢，一手手交貨。。對(duì)出出口商來(lái)來(lái)說(shuō)有一一定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。如果果貨到進(jìn)進(jìn)口國(guó)后后，進(jìn)口口方資金金出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題貨或或市場(chǎng)發(fā)發(fā)生變化化，進(jìn)口口方可能能會(huì)不到到銀行贖贖單，對(duì)對(duì)出口方方來(lái)說(shuō)，，如何處處理貨物物就是一一個(gè)非常常棘手的的問(wèn)題。。所以，，在D/P付款條件件下，要要爭(zhēng)取30%左右的電電匯（T/T）預(yù)付款款。這樣樣有相對(duì)對(duì)的保障障。D/P付款交單單為托托收的一一種，即即出口商商將貨物物發(fā)出后后取得的的所有單單據(jù)（包包括B/LINVOICEP/L..)交至銀行行，進(jìn)口口方去本本土銀行行付款后后即可取取得單據(jù)據(jù)，即取取得貨權(quán)權(quán)。當(dāng)然然是對(duì)買買方有利利，貨物物已經(jīng)發(fā)發(fā)出，或或者已經(jīng)經(jīng)到港，，單據(jù)就就在銀行行，此時(shí)時(shí)想耍賴賴都還可可以。D/A承兌交單單同上上所述，，此時(shí)單單據(jù)已在在買方銀銀行，只只要買方方去承兌兌（30、60、90天后付款款）銀行行即可交交單，這這樣對(duì)出出口方風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更更大。T/T電匯合合同訂立立時(shí)在在合同規(guī)規(guī)定時(shí)間間內(nèi)給賣賣方電匯匯一定款款額（有有可能是是押金或或者30%advance)。當(dāng)然沒(méi)沒(méi)有一個(gè)個(gè)進(jìn)口商商愿意在在貨物沒(méi)沒(méi)發(fā)出前前就將所所有貨款款電匯至至對(duì)方帳帳戶（除除非相當(dāng)當(dāng)信任，，或者資資金雄厚厚）。如如果是后后付款，，那對(duì)出出口商的的風(fēng)險(xiǎn)可可想而知知。L/C信用證是是當(dāng)今今最為流流行的一一種付款款方式，，以銀行行做為中中間人，，出口方方交單至至銀行，，進(jìn)口方方將貨款款交到銀銀行，銀銀行將左左手的單單據(jù)和右右手的貨貨款交換換后即完完成貿(mào)易易過(guò)程。。9.1案例概要和和公司背景景.9.2公司采購(gòu)流流程.9.3問(wèn)題與挑戰(zhàn)戰(zhàn).挑戰(zhàn)1:中央采購(gòu)執(zhí)執(zhí)行不力.挑戰(zhàn)2:供應(yīng)商管理理.挑戰(zhàn)3:倉(cāng)庫(kù)管理.挑戰(zhàn)4:產(chǎn)品庫(kù)存管管理.挑戰(zhàn)5:運(yùn)輸.案例2PX集團(tuán)公司集集中采購(gòu)管管理9.1案例概要和和公司背景景..本案例是一一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先的建筑筑裝飾工程程公司的物物流運(yùn)作的的真實(shí)情況況.介紹了建材材行業(yè)物流流管理模式式,探討了該企企業(yè)在推行行集中采購(gòu)購(gòu)政策的過(guò)過(guò)程及帶來(lái)來(lái)的問(wèn)題和和挑戰(zhàn)..PX是一家大型型建材裝飾飾工程公司司.與EAST和OCEAN形成三足鼎鼎立的局面面,經(jīng)歷了廣告告戰(zhàn),品牌戰(zhàn),價(jià)格戰(zhàn),服務(wù)戰(zhàn).組織架構(gòu)圖圖物流副總裁裁財(cái)務(wù)中心人力資源工程管理公裝公司生產(chǎn)基地北京公司運(yùn)營(yíng)管理特許加盟商貿(mào)公司采購(gòu)部銷售部物流配送加盟公司直營(yíng)公司市場(chǎng)分布：：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)20家直營(yíng)公司司,20家加盟公司司。直營(yíng)公公司以大中中城市和經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城城市為主：：加盟公司司以中小城城市為主，，而且分布布在直營(yíng)公公司的周圍圍。9.2該公司采購(gòu)購(gòu)流程主材采購(gòu):(“地方分治””采購(gòu))-包括:衛(wèi)生潔具,瓷磚,五金,門窗,燈具.主要由分公公司向當(dāng)?shù)氐毓?yīng)商采采購(gòu).北京分公司司,一共有100多家供應(yīng)商商,采購(gòu)額度達(dá)達(dá)到5000萬(wàn)元.-主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的情況況:OCEAN采購(gòu)量與px公司接近,但主要靠產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)拉動(dòng)動(dòng)裝修業(yè)務(wù)務(wù);而px公司采取的的是,以裝修來(lái)帶帶動(dòng)產(chǎn)品銷銷售.east公司則定位位在高端產(chǎn)產(chǎn)品.-PX公司在采購(gòu)購(gòu)上,定位不清楚楚,采購(gòu)人員不不知道是定定位在高端端還是低端端產(chǎn)品.對(duì)客戶需求求不很了解解.基礎(chǔ)材料采采購(gòu):(“中央集中””采購(gòu))-包括板材,油漆,電線,膩?zhàn)?白乳膠等建建筑裝飾材材料.公司有30家供應(yīng)商,分布在東北北,山東,廣東,河北,北京等地.-總部負(fù)責(zé)統(tǒng)統(tǒng)一采購(gòu),管理,向各分公司司統(tǒng)一發(fā)貨貨.以期達(dá)到降降低成本,防止假冒等等情況發(fā)生生.而且統(tǒng)一使使用”PX”商標(biāo).而且標(biāo)準(zhǔn)要要高于國(guó)標(biāo)標(biāo).委托外加工工.9.3問(wèn)題和挑戰(zhàn)戰(zhàn)挑戰(zhàn)1:公司推行的的集中采購(gòu)購(gòu)基礎(chǔ)材料料的工作執(zhí)執(zhí)行情況不不理想.主要原因如如下:-公司基礎(chǔ)材材料集中采采購(gòu)時(shí)未能能結(jié)合分公公司當(dāng)?shù)氐牡氖袌?chǎng)需求求.以北京的材材料供應(yīng)全全國(guó)市場(chǎng),供應(yīng)的材料料未必是當(dāng)當(dāng)?shù)厮枰?-對(duì)于加盟公公司和直營(yíng)營(yíng)公司的運(yùn)運(yùn)費(fèi)上不統(tǒng)統(tǒng)一.導(dǎo)致加盟公公司對(duì)中央央采購(gòu)的抵抵制情緒猛猛漲.-定單處理系系統(tǒng)落后(電話,傳真),導(dǎo)致定單處處理時(shí)間過(guò)過(guò)長(zhǎng).挑戰(zhàn)2:供應(yīng)商管理理存在問(wèn)題題:-供應(yīng)商的積積極性沒(méi)能能得到重視視.公司一味要要求供應(yīng)商商降低價(jià)格格.而忽視了供供應(yīng)商的營(yíng)營(yíng)銷能力和和促銷計(jì)劃劃.-不了解真實(shí)實(shí)的需求信信息.客戶的需求求信息由銷銷售人員轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)告采購(gòu)部部門,信息往往不不準(zhǔn)確.-無(wú)條件退貨貨,嚴(yán)重影響供供應(yīng)商的積積極性.-公司缺乏一一個(gè)統(tǒng)一的的系統(tǒng)來(lái)處處理有爭(zhēng)議議的帳單:往往延遲給給供應(yīng)商結(jié)結(jié)帳.導(dǎo)致公司信信譽(yù)受損.-定單的完成成準(zhǔn)確率低低,進(jìn)而延誤工工程進(jìn)度.挑戰(zhàn)3:倉(cāng)庫(kù)管理問(wèn)問(wèn)題:-無(wú)統(tǒng)一的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)管理制制度.分公司的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)未采用用先入先出出的原則,導(dǎo)致產(chǎn)品過(guò)過(guò)期-分公司的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)面積,設(shè)備,員工方面的的財(cái)務(wù)信息息,不適合物流流管理之用用.挑戰(zhàn)4:庫(kù)存管理問(wèn)問(wèn)題:-緊急定單多多,斷貨現(xiàn)象較較嚴(yán)重.不僅影響成成本,還對(duì)施工進(jìn)進(jìn)度,給客戶造成成影響.-庫(kù)存結(jié)構(gòu)失失衡,定貨時(shí)間和和數(shù)量不準(zhǔn)準(zhǔn).-產(chǎn)品特性:保質(zhì)期短,也導(dǎo)致了緊緊急定單和和缺貨現(xiàn)象象的加劇.-公司總部和和分公司溝溝通較少.對(duì)庫(kù)存總體體控制不力力挑戰(zhàn)5:干線運(yùn)輸問(wèn)問(wèn)題:目前采用集裝裝箱進(jìn)行北京京總部到分公公司的運(yùn)輸,大多數(shù)不能及及時(shí)運(yùn)到.無(wú)法保障及時(shí)時(shí)的供應(yīng).逐漸改為公路路運(yùn)輸,但片面強(qiáng)調(diào)招招標(biāo)來(lái)選擇服服務(wù)商,很多中標(biāo)公司司不能履行職職責(zé)案例2思考題1、PX集團(tuán)各分公司司自行采購(gòu)主主材，原因有有二，一則是是為了滿足各各分公司的不不同客戶的不不同需求；二二來(lái)則是靈活活采購(gòu)，快速速采購(gòu)，從而而確保采購(gòu)的的時(shí)效性。PX集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)購(gòu)基礎(chǔ)材料和和施工工具，，原因在于集集中采購(gòu)可以以實(shí)現(xiàn)規(guī)模采采購(gòu)，從而降降低采購(gòu)成本本。2、PX集團(tuán)公司目前前存在的物流流管理問(wèn)題的的根本原因在在于PX集團(tuán)的集中采采購(gòu)。3、建材企業(yè)物物流管理特點(diǎn)點(diǎn)：建材企業(yè)采購(gòu)購(gòu)的商品包括括主材、基礎(chǔ)礎(chǔ)資料和施工工工具。對(duì)于于主材，由各各個(gè)分公司采采購(gòu)，其物流流是由供應(yīng)商商直接送貨到到各個(gè)分公司司，進(jìn)而分公公司不用保持持庫(kù)存。而基基礎(chǔ)材料和施施工工具則由由總部采購(gòu)，，并將其送至至總部后，由由總部對(duì)各分分公司進(jìn)行配配送，4、通過(guò)招標(biāo)選選擇承運(yùn)商，，會(huì)過(guò)于看重重招標(biāo)商報(bào)價(jià)價(jià)，即價(jià)格，，而忽視物流流承運(yùn)商的物物流服務(wù)，更更加不能滿足足履行原有的的承諾。案例3W公司全球采購(gòu)購(gòu)案例一、公司概況況1、W公司優(yōu)勢(shì)高質(zhì)質(zhì)量保證、定定位高端產(chǎn)品品2、降低成本的的壓力3、保持品質(zhì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特性性---生產(chǎn)控制器元元器件和部件件。二、采購(gòu)現(xiàn)狀狀及主要問(wèn)題題1、成本過(guò)高影影響整體競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)水水平案例3思考題一、全球采購(gòu)購(gòu)遇到風(fēng)險(xiǎn)：1、實(shí)施全球化化采購(gòu)過(guò)程中中可能或遇到到如下問(wèn)題：：運(yùn)輸、金融、、產(chǎn)品質(zhì)量、、時(shí)間、供應(yīng)應(yīng)商的能力；；還有：1）采購(gòu)組織2）海外供應(yīng)商商的選擇3）采購(gòu)制度4）采購(gòu)流程2、對(duì)策：1）提高采購(gòu)的的地位，改進(jìn)進(jìn)采購(gòu)組織結(jié)結(jié)構(gòu)；2）建立統(tǒng)一的的供應(yīng)商資格格認(rèn)證體系3）采取適合全全球采購(gòu)的采采購(gòu)方式；4）實(shí)施全球采采購(gòu)流程管理理；二、全球采購(gòu)購(gòu)流程中最重重要的環(huán)節(jié)是建立供應(yīng)商商資格認(rèn)證體體系和產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量保證。原因在于根據(jù)據(jù)案例可知實(shí)實(shí)施全球采購(gòu)購(gòu)策略的關(guān)鍵鍵是開(kāi)發(fā)國(guó)外外供應(yīng)商，所所以建立起全全球采購(gòu)的供供應(yīng)商資格認(rèn)認(rèn)證體系尤為為重要。三、根據(jù)案例例，WW公司采購(gòu)流程程有一定的合合理性，其流程有利利于WW全球采購(gòu)策略略的實(shí)施，有有利于達(dá)到其其全球采購(gòu)的的目的，降低低企業(yè)的采購(gòu)購(gòu)成本，從而而取得了競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、案例分析析報(bào)告1、動(dòng)機(jī)：降低低采購(gòu)成本2、借鑒：政策策調(diào)整、組織織機(jī)構(gòu)設(shè)置、、采購(gòu)方式確確定、采購(gòu)流流程管理。采采購(gòu)流程需要要調(diào)整。第2章采采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信?.1案例例分分析析預(yù)預(yù)備備知知識(shí)識(shí)采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信姓勁信惺鞘且灰豁?xiàng)項(xiàng)集集藝藝術(shù)術(shù)和和技技巧巧于于一一體體的的活活動(dòng)動(dòng)。。1.采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信屑凹靶孕再|(zhì)質(zhì)談判判是是指指談?wù)勁信袇⑴c與方方為為了了滿滿足足自自身身需需求求，，通通過(guò)過(guò)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)而而爭(zhēng)爭(zhēng)取取達(dá)達(dá)成成一一致致意意見(jiàn)見(jiàn)的的行行為為和和過(guò)過(guò)程程。。采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信惺鞘琴I買方方與與賣賣方方之之間間通通過(guò)過(guò)商商談?wù)劵蚧蛴懹懻撜撘砸赃_(dá)達(dá)成成協(xié)協(xié)議議的的過(guò)過(guò)程程，，或或者者說(shuō)說(shuō)是是一一種種買買方方與與賣賣方方之之間間經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)計(jì)計(jì)劃劃、、討討論論以以及及分分析析而而達(dá)達(dá)成成相相互互接接受受的的協(xié)協(xié)議議或或折折中中方方案案的的過(guò)過(guò)程程。。采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信芯呔哂杏幸砸韵孪滦孕再|(zhì)質(zhì)：：（1）采采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信芯呔哂杏袃?nèi)內(nèi)在在動(dòng)動(dòng)力力源源。。（2）采采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信芯呔哂杏须p雙贏贏性性。。（3）采采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信欣嬉婢呔哂杏薪缃缍ǘㄐ孕?。?.采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信袠?gòu)構(gòu)成成要要素素（1）采采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信兄髦黧w體（2）采采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信锌涂腕w體（3）采采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信心磕康牡?）采采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信兄髦黧w體:參與采購(gòu)購(gòu)談判活活動(dòng)的供供給方和和需求方方2）采購(gòu)談?wù)勁锌腕w體：采購(gòu)購(gòu)談判的的標(biāo)的和和議題，，供需雙雙方共同關(guān)注注和期待待順利解解決的問(wèn)問(wèn)題。3）采購(gòu)談?wù)勁心康牡牟少?gòu)談判判過(guò)程與與技巧1.采購(gòu)談判判準(zhǔn)備工工作（1）采購(gòu)談?wù)勁腥藛T員準(zhǔn)備。。（2）采購(gòu)談?wù)勁行〗M組規(guī)模（3）采購(gòu)談?wù)勁腥藛T員素質(zhì)1）良好的的政治素素質(zhì)和道道德品質(zhì)質(zhì)2）過(guò)硬的的心理素素質(zhì)3）合理的的知識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)4）較高的的能力素素養(yǎng)2.正式談判判過(guò)程（1）開(kāi)局階階段（2）試探階階段（3）報(bào)價(jià)階階段（4）議價(jià)與與磋商階階段（5）讓步階階段（6）成交與與簽約3、采購(gòu)談?wù)勁姓Z(yǔ)言言技巧陳述技巧巧：入入題技巧巧:闡述技巧巧:提問(wèn)技巧巧

答復(fù)復(fù)技巧說(shuō)說(shuō)服技技巧2.2案例分析析案例1.S廠采購(gòu)談?wù)勁邪咐伎?。采購(gòu)談判判主體：：供應(yīng)方日日本；采采購(gòu)方中中國(guó)。采購(gòu)談判客體體：采購(gòu)談判的標(biāo)標(biāo)的和議題（（生產(chǎn)制造技術(shù)術(shù)與設(shè)備及其測(cè)試試儀器）談判的目的：：雙方達(dá)成最后后的成交，引引進(jìn)制冷設(shè)備備和技術(shù)。。對(duì)對(duì)于S制冷設(shè)備廠以以較低的價(jià)格格取得所需的的生產(chǎn)制造技技術(shù)與設(shè)備及及其測(cè)試儀器器；而對(duì)于日日本株式會(huì)社社則想以較高高的價(jià)格出售售其技術(shù)和裝裝備。雙方談判屬于于：小組談判而非非一對(duì)一談判判；也可以說(shuō)說(shuō)是屬于零和和談判而非雙雙贏談判。（（價(jià)值型談判）思考2.過(guò)程劃分：1、技術(shù)確認(rèn)開(kāi)開(kāi)始時(shí)間2天爭(zhēng)議小2、價(jià)格談判爭(zhēng)爭(zhēng)議大（馬拉拉松）3、價(jià)格焦點(diǎn)：：運(yùn)輸費(fèi)用誰(shuí)誰(shuí)承擔(dān)？測(cè)試試儀器價(jià)格。。馬拉松、強(qiáng)強(qiáng)硬、黑白臉臉、撤銷合同同、服軟4、對(duì)方口氣強(qiáng)強(qiáng)硬5、找出對(duì)方不不合理的要求求、提出我方方觀點(diǎn)6、對(duì)方拖延戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)、我方適適應(yīng)。7、對(duì)方再?gòu)?qiáng)硬硬我方對(duì)出。。8、找出對(duì)方弱弱點(diǎn)，提出換換廠商，對(duì)方方怕生意做不不成，最終成成交。思考3、談判組出國(guó)前前做了談判人人員準(zhǔn)備和確確定了談判小小組規(guī)模；作作了兩手準(zhǔn)備備。但是對(duì)于于談判應(yīng)做而而未做的準(zhǔn)備備工作主要有有談判人員組組成和素質(zhì)，，談判隊(duì)伍以以政府官員、、工廠領(lǐng)導(dǎo)及及技術(shù)人員，，缺乏商務(wù)談?wù)勁械闹髡勅巳藛T。沒(méi)有與與我國(guó)進(jìn)口部部門溝通、報(bào)報(bào)關(guān)費(fèi)用問(wèn)題題思考4、新舊設(shè)備采購(gòu)購(gòu)相同點(diǎn)：無(wú)論是新設(shè)備備還是舊設(shè)備備都涉及到設(shè)設(shè)備的出口許許可證問(wèn)題；；且都能滿足足企業(yè)對(duì)設(shè)備備的技術(shù)需求求；新舊設(shè)備采購(gòu)購(gòu)不同點(diǎn)：采購(gòu)新的設(shè)備備價(jià)格高、舊舊設(shè)備價(jià)格低低但要能用，，還要進(jìn)行改改造。舊設(shè)備需要進(jìn)進(jìn)行技術(shù)翻新新，較新設(shè)備備相對(duì)來(lái)說(shuō)麻麻煩些。注意事項(xiàng)：①進(jìn)口許可證證問(wèn)題；②設(shè)設(shè)備翻新問(wèn)題題；案例2W公司采購(gòu)談判判案例分析思思考題（45頁(yè)）1、德方技巧：：陳述技巧、答答復(fù)技巧等；；態(tài)度強(qiáng)硬、大大幅度提高價(jià)價(jià)格，然后看看中方如何說(shuō)說(shuō)服德方，談?wù)労玫臇|西再再提高價(jià)格，，看中方態(tài)度度。2、按照事先約約定的安排進(jìn)進(jìn)行，不要過(guò)過(guò)于討好，認(rèn)認(rèn)為你離不開(kāi)開(kāi)他。什么條條件都能允許許。接待的時(shí)候可可以禮貌點(diǎn)，，談判的時(shí)候候則要有自己己的立場(chǎng)，談?wù)勁斜仨氹p方方公平。3、在工廠人多，，外貿(mào)人少時(shí)時(shí)，為保持談?wù)勁行问揭恢轮?，可以讓外外貿(mào)人員為商商務(wù)主談，而而工廠人員可可以保持沉默默，只是最后后對(duì)決策進(jìn)行行把關(guān)。內(nèi)部協(xié)調(diào)好說(shuō)說(shuō)法一致，工工廠提供準(zhǔn)確確的信息和資資料，外貿(mào)人人員將情況匯匯總，主談人人員抓住對(duì)方方的弱點(diǎn)和破破綻擊破。根根據(jù)掌握的真真實(shí)情況，以以理服人。4、處長(zhǎng)是以理理相爭(zhēng)，以理理服人，并把把對(duì)方認(rèn)為的的賣點(diǎn)變成其其最大的弱點(diǎn)點(diǎn)，從而在談?wù)勁兄凶儽粍?dòng)動(dòng)為主動(dòng)。處長(zhǎng)抓住設(shè)備備的性能，提提出單一設(shè)備備性能高不等等于整套設(shè)備備性能高。5、說(shuō)服技巧的的使用，良好好的人際關(guān)系系、贏得他人人的信任、分分析你的意見(jiàn)見(jiàn)可能導(dǎo)致的的影響，簡(jiǎn)化對(duì)方接受受說(shuō)服的程序序。6、恐怕不行，，只有先否定定對(duì)方，給對(duì)對(duì)方以最后通通牒（否定對(duì)對(duì)方，然后提提出自己的降降價(jià)方案），，讓對(duì)方感覺(jué)覺(jué)到壓力，進(jìn)進(jìn)而會(huì)妥協(xié)。。7、處于公平調(diào)調(diào)節(jié)人的身份份，雙方都能能接受，尤其其買賣雙方關(guān)關(guān)系緊張時(shí)，，調(diào)解人作業(yè)業(yè)更重要。作作為調(diào)解人，，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)說(shuō)，比較客觀觀、公正；不不偏袒任何一一方，讓雙方方都能接受；；8、技術(shù)問(wèn)題沒(méi)沒(méi)有解決：電電子槍的生產(chǎn)產(chǎn)磨具換硬質(zhì)