afw某咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)公司總裁中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒

中國(guó)企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

——內(nèi)外部?jī)煞矫?、中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求——如何超越成功陷阱。中國(guó)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個(gè)門(mén)檻。（1）產(chǎn)品成功企業(yè)成功（2）企業(yè)家個(gè)人的成功企業(yè)成功（3）單一機(jī)會(huì)（資源）的成功企業(yè)成功（4）不按規(guī)則的成功企業(yè)的成功

產(chǎn)品成功企業(yè)成功正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能的形成持續(xù)的經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新（不斷跨越成功陷阱）企業(yè)家個(gè)人的成功企業(yè)成功企業(yè)家的轉(zhuǎn)型（企業(yè)家境界封頂理論）——以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理階層的形成理性權(quán)威的確立本資料來(lái)源單一機(jī)會(huì)（資源）的成功企業(yè)成功

資源的整合策略聯(lián)盟與合作、產(chǎn)業(yè)整合與價(jià)值鏈共享學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)資源經(jīng)營(yíng)人才、經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)資本學(xué)會(huì)利用資本的杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合不按規(guī)則的成功企業(yè)的成功

付出規(guī)則成本——守法就是投資系統(tǒng)創(chuàng)新企業(yè)家學(xué)會(huì)保護(hù)自己：遵守規(guī)則就是保護(hù)自己建立貨幣資本與人力資本之間的規(guī)則中國(guó)企業(yè)家面臨成功慣性思考的挑戰(zhàn)——對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局變化缺乏充分的認(rèn)識(shí)和分析（煮青蛙的故事）。案例：中國(guó)企業(yè)家的憂(yōu)患意識(shí)——任正非——“華為的冬天”到“巨大中華的冬天”（《財(cái)經(jīng)》雜志、《IT經(jīng)理世界》2001年第13期）“巨大金中華，烽火普天下”的繁榮盛世還能夠持續(xù)多久？張瑞敏——永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰2、外部環(huán)境的挑戰(zhàn)——中國(guó)企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：A、（1）WTO帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國(guó)際跨國(guó)公司的進(jìn)入；（2）目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向是什么？何時(shí)開(kāi)始產(chǎn)業(yè)升級(jí)？企業(yè)的機(jī)會(huì)何在？（3）原有優(yōu)勢(shì)可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）外資企業(yè)的核心化與中國(guó)企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶(hù)邊緣化、人才邊緣化）B、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何介入？如何運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？C、全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，如何提升中國(guó)企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競(jìng)爭(zhēng)能力？）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革模型核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型企業(yè)家文化與人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與資本系統(tǒng)產(chǎn)品與市場(chǎng)系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理一治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與組組織織運(yùn)運(yùn)行行系系統(tǒng)統(tǒng)（（一一））公公司司治治理理理理論論新古古典典經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)學(xué)下下的的公公司司治治理理理理論論：：古古典典管管家家理理論論（（ClassicalStewardshipTheory））假設(shè)設(shè)企企業(yè)業(yè)是是理理性性的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)人人，，所所有有者者與與經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者者之之間間指指一一種種無(wú)無(wú)私私的的信信托托關(guān)關(guān)系系，，經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者者會(huì)會(huì)以以股股東東利利益益最最大大化化為為目目標(biāo)標(biāo)信息息完完全全假假設(shè)設(shè)信息息經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)學(xué)下下的的公公司司治治理理理理論論：：委委托托－－代代理理理理論論（（Principal-AgencyTheory））突破破了了信信息息完完全全和和經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者者無(wú)無(wú)私私性性的的假假設(shè)設(shè)，，提提出出人人的的有有限限理理性性及及信信息息的的不不對(duì)對(duì)稱(chēng)稱(chēng)公司司治治理理的的核核心心是是所所有有者者與與經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者者之之間間的的制制衡衡經(jīng)理理人人革革命命，，防防止止內(nèi)內(nèi)部部人人控控制制組織織行行為為和和組組織織理理論論下下的的公公司司治治理理理理論論：：現(xiàn)代代管管家家理理論論（（ModrnStewardshipTheory））經(jīng)營(yíng)營(yíng)者者有有對(duì)對(duì)自自身身的的尊尊嚴(yán)嚴(yán)、、信信仰仰的的追追求求，，具具有有自自律律的的意意識(shí)識(shí)（（Selfregulation））,經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者者與與其其他他相相關(guān)關(guān)利利益益主主體體的的利利益益是是一一致致的的?！，F(xiàn)代公公司治治理理理論：：相關(guān)利利益者者理論論（StakeholdersTheory）強(qiáng)調(diào)相相關(guān)利利益者者在公公司治治理中中的作作用，，如員員工持持股計(jì)計(jì)劃、、雇員員進(jìn)入入董事事會(huì)和和監(jiān)事事會(huì)，，董事事會(huì)結(jié)結(jié)構(gòu)的的重構(gòu)構(gòu)公司治治理的的三種種典型型模式式模式項(xiàng)目家族監(jiān)控型的治理模式（韓國(guó)）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）外部監(jiān)控型的治理模式（美國(guó)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式政府主導(dǎo)政府間接管理加行政指導(dǎo)政府宏觀調(diào)控股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，主要控制在家族手中相對(duì)集中，法人相互持股相對(duì)分散，單個(gè)法人持股比例受限制資本結(jié)構(gòu)負(fù)債率較高銀行是企業(yè)籌資的主要來(lái)源，負(fù)債率較高證券市場(chǎng)是主要的資金來(lái)源，負(fù)債率較低決策方式個(gè)體決策或家族決策偏向集體決策偏向個(gè)體決策文化特征不確定性規(guī)避高高低權(quán)力距離大/中中等小個(gè)人主義指數(shù)低低中監(jiān)控方式市場(chǎng)監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來(lái)自以血緣為紐帶的家族市場(chǎng)監(jiān)控力度相對(duì)較小，監(jiān)控主要來(lái)自企業(yè)各相關(guān)利益主體市場(chǎng)監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來(lái)自企業(yè)外部各市場(chǎng)體系治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)的作用支配作用相對(duì)較小小對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注較少較高中對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)基本不存在不是主要問(wèn)題主要問(wèn)題委員會(huì)的設(shè)置無(wú)有些企業(yè)有三大委員會(huì)（審計(jì)、報(bào)酬與提名）市場(chǎng)治理機(jī)制敵意接管的頻率很少很少經(jīng)常銀企關(guān)系主銀行無(wú)控制關(guān)系證券市場(chǎng)的作用不大不大很大面臨的主要挑戰(zhàn)對(duì)資本（人力和非人力）的外部需求經(jīng)濟(jì)自由化：金融市場(chǎng)的開(kāi)放；政企和銀企關(guān)系的轉(zhuǎn)型等對(duì)相關(guān)利益者的關(guān)注：敵意接管的頻繁等發(fā)展或變化的趨勢(shì)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控完善和強(qiáng)化外部監(jiān)控強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控主要問(wèn)題咨詢(xún)成果產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來(lái)源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國(guó)有資產(chǎn)置換）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)（MBO杠桿收購(gòu)，期權(quán)設(shè)計(jì)，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)），繼任人計(jì)劃企業(yè)家個(gè)人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性董事會(huì)結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會(huì)參謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事引入信息不對(duì)稱(chēng)，股東所需的信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的披露，董事會(huì)所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流程中國(guó)企企業(yè)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)主主要問(wèn)問(wèn)題與與咨詢(xún)?cè)冃枨笄蠼M織運(yùn)運(yùn)行面面臨的的問(wèn)題題主要問(wèn)題咨詢(xún)成果組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒(méi)有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。使新的任務(wù)、新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門(mén)職責(zé)重疊或功能缺失集團(tuán)定位（經(jīng)營(yíng)控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門(mén)職責(zé)設(shè)計(jì)，橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)設(shè)計(jì)，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計(jì)組織效率低下（點(diǎn)、線(xiàn)、系統(tǒng)效率），整體運(yùn)行速度慢，機(jī)構(gòu)臃腫組織“瘦身”，程序簡(jiǎn)化，機(jī)構(gòu)合并，組織的扁平化業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷(xiāo)脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門(mén)諸侯與區(qū)域諸侯業(yè)務(wù)整合，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，面向客戶(hù)的整體化運(yùn)作組織資源難以共享，難以?xún)?nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)共享資源平臺(tái)建設(shè)，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識(shí)管理系統(tǒng)規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾組織分權(quán)手冊(cè)，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運(yùn)行機(jī)制引入新機(jī)制（引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制），利益調(diào)整（組織激活）組織管控失效組織管控體系設(shè)計(jì)，組織控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、信息、計(jì)劃、預(yù)算、目標(biāo)、責(zé)任）業(yè)務(wù)流程再造與組織設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程確定，業(yè)務(wù)流程梳理，業(yè)務(wù)流程再造并購(gòu)重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革并購(gòu)重組中的組織機(jī)構(gòu)合并，核心業(yè)務(wù)確定，人員分流組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動(dòng)積極性、專(zhuān)著與個(gè)別事例、煮青蛙的故事、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)、管理團(tuán)隊(duì)的迷思學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，組織變革與創(chuàng)新1、基基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)體系系（關(guān)鍵是是企業(yè)業(yè)核心心技術(shù)術(shù)的形形成與與新產(chǎn)產(chǎn)品研研發(fā)與與推向向市場(chǎng)場(chǎng)的速速度）企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品與與研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略的組組織保保證（（產(chǎn)品品與技技術(shù)委委員會(huì)會(huì)）研發(fā)費(fèi)費(fèi)用的的投入入及研研發(fā)部部門(mén)的的地位位與價(jià)價(jià)值排排序；；研產(chǎn)銷(xiāo)銷(xiāo)的一一體化化運(yùn)作作產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理制制客戶(hù)經(jīng)經(jīng)理制制企業(yè)的的知識(shí)識(shí)管理理系統(tǒng)統(tǒng)研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的組建建與管管理（二））產(chǎn)品品與市市場(chǎng)運(yùn)運(yùn)行系系統(tǒng)2、產(chǎn)產(chǎn)品組組合與與業(yè)務(wù)務(wù)組合合與新新戰(zhàn)略略銜接接產(chǎn)品生生產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)的整整合產(chǎn)品制制造模模式（（OEM，，柔性性制造造）供應(yīng)商商的整整合物流系系統(tǒng)的的整合合現(xiàn)場(chǎng)管管理案例：：海爾爾、聯(lián)聯(lián)想、、TCL和君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)生生產(chǎn)力力中心心的積積累3、市市場(chǎng)的的依據(jù)據(jù)———客戶(hù)戶(hù)資源源管理理系統(tǒng)統(tǒng)客戶(hù)對(duì)對(duì)象的的變化化———新客客戶(hù)的的開(kāi)拓拓，原有客客戶(hù)關(guān)關(guān)系的的維持持、深深化及及需求求的拓拓展；；市場(chǎng)調(diào)調(diào)研與與客戶(hù)戶(hù)分析析（蓋蓋洛普普市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研研與和和君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的的掃街街技術(shù)術(shù)）客戶(hù)資資源管管理系系統(tǒng)與與流程程建設(shè)設(shè)4、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)體體系的的三個(gè)個(gè)基本本轉(zhuǎn)化化深化關(guān)關(guān)系（由與與顧客客的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單交交易關(guān)關(guān)系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向維維持深深化、、發(fā)展展關(guān)系系。））做市場(chǎng)場(chǎng)（由粗粗放式式擴(kuò)張張市場(chǎng)場(chǎng)到精精心培培育與與發(fā)展展市場(chǎng)場(chǎng)。））職業(yè)化化（營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)隊(duì)伍伍由業(yè)業(yè)余選選手到到職業(yè)業(yè)選手手，由由單槍槍匹馬馬的獵獵手到到團(tuán)隊(duì)隊(duì)。））深化關(guān)關(guān)系的的兩個(gè)個(gè)基本本點(diǎn)：：為顧客客創(chuàng)造造價(jià)值值與顧客客有效效溝通通與接接觸在分銷(xiāo)銷(xiāo)的終終端創(chuàng)創(chuàng)造接接觸機(jī)機(jī)會(huì)，，密切切接觸觸顧客客。在深化化與客客戶(hù)的的關(guān)系系中，，不斷斷強(qiáng)化化營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)人員員的市市場(chǎng)感感覺(jué)與與認(rèn)識(shí)識(shí)能力力。整合溝溝通、、傳播播的內(nèi)內(nèi)容和和形式式，力力求在在與顧顧客有有限的的接觸觸時(shí)間間內(nèi)，，取得得最好好的溝溝通效效果。。（顧顧問(wèn)式式與知知識(shí)型型營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)）做業(yè)務(wù)務(wù)（短短期行行為））與做做市場(chǎng)場(chǎng)（未未來(lái)的的長(zhǎng)期期行為為）將市場(chǎng)場(chǎng)的開(kāi)開(kāi)拓作作為漸漸進(jìn)的的邏輯輯過(guò)程程，注注重市市場(chǎng)的的綜合合競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)市場(chǎng)運(yùn)運(yùn)作由由廣種種薄收收的粗粗放運(yùn)運(yùn)作，，轉(zhuǎn)向向以提提高““單產(chǎn)產(chǎn)”為為目標(biāo)標(biāo)的精精耕細(xì)細(xì)作由獵手手轉(zhuǎn)向向種田田的行行家里里手整修渠渠道，，疏通通管道道，提提高流流速與與流量量，預(yù)預(yù)防洪洪水沖沖堤。。（渠渠道結(jié)結(jié)盟與與市場(chǎng)場(chǎng)秩序序的維維護(hù)與與管理理）5、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)模模式與與營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)組織織體制制轉(zhuǎn)變變營(yíng)銷(xiāo)模模式——終終端端網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建設(shè)設(shè)（高高空、、地面面、復(fù)復(fù)合））組織體體制——獨(dú)獨(dú)立立、內(nèi)內(nèi)部模模擬、、平臺(tái)臺(tái)共享享營(yíng)銷(xiāo)系系統(tǒng)的的利益益機(jī)制制營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)隊(duì)伍建建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)的的核心心策略略與工工具（（深度度分銷(xiāo)銷(xiāo)）整體營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)（（企業(yè)業(yè)內(nèi)部部?jī)r(jià)值值鏈與與外部部?jī)r(jià)值值鏈的的整合合）自建營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的整合合和突突圍制造商商自建建營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)貼近終終端，，能夠夠控制制終端端、影影響終終端市場(chǎng)反反應(yīng)速速度快快造就培培養(yǎng)企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)人人才保證貨貨款回回收，，加強(qiáng)強(qiáng)資金金管理理縮短新新產(chǎn)品品面世世時(shí)間間制造商商自建建營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的弊弊端營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)缺缺乏系系統(tǒng)效效率，，管理理成本本居高高不下下誘發(fā)內(nèi)內(nèi)部腐腐敗網(wǎng)絡(luò)退退出成成本高高缺乏有有效機(jī)機(jī)制維維持市市場(chǎng)激激情，，市場(chǎng)場(chǎng)凝聚聚力和和戰(zhàn)斗斗力下下降成功功案案例例TCL營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)運(yùn)運(yùn)行行方方式式研研究究———長(zhǎng)長(zhǎng)虹虹營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)模模式式的的終終結(jié)結(jié)，，TCL以以速速度度抗抗擊擊規(guī)規(guī)模模策策略略粵美美的的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)體體系系創(chuàng)創(chuàng)新新研研究究———整整體體營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)與與營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的第第三三條條道道路路樂(lè)百百氏氏營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)公公司司競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)組組織織研研究究———樂(lè)樂(lè)百百氏氏深深度度分分銷(xiāo)銷(xiāo)操操作作綱綱要要深圳圳天天音音合合廣廣營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與策策略略研研究究———ARS戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施方方案案與與操操作作指指南南成功功案案例例山東東六六和和集集團(tuán)團(tuán)服服務(wù)務(wù)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)體體系系研研究究———企企業(yè)業(yè)+農(nóng)農(nóng)戶(hù)戶(hù)的的雙雙贏贏一一體體化化營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建設(shè)設(shè)（萬(wàn)萬(wàn)戶(hù)戶(hù)養(yǎng)養(yǎng)殖殖致致富富示示范范工工程程））四通通信信息息技技術(shù)術(shù)有有限限公公司司營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)策策略略研研究究———比比客客戶(hù)戶(hù)更更了了解解客客戶(hù)戶(hù)的的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)模模式式正虹虹、、白白沙沙、、歐歐普普的的深深度度分分銷(xiāo)銷(xiāo)創(chuàng)創(chuàng)新新6、、原原有有營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)人人員員的的核核心心專(zhuān)專(zhuān)長(zhǎng)長(zhǎng)與與技技能能和和新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的核核心心專(zhuān)專(zhuān)長(zhǎng)長(zhǎng)與與技技能能要要求求的的差差距距（（顧顧問(wèn)問(wèn)式式營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)、、知知識(shí)識(shí)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)））聯(lián)想想原原有有的的““貿(mào)貿(mào)工工技技模模式式””不不熟熟悉悉網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)數(shù)數(shù)字字產(chǎn)產(chǎn)品品，，如如何何實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型？？營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)隊(duì)隊(duì)伍伍的的知知識(shí)識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整與與能能力力提提升升工程程師師+銷(xiāo)銷(xiāo)售售員員7、、企企業(yè)業(yè)的的服服務(wù)務(wù)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)系系統(tǒng)統(tǒng)的的建建立立及及價(jià)價(jià)值值增增殖殖服服務(wù)務(wù)的的提提供供。。案例例：：武武漢漢郵郵科科院院營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)體體系系設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（三三））文文化化與與基基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的人人力力資資源源系系統(tǒng)統(tǒng)———經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)人人才才，，學(xué)學(xué)會(huì)會(huì)與與人人才才共共舞舞1、、重重新新思思考考企企業(yè)業(yè)的的使使命命與與追追求求，，重重建建企企業(yè)業(yè)的的核核心心價(jià)價(jià)值值體體系系。。使命命、、愿愿景景與與核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀使命命———企企業(yè)業(yè)存存在在的的理理由由和和價(jià)價(jià)值值，，即即回回答答企企業(yè)業(yè)是是什什么么。。愿景景———企企業(yè)業(yè)渴渴求求的的未未來(lái)來(lái)狀狀態(tài)態(tài)，，即即回回答答企企業(yè)業(yè)將將成成為為什什么么樣樣的的企企業(yè)業(yè)。。核心心價(jià)價(jià)值值觀觀———確確定定處處理理與與股股東東、、客客戶(hù)戶(hù)、、社社會(huì)會(huì)、、員員工工關(guān)關(guān)系系的的基基本本準(zhǔn)準(zhǔn)則則與與是是非非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。在使使命命、、愿愿景景基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上明明確確戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位、、核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)與與核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力。。以事實(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的管理、以以?xún)r(jià)值觀為基基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)案例：《華為基本法法》、《華僑城憲章章》、《邁普之道》》、《新奧企業(yè)綱綱領(lǐng)》、《白沙文化法法典》中國(guó)企業(yè)人力力資源管理的的典型問(wèn)題冗員與人才短短缺（競(jìng)爭(zhēng)淘淘汰，人才退退出機(jī)制,工工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的的矛盾／空空降部隊(duì)與地地面部隊(duì)的矛矛盾（重建企企業(yè)的價(jià)值評(píng)評(píng)級(jí)、價(jià)值分分配體系）超前理念與人人力資源推進(jìn)進(jìn)系統(tǒng)滯后的的矛盾理性與人性的的矛盾／創(chuàng)業(yè)業(yè)型企業(yè)家與與職業(yè)經(jīng)理人人的矛盾（貨貨幣資本與人人力資本的矛矛盾）績(jī)效考核體系系的困惑富有競(jìng)爭(zhēng)力的的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)構(gòu)的困惑)職業(yè)通道狹窄窄(人才價(jià)值值本位與官本本位的矛盾)知識(shí)型員工的的管理經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)勵(lì)與約束（不不能、不為、、不法、不續(xù)續(xù)）職業(yè)忠誠(chéng)與企企業(yè)忠誠(chéng)人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)的困惑(學(xué)學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)戶(hù)\溝通專(zhuān)業(yè)戶(hù)戶(hù)\培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)業(yè)戶(hù)\會(huì)議專(zhuān)專(zhuān)業(yè)戶(hù))2/8矛盾,黨企矛盾經(jīng)理人員的激激勵(lì)與MBO杠桿收購(gòu)四大機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制制、激勵(lì)機(jī)制制、牽引機(jī)制制、約束機(jī)制制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人人力資源規(guī)劃劃系統(tǒng)、基于于素質(zhì)模型的的潛能評(píng)價(jià)系系統(tǒng)、基于任任職資格的職職業(yè)化行為評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基基于KPI指指標(biāo)的考核系系統(tǒng)、基于業(yè)業(yè)績(jī)與能力的的薪酬分配系系統(tǒng)、基于職職業(yè)生涯的培培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)四大支柱機(jī)制、制度、、流程、技術(shù)術(shù)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)價(jià)值分配（考考核與薪酬））最高境界文化管理基于戰(zhàn)略的企企業(yè)人力資源源運(yùn)行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企企業(yè)人力資源源開(kāi)發(fā)與管理理

系統(tǒng)模型型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)價(jià)值分配（考核與薪酬酬）使命追求經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人需求與自自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的的要求人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)與管理體系系文化與價(jià)值觀觀人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機(jī)制人力資源管理流程要點(diǎn)1：人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)與管理系統(tǒng)統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)統(tǒng)化的制度設(shè)設(shè)計(jì)，建立理理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使使人力資源始始終處于激活活狀態(tài)，核心心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰汰機(jī)制、激勵(lì)勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶(hù)戶(hù)，以客戶(hù)為為導(dǎo)向建立人人力資源的業(yè)業(yè)務(wù)流程體系系，打通人力力資源業(yè)務(wù)流流程與企業(yè)其其他核心流程程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、、創(chuàng)新人力資資源的管理技技術(shù)，運(yùn)用人人力資源技術(shù)術(shù)，提高人力力資源開(kāi)發(fā)與與管理的效率率要點(diǎn)2：人力資源管理理的四大機(jī)制制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力人力資源管理理的四大機(jī)制制一、競(jìng)爭(zhēng)與淘淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有有正向的牽引引機(jī)制和激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，不斷斷推動(dòng)員工提提升自己的能能力和業(yè)績(jī)，，而且還必須須有反向的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制制，將不適合合組織成長(zhǎng)和和發(fā)展需要的的員工釋放于于組織之外，，同時(shí)將外部部市場(chǎng)的壓力力傳遞到組織織之中，從而而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)業(yè)人力資源的的激活，防止止人力資本的的沉淀或者縮縮水。企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰汰機(jī)制在制度度上主要體現(xiàn)現(xiàn)為競(jìng)聘上崗崗與末位淘汰汰制度。（1）競(jìng)聘上崗（2）末位淘汰：：人力資源管理理的四大機(jī)制制二、激勵(lì)機(jī)制制：根據(jù)現(xiàn)代組織織行為學(xué)理論論，激勵(lì)的本本質(zhì)是員工去去做某件事的的意愿，這種種意愿是以滿(mǎn)滿(mǎn)足員工的個(gè)個(gè)人需要為條條件。因此激激勵(lì)的核心在在于對(duì)員工的的內(nèi)在需求把把握與滿(mǎn)足。。而需求意味味著使特定的的結(jié)構(gòu)具有吸吸引力的一種種生理或者心心理上的缺乏乏。激勵(lì)機(jī)制主要要依靠以下人人力資源管理理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)計(jì)、職業(yè)生生涯管理與升升遷異動(dòng)制度度、分權(quán)與授授權(quán)機(jī)制。人力資源管理理的四大機(jī)制制三、牽引機(jī)制制:是指通過(guò)明確確組織對(duì)員工工的期望和要要求，使員工工能夠正確地地選擇自身的的行為，最終終組織能夠?qū)T工的努力力和貢獻(xiàn)納入入到幫助企業(yè)業(yè)完成其目標(biāo)標(biāo)，提升其核核心能力的軌軌道中來(lái)。牽牽引機(jī)制的關(guān)關(guān)鍵在于向員員工清晰的表表達(dá)組織和工工作對(duì)員工的的行為和績(jī)效效期望。因此此，牽引機(jī)制制主要依靠以以下人力資源源管理模塊來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)：職位說(shuō)明書(shū)、KPI指標(biāo)體系、企業(yè)的文化與與價(jià)值觀體系系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系系。人力資源管理理的四大機(jī)制制四、約束機(jī)制制所謂約束機(jī)制制，其本質(zhì)是是對(duì)員工的行行為進(jìn)行限定定，使其符合合企業(yè)的發(fā)展展要求的一種種行為控制，，它使得員工工的行為始終終在預(yù)定的軌軌道上運(yùn)行。。約束機(jī)制的的核心是企業(yè)業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的的績(jī)效考核體體系和以任職職資格體系為為核心的職業(yè)業(yè)化行為評(píng)價(jià)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系系為核心的績(jī)績(jī)效管理體系系（2）以任職職資格體系為為核心的職業(yè)業(yè)化行為評(píng)價(jià)價(jià)體系要點(diǎn)3：人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)與管理系統(tǒng)統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)、價(jià)值分配配（考核與薪薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源源價(jià)值鏈圖要點(diǎn)4：人力資源管理理的最高境界界是文化管理理他律管理到自自律管理（自自我開(kāi)發(fā)與管管理）雙重契約：通通過(guò)勞動(dòng)合同同建立企業(yè)與與員工的勞動(dòng)動(dòng)契約關(guān)系，，通過(guò)企業(yè)文文化和價(jià)值觀觀的輸導(dǎo)建立立企業(yè)與員員工的心理契契約.文化使企業(yè)與與員工達(dá)成共共識(shí)，從而協(xié)協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員員工的需求與與員工個(gè)人需需求之間的矛矛盾，使個(gè)人人與企業(yè)同步步成長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值吸納功能開(kāi)發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織基于戰(zhàn)略的組組織人力資源源運(yùn)行系統(tǒng)模模塊企業(yè)人力資源源管理開(kāi)發(fā)六六大運(yùn)行系統(tǒng)統(tǒng)模式關(guān)系圖圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法法調(diào)資漲薪依據(jù)據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)業(yè)績(jī)與能力））能力測(cè)評(píng)內(nèi)容容提供分配方式式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類(lèi)，確立晉升途徑根據(jù)分層分類(lèi)確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)統(tǒng)薪酬等級(jí)確定定依據(jù)招聘（內(nèi)外））進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃劃系統(tǒng)（四）財(cái)務(wù)與與資本運(yùn)作系系統(tǒng)——學(xué)會(huì)與資資本共舞1、以控制觀觀念為主的財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)格與以以追求企業(yè)的的市場(chǎng)價(jià)值之之間的矛盾。。2、由財(cái)務(wù)運(yùn)運(yùn)作到金融運(yùn)運(yùn)作，運(yùn)用激激活資本、市市場(chǎng)注意力的的要素，企業(yè)業(yè)家學(xué)會(huì)與資資本共舞。3、運(yùn)用資本本的杠桿進(jìn)行行產(chǎn)業(yè)整合，，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的的外部成長(zhǎng)（（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與與企業(yè)購(gòu)并重重組）。（五）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)者者領(lǐng)導(dǎo)方式的的轉(zhuǎn)型1、企業(yè)的發(fā)發(fā)展階段與企企業(yè)家的持續(xù)續(xù)超越個(gè)人化（組織創(chuàng)始階階段）職能化（組織形成階階段）功能分層（組織規(guī)范階階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階階段）組織創(chuàng)新（組織再造階階段）領(lǐng)導(dǎo)危危機(jī)集分權(quán)權(quán)危機(jī)機(jī)決策危危機(jī)官僚危危機(jī)組織變變革的的階段段及各各階段段特征征Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門(mén)規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶(hù)為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢(xún)業(yè)面臨的重大課題可口可樂(lè)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變變革的的階段段及各各階段段特征征龍蟒集集團(tuán)的的關(guān)鍵鍵組織織矛盾盾第一階階段第二階階段第三階階段第四階階段領(lǐng)導(dǎo)危危機(jī)組織危危機(jī)決策危危機(jī)官僚危危機(jī)第一大大矛盾盾：雖雖然股股份公公司有有較完完備的的職能能體系系，但但從整整個(gè)基基團(tuán)來(lái)來(lái)看，，沒(méi)有有強(qiáng)有有力的的功能能部門(mén)門(mén)和組組織權(quán)權(quán)威，，集團(tuán)團(tuán)可以以說(shuō)是是在企企業(yè)家家的個(gè)個(gè)人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下下，企企業(yè)家家個(gè)人人負(fù)擔(dān)擔(dān)過(guò)重重，以以至嘔嘔心瀝瀝血的的地步步。第二大大矛盾盾：““一支支筆、、一句句話(huà)””的高高度集集權(quán)式式管理理與集集團(tuán)多多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展的的內(nèi)在在要求求———管理理分權(quán)權(quán)化之之間的的矛盾盾日益益圖現(xiàn)現(xiàn)；在在高度度集權(quán)權(quán)的情情況下下，優(yōu)優(yōu)秀人人才難難以成成長(zhǎng)，，“企企業(yè)家家群體體”無(wú)無(wú)法形形成；；最終終的結(jié)結(jié)果是是老板板依然然疲憊憊不堪堪，有有抱負(fù)負(fù)的人人才則則易木木而棲棲。第三大大矛盾盾：戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策與與集團(tuán)團(tuán)公司司的運(yùn)運(yùn)營(yíng)均均沒(méi)有有進(jìn)入入正軌軌。集集團(tuán)未未能形形成持持續(xù)的的戰(zhàn)略略發(fā)展展能力力。集集團(tuán)公公司對(duì)對(duì)分子子公司司也未未建立立有效效的監(jiān)監(jiān)管體體系。。第四大大矛盾盾：龍龍蟒集集團(tuán)是是一個(gè)個(gè)充滿(mǎn)滿(mǎn)活力力的組組織，，上下下一心心，干干勁充充足，，官僚僚習(xí)性性還未未被發(fā)發(fā)現(xiàn)。。龍蟒集集團(tuán)目前三三大矛矛盾與與危機(jī)機(jī)并存存2、開(kāi)開(kāi)放權(quán)權(quán)力結(jié)結(jié)構(gòu)、、建立立理性性權(quán)威威3、職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人的培培養(yǎng)與與職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人隊(duì)隊(duì)伍建建設(shè)（職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人素素質(zhì)模模型的的建立立）4、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方方式與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)角色色的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)方方式的的類(lèi)型型（獨(dú)獨(dú)裁型型、民民主型型、放放任型型）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者角色色的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化（（領(lǐng)導(dǎo)者者、管管理者者、監(jiān)監(jiān)督者者）（（企企業(yè)家家素質(zhì)質(zhì)模型型的建建立））5、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力培育育與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)建建設(shè)諾基亞亞的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)理理念由下而而上開(kāi)開(kāi)發(fā)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力的全全面領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力建設(shè)設(shè)理念念摩托羅羅拉的的高層層經(jīng)營(yíng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力眼力（（Envision）、、魅力力（Energize））、魄力（（Edge）、、能力力（Execute）、、約束束力（（Ethics）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型與與管理理提升升中的的三三個(gè)個(gè)避免免，兩兩種融融合避免管管理階階層的的平庸庸化避免管管理職職務(wù)的的過(guò)度度膨脹脹避免管管理階階層對(duì)對(duì)權(quán)力力的掠掠奪與與追求求地面部部隊(duì)與與空降降部隊(duì)隊(duì)的融融合新老創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者者之間間的融融合演講到到此結(jié)結(jié)束??！謝謝謝??！9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹(shù)，，燈下白白頭人。。。21:31:3521:31:3521:311/1/20239:31:35PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。1月-2321:31:3521:31Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。21:31:3521:31:3521:31Sunday,January1,202313、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問(wèn)問(wèn)年年。。。。1月月-231月月-2321:31:3521:31:35January1,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見(jiàn)見(jiàn)青青山山。。。。01一一月月20239:31:35下下午午21:31:351月月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:31下下午1月-2321:31January1,202316、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2023/1/121:31:3521:31:3501January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線(xiàn)線(xiàn)向前。。9:31:35下午9:31下下午21:31:351月-239、沒(méi)沒(méi)有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功?。?。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、很很多多事事情情努努