Mckinsey 經(jīng)典人力資源咨詢報告

管理流程部分主要內(nèi)容高效管理程序的結(jié)構(gòu)一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實施流程業(yè)務(wù)流程項目管理高層決策體系高層管理職責(zé)及決策體系信息技術(shù)需求0人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)1設(shè)計崗位定義的基本原則資料來源： 麥肯錫分析崗位定義是一種驅(qū)動業(yè)績的管理工具崗位定義是對一個崗位的總結(jié)。它一般包括以下八個部分： 1.職位名稱和上、下級匯報關(guān)系2.使命與職責(zé)3.主要工作4.主要工作關(guān)系5.領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序6.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)7.成功標(biāo)志8.技能與經(jīng)驗要求目的要素2設(shè)計崗位定義時應(yīng)該做的分析分析此崗位如何創(chuàng)造價值分析此崗位本年度的主要職責(zé)找出關(guān)鍵成功因素確定業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)確定主要工作關(guān)系確定主要技能要求總結(jié)崗位職責(zé)填寫標(biāo)準(zhǔn)崗位定義模板分析此崗位長期的成功標(biāo)志2年后的預(yù)測例如：管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)例如：管理能力技術(shù)知識例如：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率職位和上、下級使命與職責(zé)主要工作主要關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)成功標(biāo)志技能與經(jīng)驗要求3撰寫崗位定義的程序

分析崗位定義的各方內(nèi)容改寫崗位定義人力資源部審閱崗位定義該崗位的上級、平級和下級審閱崗位定義審核崗位定義的質(zhì)量并存檔確認(rèn)崗位定義的準(zhǔn)確性現(xiàn)任者確保崗位定義符合要求人力資源部在SEPG內(nèi)部相關(guān)部門達(dá)成共識相關(guān)人員和人力資源部閱讀存檔的崗位定義管理檔案如沒有，則由人力資源部起草人力資源部調(diào)出現(xiàn)有崗位定義工作內(nèi)容負(fù)責(zé)人對崗位進(jìn)行分析(見前頁)并達(dá)成共識現(xiàn)任者與人力資源部合作根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式改進(jìn)崗位定義現(xiàn)任者與人力資源部合作確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部4人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)5關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素收入成本固定資產(chǎn)運營成本稅息前收息投資資本ROIC投入資本回報率轉(zhuǎn)化成各種指標(biāo)舉例項目組合總包商利潤分包商價格人力成本項目運營利潤設(shè)計KPI將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI用于衡量財務(wù)、運營等各方面業(yè)績?yōu)楣芾韺幼铌P(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動6關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的用途主要為兩方面業(yè)務(wù)單元銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).....KPI報告集團(tuán)公司ROIC=……凈利=……業(yè)績合同集團(tuán)總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=……輸入KPI報告輸入業(yè)績合同7管理信息系統(tǒng)主要通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI*)報告向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作參與人輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁高級副總裁/財務(wù)總監(jiān)高級副總裁/人力資源高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展KPI清單相關(guān)部門(財務(wù)、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息技術(shù)部設(shè)計KPI的報告格式財務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息技術(shù)部KPI解釋清單KPI報告模板高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)清單信息技術(shù)部在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計KPI報告信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出定期輸出KPI報告至使用人信息技術(shù)部根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息技術(shù)部所有相關(guān)部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息技術(shù)部KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)8不同層級的管理層都有自己的KPI系統(tǒng)舉例說明總裁及高管會成員業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人一線領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)單元利潤率業(yè)務(wù)單元投資資本回報率項目按時完成率項目按預(yù)算完成率項目質(zhì)量一致共享的數(shù)據(jù)庫集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元投資資本回報率集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元凈現(xiàn)金量每個管理層次

都應(yīng)有適當(dāng)定義和分解的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)。這些KPI的依據(jù)是一致的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)9同時，管理信信息系統(tǒng)也提提供業(yè)績合同同中需要的KPI值，作為業(yè)績績評估的基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)結(jié)果按要求輸輸出管理信息系統(tǒng)統(tǒng).....KPI報告集團(tuán)公司ROIC=………凈利=………業(yè)績合同集團(tuán)總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC=………凈利=………KPI類別業(yè)績合同KPI權(quán)重效益類營運類組織類輸入KPI報告輸入業(yè)績合同同10SEPG的最高領(lǐng)導(dǎo)層層應(yīng)抓住管理理過程中的關(guān)關(guān)鍵要素清單單–關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)項目目組組合合SEPG項目目投投資資總包包商商利利潤潤項目目運運營營利利潤潤稅息息前前利利潤潤利潤潤總總額額凈利利潤潤勞動動力力成成本本占占總總成成本本的的比比例例總部部管管理理費費用用占占總成成本本的的比比例例固定定資資產(chǎn)產(chǎn)投投資資運營營資資本本KPIProjectpipelineProjectequityMastercontractormarginO&MmarginEBITEBTNetProfitLaborcostG&APP&EOperatingcapital定義義正在在進(jìn)進(jìn)行行或或開開發(fā)發(fā)的的各各類類項項目目數(shù)數(shù)量量SEPG在項項目目中中投投入入的的股股本本項目目總總投投資資-分分包包商商價價格格項目目運運營營收收入入-項項目目運運營營成成本本營業(yè)業(yè)利利潤潤+財財務(wù)務(wù)費費用用稅前前凈凈利利潤潤凈利利潤潤勞動動力力成成本本*占占總總成成本本的的比比例例總部部管管理理費費用用占占總總成成本本的的比比例例固定定資資產(chǎn)產(chǎn)凈凈值值運營營資資本本考核核目目的的衡量量公公司司獲獲取取項項目目的的能能力力衡衡量量資資本本運運用用的的合合理理性性衡量量與與項項目目預(yù)預(yù)算算和和實實施施的的業(yè)業(yè)績績衡量量項項目目運運營營的的業(yè)業(yè)績績衡量量產(chǎn)產(chǎn)生生利利潤潤的的能能力力衡量量產(chǎn)產(chǎn)生生利利潤潤的的能能力力衡量量產(chǎn)產(chǎn)生生純純利利潤潤的的能能力力衡量量勞勞動動力力成成本本的的控控制制能能力力及及利利用用人人力力資資源源的的效效率率衡量量對對管管理理成成本本的的控控制制能能力力及及效效率率衡量資本運運用的合理理性衡量資本運運用的合理理性考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季季，年季，年年年備用11SEPG的最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層應(yīng)抓住住管理過程程中的關(guān)鍵鍵要素清單單–關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(續(xù))關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)自由現(xiàn)金流流杠桿比率已獲利息倍倍數(shù)

(利利息覆蓋倍倍數(shù))平均籌資成成本按時出具財財務(wù)報告銀行存款余余額投資資本回回報率投資者回報報率KPIFreecashflowLeverageratioInterestcoverageAveragefinancialcostTimelinessoffinancialreportCashbalanceinbankROICROE定義稅息前利潤潤X(1-所得稅率)

+折舊舊和攤銷-資本支出出-營運資資本變化量量有息債務(wù)***/(有息債務(wù)務(wù)+股東權(quán)權(quán)益)稅息前利潤潤/應(yīng)計利利息本年度所籌籌獲各類資資本的成本本的加權(quán)平平均財務(wù)報告產(chǎn)產(chǎn)生的及時時性閑置在銀行行中的現(xiàn)金金稅息前利潤潤X(1-所得稅率)

/(平平均固定資資產(chǎn)凈值+平均運營營資本**)凈利潤/股股東權(quán)益考核目的衡量量創(chuàng)創(chuàng)造造現(xiàn)現(xiàn)金金收收入入的的能能力力衡量量償償債債能能力力和和資資本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化化能能力力衡量量支支付付利利息息的的能能力力衡量量集集團(tuán)團(tuán)整整體體融融資資成成本本是是否否合合理理衡量量財財務(wù)務(wù)報報告告匯匯報報體體系系是是否否合合理理合理理現(xiàn)現(xiàn)金金使使用用合合理理性性衡量量資資本本創(chuàng)創(chuàng)造造回回報報的的能能力力衡量量投投資資者者回回報報的的能能力力考核核日日期期季，，年年季，，年年季，，年年季，，年年季，，年年季，，年年年年*包包含含工工資資，，福福利利費費，，工工會會經(jīng)經(jīng)費費，，職職工工教教育育經(jīng)經(jīng)費費，，失失業(yè)業(yè)保保險險金金，，住住房房公公積積金金以以及及任任何何給給員員工工的的福福利利**營營運運資資本本=流流動動資資產(chǎn)產(chǎn)，，流流動動負(fù)負(fù)債債，，流流動動負(fù)負(fù)債債中中不不含含短短期期負(fù)負(fù)債債和和一一年年內(nèi)內(nèi)到到期期的的長長期期負(fù)負(fù)債債。。流流動動資資產(chǎn)產(chǎn)中中含含不不超超過過銷銷售售收收入入的的20%的的貨貨幣幣資資金金，，不不含含短短期期投投資資和和一一年年內(nèi)內(nèi)到到期期的的長長期期投投資資***有有息息債債務(wù)務(wù)=短短期期借借債債+一一年年內(nèi)內(nèi)到到期期的的長長期期負(fù)負(fù)債債+長長期期負(fù)負(fù)債債+應(yīng)應(yīng)付付債債券券+融融資資租租賃賃此項目雖雖然一時時較難計計算，但但由于它它是投資資者關(guān)注注的一個個重要指指標(biāo)，因因而必須須在今后后進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)格考核核備用12KPI報告系統(tǒng)統(tǒng)包括三三個步驟驟原始數(shù)據(jù)據(jù)KPI生成處理原始始數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)據(jù)輸出數(shù)據(jù)據(jù)和分流流管理信息息系統(tǒng)書面報告告電子文件件關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)/其其它報告告書面數(shù)據(jù)據(jù)匯報書面例外外匯報電子數(shù)據(jù)據(jù)匯報電子例外外匯報KPI報告的使使用者在在權(quán)限范范圍內(nèi)定定期得到到報告。。在需要要的情況況下，可可不定期期要求獲獲得報告告13KPI報告的格格式樣板板關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPI)：重大差異異分析：：實際值計算方法法衡量目的的：報告期：：污水業(yè)務(wù)務(wù)單元供水業(yè)務(wù)務(wù)單元固廢業(yè)務(wù)務(wù)單元目標(biāo)值值差異............14KPI報告?zhèn)鋫浒傅牡臅婷娓袷绞絺溆靡辉露氯滤脑略挛逶略铝略缕咴略掳嗽略戮旁略率略率灰辉略率略?999200020012002數(shù)據(jù)據(jù)表表格格顯顯示示圖圖表表中中的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)點點價格格指指數(shù)數(shù)一月月十二二月月成本本變變動動銷量量投資資資資本本回回報報率率圖表表表格格15KPI屏幕幕顯顯示示的的電電子子版版本本格格式式每年年每季季度度每月月年度度季度度月度度主菜菜單單投資資回回報報率率數(shù)據(jù)據(jù)結(jié)果果UCLLCL使用用者者姓姓名名權(quán)限限所有有KPI頻率率總結(jié)結(jié)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)單位位目錄錄將圖表更新的的頻率從每周周變?yōu)槊考径榷然蛎吭逻M(jìn)行年度、季季度或月度數(shù)數(shù)據(jù)總結(jié)下限控制上限控制拉下菜單改改變關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)備用16人力資源規(guī)規(guī)劃詳解人力資源管管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)績績合合同同職位位等等級級系系統(tǒng)統(tǒng)薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)17業(yè)績績合合同同的的實實施施經(jīng)經(jīng)過過制制定定、、跟跟蹤蹤和和年年度度考考核核三三個個主主要要過過程程根據(jù)據(jù)年年終終業(yè)業(yè)績績評評估估結(jié)結(jié)果果決決定定合合同同受受約約人人的的浮浮動動薪薪酬酬及及非非物物質(zhì)質(zhì)獎獎懲懲設(shè)計計及及修修改改合合同同形形式式及及主主要要考考核核類類別別決定定主主要要考考核核類類別別的的權(quán)權(quán)重重評議議和和修修正正關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)并并量量化化目目標(biāo)標(biāo)商議議及及簽簽定定合合同同各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元每每季季度度向向董董事事會會匯匯報報實實際際業(yè)業(yè)績績達(dá)達(dá)成成狀狀況況制定定提提高高和和改改善善業(yè)業(yè)績績的的具具體體方方案案2.監(jiān)監(jiān)督督，，跟跟蹤蹤，，評評議議業(yè)業(yè)績績合合同同1.制制定定業(yè)業(yè)績績合合同同業(yè)績績評評估估制定定5年年計計劃劃每年年對對該該計計劃劃進(jìn)進(jìn)行行滾滾動動式式的的修修改改3.業(yè)業(yè)績績考考核核及及獎獎懲懲資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析18業(yè)績績合合同同有有三三個個基基本本組組成成部部分分：：KPI*類類別別，，KPI指指標(biāo)標(biāo)，，權(quán)權(quán)重重與與量量化化目目標(biāo)標(biāo)KPI指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)標(biāo)重重要要性性2000年年預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)業(yè)績績合合同同要要對對比比實實際際完完成成業(yè)業(yè)績績與與預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)，，并并依依各各考考核核項項目目的的重重要要性性以以不不同同權(quán)權(quán)重重加加權(quán)權(quán)平平均均來來計計算算綜綜合合業(yè)業(yè)績績分分?jǐn)?shù)數(shù)KPI(舉例例)權(quán)重重量化化目目標(biāo)標(biāo)效益益類類指指標(biāo)標(biāo)運營營類類指指標(biāo)標(biāo)組織織類類指指標(biāo)標(biāo)投資資資資本本回回報報率率稅息息前前利利潤潤自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流生產(chǎn)產(chǎn)量量生產(chǎn)產(chǎn)成成本本營運運資資本本周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)員工工總總量量50%30%20%舉例例業(yè)績績類類KPI類別別*關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析19業(yè)績績合合同同的的簽簽訂訂是是按按層層級級進(jìn)進(jìn)行行的的董事長總裁業(yè)務(wù)單元主管基層經(jīng)理總部部職職能能部部門門(高高級級)副副總總裁裁業(yè)務(wù)務(wù)單單元元職職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理合同同簽簽訂訂提供供建建議議業(yè)績績合同同業(yè)績績合同同業(yè)績績合同同業(yè)績績合合同同20適當(dāng)當(dāng)?shù)氐卦鲈黾蛹訕I(yè)業(yè)績績合合同同發(fā)發(fā)約約人人的的數(shù)數(shù)目目可可增增加加合合同同的的承承諾諾和和約約束束增加發(fā)約人選選的數(shù)量可以以提高合同的的約束力選擇發(fā)約人選選擇應(yīng)遵循以以下原則受約人若為業(yè)業(yè)務(wù)人員，則則其主發(fā)約人人為其所在業(yè)業(yè)務(wù)群或業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)理受約人若為職職能部門人員員，則其主發(fā)發(fā)人約為其上上級職能部門門領(lǐng)導(dǎo)副發(fā)約人可為為常務(wù)管理委委員會成員，，如總裁，財財務(wù)總監(jiān)受約人的職能能部門上司(如受約人為為職能部門人人員)集團(tuán)常務(wù)管理理委員會成員員21業(yè)績合同模板板–SEPG集團(tuán)總總裁資料來源：麥麥肯錫分析析初步22業(yè)績合同模板板–高級級副總裁,總總部資料來源：麥麥肯錫分析析初步23業(yè)績合同模板板–高級級副總裁，業(yè)業(yè)務(wù)單元資料來源：麥麥肯錫分析析初步24業(yè)績合同模板板–總部部副總裁資料來源：麥麥肯錫分析析初步25業(yè)績合同模板板–項目目經(jīng)理資料來源：麥麥肯錫分析析初步26業(yè)績指標(biāo)的確確定是一個互互動過程雙方的一致利利益是簽署業(yè)業(yè)績合同發(fā)約人希望明明確受約人的的職責(zé)受約人希望其其業(yè)績和薪酬酬有明確的考考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一一般是需要一一定努力才能能達(dá)到的“拔拔高指標(biāo)”* 通常與年年度預(yù)算規(guī)劃劃同時進(jìn)行通過對關(guān)鍵假假設(shè)的討論，，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)自身資本成本本(如是投資資者)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人受約人提出業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的要求*提出業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同27SEPG應(yīng)該定期對業(yè)業(yè)績合同完成成情況進(jìn)行考考核-業(yè)業(yè)績考核報告告樣板28對于個人素質(zhì)質(zhì)的考核可使使用個人素質(zhì)質(zhì)考評表出勤情況(5%)知識(5%)管理能力55%資料來源：麥麥肯錫分析析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德35%政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風(fēng)方法(5%)工作態(tài)度(10%)準(zhǔn)確(5%)細(xì)致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)語言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5%)業(yè)務(wù)法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批評(2%)事業(yè)心(5%)主動性(5%)智體10%專業(yè)知識(3%)知識面(2%)不合格一般良好出色舉例得分輸入業(yè)績績考評系統(tǒng)，，作為決定實實際薪酬發(fā)放放量的因素之之一29人力資源規(guī)劃劃詳解人力資源管理理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)統(tǒng)薪酬系統(tǒng)30依據(jù)各職位的的技能要求，，建立職位等等級系統(tǒng)根據(jù)各項工作作所需的技能能評級，而不不基于工齡使職位等級架架構(gòu)能夠在SEPG跨業(yè)務(wù)單元的的整個組織內(nèi)內(nèi)保持一致性性能夠與國際其其他公司的職職位等級具有有可比性設(shè)計一個靈活活的，基于技技能的職位評評級體系使該體系與市市場接軌，并并符合國際最最優(yōu)做法設(shè)計目標(biāo)職位等級系統(tǒng)統(tǒng)是根據(jù)每一一技能要求的的不同，將各各職位排序。。這一排序反反映了該職位位對公司的重重要性設(shè)計原則資料來源：麥麥肯錫分析析3112345協(xié)助他人獨立運作專業(yè)能力專業(yè)戰(zhàn)略營運戰(zhàn)略基層管理人員員部門經(jīng)理高級副總裁，，副總裁，開開發(fā)與交付經(jīng)經(jīng)理總裁我們初步建議議的SEPG職位等級系統(tǒng)統(tǒng)管理職等級中的職位位舉例供參考專業(yè)和技術(shù)職職等級中的職位位舉例12345協(xié)助他人獨立運作專業(yè)能力專業(yè)戰(zhàn)略營運戰(zhàn)略工程師或以上上技術(shù)人員可可能轉(zhuǎn)入管理理職基層專業(yè)技術(shù)人員工程師部門技術(shù)骨干干員工專家級技術(shù)人人員32SEPG應(yīng)根根據(jù)職位所需需的技能進(jìn)行行評分和定級級54321職位等級8.1-106.1-84.1-6得分2.1-40-2------------------------------------------------------------33建立職位等級級系統(tǒng)的思路路此職位主要是是管理性質(zhì)還還是技術(shù)性質(zhì)質(zhì)？管理職職專業(yè)技技術(shù)職職5432154321等級評分評分等級反反映該該職位位所需需的技技能和和對公公司的的重要要程度度特一等等級內(nèi)內(nèi)的職職位應(yīng)應(yīng)有可可比性性，無無論是是管理理職還還是專專業(yè)和和技術(shù)術(shù)職職位的的評分分應(yīng)根根據(jù)合合適的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；該該標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)應(yīng)在在SEPG內(nèi)部統(tǒng)統(tǒng)一34在評定定職位位等級級時，，可以以采取取以下下國際際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)-第第一一種做做法A:專業(yè)知知識B:營運知識識C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任任D:解決問題題復(fù)雜程程度E:對營運的的影響程程度F:對營運的的影響范范圍G:人際關(guān)系系困難度度評級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)重15%15%15%15%15%15%10%供參考描述(1-10分)衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營運知識衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任衡量職位所需管理的人際關(guān)系的復(fù)雜程度衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對營運效益影響的范圍10分意意味著具有最高級的技術(shù)資質(zhì)深刻了解擁有多個業(yè)務(wù)單元的集團(tuán)的運作領(lǐng)導(dǎo)擁有多個業(yè)務(wù)單元的集團(tuán)管理內(nèi)部、外部、利益經(jīng)常沖突的關(guān)系解決的問題影響到整個集團(tuán)影響集團(tuán)是贏利還是虧損影響整個集團(tuán)的回報管理職專業(yè)和技技術(shù)職在該領(lǐng)域域具有最最高級資資質(zhì)或技技能深刻了解解一個大大型工程程項目的的操作流流程領(lǐng)導(dǎo)跨專專業(yè)的工工程技術(shù)術(shù)人員管理與管管理層和和技術(shù)人人員的關(guān)關(guān)系參與大規(guī)規(guī)模、多多階段的的項目影響項目目技術(shù)上上的成功功與失敗敗影響多個個廣為人人知的項項目35在評定職職位等級級時，可可以采取取以下國國際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)-第第二種做做法A:專業(yè)業(yè)知識B:營運運知識C:領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)責(zé)任D:解決決問題復(fù)復(fù)雜程度度E:對營運的的影響程度F:對營運的的影響范圍G:人際關(guān)系系困難度評級標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重10%15%20%15%15%15%10%供參考衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營運知識衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度描述(1-10分)衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對營運效益影響的范圍具有最高級資資質(zhì)或技能深刻了解集團(tuán)團(tuán)公司的運作作流程具有最高級的的領(lǐng)導(dǎo)技能管理內(nèi)部、外外部、經(jīng)常沖沖突的關(guān)系10分意味著著解決公司內(nèi)最最復(fù)雜的問題題能夠影響盈虧虧影響整個集團(tuán)團(tuán)30%10%10%15%15%10%10%管理職專業(yè)和技術(shù)職職36分析某職位在在其等級區(qū)間間的位置-首首先打分評級要素具體職責(zé)敘述述分?jǐn)?shù)(1-10)資料來源：麥麥肯錫分析析B:運營知識C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問題復(fù)雜程度E:對運營的影響程度F:對運營的影響范圍G:人際關(guān)系困難度A:專業(yè)知識加權(quán)分?jǐn)?shù)權(quán)重總分5.7以采購部經(jīng)理理為例(第一一種做法)了解項目交付付的過程需要一定的管管理知識領(lǐng)導(dǎo)一個部門門較復(fù)雜較大影響僅涉及一個項項目較復(fù)雜844882615%15%15%15%15%15%10%1.20.60.61.21.20.30.637分析析某某職職位位在在其其等等級級區(qū)區(qū)間間的的位位置置-然然后后根根據(jù)據(jù)評評分分找找出出位位置置采購購部部經(jīng)經(jīng)理理職職位位總總分分5.7等級級分分?jǐn)?shù)數(shù)職位位所所處處位位置置0-22.1-44.1-66.1-88.1-10等級級3中中較較高高位位置置以采采購購部部經(jīng)經(jīng)理理為為例例(第第一一種種做做法法)將影影響響該該職職位位在在等等級級區(qū)區(qū)間間內(nèi)內(nèi)所所得得薪薪酬酬的的調(diào)調(diào)整整1234538SEPG高高層層管管理理的的職職位位等等級級排排序序-等等級級4和和5資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析供參參考考45總裁裁高級級副副總總裁裁/財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)；；高級級副副總總裁裁/業(yè)務(wù)務(wù)單單元元主主管管高級級副副總總裁裁/規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展；；高級級副副總總裁裁/人力力資資源源；；高級級副副總總裁裁/聯(lián)盟盟管管理理副總總裁裁/營銷銷；；副總總裁裁/風(fēng)險險管管理理副總總裁裁/綜合合工工程程；；副總總裁裁/法法務(wù)務(wù)；；副總總裁裁/審審計計副總總裁裁/信息息技技術(shù)術(shù)開發(fā)發(fā)與與交交付經(jīng)經(jīng)理理該職職位位所所需需技技能能和和對對公公司司重重要要程程度度的的排排序序某個職職位的的排序序反映映其在在公司司內(nèi)部部的重重要性性和地地位，，但薪薪酬要要根據(jù)據(jù)市場場行情情調(diào)整整由于項項目的的規(guī)模模、性性質(zhì)和和復(fù)雜雜程度度各不不相同同，開開發(fā)與與交付付經(jīng)理理可能能有不不同程程度的的技能能和重重要性性，因因而該該職位位的區(qū)區(qū)間較較寬6.110839人力資資源規(guī)規(guī)劃詳詳解人力資資源管管理詳詳解崗位定定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合合同職位等等級系系統(tǒng)薪酬系系統(tǒng)40設(shè)計薪薪酬體體系的的目標(biāo)標(biāo)目前中中國體體系的的普遍遍問題題SEPG薪酬酬體體系系的的目目標(biāo)標(biāo)不能能有有效效激激勵勵業(yè)業(yè)績績中高高層層管管理理人人員員的的利利益益與與股股東東利利益益沒沒有有直直接接聯(lián)聯(lián)系系基于于工工齡齡，，不不強強調(diào)調(diào)技技能能(1)增增加加可可變變部部分分占占薪薪酬酬總總額額的的比比例例以以增增強強SEPG吸引引人人才才的的競競爭爭力力(2)強強調(diào)調(diào)業(yè)業(yè)績績、、業(yè)業(yè)績績、、業(yè)業(yè)績績41確定定職職位位的的薪薪酬酬時時應(yīng)應(yīng)該該考考慮慮市市場場行行情情和和業(yè)業(yè)績績合理理的的職職位位等等級級系系統(tǒng)統(tǒng)使使SEPG的職職位位與與市市場場具具有有可可比比性性調(diào)查查人人才才市市場場行行情情相應(yīng)應(yīng)調(diào)調(diào)整整SEPG的薪薪酬酬能能夠夠增增強強對對人人才才的的吸吸引引力力SEPG內(nèi)部部的的職職位位等等級級提提供供初初步步的的框框架架根據(jù)據(jù)市市場場確確定定職職位位的的具具體體薪薪酬酬確定SEPG內(nèi)部的業(yè)業(yè)績激勵勵制度強調(diào)業(yè)績績的重要要性將薪酬的的發(fā)放與與業(yè)績緊緊密掛鉤鉤最終建立立的薪酬酬體系既既符合市市場條件件，又與與業(yè)績息息息相關(guān)關(guān)，使得得SEPG能夠成功功地吸引引、激勵勵和保留留優(yōu)秀人人才$42(1)增增加可變變部分占占薪酬總總額的比比例以增增強SEPG吸吸引人才才的競爭爭力主要通過過可變部部分建立立薪酬與與業(yè)績明明確掛鉤鉤機制，，拉開差差距避免降低低各級人人員的基基本工資資確保相似似職位的的總體薪薪酬及其其組成部部分在公公司內(nèi)部部保持一一致控制總體體薪酬中中現(xiàn)金部部分的漲漲幅增加SEPG總體薪酬酬在中國國人才市市場的競競爭力(包括與與在華外外資企業(yè)業(yè)競爭)通過發(fā)放放股票期期權(quán)，使使SEPG的總體薪薪酬趕上上外國公公司給中中籍員工工的報酬酬在SEPG能承受的的現(xiàn)金和和股票期期權(quán)范圍圍內(nèi)，調(diào)調(diào)整總體體薪酬水水平使其其符合市市場標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)鼓勵員工工提高業(yè)業(yè)績使高層管管理者的的利益與與股東一一致目標(biāo)43SEPG集團(tuán)目目前薪酬酬水平低低于市場場標(biāo)準(zhǔn)對SEPG的啟示需增強SEPG薪酬的競競爭力將薪酬增增長的重重點放在在高層管管理和技技術(shù)人員員上市場行情情**(制造/工程行行業(yè)外資資企業(yè)的的中國員員工)SEPG集團(tuán)目前前薪酬薪酬總額額*人民幣/年職位等級在較低等級級，SEPG的薪酬水平平同市場接接近* 不包括括股票期權(quán)權(quán)** 《歐歐美投資企企業(yè)薪資福福利調(diào)查報報告》；訪訪談而在較高等等級，SEPG則同市場有有明顯差距距44建議SEPG采取以以下平均總總薪酬曲線線人民幣/年年改進(jìn)后的SEPG薪酬(包含含期權(quán))12345改進(jìn)后的SEPG薪酬(不含含期權(quán))SEPG目前薪酬總總額職位等級市場行情在等級2和和3，SEPG不太可能遇遇到外資公公司對人才才的競爭，，這也反映映在薪酬水水平上如果SEPG在吸引這些些人才時遇遇到困難，，其薪酬水水平可能要要相應(yīng)調(diào)整整最難吸引的的人才(如如等級4和和5)應(yīng)享享受等于或或高于市場場的薪酬水水平45不同等級薪薪酬的計算算方法舉例例等級供參考基本工資基本工資占占現(xiàn)金薪酬酬%業(yè)績獎金占占現(xiàn)金薪酬酬%股票期權(quán)相相當(dāng)于現(xiàn)金金薪酬%130%基基本工資+200%業(yè)績獎金金+100%股票期權(quán)權(quán)平均情況-具體數(shù)目目應(yīng)根據(jù)市市場情況而而有所調(diào)整整5432139,00037,00034,00030,00025,0003035405055706560504510080503015362,700270,100188,700117,00080,227薪酬下限薪酬上限%%%同一等級中中包括管理理職及專業(yè)業(yè)和技術(shù)職職典型職位舉舉例總裁高級副總裁裁/業(yè)務(wù)單單元主管采購部經(jīng)理理會計科科長長員工46股票期權(quán)能能夠激勵長長期業(yè)績2000年年12月31日根據(jù)業(yè)績，，應(yīng)得股票期權(quán)價值為為10萬元員工得到1萬股，相相當(dāng)每股價價格10元元股票期權(quán)分分四年發(fā)放放市場價=10元/股股公司業(yè)績不不佳，股價價低于10元/股，，員工所持持期權(quán)價值值隨之降低低公司業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀，股價價高于10元/股，，員工所持持期權(quán)價值值隨之升高高2004年年12月31日舉例47非上市公司司的股票期期權(quán)有幾種種可能的設(shè)設(shè)計方案方案評價發(fā)放期權(quán)發(fā)放SEPG期權(quán)(預(yù)測SEPG將成功上市)由業(yè)績獎金代替期權(quán)發(fā)放發(fā)放上市子子公司的股股票期權(quán)根據(jù)公司目目前的現(xiàn)金金流凈現(xiàn)值值預(yù)測，以以一定價格格發(fā)放股票票期權(quán)設(shè)定薪酬總總額后，除除固定工資資部分，其其它部分以以現(xiàn)金獎金金形式發(fā)放放合理延遲部部分獎金的的發(fā)放(原原期權(quán)部分分)以起到到保留人才才的作用由于集團(tuán)員員工同子公公司股票的的業(yè)績相關(guān)關(guān)性不高，，因此該股股票期權(quán)的的發(fā)放最終終無法起到到激勵本集集團(tuán)員工的的作用該作法可導(dǎo)導(dǎo)致集團(tuán)管管理人員將將不良資產(chǎn)產(chǎn)由子公司司轉(zhuǎn)入集團(tuán)團(tuán)名下，以以保證子公公司股票的的表現(xiàn)價值預(yù)測反反映企業(yè)的的歷史業(yè)績績和增長潛潛力強制性持股股期能激勵勵長期業(yè)績績SEPG上市以后，，股票期權(quán)權(quán)的價值將將隨市場價價值而變化化獎金的測定定基于企業(yè)業(yè)歷史業(yè)績績表現(xiàn)獎金一旦發(fā)發(fā)放，將無無法起到激激勵員工長長期業(yè)績的的作用供討論資料來源源：麥麥肯錫分分析給SEPG的建議48(2)強強調(diào)業(yè)績績、業(yè)績績、業(yè)績績要點業(yè)績決定定基本工工資業(yè)績決定定獎金業(yè)績決定定期權(quán)業(yè)績決定定基本工工資的上上調(diào)幅度度業(yè)績決定定是否得得到獎金金以及獎獎金的數(shù)數(shù)額業(yè)績是否否得到股股票期權(quán)權(quán)及其數(shù)數(shù)額49以業(yè)績?yōu)闉榛A(chǔ)的的薪酬包包括三個個部分定義基本工資資業(yè)績獎金金股票期權(quán)權(quán)如何對業(yè)績進(jìn)行獎勵根據(jù)職位位等級系系統(tǒng)設(shè)定定根據(jù)上年年業(yè)績調(diào)調(diào)整年底一次次性支付付根據(jù)業(yè)績績與業(yè)績績合同中中目標(biāo)/要求的的對照情情況以工資的的百分比比表示或或者表示示成每次次結(jié)果支支付一定定的數(shù)量量(例如如：人民民幣/銷銷售量，，百分比比/銷售售額)贈予一定定的股票票期權(quán)，，即可以以某一固固定價格格購買公公司的股股票的權(quán)權(quán)力強制持有有期(1-5年年)，并并可在有有限的時時間內(nèi)履履行(5-10年)在市場價價格超出出履約價價格之前前，無即即期價值值各職位薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)*百分比建議* 以平平均情況況計算，，具體數(shù)數(shù)字應(yīng)視視市場情情況進(jìn)行行調(diào)整資料來源源：麥麥肯錫分分析總裁高級副總總裁/業(yè)業(yè)務(wù)單元元主管采購部經(jīng)經(jīng)理員工股票期權(quán)權(quán)業(yè)績獎金金基本工資資會計科科科長典型職位位舉例等級54321專家級技技術(shù)人員員部門技術(shù)術(shù)骨干工程師股票期權(quán)權(quán)業(yè)績獎金金基本工資資基層專業(yè)業(yè)技術(shù)人人員典型職位位舉例等級4321供參考50根據(jù)業(yè)績績，拉開開薪酬總總額寬幅幅上下限限的差距距等級越高，，上下限差差距越大下限與現(xiàn)有有體系差別別不明顯上限與舊體系系差別極大，，甚至可超越越國際標(biāo)準(zhǔn)每一職位的具具體數(shù)字和區(qū)區(qū)間需根據(jù)市市場情況進(jìn)行行調(diào)整粗略地看，高高等級的平均均總體薪酬高高于低等級100%完成成業(yè)績合同100%的標(biāo)準(zhǔn)基本工工資0%的業(yè)績獎獎金0%的股票期期權(quán)130%的標(biāo)準(zhǔn)基本工工資200%的業(yè)業(yè)績獎金130%的股股票期權(quán)下限上限供參考等級薪酬區(qū)間(人民幣/年年)100,000200,000300,000400,00054321190,286127,50078,00052,283260,000管理職專業(yè)和技術(shù)職職同一區(qū)間內(nèi)不不同職位舉例例51薪酬實際發(fā)放放由業(yè)績合同同的達(dá)成情況況決定薪酬總額50*100150200固定工資業(yè)績合同總分100+200%業(yè)業(yè)績獎金+100%股股票期權(quán)+100%股票期權(quán)* 得分低于于50分者應(yīng)應(yīng)列入“觀察察”類，以期期業(yè)績有所進(jìn)進(jìn)步。如連續(xù)續(xù)兩年得分低低于50分則則應(yīng)辭退業(yè)績合同分?jǐn)?shù)數(shù)資料來源：麥麥肯錫分析析舉例+100%業(yè)業(yè)績獎金+100%股股票期權(quán)觀察52業(yè)績影響基本本工資–等級級4上年業(yè)績合同同人民幣基本工資薪酬酬曲線舉例130%100%050100總分150基本工資上限下限37,00048,100+=觀察*效益指標(biāo)運營指標(biāo)組織指標(biāo)__________________%%%總分* 得分低于于50分者應(yīng)應(yīng)列入“觀察察”類，以期期業(yè)績有所進(jìn)進(jìn)步。如連續(xù)續(xù)兩年得分低低于50分則則應(yīng)辭退53業(yè)績績影影響響?yīng)劒劷鸾皎C–等等級級4+=業(yè)績合同同獎金獲得標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)獎金額額的百分分比*100150業(yè)績總分分100%200%薪酬曲線線舉例$110效益指標(biāo)標(biāo)運營指標(biāo)標(biāo)組織指標(biāo)標(biāo)__________________%%%總分對特定職職位(如如銷售)和有重重大貢獻(xiàn)獻(xiàn)者，經(jīng)經(jīng)董事會會批準(zhǔn)，，獎金不不設(shè)上限限54業(yè)績影響響股票期期權(quán)––等級級4業(yè)績合同同效益指標(biāo)標(biāo)運營指標(biāo)標(biāo)組織指標(biāo)標(biāo)__________________%%%+=股票期權(quán)權(quán)授予協(xié)議議書舉例薪酬曲線線總分股票期權(quán)發(fā)發(fā)放百分比比10050100%055SEPG總總裁裁的的薪薪酬酬框框架架薪酬酬構(gòu)構(gòu)成成業(yè)績績評評估估依依據(jù)據(jù)薪酬酬設(shè)設(shè)計計的的考考慮慮因因素素股票票期期權(quán)權(quán)業(yè)績績獎獎金金基本本工工資資50%3515集團(tuán)團(tuán)業(yè)業(yè)績績集團(tuán)團(tuán)業(yè)業(yè)績績(80%)個人人行行為為/能能力力(20%)資歷歷職位位上年年業(yè)業(yè)績績國際際參參照照對對比比：：美美國國大大公公司司前前20名名經(jīng)經(jīng)理理的的股股票票期期權(quán)權(quán)是是基基本本工工資資的的200%；；小小公公司司的的比比例例更更高高總裁股股票期期權(quán)的的發(fā)放放要完完全基基于集集團(tuán)業(yè)業(yè)績變動薪薪酬應(yīng)應(yīng)占總總薪酬酬的相相當(dāng)比比例業(yè)績獎獎金的的發(fā)放放要基基于集集團(tuán)業(yè)業(yè)績與與個人人行為為/能能力的的綜合合評估估高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的薪酬酬約為為普通通工人人的5-10倍倍基本工工資大大體沿沿襲目目前工工資制制度占稅前前薪酬酬百分分比建議資料來來源：：麥麥肯錫錫分析析56高級副副總裁裁/總總部職職能部部門的的薪酬酬框架架薪酬構(gòu)構(gòu)成業(yè)績評評估依依據(jù)薪酬設(shè)設(shè)計的的考慮慮因素素股票期期權(quán)業(yè)績獎獎金基本工工資45%3619集團(tuán)業(yè)業(yè)績集團(tuán)業(yè)業(yè)績(30%)所主管管部門門的業(yè)業(yè)績(50%)個人行行為/能力力(20%)資歷職位上年業(yè)業(yè)績國際參參照對對比：：美國國大公公司前前20名經(jīng)經(jīng)理的的股票票期權(quán)權(quán)相當(dāng)當(dāng)于基基本工工資的的200%；小小公司司的比比例更更高職能副副總裁裁股票票期權(quán)權(quán)的發(fā)發(fā)放也也完全全基于于集團(tuán)團(tuán)業(yè)績績變動薪薪酬應(yīng)應(yīng)占總總薪酬酬的相相當(dāng)比比例業(yè)績獎獎金的的相當(dāng)當(dāng)部分分(50%)要要基于于所主主管工工作的的業(yè)績績高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的薪酬酬約為為普通通工人人的5-10倍倍基本工工資大大體沿沿襲目目前工工資制制度稅前薪薪酬百百分比比建議資料來來源：：麥麥肯錫錫分析析57高級副副總裁裁/業(yè)業(yè)務(wù)單單元主主管的的薪酬酬框架架薪酬構(gòu)構(gòu)成業(yè)績評評估依依據(jù)薪酬設(shè)設(shè)計的的考慮慮因素素股票期期權(quán)業(yè)績獎獎金基本工工資45%3619集團(tuán)業(yè)業(yè)績(40%)業(yè)務(wù)單單元業(yè)業(yè)績(60%)集團(tuán)業(yè)業(yè)績(20%)業(yè)務(wù)單單元業(yè)業(yè)績(50%)個人行行為/能力力(20%)資歷職位上年業(yè)業(yè)績國際參參照對對比：：美國國大公公司前前20名經(jīng)經(jīng)理的的股票票期權(quán)權(quán)占基基本工工資的的200%；小小公司司的比比例更更高業(yè)務(wù)單單元主主管股股票期期權(quán)的的發(fā)放放要綜綜合集集團(tuán)業(yè)業(yè)績和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元業(yè)績績，這這可一一方面面使主主管集集中于于本業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的業(yè)績績，另另一方方面又又關(guān)注注集團(tuán)團(tuán)整體體業(yè)績績可變變薪薪酬酬應(yīng)應(yīng)占占總總薪薪酬酬的的相相當(dāng)當(dāng)比比例例業(yè)績獎金金的發(fā)放放要基于于集團(tuán)和和業(yè)務(wù)單單元業(yè)績績與個人人行為/能力的的綜合評評估高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的薪酬酬約為普普通工人人的5-10倍倍基本工資資大體沿沿襲目前前工資制制度稅前薪酬酬百分比比建議資料來源源：麥麥肯錫分分析58副總裁/總部職職能部門門的薪酬酬框架薪酬構(gòu)成成股票期權(quán)權(quán)業(yè)績獎金金基本工資資45%3619業(yè)績評估估依據(jù)薪酬設(shè)計計的考慮慮因素稅前薪酬酬百分比比建議資料來源源：麥麥肯錫分分析國際參照照對比：：美國大大公司前前20名名經(jīng)理的的股票期期權(quán)相當(dāng)當(dāng)于基本本工資的的200%；小小公司的的比例更更高職能副總總裁股票票期權(quán)的的發(fā)放也也完全基基于集團(tuán)團(tuán)業(yè)績變動薪酬酬應(yīng)占總總薪酬的的相當(dāng)比比例業(yè)績獎金金的相當(dāng)當(dāng)部分(50%)要基基于所主主管工作作的業(yè)績績高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的薪酬酬約為普普通工人人的5-10倍倍基本工資資大體沿沿襲目前前工資制制度集團(tuán)業(yè)績績集團(tuán)業(yè)績績(50%)所主管部部門的業(yè)業(yè)績(50%)個人行為為/能力力(50%)資歷職位上年業(yè)績績59項目經(jīng)理理的薪酬酬框架薪酬構(gòu)成成稅前薪酬酬百分比比業(yè)績評估估依據(jù)薪酬設(shè)計計的考慮慮因素股票期權(quán)權(quán)業(yè)績獎金金基本工資資45%3619項目業(yè)績績(70%)業(yè)務(wù)單元元業(yè)績(20%)集團(tuán)業(yè)績績(10%)項目業(yè)績績(80%)個人行為為/能力力(20%)資歷職位上年業(yè)績績國際參照照對比：：美國大大公司前前300名經(jīng)理理的股票票期權(quán)占占基本工工資的60%-110%；小小公司的的比例更更高股票期權(quán)權(quán)的發(fā)放放主要基基于項目目業(yè)績，，同時又又聯(lián)系業(yè)業(yè)務(wù)單元元和集團(tuán)團(tuán)整體業(yè)業(yè)績變動薪酬酬應(yīng)占總總薪酬的的相當(dāng)比比例業(yè)績獎金金的發(fā)放放要基于于項目業(yè)業(yè)績與個個人行為為/能力力的綜合合評估高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的薪酬酬約為普普通工人人的5-10倍倍基本工資資大體沿沿襲目前前工資制制度建議資料來源源：麥麥肯錫分分析60下一步的的工作在SEPG內(nèi)部就薪薪酬體系系的原則則達(dá)成共共識對各類職職位進(jìn)行行評級確定各職職位在相相應(yīng)等級級區(qū)間的的位置根據(jù)市場行情情，確定各職職位的薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)和基本工工資董事事會會批批準(zhǔn)準(zhǔn)以以上上各各項項措措施施通過過招招聘聘，，實實踐踐檢檢驗驗具具體體數(shù)數(shù)字字的的合合理理性性并并進(jìn)進(jìn)行行必必要要的的調(diào)調(diào)整整61backup62某業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)理理職職位位等等級級的的制制定定方方法法舉舉例例––首首先先選選定定層層級級主要要職職責(zé)責(zé)是是否否為為管管理理員員工工？？是總裁裁是否其它它高高管管會會成員員是否否54業(yè)務(wù)單元元高層管管理人員員集團(tuán)總部部非高管管會成員員是是是否3舉例63我們初步步建議的的SEPG職位等級級系統(tǒng)層級基層人員員12345協(xié)助他人人獨立運作作專業(yè)能力力專業(yè)戰(zhàn)略略營運戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單元元的中級級管理人員員總部的中中級管理人員員業(yè)務(wù)單元元高層管管理人員員集團(tuán)總部部非高管管會成員員副總裁裁其它高管管會成員員(包括業(yè)業(yè)務(wù)單元元主管)總裁關(guān)于各職職位等級級的具體體解釋層級5層級4層級3層級2層級1總裁：SEPG集團(tuán)總裁裁其它高管管會成員員：包括括總部和和業(yè)務(wù)單單元的高高級副總總裁業(yè)務(wù)群高高層管理理人員：：包括業(yè)業(yè)務(wù)單元元所有職職能部門門的負(fù)責(zé)責(zé)人集團(tuán)總部部非高管管會成員員：包括括總部的的副總裁裁業(yè)務(wù)單元元的中級級管理人人員：業(yè)業(yè)務(wù)單元元職能部部門下屬屬科室負(fù)負(fù)責(zé)人總部的中中級管理理人員：：總部職職能部門門下屬科科室負(fù)責(zé)責(zé)人基層人員員：所有有從事一一線工作作人員資料來源源：麥麥肯錫分分析初步64SEPG集團(tuán)股股份公司司高層管管理薪酬酬的設(shè)計計要點設(shè)計要點點高層管理理薪酬總總體水平平盡量提提高以達(dá)達(dá)到激勵勵效果，，在設(shè)計計總體水水平時既既參考與與國際國國內(nèi)行業(yè)業(yè)水平的的對比，，又考慮慮公司內(nèi)內(nèi)部的統(tǒng)統(tǒng)一和一一致性將業(yè)務(wù)單單元經(jīng)理理及以上上的高層層管理人人員薪酬酬，SEPG集團(tuán)與投投資者利利潤掛鉤鉤，并使使其注重重于集團(tuán)團(tuán)整體價價值的創(chuàng)創(chuàng)造與業(yè)績掛鉤鉤的薪酬(變動薪酬酬)應(yīng)占高高層管理總總薪酬的相相當(dāng)比重基本工資及及增長基于于管理人員員的職位和和資歷設(shè)定定激勵高層管管理者并將將其利益與投資資者利益掛掛鉤高層管理的的薪酬與業(yè)績具明確確對應(yīng)薪酬水平要要在整個市市場上具有有競爭力，，以幫助SEPG，在人才市市場上獲獲得一流流的人才才整體薪酬酬水平在在市場上具有競競爭力資料來源源：麥麥肯錫分分析65SEPG集團(tuán)管管理層薪薪酬總額額范圍根根據(jù)職位位不同而而

不同同稅前薪酬酬*37,500162,500層級3357,50082,500層級493,750406,250層級5層級137,50012,500層級275,00025,000* 不包包括股票票期權(quán)資料來源源：麥肯肯錫分析析初步建議人民幣50,00085,000董事會成成員66不同等級級薪酬*計算方方法基本工資資+100%獎獎金* 不包包括股票票期權(quán)基本工資資(占工工資+獎獎金百分分比)100%獎金(占工資資+獎金金百分比比)薪酬上限限(基本本工資+200%獎金金)層級5層級4層級3層級2層級1~250,000220,000100,00050,00025,00093,750(37.5%)82,500(37.5%)37,500(37.5%)25,000(50%)12,500(50%)156,250(62.5%)137,500(62.5%)62,500(62.5%)25,000(50%)12,500(50%)406,250357,500162,50075,00037,500備用人民幣資料來源源：麥麥肯錫分分析67業(yè)績影響響基本工工資––中高高層經(jīng)理理萬人民幣幣/年上限(130%)標(biāo)準(zhǔn)(100%)下限(70%)職位舉例例正/副處處級地區(qū)公司司正副經(jīng)經(jīng)理每個職等等基本工工資帶寬寬內(nèi)設(shè)有有標(biāo)準(zhǔn)基基本工資資設(shè)上限為為其130%設(shè)下限為為其70%10976543218舉例職等1368(1)引進(jìn)進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)立新的的職等評級級體系––原則根據(jù)各項工工作所需的的職責(zé)及技技能評級，，而不基于于的工齡與國際其他他公司同職職等的薪酬酬具有可比比性薪酬體系使使職等架構(gòu)構(gòu)跨業(yè)務(wù)單單元保持一一致性基于職責(zé)及及技能，而而不是工齡齡與市場接軌軌符合國際際最優(yōu)做法法簡明統(tǒng)一目標(biāo)69管理會議規(guī)規(guī)劃–季季度/年年度業(yè)績考考核會會議目的：：對前一季度度公司及各各業(yè)務(wù)單元元的經(jīng)營及及財務(wù)計劃劃目標(biāo)完成成情況進(jìn)行行考核，及及時發(fā)現(xiàn)解解決經(jīng)營中中潛在問題題，確保經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算算計劃的實實現(xiàn)，或必必要時修訂訂經(jīng)營/預(yù)預(yù)算計劃，，以適應(yīng)外外部市場的的變化參加人員：：高層管理委委員會成員員，副總裁裁/審計，，副總裁/營銷，副副總裁/法法務(wù)，副總總裁/信息息技術(shù)應(yīng)邀列席：：經(jīng)理/戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，經(jīng)理/技技術(shù)開發(fā)，，經(jīng)理/新新業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)，經(jīng)理/財務(wù)，經(jīng)經(jīng)理/會計計和預(yù)算，，經(jīng)理/風(fēng)風(fēng)險管理，，經(jīng)理/采采購，經(jīng)理理/辦公輔輔助時間：季度考核：：二、五、、八月下旬旬，六~八八小時年度考核：：十一月下下旬，一天天半會議議程：：議題財務(wù)總監(jiān)介介紹上季度度公司總體體目標(biāo)完成成情況及主主要差距，，以及主要要差距的來來源逐一對各業(yè)業(yè)務(wù)單元的的上季度計計劃完成情情況進(jìn)行考考核，揭示示問題，責(zé)責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總總結(jié)會議達(dá)達(dá)成的需解解決的問題題，明確改改進(jìn)目標(biāo)總裁總結(jié)，，宣布閉會會會議規(guī)則：：考核會不是是為了揭示示問題，解解釋說明理理由，而是是旨在共同同解決問題題各業(yè)務(wù)單元元對差距的的認(rèn)識及解解決方法準(zhǔn)準(zhǔn)備充分，，并準(zhǔn)備相相關(guān)圖表(不超過五五頁)時間(小時時)11X50.50.57小時需提交準(zhǔn)備備的材料：：材料總部財務(wù)部部門的月度度/季度計計劃完成情情況通報總部財務(wù)部部門對本季季度計劃完完成情況的的差距分析析及主要疑疑點(只呈呈報業(yè)務(wù)單單元以外的的與會人員員)各業(yè)務(wù)單元元對自己的的計劃完成成情況的差差距分析及及解決的擬擬用舉措提前量每月初1周3天會后后續(xù)活活動：財務(wù)總監(jiān)總總結(jié)、下達(dá)達(dá)會議結(jié)果果，及會議議責(zé)成解決決的事項及及負(fù)責(zé)人總部財務(wù)部部門跟蹤以以上事項的的完成情況況，及時在在月報中通通報70目的KPI是關(guān)鍵的管管理工具，，而對員工工來說，它它又是重要要的學(xué)習(xí)、、進(jìn)步和激激勵工具考核指標(biāo)指標(biāo)應(yīng)該明明確、具體體、有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，并且且平衡短期期和長期的的業(yè)績考核方式考核過程必必須公平，，由了解業(yè)業(yè)務(wù)的上級級領(lǐng)導(dǎo)，并并且得到高高層領(lǐng)導(dǎo)定定期的參與與設(shè)計業(yè)績考考核系統(tǒng)的的基本原則則71薪酬酬是是對對員員工工貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)的的獎獎勵勵，，也也是是鼓鼓舞舞士士氣氣的的工工具具基本工資資基本工資資應(yīng)該反反映行業(yè)業(yè)現(xiàn)狀和和地區(qū)差差異，并并且提供供穩(wěn)定、、較好的的收入這部分可可變收入入是對短短期業(yè)績績的獎勵勵。如果果業(yè)績較較難衡量量，則收收入的可可變比例例可相應(yīng)應(yīng)稍低。。但是，，業(yè)績出出色者應(yīng)應(yīng)該得到到物質(zhì)獎獎勵鼓勵員工工注重SEPG的長期利利益，并并且保留留優(yōu)秀人人才業(yè)績獎獎金長期獎獎勵設(shè)計薪薪酬系系統(tǒng)的的基本本原則則72首先根據(jù)職職位進(jìn)行分分類評級總裁非總裁正高級工程程師副高級工程程師工程師基層專業(yè)技技術(shù)人員高級副總裁裁副總裁、項項目經(jīng)理其他部門經(jīng)理、、核心項目目小組成員員其他管理職專業(yè)和技術(shù)術(shù)職工作性質(zhì)T4T3T2T1M4M3M5舉例基層管理人人員員工M2M173不同等級薪薪酬的計算算方法––專業(yè)和和技術(shù)職等級初步建議基本工資基本工資占占現(xiàn)金薪酬酬%業(yè)績獎金占占現(xiàn)金薪酬酬%股票期權(quán)相相當(dāng)于現(xiàn)金金薪酬%130%基基本工資+200%業(yè)績獎金金+100%股票期權(quán)權(quán)平均情況T4T3T2T155,00045,00036,00030,000606060604040404080503030218,167156,000112,80094,000薪酬下限薪酬上限%%%74SEPG集集團(tuán)目前薪薪酬水平低低于市場標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對SEPG的啟示需增強SEPG薪酬的競爭爭力將薪酬增長長的重點放放在高層管管理和技術(shù)術(shù)人員上市場行情**(制造/工工程行業(yè)外外資企業(yè)的的中國員工工)SEPG集團(tuán)目前薪薪酬薪酬總額*人民幣/年年職位等級在較低等級級，SEPG的薪酬水平平同市場接接近* 不包括括股票期權(quán)權(quán)** 《歐歐美投資企企業(yè)薪資福福利調(diào)查報報告》；訪訪談而在較高等等級，SEPG則同市場有有明顯差距距75建議SEPG采取以以下平均總總薪酬曲線線人民幣/年年改進(jìn)后的SEPG薪酬(包含含期權(quán))12345改進(jìn)后的SEPG薪酬(不含含期權(quán))SEPG目前薪酬總總額職位等級市場行情在等級2和和3，SEPG不太可能遇遇到外資公公司對人才才的競爭，，這也反映映在薪酬水水平上如果SEPG在吸引這些人人才時遇到困困難，其薪酬酬水平可能要要相應(yīng)調(diào)整最難難吸吸引引的的人人才才(如如等等級級4和和5)應(yīng)應(yīng)享享受受等等于于或或高高于于市市場場的的薪薪酬酬水水平平76不同等級薪薪酬的計算算方法舉例例等級供參考基本工資基本工資占占現(xiàn)金薪酬酬%業(yè)績獎金占占現(xiàn)金薪酬酬%股票期權(quán)相相當(dāng)于現(xiàn)金金薪酬%130%基基本工資+200%業(yè)績獎金金+100%股票期權(quán)權(quán)平均情況-具體數(shù)目目應(yīng)根據(jù)市市場情況而而有所調(diào)整整543213035405055706560504510080503015薪酬下限限薪酬上限限%%%同一等級級中包括括管理職職及專業(yè)業(yè)和技術(shù)術(shù)職典型職位位舉例總裁高級副總總裁/業(yè)業(yè)務(wù)單元元主管采購部經(jīng)經(jīng)理會計科科科長員工77根據(jù)業(yè)績績，拉開開薪酬總總額寬幅幅上下限限的差距距等級越高高，上下下限差距距越大下限與現(xiàn)現(xiàn)有體系系差別不不明顯上限與舊舊體系