RDM高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊

華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM006研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊講師介紹講師：曾學(xué)明服務(wù)過(guò)的公司：華為技術(shù)有限公司、億陽(yáng)信通股份有限公司講授課程：《市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程》《研發(fā)項(xiàng)目管理的工具與模板》《高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊》《如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)》《研發(fā)人員的考核與激勵(lì)》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》《新產(chǎn)品的上市與營(yíng)銷管理》研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站

課程中用到的縮略語(yǔ)PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會(huì)PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門(mén)經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評(píng)審點(diǎn)TR：TechnicalReview 技術(shù)評(píng)審點(diǎn)PBC：PersonalBusinessCommitment 個(gè)人績(jī)效承諾KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指標(biāo)PIP：PersonalImprovementPlan 個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃課程目錄2.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型1.案例分析4.如何鎖定項(xiàng)目目標(biāo)3.如何搞定需求并控制變更5.研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定與控制的能力6.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效管理的能力7.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理溝通與處理沖突的能力8.總結(jié)華成研發(fā)咨詢公司簡(jiǎn)介華成研發(fā)咨詢是國(guó)內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價(jià)值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場(chǎng)管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)的公司。公司目前有20多名講師和咨詢顧問(wèn)，30多名培訓(xùn)顧問(wèn)，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新。自成立以來(lái)，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)；同時(shí)也為200多家企業(yè)實(shí)施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)管理體系。華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解課程清單（一）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系PromotingInnovation1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研發(fā)戰(zhàn)略管理StrategyManagementinR&D1天研發(fā)主管能力建設(shè)的快車(chē)道RDM004從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的產(chǎn)品經(jīng)理－－產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長(zhǎng)SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車(chē)RDM007市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研發(fā)項(xiàng)目管理――工具與模板實(shí)務(wù)培訓(xùn)R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009軟件項(xiàng)目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010產(chǎn)品需求分析與需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011產(chǎn)品測(cè)試管理ProductTesting2天RDM012產(chǎn)品中試管理－－從樣品到量產(chǎn)ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研發(fā)質(zhì)量管理－－保證產(chǎn)品質(zhì)量的6個(gè)根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)CMM/CMMITraining2天課程清單（三）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車(chē)RDM015研發(fā)多項(xiàng)目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016產(chǎn)品平臺(tái)與共享模塊的建設(shè)CommonBuildingBlock2天RDM017研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理FinanceandCostManagement2天研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人員管理寶典RDM019如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)－－研發(fā)人員選、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研發(fā)人員的考核與激勵(lì)R&DPerformanceManagement2天RDM021研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)――如何成為人見(jiàn)人愛(ài)的研發(fā)人員R&DExcellentEmployee2天課程清單（四四）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場(chǎng)管理MM001產(chǎn)品市場(chǎng)管理――產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新產(chǎn)品的上市與營(yíng)銷管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003產(chǎn)品售前支持與管ProductPre-SaleManagement2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研發(fā)管理信息化――青銅器RDM研討會(huì)R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天單元一、案例例分析幾個(gè)概念和名名詞公司的類型的的劃分（項(xiàng)目、產(chǎn)品品、運(yùn)營(yíng)）我們屬于哪個(gè)個(gè)類型？產(chǎn)品管理的階階段劃分市場(chǎng)需求、開(kāi)發(fā)驗(yàn)證、上市營(yíng)銷、生生命周期管理理研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理理控制哪一段段？對(duì)什么負(fù)負(fù)責(zé)？思考：我們公公司是如何思思考以上問(wèn)題題的？研發(fā)項(xiàng)目的定定義項(xiàng)目：為形成成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開(kāi)發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的的IT管理系統(tǒng)資料來(lái)源：項(xiàng)目管理知識(shí)識(shí)體系指南具有特定而明明確的最終目標(biāo)特定的生命周周期，明確的開(kāi)始始和結(jié)束日期期涉及到多個(gè)部部門(mén)和專業(yè)采用合同書(shū)、、任務(wù)書(shū)或文文件的形式正式發(fā)布具有特別的時(shí)時(shí)間、成本和和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目的的特征征研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目的的多樣樣性產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目：：直接接面向向市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分分領(lǐng)域域，明明確推推出時(shí)時(shí)間、、明確確財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品平平臺(tái)項(xiàng)項(xiàng)目：：服務(wù)務(wù)其他他產(chǎn)品品項(xiàng)目目，更更多面面向內(nèi)內(nèi)部技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目：：業(yè)界界相對(duì)對(duì)成熟熟技術(shù)術(shù)，只只是我我們沒(méi)沒(méi)有掌掌握，，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)可控控預(yù)研技技術(shù)項(xiàng)項(xiàng)目：：業(yè)界界行業(yè)業(yè)都是是未知知的、、探索索性質(zhì)質(zhì)特性更改項(xiàng)目什么叫叫項(xiàng)目目管理理項(xiàng)目管管理就就是把把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到到項(xiàng)目活動(dòng)動(dòng)中去去，以以便達(dá)達(dá)到項(xiàng)項(xiàng)目的的要求求。具體過(guò)過(guò)程中中將涉涉及以以下3個(gè)基基本平平衡：：范圍、、時(shí)間間、成成本和和質(zhì)量量具有不不同要要求和和期望望的投投資者者已識(shí)別別需求求和潛潛在需需求（（期望望）資料來(lái)來(lái)源：：項(xiàng)目管管理知知識(shí)體體系指指南合同收尾合同管理詢價(jià)賣(mài)方選擇采購(gòu)規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃采購(gòu)管理(6)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理(6)績(jī)效報(bào)告利害關(guān)系者管理信息發(fā)布溝通規(guī)劃溝通管理(4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)人力資源規(guī)劃人力資源管理(4)實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量保證質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量管理(3)費(fèi)用控制費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用管理(3)進(jìn)度控制活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算制定進(jìn)度表時(shí)間管理(6)范圍核實(shí)范圍控制范圍規(guī)劃范圍定義制作工作分解結(jié)構(gòu)范圍管理(5)項(xiàng)目收尾監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行制定項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)整體管理(7)收尾(2)監(jiān)控(12)執(zhí)行(7)規(guī)劃(21)啟動(dòng)(2)PMBOK2004九大知識(shí)領(lǐng)域四十四個(gè)知識(shí)點(diǎn)五大過(guò)程組項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程123456交付件件流程程沒(méi)有，，以前前沒(méi)有有做過(guò)過(guò)此項(xiàng)項(xiàng)目最近開(kāi)開(kāi)發(fā)的的流程程有流程程模板板重復(fù)的的，主主要部部分需需客戶戶化重復(fù)的的，需需做最最小程程度的的客戶戶化重復(fù)的的，不不需做做客戶戶化效率增加風(fēng)險(xiǎn)增加研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理和和流程程化運(yùn)運(yùn)營(yíng)管管理的的比較較分析析明確項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)組建項(xiàng)項(xiàng)目組組（跨跨部門(mén)門(mén)團(tuán)隊(duì)隊(duì)）制定項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃監(jiān)控范范圍變變化控制計(jì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行整理、、完善善項(xiàng)目目文檔檔形成知知識(shí)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理全全過(guò)程程包括括以下下工作作系統(tǒng)規(guī)規(guī)模與與復(fù)雜雜性的的增長(zhǎng)長(zhǎng)專業(yè)化化分工工加強(qiáng)強(qiáng)（科科學(xué)家家、工工程師師、經(jīng)經(jīng)理等等）組織及及人員員目標(biāo)標(biāo)的不不同外部快快速變變化環(huán)環(huán)境創(chuàng)造性性努力力的獨(dú)獨(dú)特性性研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理面面臨的的重大大挑戰(zhàn)戰(zhàn)項(xiàng)目的的目標(biāo)標(biāo)、范范圍是是否明明確是否獲獲得領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)（（項(xiàng)目目贊助助人））的積積極支支持項(xiàng)目的的組織織是否否健全全、穩(wěn)穩(wěn)定是否建建立了了有序序的、、有效效的、、良好好的溝溝通渠渠道是否建建立了了良好好的、、積極極的工工作氛氛圍項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的的項(xiàng)目目管理理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)影響研研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)發(fā)成成功的的因素素各小組組根據(jù)據(jù)公司司的情情況總總結(jié)目目前在在研發(fā)發(fā)項(xiàng)目目管理理和研研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理能能力建建設(shè)方方面的的主要要問(wèn)題題，每每個(gè)小小組總總結(jié)5-7條，并并委派派一名名代表表上臺(tái)臺(tái)發(fā)表表。研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理概概述演練與與討論論單元二二、研研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的的定位位、職職責(zé)與與素質(zhì)質(zhì)模型型研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)工工作障障礙目標(biāo)不不明確確角色和和職責(zé)責(zé)不明明確項(xiàng)目的的機(jī)構(gòu)構(gòu)不健健全缺乏工工作的的投入入缺乏溝溝通項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工工作不不利項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)成成員的的流動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)中中的不不良行行為優(yōu)秀項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)特特征人數(shù)不不多互補(bǔ)的的技能能共同的的目標(biāo)標(biāo)共同的的工作作方法法相互依依賴并并共同同承擔(dān)擔(dān)責(zé)任任團(tuán)隊(duì)的的發(fā)展展歷程程團(tuán)隊(duì)精精神與與工作作績(jī)效效公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購(gòu)部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購(gòu)經(jīng)理行政采購(gòu)經(jīng)理職能型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場(chǎng)部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購(gòu)品保質(zhì)檢咨詢顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購(gòu)品保質(zhì)檢咨詢顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)項(xiàng)目型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測(cè)試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C客戶項(xiàng)目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織類型

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒(méi)有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒(méi)有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職不同組組織結(jié)結(jié)構(gòu)類類型的的特點(diǎn)點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)中中的角角色不是人人名，，不等等于職職位通常是是承擔(dān)擔(dān)一類類相同活動(dòng)的的責(zé)任主體同樣的的角色色一般要求同同樣技技能的的人來(lái)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)當(dāng)1個(gè)人人N個(gè)角色色，1角色色N個(gè)人例如：：系統(tǒng)統(tǒng)工程程師、、軟件件開(kāi)發(fā)發(fā)工程程師核心小小組的的構(gòu)成成PDT是臨時(shí)時(shí)小組組項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)始時(shí)時(shí)成立立項(xiàng)目發(fā)發(fā)布后后解散散PDT是跨部部門(mén)小小組PDT是分層層小組組PDT共同對(duì)對(duì)項(xiàng)目目成敗敗負(fù)責(zé)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（（項(xiàng)目目）開(kāi)開(kāi)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)核心項(xiàng)項(xiàng)目小小組組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目小小組：：建立和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)整個(gè)個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組組，將將項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)分配配到PDT核心組組成員員PDT管轄范范圍內(nèi)內(nèi)無(wú)法法達(dá)成成一致致事務(wù)務(wù)進(jìn)行行最終終決策策與管理理層進(jìn)進(jìn)行溝溝通：：作出各各DCP的日程程安排排及時(shí)時(shí)將業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃和和建議議呈現(xiàn)現(xiàn)給公公司管管理層層從公司司管理理層獲獲得承承諾，，并確確保所所需要要資源源的到到位及時(shí)提提供項(xiàng)項(xiàng)目的的進(jìn)展展情況況研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的的能力力模型型了解業(yè)業(yè)界相相關(guān)的的技術(shù)術(shù)了解業(yè)業(yè)務(wù)決決策的的影響響具有溝溝通價(jià)價(jià)值的的能力力具有推推行流流程的的能力力管理整整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的的分析析能力力有效的的計(jì)劃劃技能能能夠解解決不不同業(yè)業(yè)務(wù)部部門(mén)間間的分分歧能夠建建立良良好的的人際際關(guān)系系富有想想像力力，創(chuàng)創(chuàng)造性性思維維了解公公司的的愿景景和核核心業(yè)業(yè)務(wù)從客戶戶的角角度考考慮問(wèn)問(wèn)題具有溝溝通愿愿景的的能力力幽默感感很強(qiáng)的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力力勇于面面對(duì)變變革很強(qiáng)的的計(jì)劃劃技能能技術(shù)知知識(shí)分析和和談判判技能能想像力力個(gè)人特特征全球觀觀念創(chuàng)造力力團(tuán)隊(duì)建建設(shè)技技能談判和和溝通通業(yè)務(wù)知知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能能力責(zé)任感感技術(shù)技技能變革能能力研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的的素質(zhì)質(zhì)特征征有管理理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，是是一個(gè)個(gè)精明明而講究實(shí)實(shí)際的管理理者有個(gè)人魅魅力，使項(xiàng)項(xiàng)目成成員快快樂(lè)而而有生生氣有豐富富的全流程程工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)具有創(chuàng)創(chuàng)造性性思維維具有靈活性性，同時(shí)時(shí)具有有組織織性和和紀(jì)律律性研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的的性格格特征征誠(chéng)實(shí)、、正直直、熱熱情沉著、、冷靜靜、果果斷、、反應(yīng)應(yīng)敏捷捷多面手手、自自信、、有進(jìn)進(jìn)取心心精力充沛、、堅(jiān)韌不拔拔善于溝通、、善解人意意研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的培養(yǎng)養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與與牽引周邊部門(mén)鍛鍛煉，提高高全流程意意識(shí)和技能能參加項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理知識(shí)和和技能培訓(xùn)訓(xùn)（內(nèi)部、外部部）自我批評(píng)總總結(jié)，改正正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我我批評(píng)）資源池集中中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)養(yǎng)、考核）核心小組成成員的角色色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域的職能能專家主導(dǎo)解決相相關(guān)領(lǐng)域問(wèn)問(wèn)題在項(xiàng)目決策策時(shí)代表職職能部門(mén)共同負(fù)責(zé)小小組的最終終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的的計(jì)劃、預(yù)預(yù)算、關(guān)鍵鍵問(wèn)題等的的進(jìn)展情況況進(jìn)行匯報(bào)報(bào)對(duì)功能部門(mén)門(mén)的交付負(fù)負(fù)責(zé)小組與職能能部門(mén)的溝溝通橋梁向職能部門(mén)門(mén)經(jīng)理匯報(bào)報(bào)項(xiàng)目情況況應(yīng)用職能部部門(mén)的策略略、工具和和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小小組的活動(dòng)動(dòng)管理本職能能領(lǐng)域的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃和和預(yù)算在職能部門(mén)門(mén)內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)評(píng)審?fù)鈬〗M成成員的角色色及義務(wù)具體活動(dòng)的的責(zé)任主體體關(guān)注具體的的項(xiàng)目任務(wù)務(wù)獨(dú)立完成設(shè)設(shè)計(jì)、測(cè)試試等工作主動(dòng)尋找所所遇問(wèn)題的的解決方案案對(duì)個(gè)人工作作遇到的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行反反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方方案討論、、評(píng)審等活活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成成員進(jìn)行問(wèn)問(wèn)題定位積極支援關(guān)關(guān)鍵路徑上上的活動(dòng)注：特殊情情況下，可可能沒(méi)有外外圍小組職能部門(mén)經(jīng)經(jīng)理的角色色及義務(wù)提供技術(shù)指指導(dǎo)定義職能部部門(mén)的策略略、指導(dǎo)原原則、工具具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目目的技術(shù)合合作、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)共享發(fā)展并管理理職能部門(mén)門(mén)建立優(yōu)異的的職能部門(mén)門(mén)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部部門(mén)預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)訓(xùn)員工及對(duì)對(duì)員工進(jìn)行行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部部門(mén)項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)發(fā)的人員員及資源參與設(shè)計(jì)及及評(píng)審核心小組法法的優(yōu)勢(shì)擁有大公司司的資源、具備小公公司的靈活性有效解決了了跨部門(mén)溝通通存在的問(wèn)題題實(shí)現(xiàn)了分權(quán)、授權(quán)權(quán)、監(jiān)督的有效統(tǒng)一一協(xié)同工作、、經(jīng)驗(yàn)共享、便于人員員培養(yǎng)體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向，形成成利益共同體體實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)，而非局部部最優(yōu)演練與討論論展現(xiàn)目前公公司的項(xiàng)目目組織形式式，然后分分析存在哪哪些問(wèn)題？？如何改進(jìn)進(jìn)？在了解業(yè)界界項(xiàng)目經(jīng)理理的素質(zhì)模模型之后，，請(qǐng)結(jié)合公公司的實(shí)際際情況，采采用畫(huà)像和和拼像的方方式討論公公司優(yōu)秀的的項(xiàng)目經(jīng)理理模型每個(gè)小組選選派一名代代表上臺(tái)發(fā)發(fā)表1、對(duì)行業(yè)具具有敏銳的的洞察力，，對(duì)本行業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀、、發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)、游戲規(guī)規(guī)則有充分分的了解。。2、強(qiáng)烈的責(zé)責(zé)任感和自自信心，具具有號(hào)召、、協(xié)調(diào)、策策劃能力，，其中策劃劃能力，包包括工作和和活動(dòng)的策策劃能力；；此外，還還應(yīng)包括工工作活動(dòng)的的人群，具具有開(kāi)拓性性。3、具有高尚尚的品德和和正義感，，產(chǎn)品經(jīng)理理應(yīng)該是一一個(gè)有人格格魅力、指指揮藝術(shù)的的人。4、具有很高高的3Q，善于溝通通和處理沖沖突：IQ－智商EQ－情商AQ－逆境中的的承受能力力。5、具有高效效的工作方方法，是職職業(yè)化的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有有強(qiáng)烈的緊緊迫感和危危機(jī)意識(shí)，，善于運(yùn)用用外來(lái)壓力力。某公司理想想研發(fā)項(xiàng)目目經(jīng)理的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)常用的項(xiàng)目目經(jīng)理培養(yǎng)養(yǎng)方法崗位輪換培養(yǎng)全流程程的意識(shí)，，換位思考考自我批判善于總結(jié)成成功的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和失敗的的教訓(xùn)導(dǎo)師制團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)習(xí)和培養(yǎng)，，定點(diǎn)輔導(dǎo)導(dǎo)參加學(xué)習(xí)參加相應(yīng)的的系統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)課程，與與業(yè)界產(chǎn)品品經(jīng)理交流流正式的產(chǎn)品品經(jīng)理培養(yǎng)養(yǎng)方法―――資源池什么叫資源源池把具有潛力力的產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理組織起起來(lái)，有計(jì)計(jì)劃的進(jìn)行行培養(yǎng)，形形成一種梯梯隊(duì)建立資源池池的目的能夠合理、、高效的選選拔和培養(yǎng)養(yǎng)成功的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理資源池建立立的原則以產(chǎn)品經(jīng)理理的技能模模型為基礎(chǔ)礎(chǔ)，兼顧現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況制度建設(shè)和和人員選拔拔同步互動(dòng)動(dòng)進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)養(yǎng)相結(jié)合資源池工作作推進(jìn)的三三個(gè)步驟啟動(dòng)階段－－》發(fā)明階段－－》推行階段單元三、如如何搞定需需求并控制制變更需求的定義義需求是對(duì)產(chǎn)品或或過(guò)程的操操作、功能能和設(shè)計(jì)的的特性或約約束的表述述，這些表表述是明確確的、可測(cè)測(cè)試的、可可度量的，，而且對(duì)于于產(chǎn)品或過(guò)過(guò)程的可接接受性（被被顧客或內(nèi)內(nèi)部質(zhì)量保保證措施））來(lái)說(shuō)是必必須的?！狪EEE1220-1998需求工程貫貫穿產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)全過(guò)程程市場(chǎng)需求產(chǎn)品需求內(nèi)部需求設(shè)計(jì)需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求求標(biāo)準(zhǔn)約束硬件需求架構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量屬性DFX書(shū)面標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)直觀的的需求例子子誰(shuí)是用戶？？“用戶”（（user）是一種種泛稱，它它可細(xì)分為為“客戶””（customer）、““最終用戶戶”（theenduser）和和“間接用用戶”（或或稱為關(guān)系系人）。掏錢(qián)買(mǎi)產(chǎn)品品的用戶稱稱為客戶，，而真正操操作產(chǎn)品的的用戶叫最最終用戶。。客戶與最最終用戶可可能是同一一個(gè)人也可可能不是同同一個(gè)人。。需求全過(guò)程程需求工程各各個(gè)階段工工具需求收集需求整理和和分析需求分解和和分配需求實(shí)現(xiàn)和和驗(yàn)證項(xiàng)目任務(wù)書(shū)書(shū)中的需求求持續(xù)的需求求工程持續(xù)的需求求工程市場(chǎng)管理和和產(chǎn)品路標(biāo)標(biāo)規(guī)劃市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的的新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)項(xiàng)目代號(hào)：：MP31028項(xiàng)目概述：：……競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：：……核心需求（（5~10條）1、利用汽車(chē)車(chē)點(diǎn)煙器直直接充電2、音樂(lè)發(fā)送送射到汽車(chē)車(chē)音響并播播放3、支持MP3、WMA、WAV主流音樂(lè)格格式4、存儲(chǔ)容量量500首音樂(lè)、500M存儲(chǔ)空間5、不間斷播播放時(shí)間48小時(shí)……？什么是需求求工程？把所有與需需求直接相相關(guān)的活動(dòng)動(dòng)通稱為需需求工程需求工程中中的活動(dòng)可可分為兩大大類：需求求開(kāi)發(fā)、需需求管理市場(chǎng)需求的的收集途徑徑市場(chǎng)活動(dòng)銷售活動(dòng)用服活動(dòng)公開(kāi)信息商業(yè)伙伴專業(yè)數(shù)據(jù)一手信息二手信息息需求庫(kù)需求整理理分析報(bào)告交流流競(jìng)爭(zhēng)者信信息.統(tǒng)計(jì)報(bào)告新聞剪報(bào)訂閱的報(bào)告專家顧問(wèn)問(wèn)團(tuán)高層拜訪訪展覽用戶探針針用戶大會(huì)會(huì)用戶訪談?wù)効蛻舴答侌伂F(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題題解決網(wǎng)上設(shè)備備巡檢產(chǎn)品介紹紹、投標(biāo)標(biāo)標(biāo)桿研究究采集方法法的特點(diǎn)點(diǎn)效果方法時(shí)間范圍產(chǎn)品范圍短期中期長(zhǎng)期當(dāng)前未來(lái)直接用戶大會(huì)★★★專家顧問(wèn)團(tuán)★★★★★間接需求探針★★★★★用戶訪談★★高層技術(shù)交流★★★★★產(chǎn)品試用★★現(xiàn)場(chǎng)支持★★售后反饋★★客戶訪談?wù)劦囊c(diǎn)點(diǎn)利用一個(gè)個(gè)或兩個(gè)個(gè)客戶群群來(lái)優(yōu)化化調(diào)查的的問(wèn)題并并了解在在市場(chǎng)細(xì)細(xì)分中的的普遍問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行單個(gè)個(gè)的訪談?wù)剚?lái)了解解特殊客客戶的需需求-注意被訪訪對(duì)象的的篩選-建議在客客戶地點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行-允許將你你所見(jiàn)的的加入客客戶的聲聲音（VOC）中去在業(yè)界最最佳的公公司在首首選的搜搜集客戶戶聲音的的方法——訪談單個(gè)個(gè)的客戶戶資料來(lái)源源：BestPracticesSurvey廣泛的、、開(kāi)放式式問(wèn)題歷史產(chǎn)品品使用的的美好回回憶使用產(chǎn)品品失敗的的經(jīng)歷描描述最近一次次購(gòu)買(mǎi)時(shí)時(shí)所見(jiàn)、、所想如何自己己設(shè)計(jì)會(huì)會(huì)如何其他產(chǎn)品品的哪些些功能可可以考慮慮集成客戶試圖圖解決哪哪些問(wèn)題題單項(xiàng)需求求采集模模板…部門(mén):………………姓名:……………..聯(lián)系方式式:…………………采集的活活動(dòng)(where/when)客戶背景景資料客戶情況況介紹(who)客戶陳述述(what)產(chǎn)生的原原因(why)…客戶的評(píng)評(píng)判(how)需求關(guān)聯(lián)聯(lián)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)聯(lián)人物關(guān)聯(lián)聯(lián)支持材料料關(guān)聯(lián)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)滿意度競(jìng)爭(zhēng)評(píng)判判優(yōu)先級(jí)…需求描述述（demands）…需求收集集工作反反思是否和目目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)上所有有主要類類型的客客戶都交交流了？？通過(guò)捕捉捉客戶的的潛在需需求，我我們能夠夠看到產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)關(guān)需求之之外的需需求嗎？？哪些是我我們現(xiàn)在在知道而而開(kāi)始是是不知道道的？我我們是否否對(duì)其中中的需求求感到驚驚奇？需求調(diào)研研組織中中是否包包含哪些些需要深深化理解解客戶需需求的人人？在實(shí)際客客戶交流流中，哪哪些將成成為進(jìn)行行開(kāi)發(fā)活活動(dòng)的優(yōu)優(yōu)秀參與與者？市場(chǎng)需求求分析的的全過(guò)程程選擇兩個(gè)個(gè)友商進(jìn)進(jìn)行對(duì)比比（雷達(dá)達(dá)圖）10=絕對(duì)最好好9=顯然的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者8=在前2名內(nèi)7=位于前3-5名6=在市場(chǎng)中中普遍被被認(rèn)為是是優(yōu)秀的的5=大多數(shù)購(gòu)購(gòu)買(mǎi)者能能接受4=有25%-35%的購(gòu)買(mǎi)者者不能接接受3=大多數(shù)購(gòu)購(gòu)買(mǎi)者不不能接受受2=極不滿意意1=完全不合合格分析差距距，找改改進(jìn)點(diǎn)客戶為什什么認(rèn)為為我們比比較差，，X有哪些我我們可以以借鑒，，X表現(xiàn)就十十全十美美了嗎？？能否超超越他們們？客戶認(rèn)為為我們哪哪些地方方做的比比較好，，X針對(duì)我們們的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)會(huì)有哪哪些改進(jìn)進(jìn)措施，，這些措措施對(duì)我我們的威威脅如何何？還能能做的更更好嗎？？中國(guó)移動(dòng)動(dòng)購(gòu)買(mǎi)設(shè)設(shè)備：客客戶和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手分析價(jià)值分析析曲線市場(chǎng)需求求分配機(jī)機(jī)制市場(chǎng)需求求哪條路徑徑1、針對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的單單產(chǎn)品需需求現(xiàn)有產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)接納現(xiàn)有有的需求求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、長(zhǎng)期需需求3、跨產(chǎn)品品需求4跨產(chǎn)品線線需求協(xié)調(diào)跨產(chǎn)產(chǎn)品線工工作協(xié)調(diào)跨產(chǎn)產(chǎn)品的工工作納入市場(chǎng)場(chǎng)管理流流程，輸輸出產(chǎn)品品路標(biāo)規(guī)規(guī)劃市場(chǎng)需求求的分配配關(guān)系到到：市場(chǎng)管理理流程新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)流程程（NPD）涉及到部部門(mén)或者者角色：：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)品制定NPD流程產(chǎn)品線需需求管理理團(tuán)隊(duì)PL-RMT制定PL的業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃書(shū)產(chǎn)品路標(biāo)標(biāo)規(guī)劃公司級(jí)的的需求管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)C-RMT管理跨產(chǎn)產(chǎn)品線需需求市場(chǎng)需求求的執(zhí)行行與驗(yàn)證證客戶所想想所需市場(chǎng)需需求產(chǎn)品包需需求設(shè)計(jì)需需求產(chǎn)品規(guī)格格書(shū)開(kāi)發(fā)需需求測(cè)試需求的執(zhí)執(zhí)行需求的驗(yàn)驗(yàn)證與確確認(rèn)各小組選選擇一款款產(chǎn)品，，討論該該產(chǎn)品的的價(jià)值曲曲線，并并委派一一名代表表上臺(tái)發(fā)發(fā)表。研發(fā)項(xiàng)目目管理概概述演練與討討論單元四、、如何鎖鎖定項(xiàng)目目目標(biāo)ProjectCharter–––[PMBOK??術(shù)語(yǔ)]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項(xiàng)目任務(wù)務(wù)書(shū)是由由高層管管理者發(fā)發(fā)布的一一份正式式批準(zhǔn)項(xiàng)項(xiàng)目成立立的文件件，它授授予項(xiàng)目目經(jīng)理權(quán)權(quán)力可以以使用組組織的資資源來(lái)實(shí)實(shí)施項(xiàng)目目活動(dòng)。。項(xiàng)目任務(wù)務(wù)書(shū)（ProjectCharter））項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)Specific（明確性））Measurable（可度量量性）Achievable（可完成成性）Relevant（相關(guān)性性）Time-Bound（可跟蹤蹤性）SMART項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)示例在300萬(wàn)元的的預(yù)算內(nèi)內(nèi)，根據(jù)據(jù)高速公公路客戶戶提出的的需求開(kāi)開(kāi)發(fā)一款款適用于于高速公公路收費(fèi)費(fèi)處使用用的熱敏敏打印機(jī)機(jī)，2011年1月1日上市市，第一一年占據(jù)據(jù)該市場(chǎng)場(chǎng)10%的市場(chǎng)場(chǎng)份額并并達(dá)到盈盈虧平衡衡點(diǎn)，第第二年占占據(jù)該市市場(chǎng)50%的市市場(chǎng)份額額并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)毛利1300萬(wàn)。SMART項(xiàng)目任務(wù)務(wù)書(shū)的作作用任務(wù)書(shū)的的作用：：正式啟動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目指導(dǎo)項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)運(yùn)運(yùn)作（項(xiàng)項(xiàng)目定位位、指標(biāo)標(biāo)）任命項(xiàng)目目組成員員市場(chǎng)管理理過(guò)程項(xiàng)目開(kāi)發(fā)發(fā)過(guò)程項(xiàng)目開(kāi)發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目任務(wù)務(wù)書(shū)的主主要內(nèi)容容項(xiàng)目名稱稱及描述述：（簡(jiǎn)單描描述項(xiàng)目目）項(xiàng)目經(jīng)理理及被授授權(quán)等級(jí)級(jí)：（姓名，，是否能能決定預(yù)預(yù)算，時(shí)時(shí)間表，，成員等等）項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)：（詳細(xì)描描述項(xiàng)目目將完成成什么，，里程碑碑等，目目標(biāo)價(jià)格格、目標(biāo)標(biāo)成本、、盈虧平平衡點(diǎn)的的分析等等，盡可可能地包包含數(shù)字字）業(yè)務(wù)收益益：（為什么么要做這這個(gè)項(xiàng)目目）產(chǎn)品描述述：（項(xiàng)目完完成時(shí)將將得到什什么，具具體化））項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員：：（項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的核心成成員）批準(zhǔn)人簽簽名：（公司決決策層簽簽字授權(quán)權(quán)）項(xiàng)目任務(wù)務(wù)書(shū)、業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃書(shū)、合合同書(shū)項(xiàng)目的““范圍””是指在在項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃中定定義的一一定要完完成的工工作，以以創(chuàng)造和和交付““產(chǎn)品””，使其其具有預(yù)預(yù)先認(rèn)同同的規(guī)格格與功能能，項(xiàng)目目范圍需需要伴隨隨項(xiàng)目工工作的開(kāi)開(kāi)展而不不斷明確確與細(xì)化化。項(xiàng)目任務(wù)務(wù)書(shū)項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)方案階段段項(xiàng)目業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃書(shū)書(shū)概念階段段項(xiàng)目業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃書(shū)書(shū)項(xiàng)目合同同書(shū)細(xì)化細(xì)化1.0引言/綜述2.0市場(chǎng)分析析和產(chǎn)品品策略3.0競(jìng)爭(zhēng)性分分析4.0產(chǎn)品概述述5.0生產(chǎn)和供供貨計(jì)劃劃6.0市場(chǎng)計(jì)劃劃7.0客戶服務(wù)務(wù)/支持計(jì)劃劃8.0項(xiàng)目進(jìn)度度和資源源9.0風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理10.0財(cái)務(wù)概要要11.0建議業(yè)務(wù)計(jì)劃劃書(shū)的模模板項(xiàng)目管理理四步法法先問(wèn)目的的再做推演演親手打樣樣及時(shí)復(fù)盤(pán)盤(pán)識(shí)別干系系人、確確定溝通通方式、、及時(shí)溝溝通匯報(bào)報(bào)與誰(shuí)相關(guān)關(guān)？他關(guān)心什什么？確定溝通通方式？？執(zhí)行溝通通溝通是化解矛矛盾、解決沖沖突的最佳利利器！單元五、研發(fā)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制制定與控制的的能力活動(dòng)Activities任務(wù)Tasks產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分為為5-6個(gè)階段以重大里程碑碑事件的完成成和相應(yīng)的交交付件的提交交為標(biāo)志階段結(jié)尾召開(kāi)開(kāi)技術(shù)評(píng)審會(huì)會(huì)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)流程體體系步驟Steps階段Phases產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分為為30-40個(gè)步驟由核心組成員員來(lái)協(xié)調(diào)的任任務(wù)的集合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分為為350多個(gè)任務(wù)直接支持步驟驟的活動(dòng)的完完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分為為1000多個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目組成員的的具體的活動(dòng)動(dòng)，支撐整個(gè)個(gè)項(xiàng)目的交付付流程分級(jí)、計(jì)計(jì)劃分層產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程職能領(lǐng)域流程采購(gòu)制造客服模塊開(kāi)發(fā)軟件硬件里程碑計(jì)劃與項(xiàng)目級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃管理理的核心過(guò)程程ActivitySequence活動(dòng)排序ScopePlanning范圍計(jì)劃ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計(jì)劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)劃劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算資料來(lái)源：項(xiàng)目管理知識(shí)識(shí)體系指南項(xiàng)目進(jìn)度管理理分為5個(gè)步驟ActivitySequence活動(dòng)排序ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定定ProjectPlanControl項(xiàng)目計(jì)劃控制制資料來(lái)源：項(xiàng)目管理指南南WBS(工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu))WBS：工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）是將項(xiàng)目按照照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)構(gòu)或?qū)嵤┻^(guò)程程的順序進(jìn)行行逐層分解而而形成的結(jié)構(gòu)構(gòu)示意圖。具體表現(xiàn)為由由完整定義一一個(gè)項(xiàng)目的硬硬件、軟件及及其它工作任任務(wù)而構(gòu)成的的面向任務(wù)或或產(chǎn)品的家族族樹(shù)。WBS是實(shí)施項(xiàng)目、、創(chuàng)造最終產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所所必須進(jìn)行的的全部活動(dòng)的的一張清單，，它組織并定定義了整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目范圍。也也是進(jìn)度計(jì)劃劃、人員分配配、預(yù)算計(jì)劃劃的基礎(chǔ)。產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)構(gòu)（PBS）產(chǎn)品分解為構(gòu)構(gòu)件的分級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目計(jì)劃制定定的關(guān)鍵輸入入界定項(xiàng)目范圍圍，便于形成成CBB計(jì)費(fèi)系統(tǒng)系統(tǒng)接口業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)支撐GUI界面信息采集計(jì)費(fèi)結(jié)算報(bào)表日志監(jiān)控負(fù)載平衡樣例例WBS示例WBS衡量標(biāo)準(zhǔn)是否完整性（產(chǎn)品的完整整性、活動(dòng)的的完整性）？？是否有階段里里程碑或監(jiān)控控點(diǎn)？是否落實(shí)到具具體的角色？？分層結(jié)構(gòu)是否否合理？活動(dòng)的四種依依賴賴關(guān)關(guān)系系A(chǔ)BA任務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)束束后后才才能能開(kāi)開(kāi)始始B任務(wù)務(wù)結(jié)束束－－開(kāi)開(kāi)始始AB開(kāi)始始－－開(kāi)開(kāi)始始B任務(wù)務(wù)開(kāi)開(kāi)始始依依賴賴與與A任務(wù)務(wù)的的開(kāi)開(kāi)始始AB結(jié)束束－－結(jié)結(jié)束束B(niǎo)任務(wù)務(wù)完完成成依依賴賴與與A任務(wù)務(wù)的的完完成成AB開(kāi)始始－－結(jié)結(jié)束束決定定活活動(dòng)動(dòng)依依賴賴關(guān)關(guān)系系的的要要素素產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)流流程程已已基基本本表表達(dá)達(dá)了了活活動(dòng)動(dòng)間間的的依依賴賴關(guān)關(guān)系系進(jìn)一一步步，，利利用用PBS確定定活活動(dòng)動(dòng)間間的的依依賴賴關(guān)關(guān)系系外部部供供應(yīng)應(yīng)商商/承承包包商商依依賴賴關(guān)關(guān)系系里程程碑碑（（DCP、、TR點(diǎn)等等））項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書(shū)書(shū)關(guān)鍵鍵資資源源超前前時(shí)時(shí)間間vs.滯后后時(shí)時(shí)間間超前前時(shí)時(shí)間間（（Leadtime））滯后后時(shí)時(shí)間間（Lagtime））估計(jì)計(jì)概概念念估計(jì)計(jì)的的層層次次（產(chǎn)產(chǎn)品品））系系統(tǒng)統(tǒng)級(jí)級(jí)估估計(jì)計(jì)；；（（軟軟件件/硬硬件件））子子系系統(tǒng)統(tǒng)級(jí)級(jí)估估計(jì)計(jì)（模模塊塊））項(xiàng)項(xiàng)目目級(jí)級(jí)估估計(jì)計(jì)；；活活動(dòng)動(dòng)級(jí)級(jí)估估計(jì)計(jì)估計(jì)計(jì)的的對(duì)對(duì)象象規(guī)模模、、工工作作量量、、工工期期規(guī)模模、、工工作作量量、、工工期期的的關(guān)關(guān)系系工作作量量＝＝規(guī)規(guī)模模/生生產(chǎn)產(chǎn)率率工期期＝＝工工作作量量/資資源源（（人人數(shù)數(shù)））估計(jì)計(jì)原原則則讓某某項(xiàng)項(xiàng)活活動(dòng)動(dòng)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人參參與與該該項(xiàng)項(xiàng)活活動(dòng)動(dòng)的的工工期期估估計(jì)計(jì)任命命一一位位有有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的人人進(jìn)進(jìn)行行所所負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目目的的工工期期估估計(jì)計(jì)歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)可可以以作作為為參參考考估計(jì)計(jì)應(yīng)應(yīng)既既富富于于挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性，，又又考考慮慮實(shí)實(shí)際際情情況況規(guī)模模、、工工作作量量估估計(jì)計(jì)常常用用方方法法類比比\比比較較法法專家家法法（（WidebandDelphi））三點(diǎn)點(diǎn)法法（（PertSizing））推測(cè)測(cè)法法規(guī)范范化化的的活活動(dòng)動(dòng)與與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……業(yè)界界估計(jì)計(jì)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)類比比\比比較較是是工工期期估估計(jì)計(jì)首首要要方方法法專家家法法是是第第2通通用用方方法法考慮慮偶偶發(fā)發(fā)，，增增加加10％％－－25％％余余量量持續(xù)續(xù)使使用用1種種適適合合方方法法，，越越用用越越準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃形形式式一一：：甘甘特特圖圖Gantt圖，，又又稱稱橫橫道道圖圖、、條條形形圖圖，，是是對(duì)對(duì)任任務(wù)務(wù)的的一一種種羅羅列列，，標(biāo)標(biāo)明明任任務(wù)務(wù)名名稱稱、、開(kāi)開(kāi)始始時(shí)時(shí)間間、、完完成成時(shí)時(shí)間間、、工工期期、、資資源源名名稱稱等等，，可可使使進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃較較直直觀觀，，并并可可顯顯示示活活動(dòng)動(dòng)間間的的邏邏輯輯關(guān)關(guān)系系；；Gantt圖仍仍沒(méi)沒(méi)有有PERT圖直直觀觀，，但但羅羅列列問(wèn)問(wèn)題題任任務(wù)務(wù)可可較較多多。。進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃形形式式二二：：PERT圖PERT是以以網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖的的形形式式制制定定計(jì)計(jì)劃劃，，求求得得計(jì)計(jì)劃劃的的最最優(yōu)優(yōu)方方案案，，并并據(jù)據(jù)以以組組織織和和控控制制開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)進(jìn)進(jìn)程程，，達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)定定目目標(biāo)標(biāo)的的一一種種科科學(xué)學(xué)管管理理方方法法。。進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃時(shí)時(shí)間間參參數(shù)數(shù)ES、、EF、、LS、、LF工期期、、時(shí)時(shí)差差、、松松弛弛時(shí)時(shí)間間、、漂漂移移量量活動(dòng)名稱WBS序號(hào)工期ES最早開(kāi)始時(shí)間EF最早完成時(shí)間最遲開(kāi)始時(shí)間LS最遲完成時(shí)間LF如何何保保證證計(jì)計(jì)劃劃按按時(shí)時(shí)完完成成向關(guān)關(guān)鍵鍵路路徑徑要時(shí)時(shí)間間，向向非非關(guān)關(guān)鍵鍵路路徑徑要資資源源拆分分關(guān)鍵鍵路路徑徑上上的的活活動(dòng)動(dòng)，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)并行行管道道管管理理，項(xiàng)項(xiàng)目目?jī)?yōu)優(yōu)先先級(jí)級(jí)排序序，確確保保重重點(diǎn)點(diǎn)技術(shù)術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)與產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)有效效分分離離關(guān)鍵鍵路路徑徑法法（CPM）圖中中紅線線路徑徑即即為為關(guān)關(guān)鍵鍵路路徑徑：：WBS1＋＋WBS2＋＋WBS3關(guān)鍵鍵路路徑徑就就是是漂漂移移量量等等于于0的的那那條條路路徑徑快速速跟跟進(jìn)進(jìn)法法有條條件件地地，，串串行行變變并并行行例如如：：HLD完完成成前前就就啟啟動(dòng)動(dòng)LLDB結(jié)束束－－開(kāi)開(kāi)始始AAB有條條件件地地將將B提前前三級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃體體系系核心心小小組組長(zhǎng)長(zhǎng)市場(chǎng)場(chǎng)硬件件軟件件測(cè)試試制造造服務(wù)務(wù)主控控板板項(xiàng)項(xiàng)目目組組背板板項(xiàng)項(xiàng)目目組組電源源板板項(xiàng)項(xiàng)目目組組界面面項(xiàng)項(xiàng)目目組組數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)項(xiàng)項(xiàng)目目組組協(xié)議議項(xiàng)項(xiàng)目目組組一周周二周周三周周四周周一級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃（產(chǎn)產(chǎn)品品級(jí)級(jí)））二級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃（職職能能領(lǐng)領(lǐng)域域級(jí)級(jí)））三級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃（項(xiàng)項(xiàng)目目模模塊塊級(jí)級(jí)））周計(jì)計(jì)劃劃（員員工工個(gè)個(gè)人人級(jí)級(jí)））流程程和和計(jì)計(jì)劃劃的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)，，落落實(shí)實(shí)到到具具體體的的任任務(wù)務(wù)PhaseStepTask關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化化項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組、、分分布布式式項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃管管理理情景景化化的的知知識(shí)識(shí)管管理理制定定產(chǎn)產(chǎn)品品的的總總體體技技術(shù)術(shù)方方案案總體體方方案案書(shū)模模板板總體體方方案案書(shū)樣樣例例總體體方方案案書(shū)書(shū)操作作指指導(dǎo)導(dǎo)書(shū)書(shū)總體體方方案案書(shū)書(shū)評(píng)審審要要素素表表競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手信息息庫(kù)庫(kù)書(shū)籍籍與與培培訓(xùn)訓(xùn)教材材第一一階階段段－－－－計(jì)計(jì)劃劃1月2月3月4月5月6月7月項(xiàng)目目管管理理總體體方方案案設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理模模型型風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)識(shí)識(shí)別別制定定風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理計(jì)計(jì)劃劃風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估估風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)跟跟蹤蹤和和監(jiān)監(jiān)控控項(xiàng)目目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)庫(kù)庫(kù)01項(xiàng)目目組組02項(xiàng)目目組組03風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)處處理理責(zé)責(zé)任任人人/項(xiàng)目目組組04風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理員員05公司司項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理部部門(mén)門(mén)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)響響應(yīng)應(yīng)計(jì)計(jì)劃劃跨項(xiàng)項(xiàng)目目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理員員制定定風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理計(jì)計(jì)劃劃根據(jù)據(jù)優(yōu)優(yōu)先先次次序序處處理理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)對(duì)將將要要發(fā)發(fā)生生的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，詳詳細(xì)細(xì)地地計(jì)計(jì)劃劃處處理理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的的步步驟驟為該該風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)指指派派一一個(gè)個(gè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)責(zé)責(zé)任任人人風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)可可以以有有4種響響應(yīng)應(yīng)策策略略責(zé)任任人人制制定定具具體體措措施施來(lái)來(lái)處處理理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)項(xiàng)目目動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)控控制制過(guò)過(guò)程程類類似似導(dǎo)導(dǎo)彈彈發(fā)發(fā)射射項(xiàng)目目控控制制三三部部曲曲尋找找偏偏差差原因因與與趨趨勢(shì)勢(shì)分分析析采取取糾糾偏偏行行動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目目監(jiān)監(jiān)控控的的目目的的分層層實(shí)實(shí)施施、、分分層層控控制制項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理核心心小小組組成成員員項(xiàng)目目組組成成員員一級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃二級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃三級(jí)級(jí)計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目控控制制路路線線圖圖項(xiàng)目目業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目資資源源計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目質(zhì)質(zhì)量量計(jì)計(jì)劃劃日志例會(huì)度量評(píng)審審計(jì)分析會(huì)議是否偏？是否重估計(jì)？？提交偏差報(bào)告告項(xiàng)目報(bào)告工作日志項(xiàng)目度量表QA報(bào)告審計(jì)報(bào)告偏差申請(qǐng)例外報(bào)告項(xiàng)目計(jì)劃工作移交表配置狀態(tài)報(bào)告告估計(jì)記錄估計(jì)報(bào)告持續(xù)的影響分分析、變更控控制重估計(jì)項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制制研發(fā)管理委員員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告告質(zhì)量周報(bào)升級(jí)問(wèn)題項(xiàng)目會(huì)議與報(bào)報(bào)告項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)項(xiàng)目周例會(huì)－－－《項(xiàng)目周周報(bào)》項(xiàng)目月度例會(huì)會(huì)－－《項(xiàng)目目月報(bào)》項(xiàng)目階段決策策評(píng)審會(huì)項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議議自動(dòng)預(yù)警系統(tǒng)統(tǒng)預(yù)警消息播報(bào)：今天是4月1號(hào)，按計(jì)劃您準(zhǔn)備于4月10日進(jìn)行的發(fā)布評(píng)審應(yīng)該從今天開(kāi)始準(zhǔn)備，請(qǐng)您預(yù)先作好工作安排！預(yù)警系統(tǒng)項(xiàng)目審計(jì)CPDTR項(xiàng)目過(guò)程審計(jì)計(jì)項(xiàng)目基線審計(jì)計(jì)項(xiàng)目交付件審審計(jì)外部顧問(wèn)審計(jì)計(jì)項(xiàng)目外人員審審計(jì)外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)合同書(shū)和任務(wù)務(wù)書(shū)的承諾控控制合同執(zhí)行者主主要承諾以下下目標(biāo)：進(jìn)度目標(biāo)（計(jì)計(jì)劃完成率））質(zhì)量目標(biāo)（單單板直通率、、文檔合格率率）成本目標(biāo)（設(shè)設(shè)計(jì)成本降低低額、呆死料料）利潤(rùn)目標(biāo)（人人均銷售毛利利額）合同發(fā)包者，，主要承諾以以下目標(biāo)：資源及時(shí)提供供保證及時(shí)參與與評(píng)審保證及時(shí)處理理跨部門(mén)問(wèn)題題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展整體體狀況項(xiàng)目組人員及及考核總結(jié)產(chǎn)品質(zhì)量及及開(kāi)發(fā)方法法文檔質(zhì)量的的完成情況況獲得經(jīng)驗(yàn)及及教訓(xùn)其它單元六、研研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理績(jī)效管管理的能力力績(jī)效目標(biāo)的的層層分解解公司KPI產(chǎn)品線KPI功能部門(mén)KPI產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)KPI項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)KPI設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)匯報(bào)整合匯報(bào)整合匯報(bào)匯報(bào)設(shè)定目標(biāo)整合共同配合KPI:KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的的來(lái)源職位應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)任部門(mén)總目標(biāo)標(biāo)、業(yè)務(wù)流流程最終目目標(biāo)，該職位對(duì)對(duì)總目標(biāo)和和流程終點(diǎn)點(diǎn)的貢獻(xiàn)（（關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)之一）項(xiàng)目終極目目標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目目總目標(biāo)的的貢獻(xiàn)（關(guān)關(guān)鍵目標(biāo)二二）個(gè)人績(jī)效目目標(biāo)，是對(duì)對(duì)上級(jí)績(jī)效效貢獻(xiàn)、對(duì)對(duì)相關(guān)部門(mén)門(mén)績(jī)效貢獻(xiàn)獻(xiàn)績(jī)效目標(biāo)設(shè)設(shè)定的方法法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職位位基礎(chǔ)上的的個(gè)人績(jī)效效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E（Execute）團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；1、通過(guò)收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問(wèn)題5個(gè)；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分析1、計(jì)劃在10天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問(wèn)題；2、按季度衡量本跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的工作效果；采用PBC方式的原因因PBC強(qiáng)調(diào)明白作作什么，如如何作，與與公司高層管管理目標(biāo)在在整體思路路和銜接上上保持一致致PBC關(guān)注的三個(gè)個(gè)方面，個(gè)個(gè)人績(jī)效、、對(duì)上級(jí)部部門(mén)貢獻(xiàn)、、對(duì)相關(guān)部部門(mén)貢獻(xiàn)，，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核核強(qiáng)調(diào)主管與與下屬共同參與而不是單向向命令強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言言堂考核結(jié)果的的定義和比比例等級(jí)摘要參考比例杰出A實(shí)際工作績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好B實(shí)際工作績(jī)效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求主要方面都取得比較出色的成績(jī)。40%正常C實(shí)際工作績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯工作失誤。40%需改進(jìn)D實(shí)際工作績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%以上比例是是經(jīng)過(guò)實(shí)踐踐驗(yàn)證而精精心進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)的！對(duì)研發(fā)目標(biāo)標(biāo)及價(jià)值觀觀的正確理理解是制定定研發(fā)體系系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體系KPI制定的思路路制定KPI時(shí)要考慮的的因素I：創(chuàng)新，例例如：新產(chǎn)產(chǎn)品的銷售售額T：速度，例例如：項(xiàng)目目計(jì)劃完成成率、物料料及時(shí)到貨貨率、及時(shí)時(shí)發(fā)貨率等等Q：質(zhì)量，例例如：產(chǎn)品品不良率、、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確率、產(chǎn)品品平均無(wú)故故障運(yùn)行時(shí)時(shí)間等C：成本，例例如：物料料成本降低低率等S：服務(wù)，比比如客戶滿滿意度、發(fā)發(fā)貨投訴率率等績(jī)效目標(biāo)設(shè)設(shè)定的方法法平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的方方法法為了了取取得得財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)上上的的成成功，，我我們們應(yīng)應(yīng)該該如如何何同同股東東周周旋旋？？目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)務(wù)方方面面為了了讓讓股股東東和和顧顧客客滿滿意意，，我們們應(yīng)應(yīng)該該在在哪哪些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程程中中做做到到最最好好？？?jī)?nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程運(yùn)運(yùn)作作目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了了實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司前前景景，，我我們?cè)踉鯓訕幽苣軌驂蜷_(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)我我們們的的變革革和和增增長(zhǎng)長(zhǎng)潛潛力力？？組織織學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了了實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司前前景景，，我我們應(yīng)應(yīng)該該如如何何應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)我我們們的顧顧客客？？顧客客方方面面（（客客戶戶滿滿意意度度））目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施愿景景和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略KPI分解解的的魚(yú)魚(yú)骨骨圖圖討論論公公司司的的研研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目的的KPI指標(biāo)標(biāo)有有哪哪些些？？討論論制制定定本本項(xiàng)項(xiàng)目目的的KPI指標(biāo)標(biāo)，，各各小小組組派派一一名名代代表表上上臺(tái)臺(tái)分分享享討討論論成成果果。。討論論和和演演練練單元元七七、、研研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理溝溝通通與與處處理理沖沖突突的的能能力力研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的主主觀觀能能動(dòng)動(dòng)性性怎樣樣的的思思想想準(zhǔn)準(zhǔn)備備和和精精神神愿愿望望，，決決定定了了他他愿愿意意付付出出多多大大的的努努力力，，決決定定了了他他滿滿足足于于怎怎樣樣的的結(jié)結(jié)果果，，決決定定了了他他可可能能取取得得多多大大的的成成績(jī)績(jī)價(jià)值值的的故故事事項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理如如何何有有效效激激勵(lì)勵(lì)產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)人人員員描繪繪產(chǎn)產(chǎn)品品愿愿景景，，賦賦予予團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)神神圣圣使使命命能做做到到這這一一點(diǎn)點(diǎn)，，項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理就就有有了了一一半半的的成成功功??！善于于樹(shù)樹(shù)立立競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手，，激激發(fā)發(fā)成成員員求求勝勝的的欲欲望望產(chǎn)品品的的成成功功是是人人的的成成功功，，產(chǎn)產(chǎn)品品的的勝勝利利是是人人的的勝勝利利?。∫?guī)劃劃成成員員的的發(fā)發(fā)展展方方向向，，激激發(fā)發(fā)成成員員的的進(jìn)進(jìn)取取心心團(tuán)結(jié)結(jié)一一批批想想作作事事、、有有創(chuàng)創(chuàng)造造力力的的員員工工??！產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理如如何何有有效效激激勵(lì)勵(lì)產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)人人員員利用用重重大大事事件件（展展覽覽、、測(cè)測(cè)試試、、開(kāi)開(kāi)局局、、攻攻關(guān)關(guān)………），，明明確確階階段段性性努努力力目目標(biāo)標(biāo)，，把把每每一一段段工工作作都都變變成成一一場(chǎng)場(chǎng)生生動(dòng)動(dòng)活活潑潑的的競(jìng)競(jìng)技技。。將產(chǎn)產(chǎn)品品的的成成敗敗與與個(gè)個(gè)人人的的前前途途相相結(jié)結(jié)合合善于于在在工工作作中中給給予予成成員員成成就就感感樹(shù)立立危危機(jī)機(jī)意意識(shí)識(shí)高科科技技行行業(yè)業(yè)是是人人才才與與人人才才的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，狹狹路路相相逢逢勇勇者者勝勝?。〕晒Φ牡臉?biāo)標(biāo)志志團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成功功標(biāo)標(biāo)志志團(tuán)隊(duì)隊(duì)目目標(biāo)標(biāo)有有效效地地達(dá)達(dá)成成良好好的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)氛氛圍圍，，共共同同的的價(jià)價(jià)值值觀觀團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)成成功功標(biāo)標(biāo)志志團(tuán)隊(duì)隊(duì)目目標(biāo)標(biāo)的的達(dá)達(dá)成成造就就一一批批有有思思想想、、有有策策略略、、有有方方法法、、有有能能力力的的人人新任任團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該該如如何何開(kāi)開(kāi)展展工工作作？？樹(shù)立立威威信信一個(gè)個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的威威信信，，不不是是一一任任命命就就產(chǎn)產(chǎn)生生的的在團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)里里多多做做一一些些工工作作，，帶帶動(dòng)動(dòng)、、團(tuán)團(tuán)結(jié)結(jié)一一些些人人威信信應(yīng)應(yīng)該該是是靠靠自自己己的的工工作作去去爭(zhēng)爭(zhēng)取取、、去去建建立立果斷斷行行事事，，正正