xxx管理咨詢公司流程管理二

李學(xué)軍流程管理2005-8-6廣州佩格管理咨詢有限公司目錄第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原則第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素第一部分流程與流程管理概述引子關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程目錄第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價(jià)值鏈管理的核心第六部分流程管理是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化目錄第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設(shè)第三篇流程管理與信息化建設(shè)引子關(guān)注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析部門(mén)壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑沒(méi)有對(duì)的采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購(gòu)業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門(mén)實(shí)施采購(gòu)），公司無(wú)法全盤(pán)了解整體采購(gòu)額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫(kù)存物資資料。比價(jià)采購(gòu)處不具備進(jìn)行采購(gòu)審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購(gòu)人員不夠?qū)I(yè)化；在沒(méi)有統(tǒng)一的采購(gòu)訂單的情況下，各種物料的采購(gòu)流程都不一樣，無(wú)法對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購(gòu)流程－應(yīng)用初期生產(chǎn)計(jì)劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動(dòng)力部生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門(mén)兼具采購(gòu)功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價(jià)、報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處動(dòng)力分廠查詢庫(kù)存和

在途物資資料采購(gòu) -油料 -橡膠 -簾子布設(shè)備動(dòng)力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價(jià)采購(gòu)處財(cái)務(wù)部審批4321詢價(jià)報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一各類采購(gòu)業(yè)務(wù)，集中由采購(gòu)部管理，需求和采購(gòu)職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購(gòu)需求單采購(gòu)訂單采購(gòu)計(jì)劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購(gòu)進(jìn)度控制報(bào)告制定采購(gòu)計(jì)劃詢價(jià)議價(jià)協(xié)議合同安排送貨時(shí)間評(píng)估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購(gòu)訂單文件。與有關(guān)部門(mén)界面共享，采購(gòu)員可以隨時(shí)對(duì)采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告，便于對(duì)供應(yīng)商的管理；3所有的采購(gòu)都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)，集中管理，利于對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商采購(gòu)流程－優(yōu)化后已審批

采購(gòu)需求單各部門(mén)原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購(gòu)訂單收貨發(fā)貨采購(gòu)部統(tǒng)一管理各類采購(gòu)，具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購(gòu)部ERP思考第一部分流程與流程程管理概述述摘要要什么是流程程Hammer定義：：流程就是一一組能夠一一起為客戶戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。首先，流程程是一組活活動(dòng)，而非非一個(gè)單獨(dú)獨(dú)的活動(dòng)。。其次，流程程是一組能能夠創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的活動(dòng)動(dòng)。ISO9000定義義：流程就是一一組將輸入入轉(zhuǎn)化為輸輸出的活動(dòng)進(jìn)程。流程的組成成要素和特特點(diǎn)流程的六要要素：輸入入的資源，，活動(dòng)，活活動(dòng)的相互互作用（結(jié)結(jié)構(gòu)）輸輸出的的結(jié)果，顧顧客，價(jià)值值流程的特點(diǎn)點(diǎn)：目標(biāo)性性——有明明確的輸出出（目標(biāo)或或任務(wù)）相相關(guān)性———流程的的活動(dòng)是互互相關(guān)聯(lián)的的動(dòng)動(dòng)態(tài)性性——流程程中的活動(dòng)動(dòng)具有時(shí)序序關(guān)系層次性———活動(dòng)中又又有子流程程結(jié)結(jié)構(gòu)性性——有串串聯(lián)，并鏈鏈，反饋等等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了了價(jià)值思考流程與程序序的區(qū)別？？什么是流程程管理通過(guò)對(duì)企業(yè)管理構(gòu)成要素（（活動(dòng)、過(guò)過(guò)程、資源源）進(jìn)行改改善分析，，建立強(qiáng)化化的持續(xù)改改善機(jī)制，，使之與與與今天企業(yè)業(yè)所面臨的的外部環(huán)境境和內(nèi)部環(huán)環(huán)境相吻合合管理技術(shù)市場(chǎng)變化企業(yè)管理改改善企業(yè)在不同同階段流程程管理的特特點(diǎn)隨著企業(yè)的的成長(zhǎng)，他他們面臨一一輪接一輪輪的挑戰(zhàn)，，不同的規(guī)規(guī)模，不同同的任務(wù)決決定著他們們?cè)诠芾砩仙系捏w現(xiàn)出出不同的特特點(diǎn)。。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈活活，沒(méi)有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的流程程，沒(méi)有內(nèi)內(nèi)部控制機(jī)機(jī)制。開(kāi)始建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的流程程和內(nèi)部控控制機(jī)制。。有成熟和規(guī)規(guī)范流程和和政策。有大量的政政策，出現(xiàn)現(xiàn)官僚主義義和效率降降低。企業(yè)必須面面對(duì)平衡效效率和控制制的挑戰(zhàn)從進(jìn)入成長(zhǎng)長(zhǎng)期開(kāi)始，，企業(yè)會(huì)逐逐漸規(guī)范流流程，完善善信息系統(tǒng)統(tǒng)和建立各各種內(nèi)部控控制的政策策。如果不不能很好地地把握效率率和風(fēng)險(xiǎn)控控制，企業(yè)業(yè)就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)一些問(wèn)題題，如：管理層和工工作人員之之間缺乏溝溝通，管理理層不能及及時(shí)發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行流程程優(yōu)化時(shí)，，只注重效效率，而忽忽視內(nèi)部控控制，造成成管理層對(duì)對(duì)企業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)缺乏有有力的監(jiān)控控；流程過(guò)于復(fù)復(fù)雜，沒(méi)有有建立責(zé)任任機(jī)制；管理層高度度集權(quán)，造造成企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)缺乏效效率；盲目建設(shè)信信息系統(tǒng)，，造成信息息系統(tǒng)不能能支持業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略。如何在提高高效率的同同時(shí)和有效效地控制風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，并建建立相應(yīng)的的信息支持持系統(tǒng)是一一個(gè)很大的的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有管理模模式和流程程的完整理理解、國(guó)際際先進(jìn)實(shí)踐踐的廣泛借借鑒、差距距和差距縮縮小途徑的的客觀評(píng)估估、核心改改進(jìn)方面和和方向的準(zhǔn)準(zhǔn)確界定…1、現(xiàn)有管管理模式和和流程的完整理解解2、國(guó)際先先進(jìn)實(shí)踐的的廣泛借鑒鑒

了解和分析析：是怎樣樣的管理思思想，主導(dǎo)導(dǎo)了現(xiàn)行流流程了解和勾勒勒：完整的的現(xiàn)行流程程最佳實(shí)踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)3、差距和和差距縮小小途徑的客客觀評(píng)價(jià)對(duì)1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進(jìn)的機(jī)會(huì)和困難、改進(jìn)的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時(shí)可操作的、符合成本效益原則的改進(jìn)方面從中提出改進(jìn)建議4、核心改改進(jìn)方面和和方向的準(zhǔn)準(zhǔn)確界定核心管理流程改改進(jìn)的目的的流程管理的的價(jià)值體現(xiàn)現(xiàn)滿足公司治治理的要求求；降低操作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，減少少潛在地?fù)p損失；優(yōu)化流程設(shè)設(shè)計(jì)，提高高工作效率率；及時(shí)發(fā)現(xiàn)流流程中的控控制弱點(diǎn)；；確保公司策策略得以有有效地執(zhí)行行；確保建立和和完善職責(zé)責(zé)分離的機(jī)機(jī)制；改進(jìn)信息系系統(tǒng)的安全全性和可靠靠性；管理層得以以有效的監(jiān)監(jiān)督和控制制企業(yè)運(yùn)作作；及時(shí)收集有有價(jià)值的信信息，為管管理層決策策提供依據(jù)據(jù)。流程控制的的價(jià)值體現(xiàn)現(xiàn)滿足和超越越客戶的期期望。建立順暢的的業(yè)務(wù)流程程；提高運(yùn)作效效率。為什么要進(jìn)進(jìn)行流程控控制明確職責(zé)，，建立高效效的團(tuán)隊(duì)。?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策略業(yè)務(wù)運(yùn)作充分發(fā)揮IT技術(shù)的的功能，有有效利用現(xiàn)現(xiàn)有的資源源。IT技術(shù)創(chuàng)造股東價(jià)價(jià)值。確保業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作和企業(yè)業(yè)策略的一一致性。流程管理的的核心流程管理核核心是從流流程角度出出發(fā)，關(guān)注注流程是否否增值,籍籍此建立一一套統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)業(yè)管理體系系強(qiáng)調(diào)思考與與持續(xù)改善善的哲理每個(gè)人應(yīng)思思考自己在在做什么？？思考自己為為什么要做做這項(xiàng)工作作？/增值值性做任何工作作都有一個(gè)個(gè)流程？當(dāng)前工作流流程存不存存在問(wèn)題？？/效率性性我們應(yīng)該怎怎么做最有有效率？我們的做法法是否達(dá)到到目標(biāo)整體體最優(yōu)？如何清除不不增值、冗冗余、無(wú)效效率的環(huán)節(jié)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰(shuí)？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程增值值，徹底的的思考很重重要怎么理解““增值”？？顧客愿意付付費(fèi)的就是是增值的（（哈默）??！以顧客為導(dǎo)導(dǎo)向，對(duì)關(guān)關(guān)鍵流程（（不是崗位位或個(gè)人））建立績(jī)效效指標(biāo)。怎么知道哪哪些環(huán)節(jié)是是“增值””的？客戶服務(wù)部部：抱歉，，您打錯(cuò)部部門(mén)了，我我?guī)湍戕D(zhuǎn)到到會(huì)計(jì)部。。會(huì)計(jì)部：對(duì)對(duì)不起，我我?guī)湍戕D(zhuǎn)到到倉(cāng)管部。。-倉(cāng)管部：：抱歉，我我?guī)筒簧厦γΓ胰耸率虏靠纯础?。?duì)不起…新時(shí)代的發(fā)發(fā)展對(duì)“科科層制管理理”提出挑挑戰(zhàn)某客戶查詢?cè)冐浛钣囝~額第二部分企業(yè)流程設(shè)設(shè)計(jì)原則摘要要如何識(shí)別一一個(gè)流程如果一個(gè)流流程沒(méi)有讓讓三個(gè)不同同崗位感到到很煩惱的的話，你就就不要把它它作為為一個(gè)流程程－－－哈默默博士流程管理與與其他管理理體系的關(guān)關(guān)系（1））“流程管理理”是“管管理叢林””中的一棵棵樹(shù)木流程管理瓶頸管理質(zhì)量管理其他管理如何理解？？流程管理與與其他管理理體系的關(guān)關(guān)系（2））所有的管理理體系都從從不同的角角度，不同同的層面對(duì)對(duì)管理進(jìn)行行切入，有有各自關(guān)注注焦點(diǎn)，各各以一套體體系為結(jié)果果，有著自自己的方法法、技術(shù)和和工具瓶頸管理－－－認(rèn)識(shí)瓶瓶頸、識(shí)別別瓶頸、突突破瓶頸質(zhì)量管理－－－重視質(zhì)質(zhì)量、分析析質(zhì)量、保保證質(zhì)量、、改善質(zhì)量量流程管理－－－認(rèn)識(shí)流流程、建立立流程、運(yùn)運(yùn)作流程、、優(yōu)化流程程結(jié)果完善公司管管理流程管理的的主要工作作評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)務(wù)流程狀況況刪減重復(fù)的的、未增值值的業(yè)務(wù)活活動(dòng)疏通流程中中的瓶頸或或效率受制制點(diǎn)根據(jù)最佳實(shí)實(shí)踐，修改改或重新設(shè)設(shè)計(jì)增值的的企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程流程管理的的涵蓋范圍圍營(yíng)運(yùn)流程管理支持流流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理專業(yè)制造營(yíng)銷管理如何評(píng)價(jià)現(xiàn)現(xiàn)有流程現(xiàn)有梳理流流程清單是是否完整？？流程描述述體系是否否完善？什么才是我我們需要的的流程？與與現(xiàn)有的流流程相比，，我們需要要在哪些地地方作出改改進(jìn)？現(xiàn)有流程不不足之處的的根源是什什么？是戰(zhàn)戰(zhàn)略、是技技術(shù)、是組組織架構(gòu)，，還僅僅是是流程本身身的問(wèn)題？？現(xiàn)有流程如如果繼續(xù)執(zhí)執(zhí)行下去，，將會(huì)造成成怎樣的后后果？這些些后果中，，哪些是我我們的目標(biāo)標(biāo)，哪些又又是我們不不希望發(fā)生生的？如何設(shè)計(jì)未未來(lái)流程什么是行業(yè)業(yè)的最佳經(jīng)經(jīng)驗(yàn)？有哪哪些地方可可供我們從從其它地方方學(xué)習(xí)？未來(lái)流程是是否會(huì)為我我們提供更更多的管理理優(yōu)勢(shì)？根據(jù)成本效效益原則，，我們所設(shè)設(shè)計(jì)的流程程是否都有有合理性？？是否存在在管理代價(jià)價(jià)相對(duì)于所所獲取的管管理績(jī)效過(guò)過(guò)大的現(xiàn)象象？在推行新流流程后，如如何在人員員轉(zhuǎn)變、信信息技術(shù)、、組織架構(gòu)構(gòu)、績(jī)效管管理上作出出相應(yīng)的調(diào)調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)流流程的不斷斷改進(jìn)與優(yōu)優(yōu)化？流程管理關(guān)關(guān)鍵成功因因素來(lái)自高層管管理者身體體力行的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與承諾諾客戶至上的的目標(biāo)擁有一套業(yè)業(yè)務(wù)綜合方方案，涵蓋蓋并反映了了戰(zhàn)略、人人員、流程程與技術(shù)之之間的相互互關(guān)系擴(kuò)展了的經(jīng)經(jīng)營(yíng)視野，，能延伸至至客戶與供供應(yīng)商，與與利益相關(guān)關(guān)方建立起起合作關(guān)系系需要有普通通員工的的的積極參與與，他們要要運(yùn)用他們們各自的思思想，并作作出承諾注重運(yùn)行結(jié)結(jié)果的思維維流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則要從工作的的目標(biāo)而非非工作的過(guò)過(guò)程出發(fā)，，定義崗位位職責(zé)工作目標(biāo)是是可衡量的的只有達(dá)到預(yù)預(yù)期的工作作目標(biāo)，工工作過(guò)程才才是有意義義的如果只考慮慮工作過(guò)程程中的活動(dòng)動(dòng)，最多只只能簡(jiǎn)化現(xiàn)現(xiàn)有的過(guò)程程剔除對(duì)內(nèi)部部客戶和外外部客戶不不增值的活活動(dòng)使企業(yè)對(duì)內(nèi)內(nèi)部和外部部客戶反應(yīng)應(yīng)速度加快快在工作的過(guò)過(guò)程當(dāng)中設(shè)設(shè)置質(zhì)量檢檢查機(jī)制質(zhì)量控制是是工作過(guò)程程的一個(gè)部部分，只有有工作的成成果符合質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，，工作才告告完成對(duì)于任何工工作，在工工作過(guò)程中中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量量問(wèn)題比在在工作完成成后的返工工成本要低低得多高質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品是做出出來(lái)的，而而不是檢驗(yàn)驗(yàn)出來(lái)的流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則使決策點(diǎn)盡盡可能靠近近需進(jìn)行決決策的“點(diǎn)點(diǎn)”做出在決策點(diǎn)和和實(shí)際工作作點(diǎn)之間的的時(shí)間延遲遲會(huì)導(dǎo)致工工作進(jìn)程的的停止，造造成成本增增加部門(mén)之間的的溝通、決決策和問(wèn)題題的解決應(yīng)應(yīng)在直接參參與作業(yè)的的層面進(jìn)行行凡事匯報(bào)給給部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，由部門(mén)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)進(jìn)行溝通和和解決問(wèn)題題的方式導(dǎo)導(dǎo)致時(shí)間浪浪費(fèi)和企業(yè)業(yè)成本增加加部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)對(duì)具體問(wèn)題題的了解比比基層人員員少部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該利用其其經(jīng)驗(yàn)給出出適當(dāng)?shù)慕ńㄗh，而不不是替基層層人員做出出決定反復(fù)的上下下溝通可能能會(huì)帶來(lái)信信息的失真真流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則盡可能使同同一個(gè)人完完成一項(xiàng)完完整的工作作（職責(zé)完完整性原則則）完整的工作作增加員工工的工作積積極性和成成就感完整的工作作使得對(duì)員員工的績(jī)效效評(píng)價(jià)有可可衡量的依依據(jù)由一個(gè)人完完成一項(xiàng)完完整的工作作減少了交交接和重復(fù)復(fù)工作在工作過(guò)程程中盡量減減少交接的的次數(shù)工作過(guò)程中中的交接對(duì)對(duì)工作的結(jié)結(jié)果不增加加價(jià)值大多數(shù)的工工作過(guò)程中中的問(wèn)題是是由交接引引起的大多數(shù)的工工作交接引引起扯皮的的現(xiàn)象，導(dǎo)導(dǎo)致時(shí)間延延遲流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則在工作過(guò)程程中建立績(jī)績(jī)效考核機(jī)機(jī)制對(duì)工作效果果的評(píng)價(jià)和和反饋以及及必要的糾糾正是工作作的一部分分，不是另另外的工作作建立工作過(guò)過(guò)程的內(nèi)在在激勵(lì)機(jī)制制不能單純依依賴外在的的激勵(lì)機(jī)制制，內(nèi)在的的激勵(lì)機(jī)制制更有效果果內(nèi)在的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制可以以減少外在在的對(duì)工作作過(guò)程的監(jiān)監(jiān)控流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則盡可能將組組織的目標(biāo)標(biāo)分解到基基層將工作結(jié)果果盡可能量量化，以增增強(qiáng)員工的的時(shí)間和成成本觀念對(duì)基層員工工授權(quán)，以以增強(qiáng)員工工的責(zé)任感感減少工作過(guò)過(guò)程中的非非工作時(shí)間間工作過(guò)程的的等待時(shí)間間是一種浪浪費(fèi)流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則識(shí)別不增值值的工作過(guò)過(guò)程不增值的工工作并非不不重要的工工作對(duì)不增值的的工作過(guò)程程進(jìn)行判斷斷設(shè)計(jì)有效的的手段，盡盡可能將企企業(yè)的資源源從不增值值的工作中中解放出來(lái)來(lái)明確定義職職責(zé)、相互互關(guān)系和工工作的協(xié)作作關(guān)系打破………建立………建立…并并且…實(shí)用原則簡(jiǎn)明原則流程一定要要看的懂流程一定要要分的清流程一定要要學(xué)的會(huì)流程一定要要用的著流程一定要要走得通無(wú)邊境原則加強(qiáng)合作是流流程設(shè)計(jì)的作作用加強(qiáng)互動(dòng)是流流程設(shè)計(jì)的功功能加強(qiáng)協(xié)商是流流程設(shè)計(jì)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)參與是流流程設(shè)計(jì)的特特點(diǎn)流程設(shè)計(jì)原則則總結(jié)第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)計(jì)要素摘要要企業(yè)流程管理理的要素戰(zhàn)略導(dǎo)向流程策略持續(xù)優(yōu)化及時(shí)整改搭建流程管理理體系識(shí)別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實(shí)關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路流程管理的總總體思路識(shí)別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實(shí)關(guān)鍵流程程搭建流程管理理體系步驟關(guān)鍵工具關(guān)鍵流程識(shí)別別矩陣關(guān)鍵流程責(zé)任任簽證表流程一般問(wèn)題題診斷表流程五因素對(duì)對(duì)比分析表關(guān)鍵流程改進(jìn)進(jìn)建議表流程關(guān)鍵控制制點(diǎn)責(zé)任簽證證表流程管理體系表搭建流程管理理體系識(shí)別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實(shí)關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路流程管理開(kāi)始始于整體地觀觀察公司采購(gòu)IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)管理客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級(jí)子流程：

二級(jí)子流程：

3概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期把握公司流程程全貌，建立立流程清單識(shí)別流程、建建立流程清單單的工作路線線合理劃分出流流程清單的章章、節(jié)、流程程名和標(biāo)號(hào)各部門(mén)組織，，識(shí)別本部門(mén)門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或參與與的流程對(duì)各部門(mén)主管管和骨干、流流程專管人員員進(jìn)行流程概概念培訓(xùn)流程專管人員員整合清理各部門(mén)主管確確認(rèn)，提交流流程專管人員員形成流程清單流程設(shè)計(jì)的層層級(jí)結(jié)構(gòu)企業(yè)的流程一一般分為三級(jí)級(jí):一級(jí)流程------核核心業(yè)務(wù)流程程。二級(jí)流程------主主營(yíng)業(yè)務(wù)流程程三級(jí)流程------日日常工作流程程企業(yè)流程也可可以從價(jià)值鏈鏈的角度劃分分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核心心業(yè)務(wù)流程:市場(chǎng)定位識(shí)別別流程;新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流流程生產(chǎn)作業(yè)流程程產(chǎn)品銷售流程程售后服務(wù)流程程市場(chǎng)拓展流程程績(jī)效管理流程程計(jì)劃與預(yù)算管管理流程品質(zhì)控制流程程示例市場(chǎng)定位識(shí)別別流程售后服務(wù)流程程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流流程產(chǎn)品銷售流程程生產(chǎn)作業(yè)流程程市場(chǎng)拓展流程程績(jī)效管理流程程質(zhì)量控制流程程計(jì)劃與預(yù)算管管理流程經(jīng)營(yíng)流程支持流程流程設(shè)計(jì)的理理念推式管理VS拉式管管理組織決定流程程VS流流程決定組織織流程設(shè)計(jì)的三三對(duì)主要矛盾盾既自上而下又又自下而上整體策略自上上而下創(chuàng)造顧客價(jià)值值自下而上既需不斷溝通通又要堅(jiān)定不不移即要很快付諸諸實(shí)施又要不不斷變革管理/業(yè)務(wù)人人員是合作者者，因?yàn)樗麄儌兺苿?dòng)流程企業(yè)的發(fā)展、、客戶的需求求是無(wú)止境的的，導(dǎo)致變革革將也是無(wú)止止境的管理/業(yè)務(wù)人人員是阻礙者者，因?yàn)榱鞒坛桃苍S會(huì)改變變他們已經(jīng)習(xí)習(xí)慣的方式設(shè)計(jì)的流程應(yīng)應(yīng)當(dāng)盡快付諸諸實(shí)施，而且且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)實(shí)施企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部制造廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項(xiàng)目投資管理流程 1.3績(jī)效管理流程2.財(cái)務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓(xùn)流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程管理流程與各各職能部門(mén)和和業(yè)務(wù)單元有有密切關(guān)系，，須藉各部門(mén)門(mén)間的緊密協(xié)協(xié)調(diào)，以達(dá)到到管理功能的的目標(biāo)業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)務(wù)控制滿足并并超越客戶現(xiàn)現(xiàn)在和將來(lái)的的服務(wù)期望（（如,增加加項(xiàng)目的一次次性成功率，，與客戶合作作或參與產(chǎn)品品設(shè)計(jì)）縮短業(yè)務(wù)處理理時(shí)間，增加加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，，超越客戶需需求，降低成成本，提高質(zhì)質(zhì)量（如,縮縮短付款單單據(jù)處理時(shí)間間及服務(wù)和交交付時(shí)間）降低資源消耗耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)遇（如,降低每次次付款和發(fā)票票處理的成本本，進(jìn)行采購(gòu)購(gòu)合并，增加加折扣）良好的流程設(shè)計(jì)可以以使流程成本本大幅度下降降，其幅度會(huì)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳傳統(tǒng)削減成本本的做法。質(zhì)量成本時(shí)間通過(guò)適當(dāng)?shù)年P(guān)關(guān)鍵控制點(diǎn)的的設(shè)立來(lái)降低低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、成本、、速度和質(zhì)量量的優(yōu)化和控控制業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系搭建流程管理理體系識(shí)別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實(shí)關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路關(guān)鍵流程的篩篩選方法采用漏斗的原原理逐步篩選選出關(guān)鍵流程程核心流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營(yíng)性流程支持性流程改進(jìn)收益大改進(jìn)收益中改進(jìn)收益小改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)大改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)中改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)小業(yè)務(wù)部門(mén)的改改進(jìn)建議重要性關(guān)鍵流程的篩篩選方法12345績(jī)效表現(xiàn)2345績(jī)效表現(xiàn)重要行矩陣準(zhǔn)備程度關(guān)鍵流程的篩篩選方法12345需求程度2345需求程度準(zhǔn)備程度矩陣陣搭建流程管理理體系識(shí)別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實(shí)關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路優(yōu)化關(guān)鍵流程程可分為三個(gè)個(gè)層次優(yōu)異流程應(yīng)具具備使價(jià)值最大化化而使浪費(fèi)最最小化有記錄下來(lái)的的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單且靈活注重壓縮時(shí)間間與其他流程有有清晰的鏈接接提供實(shí)時(shí)反饋饋?zhàn)⒅乜蛻舨?duì)對(duì)用戶優(yōu)惠Process流程流程程優(yōu)優(yōu)化化的的五五條條原原則則要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)新新,不不要要重重復(fù)復(fù)流程程結(jié)結(jié)果果創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值優(yōu)秀秀流流程程需需要要優(yōu)優(yōu)秀秀擁?yè)碛杏姓哒咧铝ατ谟诟吒邇r(jià)價(jià)值值的的流流程程考核核什什么么就就得得到到什什么么搭建建流流程程管管理理體體系系識(shí)別別關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程優(yōu)化化關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程落實(shí)實(shí)關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程業(yè)務(wù)務(wù)變變化化程程度度潛在在收收益益面面流程程管管理理的的總總體體思思路路第七七部部分分流程程管管理理與與信信息息化化建建設(shè)設(shè)摘要要北美美福福特特汽汽車車公公司司應(yīng)付付帳帳款款部部門(mén)門(mén)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組2/3的的汽汽車車部部件件從從外外部部供供應(yīng)應(yīng)商商采采購(gòu)購(gòu)部門(mén)門(mén)員員工工總總數(shù)數(shù)500多多人人計(jì)劃劃裁裁員員20%，，最最后后不不超超過(guò)過(guò)400人人ERP應(yīng)應(yīng)用用的的一一個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)典典案案例例（（1/7））ERP應(yīng)應(yīng)用用的的一一個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)典典案案例例（（2/7））與日日本本馬馬自自達(dá)達(dá)公公司司的的比比較較（Benchmarking））福特特占占有有馬馬自自達(dá)達(dá)公公司司22%股股份份應(yīng)付付帳帳款款部部門(mén)門(mén)只只有有5人人500：：5>>規(guī)規(guī)模模上上的的差差異異ERP應(yīng)應(yīng)用用的的一一個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)典典案案例例（（3/7））采購(gòu)購(gòu)部部供應(yīng)應(yīng)商商應(yīng)付付帳帳款款部部門(mén)門(mén)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)采購(gòu)購(gòu)訂訂單單副副本本采購(gòu)購(gòu)訂訂單單貨物物收貨貨單單發(fā)票票付款款ERP應(yīng)應(yīng)用用的的一一個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)典典案案例例（（4/7））采購(gòu)購(gòu)部部供應(yīng)應(yīng)商商應(yīng)付付帳帳款款部部門(mén)門(mén)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)發(fā)送送采采購(gòu)購(gòu)訂訂單單電電子子數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)貨物物收貨貨確確認(rèn)認(rèn)電子子付付款款采購(gòu)購(gòu)訂訂單單中央央數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)ERP應(yīng)應(yīng)用用的的一一個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)典典案案例例（（5/7））業(yè)務(wù)務(wù)重重組組的的成成果果過(guò)去去：：應(yīng)付付帳帳款款部部門(mén)門(mén)需需核核查查訂訂單單副副本本、、收收貨貨單單、、發(fā)發(fā)票票中中的的14項(xiàng)項(xiàng)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)是是否否相相符符才才能能付付款款，，三三證證核核查查化化費(fèi)費(fèi)了了大大量量人人力力和和時(shí)時(shí)間間?！，F(xiàn)在在：：只需需從從中中央央數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)中中查查詢?cè)內(nèi)?xiàng)項(xiàng)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)：：零零部部件件名名稱稱、、數(shù)數(shù)量量、、供供應(yīng)應(yīng)商商代代碼碼即即可可決決定定付付款款。。ERP應(yīng)應(yīng)用用的的一一個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)典典案案例例（（6/7））業(yè)務(wù)務(wù)重重組組的的成成果果過(guò)去：應(yīng)付帳款款部門(mén)員員工500多人人，計(jì)劃劃裁員20%?！，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款款部門(mén)員員工125人，，實(shí)際裁裁員75%。ERP應(yīng)應(yīng)用的一一個(gè)經(jīng)典典案例（（7/7）業(yè)務(wù)重組組的成果果過(guò)去：訂單與收收貨單難難以吻合合，原因因諸多，，付款不不能及時(shí)時(shí)準(zhǔn)確，，物料管管理工作作復(fù)雜，，財(cái)務(wù)與與業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)難以以一致?！，F(xiàn)在：訂單與收收貨單自自然吻合合，付款款準(zhǔn)確，，財(cái)務(wù)與與業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)完全全一致，，物料管管理工作作規(guī)范與與簡(jiǎn)化。。流程提升升的新思思路部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)流程A流程B客戶需求求流程A流程B

部門(mén)

部門(mén)

部門(mén)

部門(mén)

部門(mén)客戶需求求流程維護(hù)護(hù)和優(yōu)化化體系整理信息息質(zhì)量評(píng)審審標(biāo)桿對(duì)比比明確范圍圍明確責(zé)任任制定目標(biāo)標(biāo)制定措施施正式發(fā)布布效果跟蹤蹤納入文件件顧客評(píng)價(jià)價(jià)信息流程失效效和缺陷陷信息發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題和原因因識(shí)別需要要優(yōu)化流流程標(biāo)桿借鑒鑒發(fā)現(xiàn)改進(jìn)進(jìn)途徑確定流程程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)級(jí)流程所有有者流程管理理部門(mén)明確的優(yōu)優(yōu)化目標(biāo)標(biāo)如響應(yīng)時(shí)時(shí)間、成成本降低低等采取針對(duì)對(duì)性優(yōu)化化策略設(shè)計(jì)新流流程經(jīng)過(guò)流程程審批、、程序更更改后，，正式發(fā)發(fā)布實(shí)施施將更改后后的流程程納入文文件體系系保持跟蹤蹤，審查查實(shí)施效效果如沒(méi)有達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)，要分分析原因因并重新新優(yōu)化流程優(yōu)化化是一個(gè)個(gè)持續(xù)不不斷的過(guò)過(guò)程設(shè)計(jì)好新新流程之之后，需需要建立立一整套套流程的的維護(hù)和和管理體體系來(lái)保保證流程程能夠按照照設(shè)計(jì)的的要求運(yùn)運(yùn)作，并能夠夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進(jìn)進(jìn)。確定流程程所有者者及其職職責(zé)確定流程程管理部部門(mén)及其其職責(zé)流程質(zhì)量評(píng)審流程維護(hù)、優(yōu)化循環(huán)流程管理理的前提提是：確確定流程程所有者者，有專專人對(duì)規(guī)規(guī)定范圍圍內(nèi)的流流程負(fù)責(zé)責(zé)；有專專門(mén)組織織擔(dān)負(fù)起起對(duì)整個(gè)個(gè)流程的的管理和和協(xié)調(diào)。。這樣，整整個(gè)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程就處處于企業(yè)業(yè)的檢查查、控制制、協(xié)調(diào)調(diào)和改進(jìn)進(jìn)的管理理體系之之下。確定流程程所有者者及其職職責(zé)部門(mén)內(nèi)流流程（多多個(gè)崗位位）部門(mén)間流流程（多多個(gè)部門(mén)門(mén)）流程質(zhì)量量最大的的隱患是是流程所有有者不明明確，特別是是涉及多多個(gè)部門(mén)門(mén)的流程程企業(yè)流程程所有者者、設(shè)計(jì)者和和決策者者企業(yè)跨部部門(mén)流程程所有者者、設(shè)計(jì)者和和執(zhí)行者者部門(mén)流程程所有者者、設(shè)計(jì)者和和執(zhí)行者者公司總裁裁相關(guān)副總總裁部門(mén)總經(jīng)經(jīng)理職責(zé)：明明確流程程目標(biāo)；；設(shè)計(jì)規(guī)規(guī)定范圍圍內(nèi)的流流程；確確定流程程界限；；協(xié)調(diào)流流程接口口；確定定子流程程并指指定所有有者；監(jiān)監(jiān)督流程程的運(yùn)行行效果；；持續(xù)改改進(jìn)流程程。流程管理理部門(mén)及及其職責(zé)責(zé)企業(yè)流程程管理應(yīng)應(yīng)納入公公司的日日常管理理，需要要有部門(mén)門(mén)專門(mén)擔(dān)擔(dān)負(fù)起流流程管理理的職責(zé)責(zé)。記錄流程程運(yùn)行狀狀態(tài)流程質(zhì)量量審核組織流程程質(zhì)量評(píng)評(píng)審組織流程程優(yōu)化的的實(shí)施日常工作作重要工作作組織和協(xié)協(xié)調(diào)工作作獲取顧客客對(duì)流程程的評(píng)價(jià)價(jià)信息分析流程程的失效效和缺陷陷信息（（業(yè)務(wù)人人員、部部門(mén)需要要向流程程管理部部門(mén)提交交“流程程失效和和缺陷信信息報(bào)告告”）是一種流流程運(yùn)行行的跟蹤蹤工作，，是流程程管理部部門(mén)的流流程控制制工作審核內(nèi)容容包括：：流程所所有者執(zhí)執(zhí)行流程程的符合合性，流流程運(yùn)行行的有效效性流程質(zhì)量量評(píng)審是是依據(jù)企企業(yè)流程程設(shè)計(jì)原原則，審審查流程程設(shè)計(jì)是是否符合合各個(gè)原原則企業(yè)對(duì)新新的流程程設(shè)計(jì)和和每一次次流程優(yōu)優(yōu)化都要要進(jìn)行質(zhì)質(zhì)量評(píng)審審(跨部部門(mén)流程程)，部部門(mén)內(nèi)部部流程報(bào)報(bào)備企業(yè)要將將流程優(yōu)優(yōu)化納入入公司的的日常工工作范圍圍，需要要定期評(píng)評(píng)估流程程并實(shí)施施優(yōu)化（（跨部門(mén)門(mén)流程））或者提提出整改改意見(jiàn)（（部門(mén)內(nèi)內(nèi)流程））流程管理理部門(mén)應(yīng)應(yīng)作為流流程優(yōu)化化工作的的組織者者、協(xié)調(diào)調(diào)者流程體系系規(guī)劃流程的改改進(jìn)突破破點(diǎn)：ESIA清除———Eliminate簡(jiǎn)化———Simply整合———Integrate自動(dòng)化———Automate清除刪除無(wú)附附加價(jià)值值的步驟驟。過(guò)度控控制制重疊環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)等待時(shí)時(shí)間間簡(jiǎn)化所有有過(guò)于復(fù)復(fù)雜的環(huán)環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠渠道道簡(jiǎn)化結(jié)合企業(yè)業(yè)特色，，設(shè)計(jì)目目標(biāo)流程程整合集成功功能能，理理順流流程程過(guò)程程職責(zé)部門(mén)客戶供應(yīng)商商運(yùn)用先先進(jìn)進(jìn)的信信息息技術(shù)術(shù)加加速流流程運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，，提提高流流程程運(yùn)行行質(zhì)量量：：數(shù)據(jù)收收集集數(shù)據(jù)傳傳輸輸數(shù)據(jù)分分析析自動(dòng)化結(jié)合企企業(yè)特特色，，設(shè)計(jì)計(jì)目標(biāo)標(biāo)流程程清除簡(jiǎn)簡(jiǎn)化整整合自自動(dòng)化化過(guò)量生生產(chǎn)表表格工工作乏乏味工工作等待時(shí)時(shí)間程程序團(tuán)團(tuán)隊(duì)數(shù)數(shù)據(jù)采采集運(yùn)輸溝溝通通顧顧客客數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)傳送送加工技技術(shù)術(shù)供供應(yīng)應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)分分析庫(kù)存流流程程缺陷/失誤誤問(wèn)問(wèn)題題區(qū)域域重復(fù)轉(zhuǎn)換格格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)優(yōu)化的的方法法流程描描述體體系的的優(yōu)化化對(duì)于流流程描描述來(lái)來(lái)說(shuō)，，第一一步并并不是是要確確定具具體的的流程程描述述方法法，而而是要要設(shè)計(jì)計(jì)流程程的總總體描描述策策略。。職能域域業(yè)務(wù)流流程業(yè)務(wù)流流程業(yè)務(wù)流流程描述策策略1這種描描述方方法通通常會(huì)會(huì)導(dǎo)致致缺少少高階階流程程的優(yōu)優(yōu)化，，且容容易陷陷入細(xì)細(xì)節(jié)之之中。。描述策策略2基于價(jià)價(jià)值鏈鏈的高高階流流程圖圖每個(gè)高高階流流程的的描述述每個(gè)高高階流流程的的描述述業(yè)務(wù)流流程/活動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)流流程/活動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)流流程/活動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)流流程/活動(dòng)動(dòng)這種描描述方方法采采用全全局思思考、、逐步步細(xì)化化的策策略，，有利利于實(shí)實(shí)現(xiàn)由由整體體到局局部，，由宏宏觀到到微觀觀的流流程優(yōu)優(yōu)化全局思思考，，局部部演進(jìn)進(jìn)原則1：描描述流流程時(shí)時(shí)，不不要過(guò)過(guò)早地地陷入入細(xì)節(jié)節(jié)之中中，應(yīng)應(yīng)有全全局思思考的的觀念念。我們應(yīng)應(yīng)該知知道““盲人人摸象象”的的故事事———對(duì)企企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，，僅有有局部部的細(xì)細(xì)節(jié)信信息，，而缺缺乏全全局的的“地地圖””時(shí)，，人們們難以以管理理好企企業(yè)，，更不不用說(shuō)說(shuō)改進(jìn)進(jìn)一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)。由由此可可以將將企業(yè)業(yè)流程程和行行為劃劃分為為多個(gè)個(gè)層次次：企業(yè)系系統(tǒng)域（DM））域過(guò)程程（DP）業(yè)務(wù)流流程（（BP）/企業(yè)業(yè)活動(dòng)動(dòng)（EA））企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)標(biāo)企業(yè)高階流流程描描述由多個(gè)個(gè)域構(gòu)構(gòu)成每一個(gè)個(gè)高階階流程程（域域）的的具體體描述述每個(gè)域域由多多個(gè)域過(guò)程程構(gòu)成成域過(guò)程程的細(xì)細(xì)節(jié)描描述每個(gè)域域過(guò)程程由多多個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程或或企業(yè)業(yè)活動(dòng)動(dòng)構(gòu)成成戰(zhàn)略思思考全局關(guān)關(guān)注局部關(guān)關(guān)注細(xì)節(jié)關(guān)關(guān)注不同層層次，，描述述各有有不同同原則2：畫(huà)畫(huà)流程程時(shí)，，針對(duì)對(duì)不同同層次次的描描述，，應(yīng)采采取不不同的的描述述方法法，使使其適適合該該層次次特定定的需需要。。一般來(lái)講，，描述流程程時(shí)，層次次數(shù)可取為為3，太多多的層次劃劃分常會(huì)造造成復(fù)雜性性，且并不不十分必要要。描述方法目標(biāo)以域?yàn)楹诵男牡母唠A流流程以域過(guò)程為為核心的域域描述以業(yè)務(wù)流程程/企業(yè)活活動(dòng)為核心的域域過(guò)程描述述借鑒價(jià)值鏈鏈等方法對(duì)組織中最最為關(guān)鍵的的跨部門(mén)活活動(dòng)及其與與外部顧客客之間的界界面有清晰晰、全面的的整體了解解輔助描述高階流程和和部門(mén)（業(yè)業(yè)務(wù)主體））矩陣可采用SIPOC流流程圖方法法在一張簡(jiǎn)單單的圖中描描述出一組組跨越部門(mén)門(mén)界限的活活動(dòng)。保持持對(duì)一個(gè)域域的全景視視角。域過(guò)程和責(zé)責(zé)任人矩陣陣可采用流程程圖、EPC以及多多視圖維度度等描述方方法展示一個(gè)域域過(guò)程的具具體執(zhí)行過(guò)過(guò)程。必要要時(shí)，還可可以對(duì)其子子業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行進(jìn)一一步細(xì)化描描述。業(yè)務(wù)流程/企業(yè)活動(dòng)動(dòng)和責(zé)任人人矩陣以“域過(guò)程程”為核心心的“域””描述示例例本項(xiàng)目中采采用SIPOC流程程圖方法描描述二級(jí)流流程圖，SIPOC的名字來(lái)來(lái)自于5個(gè)個(gè)元素的首首字母：供應(yīng)商（Supplier)：可以是外部部或內(nèi)部。。向域提供供關(guān)鍵信息息，材料或或其他資源源的人或群群體；輸入物（Input)：供應(yīng)商提供供的東西；；流程（Process)：在該域中，，使輸入物物發(fā)生改變變的一組步步驟，每個(gè)個(gè)步驟就是是一個(gè)域過(guò)過(guò)程；輸出物（Output)：該域的最終終產(chǎn)品；顧客（Customer)：：接受輸出物物的人、群群體或其他他域。部分供應(yīng)商生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和規(guī)格產(chǎn)品生產(chǎn)線定制部件軟件包接訂單選擇/采購(gòu)部件按訂單生產(chǎn)按訂單送貨產(chǎn)品的定制模型拷貝軟件聯(lián)絡(luò)和調(diào)整使用說(shuō)明書(shū)公司信息系統(tǒng)經(jīng)理最終用戶顧客外部制造商軟件公司供應(yīng)商投入流程產(chǎn)出顧客描述原則：：每個(gè)域過(guò)過(guò)程最終制制成“塊狀狀圖”，為為防止細(xì)節(jié)節(jié)過(guò)多，域域過(guò)程應(yīng)限限制在4-10個(gè)。。圖中“域過(guò)過(guò)程”包括括：接訂單單、選擇/采購(gòu)部件件，按訂單單生產(chǎn)以及及按訂單送送貨。產(chǎn)品供應(yīng)的的SIPOC圖例以“業(yè)務(wù)流流程/企業(yè)業(yè)活動(dòng)”為為核心的““域過(guò)程””描述在業(yè)務(wù)流程程描述層次次，我們采采用當(dāng)前的的流程描述述方法。下圖是一個(gè)個(gè)跨功能流流程圖的示示例。這里里，也需要要進(jìn)一步確確認(rèn)業(yè)務(wù)流流程/企業(yè)業(yè)活動(dòng)和責(zé)責(zé)任人的矩矩陣，方法法同域過(guò)程程和責(zé)任矩矩陣類似，，只是更加加細(xì)化。警惕IT黑黑洞——IT導(dǎo)致企企業(yè)轉(zhuǎn)變的的五個(gè)層次次局部運(yùn)用內(nèi)部集成———減少內(nèi)內(nèi)部自動(dòng)化化孤島內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程重新設(shè)設(shè)計(jì)——重重新設(shè)計(jì)不不一定導(dǎo)致致IT運(yùn)用用經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)范圍重重新設(shè)計(jì)“ChangeChallengesBringstheChance”變革挑戰(zhàn)、、迎接機(jī)遇遇歡迎進(jìn)一步步溝通與交交流聯(lián)系人人專家顧問(wèn)木木子電子信箱E-mail:Lee.peg@9、靜夜夜四無(wú)無(wú)鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黃葉葉樹(shù)，燈下下白頭人。。。01:08:1401:08:1401:081/5/20231:08:14AM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見(jiàn)頻。。。1月-2301:08:1401:08Jan-2305-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。01:08:1401:08:1401:08Thursday,January5,202313、乍見(jiàn)見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問(wèn)問(wèn)年。。。1月-231月-2301:08:1401:08:14January5,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青青山。。05一月20231:08:14上午01:08:141月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:08上上午午1月月-2301:08Jan