XXX熱動力中國的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流再造部分

XXX熱動力(中國)的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分演講人:

PennQuXXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目錄第一部分:公司簡介第二部分:所處行業(yè)情況簡介第三部分:項目簡介第四部分:基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案第六部分:項目總結(jié)XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機、推土機、反鏟挖土機、各種車輛和鐵路機車發(fā)動機等。我們還加工制造用來保護散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展公司在美國、德國、中國、加拿大、印度、日本等國都設(shè)有全資子公司或合資公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡介1.2公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)部物控部工程部銷售部技術(shù)部設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購部倉庫XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡介1.3公司產(chǎn)品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.第二部分:所處行業(yè)情況簡介2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動機散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競爭的對手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團。在南方，有4家較有實力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國內(nèi)都有企業(yè)涉足,競爭日趨激烈。該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實力。但市場在逐漸萎縮。產(chǎn)品生命周期特征中，成長期很短。而其它各期都比較長。如果能拿下訂單，基本就能快速進入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第二部分:所處行業(yè)情況簡介2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競爭的主要有德國貝洱，主要競爭目標(biāo)是XX的機車散熱設(shè)備，但其在中國暫時沒有大的生產(chǎn)工廠。對于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應(yīng)商。和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第三部分:項目簡介3.1項目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.第三部分:項目簡介介3.1項目目背景概述面對日趨激烈烈的市場競爭爭，以前那種種以單個企業(yè)業(yè)資源利用為為中心，結(jié)構(gòu)構(gòu)大而全的““縱向一體化化”企業(yè)管理理模式已不能能適應(yīng)響應(yīng)快快速、服務(wù)客客戶化、產(chǎn)品品多樣化、成成本最小化的的市場要求，，由于“縱向向一體化”企企業(yè)管理模式式的種種弊端端，企業(yè)管理理逐漸向能有有效利用外部部資源快速響響應(yīng)市場需求求、有利于提提高企業(yè)核心心競爭力的““橫向一體化化”模式轉(zhuǎn)化化，并在此過過程中逐漸形形成一條從供供應(yīng)商到制造造商再到分銷銷商的“鏈””。由于相鄰鄰節(jié)點企業(yè)表表現(xiàn)出一種需需求與供應(yīng)關(guān)關(guān)系，將其連連接起來就形形成了供應(yīng)鏈鏈，再向復(fù)雜雜方向發(fā)展就就形成了供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。以以最好的方式式協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)上的各各個節(jié)點企業(yè)業(yè)并使之受益益是在供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境下下企業(yè)管理的的最重要任務(wù)務(wù)之一，供應(yīng)應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪?、、資金流、信信息流三流的的統(tǒng)一，由于于物流運轉(zhuǎn)不不暢而導(dǎo)致的的供應(yīng)鏈高成成本運作則是是影響價值鏈鏈增值的主要要原因，因此此要保證企業(yè)業(yè)物流管理能能夠適應(yīng)供應(yīng)應(yīng)鏈管理環(huán)境境并高效運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，物流體系系就顯的格外外重要，據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計76%以以上成功的企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理案例在很很大程度上得得益于其優(yōu)秀秀的物流體系系。XXX(中國)有限限公司在剛進進入中國市場場時不可避免免的帶上了濃濃厚的中國典典型中小企業(yè)業(yè)的特征，但但是其后，在在ERP系統(tǒng)的輔助下下，XXX(中國)有限限公司開始認認識到需要認認真規(guī)劃其供供應(yīng)鏈管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.1關(guān)于于存在的問題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營管管理差距分析析4.2企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理需求分析析4.1.2企企業(yè)原有供供應(yīng)鏈管理模模式簡介(以以企業(yè)物流管管理為核心)4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.1關(guān)于于存在的問題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營管管理差距分析析生產(chǎn)能力差距距分析產(chǎn)品質(zhì)量差距距分析生產(chǎn)成本差距距分析生產(chǎn)周期差距距分析服務(wù)水平差距距分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.1關(guān)于于存在的問題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營管管理差距分析析生產(chǎn)能力問題題設(shè)備利用率低低人工利用率低低設(shè)備閑置建設(shè)初期對需需求估計過于于樂觀經(jīng)驗不足技術(shù)工藝要求求高物料問題計劃不準(zhǔn)確物料供應(yīng)不及及時資金流不能及及時跟進計劃和預(yù)測不不足物料交貨期長長供應(yīng)件質(zhì)量不不高缺乏和供應(yīng)商商的溝通供應(yīng)商重視不不足沒有有效的供供應(yīng)商評價方方法前工段操作量量過大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.1關(guān)于于存在的問題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營管管理差距分析析產(chǎn)品質(zhì)量問題題部分產(chǎn)品不成成熟產(chǎn)品設(shè)計不足足供應(yīng)件質(zhì)量不不高供應(yīng)商重視不不足沒能和供應(yīng)商商進行有效的的技術(shù)溝通人工利用率低低經(jīng)驗不足技術(shù)工藝要求求高前工段操作量量過大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.1關(guān)于于存在的問題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營管管理差距分析析生產(chǎn)成本問題題管理成本過高高手工操作過多多供應(yīng)件質(zhì)量不不高缺乏有效的物物流預(yù)測計劃不周管理流程存在在問題缺乏有效的管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)缺乏技技術(shù)手手段市場不不確定定因素素多缺乏技技術(shù)手手段認識不不足非消耗耗品增增長管理不不嚴(yán)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管管理差差距分分析生產(chǎn)周周期問問題生產(chǎn)計計劃粗粗產(chǎn)品工工藝問問題處處理緩緩慢生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備計計劃粗粗物料供供應(yīng)周周期長長經(jīng)驗不不足技術(shù)工工藝要要求高高物料問問題計劃不不準(zhǔn)確確物料供供應(yīng)不不及時時資金流流不能能及時時跟進進計劃和和預(yù)測測不足足物料交交貨期期長供應(yīng)件件質(zhì)量量不高高缺乏和和供應(yīng)應(yīng)商的的溝通通供應(yīng)商商重視視不足足沒有有有效的的供應(yīng)應(yīng)商評評價方方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管管理差差距分分析服務(wù)水水平問問題服務(wù)水水平定定義不不清楚楚缺乏和和用戶戶的溝溝通缺乏相相關(guān)意意識和和知識識缺少相相關(guān)的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)支持持準(zhǔn)時交交貨率率低生產(chǎn)周周期過過長部分產(chǎn)產(chǎn)品需需求不不確定定供應(yīng)鏈鏈追蹤蹤反饋饋機制制不完完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問題題4.1.2企企業(yè)原原有供供應(yīng)鏈鏈管理理模式式簡介介(以以企業(yè)業(yè)物流流管理理為核核心)公司原原企業(yè)業(yè)物流流管理理的核核心職職能由由物控控部負負責(zé)（（庫存存、倉倉儲和和采購購），，所以以物流流管理理以物物控部部為主主，而而市場場部（（包括括合并并過的的客服服部門門）、、財務(wù)務(wù)部、、工程程部也也都涉涉及物物流管管理的的其它它職能能，如如計劃劃、預(yù)預(yù)測、、盤點點等工工作由由工程程、財財務(wù)、、市場場和物物控部部共同同完成成。運運輸、、采購購、倉倉管基基本由由物控控部管管理，，同時時物控控部接接受總總經(jīng)理理的直直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，許多多單據(jù)據(jù)和申申請需需要財財務(wù)總總監(jiān)甚甚至總總經(jīng)理理直接接審查查和批批示。。原物物控部部門的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖如如下：：總經(jīng)理理物控部部采購部部倉庫庫XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問題題4.1.2企企業(yè)原原有供供應(yīng)鏈鏈管理理模式式簡介介(以以企業(yè)業(yè)物流流管理理為核核心)原物流流管理理模式式下的的XX庫和和XX庫都都儲存存有物物料和和產(chǎn)品品，XX庫庫不僅僅擔(dān)負負向俄俄羅斯斯、韓韓國、、日本本、美美國的的出口口任務(wù)務(wù)，還還負責(zé)責(zé)向國國內(nèi)的的襄樊樊、長長沙、、廣州州等地地的產(chǎn)產(chǎn)品運運輸，，以及及提供供運往往XX庫產(chǎn)產(chǎn)品的的貨物物暫存存，運運輸方方式以以公路路運輸輸為主主。而而XX庫則則儲存存有少少量物物料和和部分分銷往往上海海、新新德里里（印印度））、廣廣州的的產(chǎn)品品，當(dāng)當(dāng)XX庫庫庫存不不能滿滿足訂訂單時時，會會由XX庫庫負責(zé)責(zé)補充充余額額。由由于產(chǎn)產(chǎn)品采采用了了大量量通用用件設(shè)設(shè)計，，僅在在散熱熱量和和部分分零件件規(guī)格格上有有差異異，所所以當(dāng)當(dāng)發(fā)生生不能能滿足足某個個訂單單的情情況下下，可可以在在短時時間內(nèi)內(nèi)對其其同系系列產(chǎn)產(chǎn)品進進行零零件更更換，，并同同同一一訂單單的貨貨物一一起運運輸。。物料料采購購和運運輸都都外包包給第第三方方物流流完成成，但但第三三方物物流并并不承承擔(dān)相相關(guān)訂訂單單單據(jù)的的填寫寫和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移工工作，，需要要由公公司的的代理理商或或辦事事處自自行完完成。。雖然然公公司司的的業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀秀，，但但是是其其原原有有物物流流管管理理模模式式存存在在有有許許多多問問題題，，這這些些問問題題已已經(jīng)經(jīng)嚴(yán)嚴(yán)重重影影響響了了企企業(yè)業(yè)的的正正常常運運營營，，甚甚至至阻阻礙礙了了企企業(yè)業(yè)的的進進一一步步成成長長，，導(dǎo)導(dǎo)致致企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品贏贏利利能能力力下下降降，，市市場場動動搖搖。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡簡述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問問題題4.1.3問問題題舉舉例例(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)1.產(chǎn)產(chǎn)品品庫庫存存資資金金過過高高,并并表表現(xiàn)現(xiàn)出出時時段段上上的的不不均均勻勻產(chǎn)品編號排序季度庫存量（個/季）各季度庫存利用率平均季度庫存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用用率率的的計計算算中中，，以以每每季季度度月月初初的的盤盤存存為為基基數(shù)數(shù)，，季季度度劃劃分分向向前前推推移移一一個個月月季度度庫庫存存利利用用率率中中，，0表表示示本本季季度度沒沒有有出出庫庫量量，，1表表示示曾曾經(jīng)經(jīng)發(fā)發(fā)生生缺缺貨貨（（因因為為即即使使該該產(chǎn)產(chǎn)品品所所有有庫庫存存都都被被利利用用也也未未能能完完全全滿滿足足訂訂單單））季度度庫庫存存利利用用率率=本本季季銷銷售售出出庫庫量量/本本季季庫庫存存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡簡述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問問題題4.1.3問問題題舉舉例例(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)1.產(chǎn)產(chǎn)品品庫庫存存資資金金過過高高,并并表表現(xiàn)現(xiàn)出出時時段段上上的的不不均均勻勻產(chǎn)品編號排序季度銷售出庫量（個/季）各季度庫存周轉(zhuǎn)率平均季度庫存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率的的計計算算中中，，以以每每季季度度月月初初的的盤盤存存為為基基數(shù)數(shù)，，季季度度劃劃分分向向前前推推移移一一個個月月季度度庫庫存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率=本本季季銷銷售售出出庫庫量量/平平均均季季庫庫存存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡簡述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問問題題4.1.3問問題題舉舉例例(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)1.產(chǎn)產(chǎn)品品庫庫存存資資金金過過高高,并并表表現(xiàn)現(xiàn)出出時時段段上上的的不不均均勻勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.1關(guān)于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫庫存資金過高高,并表現(xiàn)出出時段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.1關(guān)于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫庫存資金過高高,并表現(xiàn)出出時段上的不不均勻公司的產(chǎn)品庫庫存自2000年起就持持續(xù)偏高，占占用了大量的的流動資金，，但是其產(chǎn)品品庫存在某些些時段上又表表現(xiàn)出不均勻勻狀態(tài)，即在在某些時段偏偏高而某些時時段上則缺貨貨，制造成本本持續(xù)上升。?？梢悦黠@看出出即使是編號號為2002和1502的兩種主打打產(chǎn)品的平均均庫存利用率率也未能達到到95%，而而余下的六種種市場導(dǎo)入型型產(chǎn)品卻表現(xiàn)現(xiàn)出更低的庫庫存利用率，，甚至發(fā)生缺缺貨現(xiàn)象，缺缺貨對于處于于市場導(dǎo)入期期的產(chǎn)品而言言是非常危險險的，A類產(chǎn)產(chǎn)品存貨可得得率只有0.75（該公公司將存貨可可得率定為客客戶服務(wù)水平平），B類為為0.63，，C類為0.93，而ABC三類產(chǎn)產(chǎn)品的客戶服服務(wù)水平只有有0.44（（0.44=0.75××0.63××0.93）），遠低于0.95的自自定標(biāo)準(zhǔn)。8種統(tǒng)計樣本本的庫存利用用率普遍偏低低，XX庫的的庫存負荷增增大，加上企企業(yè)多層負債債關(guān)系，導(dǎo)致致整個供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的資金流流動緩慢，變變現(xiàn)率極低。。通過研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)造成上述問問題的主要原原因是由于沒沒有很好的對對需求穩(wěn)定型型（成熟型））產(chǎn)品和市場場導(dǎo)入型產(chǎn)品品在庫存計劃劃上進行區(qū)別別對待，兩個個倉庫之間沒沒有有效規(guī)劃劃、協(xié)調(diào)和互互補，缺少有有效的計劃和和預(yù)測手段，，信息相對閉閉塞等原因引引起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.1關(guān)于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)2.物料供供應(yīng)不及時，，供應(yīng)件質(zhì)量量不高物料跟進不及及時、供應(yīng)件件質(zhì)量沒保證證、信息反饋饋遲鈍等問題題極大的影響響著企業(yè)的正正常運作。由由于供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量問題導(dǎo)致致產(chǎn)品質(zhì)量的的西格瑪評價價很低，同時時，ABC三類物料的可可得率分別為為0.41、、0.63和和0.98，，關(guān)鍵的A類類物料的可得得率非常低，，而且一旦物物料檢驗不合合格就需要重重新下訂單并并退貨，這些些原因都導(dǎo)致致物料的供應(yīng)應(yīng)不及時并影影響到周生產(chǎn)產(chǎn)計劃的完成成。據(jù)統(tǒng)計，，周生產(chǎn)計劃劃的平均完成成率只有88%，遠低于于98%的集集團標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致上述問題題的主要原因因是和供應(yīng)商商缺乏有效的的信息溝通，，導(dǎo)致相互不不了解庫存情情況，進而無無法及時制訂訂生產(chǎn)和配送送計劃，同時時，和供應(yīng)商商缺乏溝通也也導(dǎo)致在供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)上存在分歧歧，影響了供供應(yīng)件質(zhì)量。。而由于物料料和相關(guān)單據(jù)據(jù)并非同時到到達，所以采采購員需要在在物料和單椐椐同時到達后后才能從車站站或碼頭領(lǐng)回回物料。因為為第三方物流流服務(wù)商并不不將物料直接接送到倉庫，，所以還需要要采購人員在在相關(guān)地點辦辦理交接手續(xù)續(xù)后再領(lǐng)回倉倉庫，程序繁繁瑣，流程流流轉(zhuǎn)時間長。。此外，由于于在確定采購購時機時過于于主觀，沒有有和供應(yīng)商生生產(chǎn)和配送活活動保持一致致也是引起物物料供應(yīng)不及及時的一大原原因。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.1關(guān)于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)3.物流活動成本本過高，流程程流轉(zhuǎn)時間長長企業(yè)整體物流流活動成本過過高，相關(guān)補補貼抵減了很很多利潤，而而且流程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間過長，，導(dǎo)致工作積積壓和訂單配配送時間過長長。引起上述述問題的主要要原因是物流流職能部門沒沒有有效的進進行統(tǒng)一管理理，物流活動動涉及部門過過多，間接增增加了物流活活動成本。而而且運輸路線線重復(fù)，跨多多省運輸仍然然采用公路運運輸方式，高高運輸成本也也直接增加了了物流活動成成本。而由于于流程復(fù)雜和和流程分支過過多，再加上上沒有信息系系統(tǒng)的幫助，，導(dǎo)致縱橫兩兩向都無法實實現(xiàn)信息的有有效流動，主主管掌握著大大量信息，而而下級人員由由于信息缺乏乏而無法做出出決策，致使使主管不得不不承擔(dān)大量工工作，流程活活動過多，效效率很低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.1關(guān)于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)4.市場場價格混亂，，供應(yīng)鏈“長長鞭”效應(yīng)明明顯由于產(chǎn)品銷路路很好并有高高利潤回報，，所以眾多代代理公司紛紛紛經(jīng)營其產(chǎn)品品代理權(quán)，導(dǎo)導(dǎo)致多級代理理現(xiàn)象的發(fā)生生，甚至在某某一市場出現(xiàn)現(xiàn)公司辦事處處、代理商還還有總公司銷銷售人員相互互競爭的場面面，以至于到到達一級客戶戶手中的產(chǎn)品品價格參差不不齊，作為全全美著名的跨跨國公司，卻卻表現(xiàn)出了典典型中國民營營中小企業(yè)的的缺點。而且且其所在供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)的“長長鞭”效應(yīng)明明顯，導(dǎo)致企企業(yè)物流預(yù)測測平均高于實實際市場需求求18個百分分點，供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的物流、、資金流和信信息流不能協(xié)協(xié)同運作，物物流和資金流流運作脫節(jié)問問題嚴(yán)重，導(dǎo)導(dǎo)致公司在財財務(wù)信用的評評估中處于不不利地位，直直接影響到銀銀行貸款的發(fā)發(fā)放。引起上述問題題的主要原因因是企業(yè)原供供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)太太復(fù)雜，嚴(yán)重重制約了物流流活動，其問問題主要集中中在分銷端，，分銷網(wǎng)絡(luò)相相當(dāng)混亂，產(chǎn)產(chǎn)品代理過多多，市場運作作規(guī)則未能有有效執(zhí)行，同同時網(wǎng)絡(luò)層次次的復(fù)雜也導(dǎo)導(dǎo)致需求被歪歪曲放大，導(dǎo)導(dǎo)致明顯的““長鞭”效應(yīng)應(yīng)。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.2企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理需求分析析客戶服務(wù)中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準(zhǔn)確性024.2637.6620.4217.66100計劃送貨日期0019.1540.4340.42100計劃送貨時間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運商服務(wù)水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客戶戶評價（%））XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.2企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理需求分析析由于企業(yè)物流管理理是供應(yīng)鏈管管理的核心,而原有物流流管理模式下下并沒有產(chǎn)生生一個完整和和科學(xué)的物流流體系，所以以需要根據(jù)供供應(yīng)鏈管理思思想的要求和和實際情況再再造一套新的的企業(yè)物流體體系，其再造造的企業(yè)物流流體系將需要要實現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步效應(yīng)，，讓其同上下下游企業(yè)共同同受益。結(jié)合客戶評價價，發(fā)現(xiàn)客戶戶對庫存最小小化能力、產(chǎn)產(chǎn)品缺貨通知知和24小時時產(chǎn)品可得率率的評價最低低，尤其是庫庫存最小化能能力，而針對對前文所述的的原企業(yè)物流流管理模式下下出現(xiàn)的問題題來看，客戶戶評價是符合合企業(yè)原有物物流管理模式式狀況的。因因此，將所有有問題綜合考考慮，為了實實現(xiàn)供應(yīng)鏈上上下游企業(yè)共共同受益，新新的企業(yè)物流流體系應(yīng)該把把重點放在庫庫存的降低和和物料供應(yīng)上上，并以供應(yīng)應(yīng)鏈同步為實實現(xiàn)前提。而而實現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步就需要要對供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進行清理理，在相關(guān)流流程上進行整整合和提升，，對相關(guān)機構(gòu)構(gòu)進行調(diào)整和和崗位設(shè)置，，實現(xiàn)信息共共享。企業(yè)物物流體系的關(guān)關(guān)鍵是物流流流程，因為供供應(yīng)鏈管理要要求流程創(chuàng)造造價值，流程程的設(shè)置也會會影響崗位和和機構(gòu)的設(shè)置置，而流程同步又又是實現(xiàn)供供應(yīng)鏈同步步的關(guān)鍵，所以企業(yè)業(yè)物流體系系再造的重重點將放在在流程優(yōu)化化方面。流流程優(yōu)化需需要將預(yù)測測、計劃和和采購流程程更緊密的的聯(lián)系在一一起，將倉倉儲和配送送聯(lián)系在一一起，添加加信息反饋饋和逆向物物流流程，，并有通道道連接它們們進行控制制，實現(xiàn)流流程一體化化效果。同同時，也需需要在流程程的指導(dǎo)下下對物流管管理的職能能機構(gòu)進行行重新規(guī)劃劃，并和流流程相輔相相成。將物物流管理設(shè)設(shè)計成不同同小組分配配不同職能能，建設(shè)一一體化機構(gòu)構(gòu)，并在相相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃下下對物流活活動進行管管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析根據(jù)目前情情況判斷,企業(yè)的供供應(yīng)鏈管理理首要進行行的工作是是對企業(yè)物物流體系進進行再造,提升企業(yè)業(yè)物流管理理水平.因因此，新物物流體系建建設(shè)的基本本思路中將將以流程為為根本、庫庫存為核心心、基礎(chǔ)架架構(gòu)為支撐撐的基本方方針為指導(dǎo)導(dǎo)進行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案XXX公司司有必要對對自己在整整個產(chǎn)業(yè)鏈鏈上所處地地位和供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)內(nèi)所處位置置進行分析析.類似的的分析有利利于從戰(zhàn)略略上進行調(diào)調(diào)整,并且且對市場需需求做出判判斷.按照XXX公司已有有戰(zhàn)略,即即轉(zhuǎn)向和跨跨國公司巨巨頭合作,并通過開開發(fā)新產(chǎn)品品滿足客戶戶對產(chǎn)品更更新的要求求.將產(chǎn)品品線劃分為為機車類、工程類、代理類三大塊。在機車類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要還是和和XXXX系統(tǒng)合作作，并提供供部分產(chǎn)品品給XX。在工程類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要是和XX、XXX、英國國某公司等等合作。將將成為今后后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。在代理類這這塊，主要要是代理德德國分公司司產(chǎn)品（主主要是些換換熱元件而而非整體散散熱設(shè)備）），并主動動融入集團團全球分銷銷網(wǎng)絡(luò)中。。5.1.1供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案在工程類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要是和xx、xxx、英國國某公司等等合作。將將成為今后后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。最終客戶xx卡車制制造xxxxxxxxxxxXX車橋公公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...5.1.1供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.協(xié)調(diào)調(diào)第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案企業(yè)物流管管理體系基礎(chǔ)架構(gòu)流程程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)物流中心虛擬職能部部門物流預(yù)測/計劃/采采購倉儲/物流流配送反饋/逆向向物流其他相關(guān)流流程控制回路5.1.2企業(yè)業(yè)物流管理理體系設(shè)計計支撐撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細解決決方案供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的優(yōu)化是是基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分的重重點。根據(jù)據(jù)減少供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)層層次、減少少分銷端代代理、重新新篩選供應(yīng)應(yīng)商等要求求，需要對對供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進行改改造，改造造的主要目目的是保證證其和整個個企業(yè)體系系的適應(yīng)性性，保證市市場穩(wěn)定，，并減少網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)庫存存和“長鞭鞭”效應(yīng)的的影響。（1）供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.采購/運輸生產(chǎn)/加工分銷/運輸xxxxxxx地區(qū)倉庫(1)分公司(3)地區(qū)代理商商(3)一級客戶(6)一級供應(yīng)商商(10)………二級供應(yīng)商商二級供應(yīng)商商一級客戶(X)最終客戶……一級客戶(X)最終客戶……物流資金流信息流XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細解決決方案由于庫存控控制和運輸輸控制在整整個供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)中的的重要地位位，根據(jù)供供應(yīng)鏈整體體控制與協(xié)協(xié)作的要求求，在優(yōu)化化供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時需要要對倉庫級級別和容量量，以及運運輸路線和和方式進行行重新規(guī)劃劃：首先，，考慮到南南方市場占占有國內(nèi)市市場70%的份額，，因此需要要將倉庫級級別有所調(diào)調(diào)整，將xx生產(chǎn)基基地倉庫設(shè)設(shè)計成為物物料存放和和市場導(dǎo)入入型產(chǎn)品倉倉庫，以及及對沈陽、、基輔（俄俄羅斯）、、福岡（日日本）、哈哈爾濱、釜釜山（韓國國）的產(chǎn)品品周轉(zhuǎn)庫和和給xx庫庫補貨的需需求穩(wěn)定型型產(chǎn)品暫存存庫。同時時，將xx庫改為專專為襄樊、、長沙、廣廣州、新德德里（印度度）、上海?？蛻籼峁┕┴浳锏漠a(chǎn)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫庫，這樣有有利于將物物料放在xx庫統(tǒng)一一管理和國國內(nèi)訂單的的庫存調(diào)配配。然后，，考慮到配配合庫存調(diào)調(diào)整和降低低運費的要要求，取消消了從xx到襄樊、、長沙、廣廣州的運輸輸路線，改改為由xx庫先通過過鐵路運輸輸向xx庫庫補貨（跨跨省運輸中中，鐵路運運輸比公路路運輸更經(jīng)經(jīng)濟,即使使其其運運輸輸時時間間波波動動很很大大,仍仍然然是是一一種種很很好好的的選選擇擇），，然然后后再再由由xx庫庫通通過過公公路路向向南南方方客客戶戶運運輸輸，，而而且且由由于于企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品零零件件通通用用性性極極強強，，可可以以迅迅速速更更換換產(chǎn)產(chǎn)品品部部件件，，而而且且臨臨時時調(diào)調(diào)整整庫庫存存并并不不會會影影響響客客戶戶訂訂單單配配送送。。再再次次，，取取消消了了從從xx向向xxxx（（美美國國））的的海海運運路路線線，，改改向向日日本本增增加加供供貨貨物物的的批批量量（（為為xx公公司司生生產(chǎn)產(chǎn)）），，然然后后由由日日本本分分公公司司進進行行進進一一步步加加工工，，并并和和日日本本分分公公司司的的產(chǎn)產(chǎn)品品一一起起通通過過海海運運到到美美國國市市場場。。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細細解解決決方方案案5.2.1基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細細解解決決方方案案重新新設(shè)設(shè)計計后后的的效效果果非非常常明明顯顯，，以以在在途途庫庫存存的的時時間間變變化化統(tǒng)統(tǒng)計計為為例例，，如如果果按按照照新新確確定定的的模模式式,產(chǎn)產(chǎn)品品在在途途庫庫存存總總時時間間將將從從重重新新設(shè)設(shè)計計前前的的554~755天天/年年減減少少到到目目前前設(shè)設(shè)計計完完成成后后的的340~610天天/年年(保保守守估估計計)，，在在途途庫庫存存時時間間上上的的縮縮短短不不僅僅提提高高了了服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量、、降降低低了了運運費費，，也也方方便便了了庫庫存存控控制制，，是是新新物物流流體體系系績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)的的重重要要方方面面。。而而后后面面將將提提到到的的相相關(guān)關(guān)流流程程優(yōu)優(yōu)化化也也配配合合了了運運輸輸模模式式、、頻頻率率、、批批量量的的變變化化。。根據(jù)據(jù)后后來來統(tǒng)統(tǒng)計計的的資資料料,xxx的的確確采采納納了了規(guī)規(guī)劃劃中中關(guān)關(guān)于于分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的清清理理建建議議,并并付付之之實實施施.由由于于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)層層次次的的減減少少,尤尤其其是是分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的清清理理,使使得得企企業(yè)業(yè)對對某某系系列列四四種種主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品品的的組組合合季季度度預(yù)預(yù)測測標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差由由220降降低低到到33，，效效果果非非常常明明顯顯，，在在渠渠道道庫庫存存的的降降低低上上也也同同樣樣取取得得了了出出色色的的成成績績。。而而且且壓壓縮縮供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈也也有有利利于于供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈同同步步，，使使上上下下游游企企業(yè)業(yè)共共同同受受益益（（以以渠渠道道庫庫存存的的減減少少最最為為突突出出））。。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細細解解決決方方案案5.2.1基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細細解解決決方方案案建設(shè)設(shè)物物流流中中心心的的主主要要思思路路是是根根據(jù)據(jù)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的要要求求，，按按照照一一體體化化物物流流組組織織模模式式要要求求通通過過統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理物物流流活活動動，，克克服服過過去去各各地地倉倉庫庫和和辦辦事事處處分分散散物物流流管管理理力力量量的的現(xiàn)現(xiàn)象象。。物物流流中中心心的的設(shè)設(shè)置置數(shù)數(shù)量量為為一一個個，，定定期期派派出出代代表表對對各各地地客客戶戶、、供供應(yīng)應(yīng)商商和和分分公公司司進進行行走走訪訪，，保保持持和和各各地地倉倉庫庫以以及及分分公公司司的的充充分分溝溝通通。。物物流流中中心心的的主主要要工工作作是是進進行行供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈內(nèi)內(nèi)的的物物流流活活動動管管理理，，物物流流中中心心的的管管理理受受總總經(jīng)經(jīng)理理直直接接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，其其組組織織級級別別和和財財務(wù)務(wù)部部平平齊齊，，中中心心經(jīng)經(jīng)理理是是中中國國區(qū)區(qū)副副總總經(jīng)經(jīng)理理級級別別，，這這樣樣才才能能保保證證授授權(quán)權(quán)的的充充分分和和溝溝通通的的及及時時性性，，但但物物流流中中心心還還是是以以公公司司的的一一個個下下屬屬部部門門存存在在的的。。其其職職能能被被分分為為核核心心職職能能和和邊邊緣緣職職能能，，劃劃分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是根根據(jù)據(jù)職職能能為為是是否否需需要要物物流流中中心心和和兩兩個個以以上上部部門門協(xié)協(xié)作作，，如如不不是是則則為為核核心心職職能能，，否否則則為為邊邊緣緣職職能能。。但但職職能能劃劃分分并并不不絕絕對對，，只只是是項項目目設(shè)設(shè)計計時時的的參參考考。。核核心心職職能能舉舉例例：：運運輸輸、、庫庫存存、、倉倉庫庫選選址址、、訂訂單單配配送送等等，，邊邊緣緣職職能能舉舉例例：：銷銷售售預(yù)預(yù)測測、、制制訂訂物物料料需需求求計計劃劃、、采采購購定定價價等等。。（2）物物流流中心建建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細細解決方方案5.2.1基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細解解決方案案總經(jīng)理物流中心心采購管理理小組倉儲與庫庫存管理理小組訂單配送送管理小小組控制與協(xié)協(xié)調(diào)小組組決策小組組（2）物物流流中心建建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細細解決方方案5.2.1基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細解解決方案案物流中心心的組織織結(jié)構(gòu)和和流程相相對應(yīng)，，由不同同小組負負責(zé)不同同職能，，結(jié)構(gòu)緊緊湊便于于控制。。同時，，在建設(shè)設(shè)物流中中心時還還對其人人力資源源、業(yè)務(wù)務(wù)外包、、管理模模式都進進行了詳詳細的設(shè)設(shè)計和規(guī)規(guī)劃，保保證了在在對未來來戰(zhàn)略的的適應(yīng)性性。其中中，采購購管理小小組需要要管理全全公司上上下的國國內(nèi)采購購任務(wù)，，配合全全球采購購組進行行海外采采購，并并根據(jù)整整個供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)庫庫存和生生產(chǎn)需要要等信息息安排采采購工作作。倉儲儲與庫存存管理小小組需要要對整個個公司各各地和生生產(chǎn)基地地的收發(fā)發(fā)貨、盤盤點、安安排、計計劃等做做出統(tǒng)一一決策。。訂單配配送管理理小組主主要對各各種訂單單完成結(jié)結(jié)果進行行配送和和運輸安安排等，，同時要要對物流流在整個個供應(yīng)鏈鏈渠道中中的情況況進行監(jiān)監(jiān)控，包包括采購購訂單在在供應(yīng)商商處的履履行情況況，并且且要和第第三方物物流服務(wù)務(wù)商進行行聯(lián)系和和溝通。。而控制制協(xié)調(diào)小小組則需需要對各各個小組組之間、、物流中中心和其其它部門門協(xié)作的的情況進進行協(xié)調(diào)調(diào)和控制制。決策策小組則則是由部部分高層層組成，，主要負負責(zé)整個個企業(yè)的的供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略分分析，對對供應(yīng)商商關(guān)系和和協(xié)作工工作進行行管理，，并為總總經(jīng)理提提供決策策服務(wù)。。（2））物物流流中心心建設(shè)設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案5.2.1基基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分分詳細細解決決方案案對于崗崗位設(shè)設(shè)置，，采購購管理理小組組由采采購經(jīng)經(jīng)理、、采購購計劃劃員、、采購購員和和采購購技術(shù)術(shù)專員員組成成。采采購經(jīng)經(jīng)理的的主要要職責(zé)責(zé)是負負責(zé)審審核采采購申申請、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)采購購管理理小組組、負負責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)采采購業(yè)業(yè)務(wù)和和其它它業(yè)務(wù)務(wù)的協(xié)協(xié)作等等，采采購計計劃員員的職職責(zé)是是需要要根據(jù)據(jù)各種種信息息安排排采購購計劃劃并及及時通通知各各個部部門，，采購購員的的職責(zé)責(zé)是負負責(zé)采采購材材料、、負責(zé)責(zé)和供供應(yīng)商商的溝溝通、、搜集集市場場信息息、為為上游游供應(yīng)應(yīng)商提提供咨咨詢等等，采采購技技術(shù)專專員是是從研研發(fā)人人員中中調(diào)用用的，，其主主要職職責(zé)是是與供供應(yīng)商商就技技術(shù)問問題進進行溝溝通，，并合合力開開發(fā)新新標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，共共同提提出新新規(guī)格格。倉倉儲與與庫存存管理理小組組由倉倉管員員、庫庫存計計劃員員組成成，倉倉管員員的職職責(zé)是是進行行庫存存物資資清理理、盤盤點、、入庫庫、出出庫、、報表表等職職責(zé)，，而庫庫存計計劃員員要對對ABC三三類的的產(chǎn)品品和物物料庫庫存量量進行行安排排，并并協(xié)調(diào)調(diào)XX庫和和XX庫的的庫存存。訂訂單配配送管管理小小組由由協(xié)作作員組組成，，其主主要職職責(zé)是是負責(zé)責(zé)產(chǎn)品品配送送工作作和與與第三三方物物流服服務(wù)商商的溝溝通。。控制制與協(xié)協(xié)調(diào)小小組負負責(zé)物物料和和產(chǎn)品品在途途庫存存的監(jiān)監(jiān)視情情況、、負責(zé)責(zé)各個個業(yè)務(wù)務(wù)活動動的協(xié)協(xié)調(diào)。。（2）物物流中心心建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案(略)（1）流程程存在的問問題舉例簡簡析（采購購流程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案(略)（1）流程程存在的問問題舉例簡簡析（收貨貨與出入庫庫流程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案a.配合合ERP項目進行BPI,而非BPR.充分利用用管理信息息系統(tǒng)優(yōu)勢勢構(gòu)建流程程企業(yè).充充分共享信信息資源,實現(xiàn)決策策權(quán)利位于于決策點,實現(xiàn)分散散決策,并并保持集中中效應(yīng).b.以流流程定崗位位,而非以以崗位定流流程.c.設(shè)立立特別流程程,處理特特別訂單、采購或退貨貨.d.流程程單點接觸觸顧客和供供應(yīng)商,指指明崗位責(zé)責(zé)任.e.提高高流程利用用效率,盡盡可能一次次性獲取相相關(guān)信息.在處理過過程中處理理信息.f.聯(lián)系系流程產(chǎn)出出,而非任任務(wù).依照照扁平化組組織模式構(gòu)構(gòu)建.g.讓需需要得到流流程產(chǎn)出的的人執(zhí)行流流程.……（2）本項項目流程管管理的幾個個原則XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案a.采用用合適的計計算方法配配合預(yù)測和和計劃流程程.b.對產(chǎn)產(chǎn)品和物料料均進行多多類別的ABC分類.c.對產(chǎn)產(chǎn)品和物料料均進行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)設(shè)計BOM.e.進行行培訓(xùn),明明確流程同同步的概念念和重要性性.f.發(fā)放放調(diào)查問卷卷.......d.做好好基礎(chǔ)資料料的保存工工作,并養(yǎng)養(yǎng)成良好的的分析習(xí)慣慣.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案a.采用合合適的計算算方法配合合預(yù)測和計計劃流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.綜合生產(chǎn)計計劃MPSMRPCRP實施能力計計劃完成物料計計劃可行否?YN不滿足能力力計劃未完成計劃劃調(diào)整能力調(diào)整需求調(diào)整綜合生生產(chǎn)計劃調(diào)整主生產(chǎn)產(chǎn)計劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計：91104305723421819預(yù)測：14//////7764.51.199240趨勢模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢線為下降態(tài)勢指數(shù)平滑法法回歸分析法法(考慮季季節(jié)和趨勢勢)加權(quán)平均法法…無論使用何何種方法,都需要參參考ABC分類,并并且結(jié)合主主觀判斷和和信息進行行確認.建議,幾種種方法聯(lián)合合使用,并并加權(quán)平均均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案將每年3~5月定為為第1季度度，6~8月為第2季度，9~11月月為第3季季度，12~2月為為第4季度度，因為第第4季度基基本是海內(nèi)內(nèi)外市場的的淡季（因因為各國節(jié)節(jié)日），所所以并非按按自然季節(jié)節(jié)劃分。2003年年第2季度度的季節(jié)指指數(shù)是通過過對2000年、2001年年、2002年三年年同時期季季節(jié)指數(shù)進進行加權(quán)平平均以后得得到的（2000年年到2002年的權(quán)權(quán)重為分別別1/6、、2/6、、3/6，，加權(quán)平均均為：1.15×1/6+1.18××2/6+1.2××3/6=1.185，而各各年同時期期季節(jié)指數(shù)數(shù)均值為1.18，，所以2003年第第2季度人人為取值為為1.19，這樣做做的目的主主要是在未未知季節(jié)指指數(shù)的情況況下以最合合適的季度度數(shù)據(jù)為參參考）。通通過對趨勢勢值的把握握，得出趨趨勢模型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)出下下降趨勢，，這和目前前國內(nèi)外市市場的實際際狀況比較較吻合（今今年第1、、2季度銷銷量都不如如去年）。。通過預(yù)測測發(fā)現(xiàn)30系列的三三個產(chǎn)品在在第2季度度的銷售預(yù)預(yù)測值是9240件件，而實際際觀測值為為9267件，相差差27件，，此模型比比較可靠，，但絕對不不能直接作作為計劃量量，需要結(jié)結(jié)合市場情情況再定。。還可以使使用的模型型有考慮趨趨勢和季節(jié)節(jié)因素的平平滑指數(shù)模模型，但經(jīng)經(jīng)典時間序序列分解模模型更適合合樣本空間間偏小的情情況。（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計算算方法配合合預(yù)測和計計劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案在獲得的可可靠預(yù)測數(shù)數(shù)據(jù)后,XXX公司司可以在其其供應(yīng)鏈管管理中對產(chǎn)產(chǎn)品同時應(yīng)應(yīng)用兩種不不同的庫存存控制辦法法:拉動式和推動式.這是在先先前的管理理模式下沒沒有的.對于可以獲獲得可靠預(yù)預(yù)測數(shù)據(jù),且產(chǎn)品需需求穩(wěn)定的的產(chǎn)品,可可以采用推推動的辦法法,合理安安排生產(chǎn)計計劃,并逐逐一分配產(chǎn)產(chǎn)品庫存到到XX和XX倉庫.此方法被被證明比較較可靠,可可以積極采采納.但要要注意矯正正誤差.對于需求不不穩(wěn)定的產(chǎn)產(chǎn)品,預(yù)測測比較困難難,就需要要生產(chǎn)上能能夠更好的的配合能力力計劃和物物料需求計計劃.能夠夠更柔性的的進行生產(chǎn)產(chǎn).需要和和供應(yīng)商更更加密切協(xié)協(xié)同,盡可可能地壓縮縮供應(yīng)鏈時時間.在此此方面的工工作會更困困難.因此此協(xié)同就變變的非常重重要.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計算算方法配合合預(yù)測和計計劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案再訂購點(數(shù)量)=安全庫存存量+采購購提前期*日均消耗耗量一般是不隨隨意改變,因此是決決定庫存量量和再訂購購點數(shù)量的的關(guān)鍵（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計算算方法配合合預(yù)測和計計劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案再訂購點(數(shù)量)=安全庫存存量+采購購提前期*日均消耗耗量（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計算算方法配合合預(yù)測和計計劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計算算方法配合合預(yù)測和計計劃流程.(關(guān)于計計劃的方式式)在獲得的可可靠預(yù)測數(shù)數(shù)據(jù)后,可可以做周滾滾動計劃.比如每次次做8周的的計劃,首首先要對這這8周中前前4周做細細化到產(chǎn)品品型號的計計劃.后4周則可以以做的粗一一些,以備備調(diào)整.而而后4周中中的前2周周可以做的的較后2周周更細。比如在第5周末通知知供應(yīng)商備備貨800套,分別別在后面4周到達,并且按照照到達批量量付款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案對產(chǎn)品進行行ABC分分類的好處處是可以更更好的從戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃高高度進行分分類管理,而且也有有利于從財財務(wù)上更精精確的計算算.從操作作層面上看看,進行ABC分類類也方便了了計算工作作,明確了了不同產(chǎn)品品和物料的的管理應(yīng)用用方法.就目前來看看,很多企企業(yè)對ABC分類認認識不足,雖然ERP系統(tǒng)能能夠提供比比較科學(xué)的的ABC分分類模式,但是仍舊舊需要企業(yè)業(yè)管理者自自己根據(jù)實實際情況進進行多樣類類別的ABC分類.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分b.對產(chǎn)品品和物料均均進行多類類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案對產(chǎn)品進行行ABC分分類,可以以從很多角角度考慮,從供應(yīng)鏈鏈管理的角角度考慮,最關(guān)注的的就是庫存存管理.為了方便庫庫存管理,大類建議議XXX公公司分推動和拉動動式.但要從估估計平均庫庫存投資的的角度,就就需要通過過對數(shù)據(jù)的的分析進行行分類.基基于80-20原則的ABC分分類可以作作為很好的的選擇.通通過累計銷銷售比例和和累計產(chǎn)品品比例,以以及得出的的待定系數(shù)數(shù),就可以以比較準(zhǔn)確確對對平均均庫存投資資額進行估估算了.而且根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品的特性性也可以劃劃分成為工工程散熱設(shè)設(shè)備、機車車散熱設(shè)備備、軍用裝裝備散熱設(shè)設(shè)備和其他他類別,并并配合確定定的產(chǎn)品線線或業(yè)務(wù)群群進行工作作.（3）基基礎(chǔ)工作作部分b.對產(chǎn)產(chǎn)品和物物料均進進行多類類別的A