XX集團(tuán)公司績效和薪酬管理診斷報告

中國XX（集團(tuán)）公司績效和薪酬管理診斷報告概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議A.概述前期的主要工作：溝通：集團(tuán)公司工作組和九略項(xiàng)目組關(guān)于集團(tuán)公司的薪酬和績效問題進(jìn)行了多次深入溝通；訪談：完成了集團(tuán)公司總部所有員工，包括集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及部分下屬企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人的深度訪談；調(diào)查問卷：發(fā)放不記名調(diào)查問卷38份，回收30份；資料研讀：閱讀集團(tuán)公司相關(guān)制度、報告、總結(jié)、行業(yè)資料等共計100余份。說明：診斷范圍為集團(tuán)公司總部薪酬和績效管理狀況；診斷目的是客觀分析和評價集團(tuán)公司總部目前薪酬與績效管理狀況，提出改進(jìn)意見，為進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)公司三項(xiàng)制度改革提供參考；本報告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項(xiàng)目合作中付諸實(shí)施；本報告提供的診斷意見和建議僅供參考，不是中國XX（集團(tuán)）公司最終實(shí)施方案。概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議B.1績效管理現(xiàn)狀——績效管理體系缺乏完整而明確的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；對于集團(tuán)公司總部員工的考核沒有相應(yīng)的制度體系，也沒有明確具體的負(fù)責(zé)部門，只是將對員工部分績效工資發(fā)放的權(quán)力授予部門負(fù)責(zé)人；對于集團(tuán)總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。B.2績效管理現(xiàn)狀——績效管理效果調(diào)查顯示：近70%的員工認(rèn)為必須通過成為中層以上干部，個人的價值才會得到承認(rèn)；絕大部分員工認(rèn)為現(xiàn)有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的業(yè)績；工作的努力程度與月底的收入的關(guān)聯(lián)度不大。B.3薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬結(jié)構(gòu)本次診斷所討論的集團(tuán)公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)及以下員工的薪酬主要包括以下三部分：

基本工資：即崗位工資；

獎金： 即激勵工資；

附加工資（福利）：包括：保險、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報費(fèi)、洗衣費(fèi)、獨(dú)補(bǔ)托奶、房貼、保健 文娛。福利中沒有包括集團(tuán)公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎金中沒有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎。所以，整體上實(shí)際收入水平比我們的計算數(shù)據(jù)稍高。129199755106064851954對照《中國XX（集團(tuán)）公司崗位等級工資實(shí)施細(xì)則》，此次統(tǒng)計結(jié)果的結(jié)構(gòu)是：技能人員： A級技能人員 B級技能人員 共： 2人管理人員：管理人員 共： 2人總監(jiān)助理： 部門總監(jiān)（主任）高級助理 部門總監(jiān)（主任）助理 共： 21人部門領(lǐng)導(dǎo)： 部門經(jīng)理 部門副經(jīng)理 共： 12人 合計： 37人調(diào)查結(jié)果顯示：基本工資和獎金的確定主要和行政級別有關(guān)。B.4薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬水平北京市職工年平均收入：24045元北京市旅游/酒店/餐飲服務(wù)業(yè)職工年平均收入32564元北京市職工不同工齡年平均工資北京市職工不同學(xué)歷年平均工資調(diào)查結(jié)果顯示：不論是同北京市職工年均收入、旅游/餐飲服務(wù)業(yè)年均收入、北京市相同工齡職工年均收入相比，還是同北京市相同學(xué)歷職工的年均收入相比，集團(tuán)總部員工的收入水平具有一定優(yōu)勢。B.5薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬激勵效果調(diào)查結(jié)果顯示，雖然集團(tuán)公司總部薪酬水平相對較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵成本和效果不成正比。概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議C.1績績效診斷斷C.2薪薪酬診斷斷C.3小小結(jié)C.1.1績效管理理體系是人人力資源管管理體系的的中樞和核核心，績績效管理體體系發(fā)揮作作用的前提提是建立績績效管理核核心流程中樞和關(guān)鍵鍵組織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置職類職種劃劃分潛能評價體體系任職資格體體系績效管理體體系培訓(xùn)開發(fā)體體系薪酬管理體體系激勵部分依據(jù)素質(zhì)確定課程產(chǎn)生績效的的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效的的行為依據(jù)依據(jù)資格等等級確定薪酬基于績效改改進(jìn)的培訓(xùn)需求求發(fā)放薪酬的的依據(jù)確定績效計計劃績效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)收集績效考核與與反饋績效結(jié)果應(yīng)應(yīng)用再計劃基礎(chǔ)部分PlanDoCheckActionReplan從理論上講講，績效管管理是計劃劃、輔導(dǎo)、、評價、應(yīng)應(yīng)用四個部部分的循環(huán)環(huán)；但在實(shí)實(shí)際管理過過程中必須須與PDCA循環(huán)結(jié)結(jié)合相結(jié)合合，建立績績效管理核核心流程及及子流程，，才能不斷斷提升組織織和員工的的績效。因因此，績效效管理不僅僅僅是結(jié)果果評價，更更強(qiáng)調(diào)管理理過程?？冃Ч芾碚J(rèn)認(rèn)識問題：：集團(tuán)公司總總部存在績績效管理＝＝績效考核核的錯誤認(rèn)認(rèn)識，而績績效考核只只是績效管管理過程的的一個重要要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾磉^過程的實(shí)際際狀況：分析：績效管理是是落實(shí)集團(tuán)團(tuán)公司戰(zhàn)略略的管理過過程。在過過程中，四四個關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)任意一一個的缺失失或不完善善都會造成成管理“短短板”，影影響整個績績效管理體體系的運(yùn)行行；集團(tuán)公司總總部的績效效管理現(xiàn)狀狀直接導(dǎo)致致了“高水水平薪酬低低激勵效果果”、“培培訓(xùn)和人才才開發(fā)的無無目的性””、“優(yōu)升升劣汰機(jī)制制的缺乏””。績效管理主主要范圍四個關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)均須完善C.1.2對于人人力資源管管理工作的的中樞和關(guān)關(guān)鍵——績績效管理工工作，XX集集團(tuán)公司總總部尚處于于起步階段段，現(xiàn)狀不不容樂觀集團(tuán)公司總總部的績效效考核工作作限于與集集團(tuán)公司整整體經(jīng)營業(yè)業(yè)績的簡單單掛鉤；集團(tuán)公司總總部經(jīng)營業(yè)業(yè)績指標(biāo)代代替總部各各職能部門門的績效計計劃；總部績效輔輔導(dǎo)工作基基本處于缺缺失狀態(tài)；；績效考核結(jié)結(jié)果的使用用僅限于對對績效工資資象征性的的獎罰?？冃в媱澘冃лo導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核C.1.2.1績效效計劃是績績效管理的的起始環(huán)節(jié)節(jié)，應(yīng)在集集團(tuán)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)導(dǎo)下

制定定，并且制制定者和接接受者應(yīng)該該進(jìn)行充分分的溝通績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計劃績效輔導(dǎo)績效計劃的的現(xiàn)狀：集團(tuán)公司所所屬企業(yè)的的績效計劃劃主要根據(jù)據(jù)國資委對對集團(tuán)公司司的績效指指標(biāo)進(jìn)行分分解，總部部和所屬企企業(yè)有一定定的溝通過過程；集團(tuán)公司總總部的績效效計劃只是是針對部門門負(fù)責(zé)人，，普通員工工沒有績效效計劃，并并且部門負(fù)負(fù)責(zé)人的績績效計劃用用集團(tuán)公司司主要經(jīng)營營業(yè)績指標(biāo)標(biāo)替代。分析：績效計劃應(yīng)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)團(tuán)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分分解、制定定，從而保保證員工的的行為與公公司整體的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)相一致；；績效計劃的的制定一般般應(yīng)建立在在“KPI”體系的的基礎(chǔ)上；；績效計劃應(yīng)應(yīng)具有完整整性，對所所有崗位制制定相應(yīng)績績效計劃，，以保證在在整個績效效管理體系系的運(yùn)轉(zhuǎn)過過程中的上上下協(xié)同一一致；績效計劃的的制定必須須進(jìn)行充分分的溝通，，以保證績績效計劃對對員工的行行為具有真真正的指導(dǎo)導(dǎo)意義?？冃в媱澲贫贤ㄇ捌诳冃PI體系戰(zhàn)略目標(biāo)C.1.2.2績效效輔導(dǎo)是績績效目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的保障障環(huán)節(jié)，信信息收集集、溝通、、監(jiān)控是主主要手段績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的的現(xiàn)狀：集團(tuán)公司所所屬企業(yè)的的績效輔導(dǎo)導(dǎo)工作通過過所屬企業(yè)業(yè)定期報送送指標(biāo)執(zhí)行行情況和日日常經(jīng)營管管理活動的的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；由于集團(tuán)公公司總部績績效計劃工工作的不完完善性，導(dǎo)導(dǎo)致績效輔輔導(dǎo)工作基基本處于空空白狀態(tài)。。分析：績效輔導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該是雙向向的活動過過程，也是是考核者和和被考核者者共同實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的過過程。考核核者有責(zé)任任輔導(dǎo)被考考核者改進(jìn)進(jìn)工作方法法，提高工工作技能；；被考核者者有責(zé)任向向考核者匯匯報工作進(jìn)進(jìn)展情況，，就工作問問題向考核核者求助；；績效輔導(dǎo)過過程是信息息收集的過過程，考核核者應(yīng)通過過建立、完完善信息收收集渠道，，確?？己撕诵畔⒌某涑浞中院蜏?zhǔn)準(zhǔn)確性；通通過不斷的的溝通了解解績效目標(biāo)標(biāo)的實(shí)際完完成情況；；通過監(jiān)控控來確保被被考核者行行為與績效效計劃的一一致性?？己苏弑豢己苏呖冃в媱滳.1.2.3-1通過績效效考核可以以找出績效效計劃與完完成情況的的差距，以以確定下下階段的績績效計劃和和改進(jìn)目標(biāo)標(biāo)績效計劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核績效考核的的現(xiàn)狀：對集團(tuán)公司司所屬企業(yè)業(yè)的績效考考核的主要要依據(jù)是目目標(biāo)責(zé)任書書與完成結(jié)結(jié)果的對照照，簡單且且易操作；；但總部的的績效考核核由于績效效計劃的不不完善性和和評價方法法的缺乏，，導(dǎo)致了績績效考核環(huán)環(huán)節(jié)的虛化化和績效反反饋環(huán)節(jié)的的缺失，對對后續(xù)的績績效管理造造成了障礙礙。分析：績效考核的的結(jié)果的準(zhǔn)準(zhǔn)確與否會會影響績效效結(jié)果使用用的公平性性、針對性性、科學(xué)性性；績效考核對對于不同崗崗位其運(yùn)用用方法應(yīng)該該有所區(qū)別別：比如考考核者的選選擇、考核核周期等；；績效效考考核核必必須須包包括括績績效效反反饋饋的的過過程程，，在在反反饋饋過過程程中中才才能能真真正正找找出出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)與與目目標(biāo)標(biāo)之之間間的的差差距距。。計劃劃評價價差距距通過過反反饋饋、、總總結(jié)結(jié)，，為為再再次次制制定定計計劃劃提提供供依依據(jù)據(jù)；；考核核者者與與被被考考核核者者溝溝通通如如何何彌彌補(bǔ)補(bǔ)差差距距，，可可以以通通過過培培訓(xùn)訓(xùn)等等方方式式來來實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；；為考考核核結(jié)結(jié)果果的的使使用用提提供供準(zhǔn)準(zhǔn)確確依依據(jù)據(jù)。。C.1.2.3-2對對員員工工績績效效考考核核是是德德、、能能、、勤勤、、績績的的全全面面考考量量，，而而不不是是單單純純的的業(yè)業(yè)績績考考核核業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)能力力指指標(biāo)標(biāo)態(tài)度度指指標(biāo)標(biāo)（（勤勤、、德德））理想想的的考考核核————全全面面衡衡量量結(jié)果果考考核核與與過過程程考考核核相相結(jié)結(jié)合合量化化指指標(biāo)標(biāo)考考核核與與非非量量化化指指標(biāo)標(biāo)考考核核相相結(jié)結(jié)合合投入入+轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化=產(chǎn)產(chǎn)出出過程程過程程結(jié)果果非量量化化量化化績效計劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核C.1.2.4績績效效考考核核結(jié)結(jié)果果的的運(yùn)運(yùn)用用是是多多維維度度、、全全方方位位的的，，不不只只是是局局限限于于獎獎金金的的發(fā)發(fā)放放工資資調(diào)調(diào)整整：：崗崗位位工工資資的的變變動動，，體體現(xiàn)現(xiàn)對對員員工工的的長長期期激激勵勵；；獎金金分分配配：：獎獎金金的的發(fā)發(fā)放放額額度度，，體體現(xiàn)現(xiàn)對對員員工工的的及及時時、、短短期期的的激激勵勵；；晉升升調(diào)調(diào)配配：：升升職職和和干干部部選選撥撥，，對對員員工工一一定定時時期期連連續(xù)續(xù)績績效效的的肯肯定定；；職位位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換：：崗崗位位的的調(diào)調(diào)整整，，對對員員工工與與崗崗位位適適合合程程度度的的調(diào)調(diào)整整；；激活活流流動動：：企企業(yè)業(yè)的的人人才才流流動動機(jī)機(jī)制制，，對對連連續(xù)續(xù)績績效效不不佳佳員員工工的的強(qiáng)強(qiáng)制制流流出出；；培訓(xùn)訓(xùn)教教育育：：針針對對性性的的培培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)機(jī)制制，，對對績績效效結(jié)結(jié)果果與與組組織織要要求求差差距距的的彌彌補(bǔ)補(bǔ)和和各各種種能能力力的的提提升升；；個人人發(fā)發(fā)展展：：工工作作的的改改進(jìn)進(jìn)和和潛潛能能的的開開發(fā)發(fā)，，對對個個人人職職業(yè)業(yè)生生涯涯發(fā)發(fā)展展的的規(guī)規(guī)劃劃。。中樞樞和和關(guān)關(guān)鍵鍵任職職資資格格體體系系績效效管管理理體體系系培訓(xùn)訓(xùn)開開發(fā)發(fā)體體系系薪酬酬管管理理體體系系晉升升調(diào)調(diào)配配職位位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換激活流動培訓(xùn)教育個人發(fā)展工資調(diào)整獎金分配績效考核結(jié)果果的運(yùn)用現(xiàn)狀狀：象征性運(yùn)運(yùn)用在績效工工資的發(fā)放。?？冃Э己私Y(jié)果果的運(yùn)用應(yīng)與與任職資格體體系、薪酬管管理體系、培培訓(xùn)管理體系系有機(jī)結(jié)合，，從而激活人人力資源管理理體系：薪酬管理任職管理培訓(xùn)管理績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計劃績效輔導(dǎo)C.1.2.5組織、制度、、流程的健全全是績效管理理落到實(shí)處的的基礎(chǔ)集團(tuán)公司的現(xiàn)現(xiàn)狀績效管理組織織狀況：對于集團(tuán)公司司所屬企業(yè)的的考核組織較較為健全，考考核機(jī)構(gòu)是績績效考核委員員會和有關(guān)工工作部門；對于集團(tuán)公司司總部人員的的考核組織基基本缺失，無無從開展對總總部員工的考考核；績效管理制度度狀況：針對集團(tuán)公司司所屬企業(yè)制制定了績效考考核制度；對于集團(tuán)公司司總部的考核核，處于缺失失狀態(tài)；績效管理流程程狀況：集團(tuán)公司總部部績效管理核核心流程未明明晰；對于各項(xiàng)具體體工作沒有明明確的子流程程來指導(dǎo)，考考核者、被考考核者、同事事、黨委、人人力資源部、、領(lǐng)導(dǎo)、考核核委員會之間間如何協(xié)同、、信息如何傳傳遞等都沒有有明確。理想狀況績效考核組織織：對于不同層面面的被考核者者建立不同組組織形式，定定義不同的組組織者、考核核者、最終審審定者績效考核制度度：對考核的原則則、對象、組組織體系、內(nèi)內(nèi)容、程序、、反饋申訴等等方面制定績績效考核制度度；建立完備的績績效考核指標(biāo)標(biāo)體系；健全績效考核核結(jié)果使用方方案?？冃Ч芾砹鞒坛蹋涸诳冃Ч芾碇浦贫鹊幕A(chǔ)上上建立績效考考核核心流程程；建立針對各項(xiàng)項(xiàng)具體考核工工作建立規(guī)范范的流程文件件，明確各責(zé)責(zé)任部門、崗崗位在流程各各環(huán)節(jié)的操作作內(nèi)容，明確確各環(huán)節(jié)的時時限要求，明明確流程信息息的流轉(zhuǎn)、格格式、存檔要要求；梳理績效管理理流程和薪酬酬管理、培訓(xùn)訓(xùn)管理流程等等其他人力資資源管理流程程之間的銜接接、嵌套關(guān)系系。C.1績績效診斷C.2薪薪酬診斷C.3小小結(jié)C.2與集集團(tuán)公司戰(zhàn)略略配合的薪酬酬戰(zhàn)略的缺失失

導(dǎo)致了薪薪酬體系的不不完善發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系系員工態(tài)度和行行為薪酬戰(zhàn)略是把薪酬體系系和企業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)系起來的的總體薪資安安排，它關(guān)注注的焦點(diǎn)是薪薪酬方式如何何能夠成為企企業(yè)競爭優(yōu)勢勢的源泉。薪酬戰(zhàn)略從薪薪酬目標(biāo)和四四種基本薪酬酬決策進(jìn)行思思考。薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該怎怎樣支持企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，又該該如何適應(yīng)整整體環(huán)境中的的文化約束和和法規(guī)約束？？內(nèi)部公平性：同一企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的工作性性質(zhì)及技能水水平之間的差差別如何在薪薪酬上得到體體現(xiàn)？外部公平力：整體薪酬應(yīng)應(yīng)該定位在什什么水平來與與同行抗衡？？自我公平性：加薪的根據(jù)據(jù)是什么———是個人或團(tuán)團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)業(yè)績，還是員員工不斷豐富富的經(jīng)驗(yàn)，知知識或技能的的不斷增長，，或者是生活活費(fèi)用的上漲漲，個人需求求的增加，或或者是單位的的經(jīng)營效益？？薪酬管理：薪酬決策應(yīng)應(yīng)該在多大程程度上向所有有的員工公開開和透明化？？誰負(fù)責(zé)設(shè)計計和管理薪酬酬制度？薪酬酬成本合理性性？薪酬管理體系系問題點(diǎn)1、行政級別別色彩濃厚，，崗位工資和和獎金基數(shù)的的確定基本按按照級別劃分分；員工薪酬酬增加和下降降的唯一通道道是行政通道道；2、在管理規(guī)規(guī)定中雖然涉涉及了薪酬的的調(diào)整方法，，但是缺乏具具體的考核依依據(jù)和操作細(xì)細(xì)則，造成了了薪酬激勵和和績效管理的的分離；3、薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)為“窄帶跳跳板式”，總總薪酬收入中中變動部分的的實(shí)際比例較較小。集團(tuán)公司總部部的崗位工資資設(shè)計崗位工資與行行政級別簡單單掛鉤集團(tuán)公司設(shè)計計了部門經(jīng)理理、部門副經(jīng)經(jīng)理、高級助助理、助理、、管理人員、、A級技能人人員、B級技技能人員7個個崗位工資崗崗級。每個崗崗級里面包括括3個工資等等級。級與級級之間差距在在200-400元。但實(shí)際操作中中，總監(jiān)（主主任）是5000，副總總監(jiān)（主任））4500。。助理的工資資集中在2600—3200元。管管理人員有2位，工資都都是2200。技能人員員2位，工資資都是1800。確定崗位工資資按照從事該該崗位的人來來確定從事同樣的或或相類似的工工作，崗位工工資可能不同同。只要級別相同同，崗位工資資即相同，不不考慮崗位本本身責(zé)任大小小、工作難易易等因素。集團(tuán)公司總部部崗位說明書書200X年集集團(tuán)公司總部部作了一個崗崗位說明書，，但由于種種種原因，沒沒有正式報批批、使用。理想的崗位工工資設(shè)計崗位工資設(shè)計計目的：用一套標(biāo)準(zhǔn)來來衡量一個崗崗位對公司的的貢獻(xiàn)大小，，即體現(xiàn)崗位位價值。崗位工資設(shè)定定的依據(jù)：崗位價值的大大小跟崗位所所承擔(dān)的責(zé)任任大小、所需需要的知識技技能的多少、、工作的性質(zhì)質(zhì)以及該崗位位的工作環(huán)境境緊密相關(guān)，，可以用下面面的數(shù)學(xué)函數(shù)數(shù)表示他們之之間的關(guān)系：：崗位價值＝f(崗位責(zé)任、、知識技能、、工作性質(zhì)、、工作環(huán)境)。崗位工資設(shè)計計程序：工作分析（崗崗位說明書））；設(shè)定崗位評價價標(biāo)準(zhǔn)；專家委員會評評價崗位價值值；依據(jù)崗位的價價值結(jié)合整個個薪酬的結(jié)構(gòu)構(gòu)以及薪酬水水平確定崗位位工資的具體體數(shù)額。C.2.1.1崗位工工資的確定應(yīng)應(yīng)與崗位特性性緊密相連，，而不是人的的級別C.2.1.2科學(xué)確確定崗位的價價值是人力資資源管理三大大體系運(yùn)行的的基礎(chǔ)價值創(chuàng)造價值評價價值分配崗位管理體系系績效考核體系系薪酬管理體系系從價值鏈的角角度分析，如如果崗位的價價值存在誤差差或不公平，，會導(dǎo)致在價價值鏈管理過過程中的更大大的偏差或不不公平，建立立在錯誤的崗崗位價值基礎(chǔ)礎(chǔ)上的績效考考核體系和薪薪酬管理體系系不可能做出出客觀的價值值評價和合理理的價值分配配；因此對崗崗位價值的科科學(xué)評估是XX集團(tuán)團(tuán)總部的當(dāng)務(wù)務(wù)之急。C.2.1.3薪酬調(diào)調(diào)整唯一的““行政通道””造成“管理理獨(dú)木橋”薪酬水平各種崗位………薪酬體系的行行政色彩決定定了薪酬下降降通道的缺失失，在薪酬總總額一定的情情況下，只能能犧牲優(yōu)秀員員工薪酬的上上升通道。員工薪酬晉升升基本依賴行行政級別調(diào)升升或者是薪酬酬改革普調(diào)，，影響了員工工的工作積極極性。C.2.2.1從薪酬激激勵理論來看看，與考核的的結(jié)合是充分分發(fā)揮激勵效效果的有效手手段激勵理論核心特征對薪酬的影響結(jié)論馬斯洛的需求層次理論人的需求是分層次的，從低層到高層依次為生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。人們受到主導(dǎo)需求的激勵。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工的基本生活需要。2、如果具有風(fēng)險的計劃限制了員工滿足低層次需要的能力，則其不能激勵員工。3、分享成功的計劃因其有助于滿足員工高層次的需要而可能具有激勵作用。1、薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵作用。2、薪酬如果與成就、認(rèn)可或者贊同相配合則具有激勵作用。赫茲伯格的雙因素理論員工對工作存在四種心理狀態(tài)：滿意和不滿意、不滿和沒有不滿。消除員工不滿的因素是保健因素，沒有它們將會產(chǎn)生不滿，但具備他們也不會產(chǎn)生激勵作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關(guān)。能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用的是激勵因素。沒有激勵因素員工不會不滿意，它們與工作本身相聯(lián)系，例如認(rèn)同、晉升和成就感等。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工的保健需要，但它具有激勵作用。2、當(dāng)將薪酬與滿足員工的認(rèn)同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)系起來的話，則薪酬具有激勵作用。3、其它一些因素諸如人際關(guān)系、責(zé)任、工作條件等會影響薪酬的激勵功效。1、工資水平必須滿足最低需要、2、保障計劃將會引起最低但不是特別的績效。分享成功的計劃具有激勵作用。3、工作關(guān)系中的其它條件將會影響薪酬的功效。期望理論激勵是三方面的結(jié)果：期望、手段和效價。期望是員工對自己完成工作獲得報酬的估計，它包括完成工作的可能性和完成工作后獲得報酬的可能性。

手段是員工認(rèn)為工作績效會被組織所獎勵。效價是員工對組織根據(jù)滿意的工作所給予的報酬的評價。1、工作任務(wù)和責(zé)任必須明確界定。2、薪酬——績效的相關(guān)性很重要。3、績效工資一定要很高，以此被認(rèn)為是對績效的獎勵。4、員工選擇導(dǎo)致最大報酬的行為。1、較多的獎勵比較少的獎勵要好。2、一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、員工對自己的能力的評估也很重要——組織一定要意識到達(dá)到目標(biāo)水平的培訓(xùn)和資源配置的重要性。激勵理論核心特征對薪酬的影響結(jié)論公平理論

員工首先思考自己收入和付出的比率，然后將自己的收入付出比率和相關(guān)他人的收入付出比率進(jìn)行比較，如果比率相同則感到公平，否則會產(chǎn)生不公平的心態(tài)，將會采取行動去糾正這種不公平的感覺。1、工資——績效相關(guān)很重要，績效增加一定要伴隨著工資增加。2、一定要清楚界定績效投入和期望的產(chǎn)出。3、員工是與其他人進(jìn)行比較來獲得自己薪酬是否充分的感覺。1、一定要明確界定績效測量，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效。2、員工產(chǎn)生不公平的感覺，會采取消極行為。3、公司對全體員工的績效工資的公平對待和前后一致很重要。4、既然員工是通過與他人比較來評估自己是否滿意，則相對工作是很重要。強(qiáng)化理論報酬強(qiáng)化（即激勵和維持）績效。沒有報酬的行為將不再繼續(xù)。1、薪酬一定要緊跟績效。2、績效目標(biāo)一定要得到薪酬的強(qiáng)化激勵。1、薪酬可以強(qiáng)化績效目標(biāo)。2、薪酬支付的時間和頻次設(shè)計很重要。目標(biāo)管理理論富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)影響員工績效的強(qiáng)度和持久度；目標(biāo)可以作為員工與自己績效相比較的標(biāo)準(zhǔn)；如果將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與有價值的報酬相聯(lián)系，員工就能夠受到激勵。1、績效工資一定要隨時與完成績效目標(biāo)相配合。2、績效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和具體的。1、一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、應(yīng)該按照具體，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來設(shè)置績效目標(biāo)體系。3、績效反饋很重要。4、薪酬支付取決于績效目標(biāo)的完成情況。代理理論利用工資引導(dǎo)和激勵員工的績效。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資。如果績效能夠精確監(jiān)控的話，那么工資支付應(yīng)該依賴于工作完成情況；如果績效不能很好監(jiān)控的話，則工資應(yīng)該根據(jù)組織目標(biāo)完成情況來調(diào)整。1、績效工資應(yīng)該于組織目標(biāo)緊密相連。2、員工不喜歡具有風(fēng)險的工資。因而員工需要一種工資獎賞（例如更高的工資）以作為接受績效工資的條件。3、績效工資能夠指導(dǎo)和引誘員工的績效。1、對難以監(jiān)控的復(fù)雜工作，績效工資是最佳的薪酬選擇。2、績效目標(biāo)應(yīng)該于組織目標(biāo)相掛鉤。3。使用績效工資有可能需要支付更高的工資總額。C.2.2.1從薪酬激勵理理論來看，與與考核的結(jié)合合是充分發(fā)揮揮激勵效果的的有效手段(續(xù))C.2.2.2薪酬管理理與績效結(jié)果果緊密結(jié)合能能顯著促進(jìn)公公司運(yùn)營管理理水平可變薪酬體系系中強(qiáng)調(diào)變動動薪酬（績效效工資）與績績效掛鉤，研研究表明，組組織實(shí)施了工工作績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)產(chǎn)率提高15%-30%。工作努力高績效有價值的回報報工資滿意度期望鏈價值鏈"如下圖所示：：員工的期望望鏈和價值鏈鏈的達(dá)成是促促成整個循環(huán)環(huán)順利運(yùn)行的的關(guān)鍵步驟，，正是通過員員工的期望和和價值實(shí)現(xiàn)才才可能促進(jìn)公公司整體績效效的上升；所所以一旦切斷斷期望、價值值鏈，也就是是切斷了績效效和薪酬管理理之間的結(jié)合合，從而導(dǎo)致致公司整體績績效的下降。。C.2.3.1集團(tuán)團(tuán)公司司總部部的績績效工工資設(shè)設(shè)計基基本合合理，，由于于與績績效管管理的的脫節(jié)節(jié)，激激勵效效果并并不明明顯集團(tuán)公公司總總部薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)中中，部部門正正職的的績效效工資資與崗崗位工工資持持平；；部門門副職職的績績效工工資為為3500；總總監(jiān)（（主任任）高高級助助理、、助理理為2500、、2000元；；管理理人員員1500；技技能崗崗位1000。。月度度發(fā)放放比例例為部部門正正副職職70%，，高級級助理理、助助理、、管理理人員員80%，，技能能崗位位100%。其其余部部分年年底發(fā)發(fā)放。。年底底根據(jù)據(jù)公司司經(jīng)營營情況況發(fā)放放年終終獎。。集團(tuán)公公司總總部雖雖然按按照崗崗位工工資的的一定定比例例給各各級別別崗位位設(shè)計計了績績效工工資以以及月月度和和年度度發(fā)放放比例例，但但沒有有與績績效管管理真真正結(jié)結(jié)合，，造成成只有有37%的的員工工認(rèn)為為目前前的工工資和和獎金金基本本合理理。C.2.3.2現(xiàn)現(xiàn)行的的崗位位工資資體系系中，，分成成7個個級別別，每每個級級別分分為三三等，，崗位位工資資除變變動級級別外外沒有有別的的變化化途徑徑；各各級別別工資資幅度度沒有有重合合XX集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu)技能人員(A級)2000350040003000250045005000元1500100012001500160020002600200030002400550032003800部門副經(jīng)理管理人員技能人員(B級)部門經(jīng)理部門總監(jiān)（或主任）助理部門總監(jiān)（或主任）高級助理圖例：最低點(diǎn)崗位等級工資最高點(diǎn)5500450050004000中間點(diǎn)集團(tuán)公公司總總部的的崗位位工資資可以以歸結(jié)結(jié)為““窄帶帶跳板板式””，““窄帶帶”是是指每每個崗崗級只只分為為三等等，上上升和和下降降的空空間均均不大大；““跳板板”是是指級級別之之間不不重合合，薪薪酬的的上升升需要要跳躍躍，而而不是是走階階梯。。工資政策線高點(diǎn)中點(diǎn)低點(diǎn)中點(diǎn)高點(diǎn)低點(diǎn)1500450055003500250065007500元ABCDEFGHIJKLM崗位工資理想的薪酬結(jié)構(gòu)理想的的薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)中，，各級級別應(yīng)應(yīng)該有有合理理的浮浮動幅幅度和和適當(dāng)當(dāng)?shù)慕唤徊?，，從而而通過過工資資的變變化來來承認(rèn)認(rèn)員工工績效效的變變化，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)薪酬酬的靈靈活性性；通通過級級別與與級別別之間間的交交叉形形成““階梯梯式””工資資，實(shí)實(shí)現(xiàn)員員工薪薪酬上上升的的心理理預(yù)期期。C.2.3.3薪薪酬的的各組組成部部分對對于員員工的的激勵勵目的的和效效果是是不同同的，，科學(xué)學(xué)的薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該清清晰地地體現(xiàn)現(xiàn)各部部分不不同的的激勵勵重點(diǎn)點(diǎn)績效工工資崗位工工資附加工工資按照崗崗級確確定的的崗位位工資資，將將基本本工資資和崗崗位工工資合合二為為一保險、、公積積金、、餐補(bǔ)補(bǔ)、工工齡工工資、、副食食補(bǔ)貼貼、書書報費(fèi)費(fèi)、洗洗衣費(fèi)費(fèi)、房房貼、、保健健文娛娛、獨(dú)獨(dú)補(bǔ)托托奶基數(shù)為為崗位位工資資的一一定比比例（（級別別越高高，比比例越越大）），其其中部部分作作為月月度激激勵工工資，，部分分作為為年度度激勵勵工資資；年年終根根據(jù)經(jīng)經(jīng)營情情況發(fā)發(fā)雙薪薪企業(yè)要要求崗崗位提提供價價值量量的基基本反反映基本生生活保保障，，對員員工能能力的的基本本反映映國家規(guī)規(guī)定員員工享享有的的福利利、以以及企企業(yè)規(guī)規(guī)定員員工享享有的的福利利，企企業(yè)對對員工工關(guān)懷懷的反反映員工按按照崗崗位要要求工工作，，實(shí)際際創(chuàng)造造價值值的反反映績效工工資崗位工工資基本工工資附加工工資在現(xiàn)有有的薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)中中，崗崗位工工資涵涵蓋了了基本本工資資，但但是不不能清清晰的的區(qū)分分崗位位工資資和基基本工工資不不同的的激勵勵效果果；在現(xiàn)有有的薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)中中，績績效工工資的的比例例切合合XX集集團(tuán)團(tuán)的發(fā)發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)狀，，但是是由于于績效效管理理的相相對弱弱化，，實(shí)際際上員員工已已經(jīng)把把績效效工資資與崗崗位工工資等等同，，造成成績效效工資資的激激勵效效果與與崗位位工資資趨同同現(xiàn)象象。C.1績績效效診斷斷C.2薪薪酬酬診斷斷C.3小小結(jié)結(jié)C.3小小結(jié)綜上，，我們們對集集團(tuán)公公司績績效和和薪酬酬管理理體系系現(xiàn)狀狀診斷斷結(jié)果果如下下：績效管管理體體系中中存在在需要要完善善之處處：集團(tuán)公公司總總部績績效管管理重重要環(huán)環(huán)節(jié)———績績效考考核缺缺失；；集團(tuán)公公司總部的的其他他績效效管理理環(huán)節(jié)節(jié)一直直沒有有健全全；績效考考核結(jié)結(jié)果的的使用用范圍圍狹窄窄；績效管管理組組織、、制度度、流流程需需要完完善。。薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略的的缺失失導(dǎo)致致了薪薪酬管管理的的下述述問題題：行政級級別色色彩濃濃厚；；薪酬管管理和和績效效管理理分離離；薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)特點(diǎn)是是“窄帶帶跳板式式”。概述現(xiàn)狀描述述診斷分析析我們的建建議D.1關(guān)關(guān)于于任職資格格管理體體系D.2關(guān)關(guān)于于績效管管理體系系D.3關(guān)關(guān)于于薪酬管管理體系系D.4小小結(jié)D.1完完善人力力資源管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)體系———任職職資格管管理體系系崗位說明明書是人人力資源源規(guī)范化化管理的的一個重重要的基基礎(chǔ)性文文件，也是人人力資源源管理的的基礎(chǔ)性性工作之之一。擁擁有一套套完善合合理的崗崗位說明明書可以以使企業(yè)業(yè)合理控控制人力力成本、、為招聘、、錄用員員工提供供依據(jù)，，為員工工進(jìn)行目目標(biāo)規(guī)劃劃管理，，增加人人力績效效，提高高員工薪薪酬滿意意程度，，并為員員工的培培訓(xùn)和晉晉升提供供了依據(jù)據(jù)，最終終達(dá)到優(yōu)優(yōu)化人力力資源管管理體系系的目的的。崗位職責(zé)和工作任務(wù)崗位工作協(xié)作關(guān)系崗位目的崗位基本情況崗位任職資格其他崗位說明明書主要要包括崗崗位的基基本元素素、崗位位的描述述和崗位位人員要要求等內(nèi)內(nèi)容。編編制崗位位說明書書通常的的步驟是是首先進(jìn)進(jìn)行工作作流程分分析和崗崗位設(shè)置置；然后后對現(xiàn)有有崗位員員工進(jìn)行行工作調(diào)調(diào)查；最最后在此此基礎(chǔ)上上分析崗崗位的內(nèi)內(nèi)涵，考考慮崗位位人員的的素質(zhì)需需求，編編制崗位位說明書書，再根根據(jù)具體體情況對對某個崗崗位進(jìn)行行微調(diào)，，最終形形成一套套完整的的崗位說說明書。。崗位說明明書任職資格管理體系薪酬管理體系績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系D.1關(guān)關(guān)于于任職資格格管理體體系D.2關(guān)關(guān)于于績效管管理體系系D.3關(guān)關(guān)于于薪酬管管理體系系D.4小小結(jié)D.2完完善戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下的績績效管理理體系戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略實(shí)施施戰(zhàn)略評價價戰(zhàn)略激勵勵預(yù)算與績績效對接接戰(zhàn)略與預(yù)預(yù)算對接接愿景與戰(zhàn)戰(zhàn)略對接接績效與利利益對接接戰(zhàn)略管理理環(huán)狀自自動運(yùn)行行模型績效考核結(jié)果運(yùn)用績效輔導(dǎo)績效計劃績效管理理是戰(zhàn)略略管理環(huán)環(huán)狀運(yùn)行行的必要要的組成成部分，，而績效效計劃的的確定則則必須與與戰(zhàn)略一一致；戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施過程程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略與預(yù)預(yù)算的對對接，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)要通過過預(yù)算目目標(biāo)的層層層分解解落到每每個組織織或每位位員工，，而績效效計劃的的制定則則與預(yù)算算管理、、戰(zhàn)略目目標(biāo)的分分解緊密密相連；；對戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施過程程的評價價正是績績效管理理的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)———績效效考核，，績效考考核通過過測量預(yù)預(yù)算與實(shí)實(shí)際的差差距來審審視戰(zhàn)略略。完整的績績效管理理體系應(yīng)應(yīng)包含計計劃、輔輔導(dǎo)、評評價、運(yùn)運(yùn)用四個個方面：：績效計劃劃：建議議建立在在平衡計計分卡框框架的下下的戰(zhàn)略略目標(biāo)分分解和KPI指指標(biāo)體系系；保持持組織與與個體的的目標(biāo)的的一致性性。績效輔導(dǎo)導(dǎo)：建議議建立考考核者與與被考核核者之間間的溝通通機(jī)制，，建立準(zhǔn)準(zhǔn)確考核核信息的的收集渠渠道和方方法?？冃Э己撕耍航⒘I(yè)績績、能力力、態(tài)度度的全面面評價方方法，確確定合理理的評價價周期、、評價組組織形式式、評價價方式等等。結(jié)果運(yùn)用用：建立立考核結(jié)結(jié)果運(yùn)用用于薪酬酬管理、、任職資資格管理理、培訓(xùn)訓(xùn)管理的的方法。。D.2.1.1建立平平衡記分分卡框架架下的KPI業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)體系客戶角度展示給客戶的形象：對內(nèi)外部客戶的支持、服務(wù)情況財務(wù)角度展示給股東的形象：主要經(jīng)營指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)等學(xué)習(xí)與成長角度員工的感覺和可持續(xù)發(fā)展：培訓(xùn)、員工的流失情況，技術(shù)、管理創(chuàng)新內(nèi)部管理角度流程管理情況：流程運(yùn)行指標(biāo)、內(nèi)部管理效率、差錯情況集團(tuán)公司戰(zhàn)略平衡記分分卡的核核心思想想是通過過財務(wù)、、客戶、、內(nèi)部管管理過程程、學(xué)習(xí)習(xí)和成長長四個方方面指標(biāo)標(biāo)之間相相互驅(qū)動動的因果果關(guān)系實(shí)實(shí)現(xiàn)績效效考核———績效效改進(jìn)的的目標(biāo)以以及戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實(shí)施。。一方面面通過財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)保持對對組織短短期業(yè)績績的關(guān)注注；另一一方面通通過學(xué)習(xí)習(xí)與發(fā)展展來提高高客戶滿滿意和內(nèi)內(nèi)部管理理水平，，從而驅(qū)驅(qū)動組織織未來財財務(wù)績效效的提升升。依據(jù)平衡衡記分卡卡建立的的KPI指標(biāo)體體系兼顧顧了對結(jié)結(jié)果和過過程的關(guān)關(guān)注。D.2.1.2運(yùn)用平平衡記分分卡框架架將各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)分分解到各各部門，，

結(jié)合合各崗位位職責(zé)要要求分解解到各崗崗位財務(wù)方面面指標(biāo)提高凈資資產(chǎn)回報報率提高盈利利水平提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率客戶方面面指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營營方面學(xué)習(xí)與成成長方面面指標(biāo)控制合理理的財務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)降低資金金的閑置置成本降低費(fèi)用用……投資收益益率……資產(chǎn)負(fù)債債率……客戶服務(wù)務(wù)支持狀狀況提高客戶戶滿意度度合作者滿滿意度……流程管理理狀況提高職能能管理水水平提高信息息化管理理水平持續(xù)改善善流程和和制度戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實(shí)施的的監(jiān)控流程和制制度的有有效性……戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)完成情情況職能服務(wù)務(wù)的內(nèi)部部客戶滿滿意度……各項(xiàng)職責(zé)責(zé)完成情情況……員工感感覺和和持續(xù)續(xù)發(fā)展展持續(xù)提提高員員工技技能水水平提高員員工滿滿意度度創(chuàng)建積積極的的企業(yè)業(yè)文化化……員工滿滿意度度企業(yè)文文化指標(biāo)分分解示示意關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)分分解部門各有關(guān)關(guān)部門門示意D.2.2建建立業(yè)業(yè)績考考核為為主，，兼顧顧態(tài)度度、能能力考考核的的個人人指標(biāo)標(biāo)體系系能力考核態(tài)度考核業(yè)績考核業(yè)績考核業(yè)績考核業(yè)績考核第一季度第二季度第三季度年度考核態(tài)度考核態(tài)度考核態(tài)度考核全面考核核示意：：季度主要要進(jìn)行業(yè)業(yè)績考核核（根據(jù)據(jù)情況也也可以進(jìn)進(jìn)行態(tài)度度考核）），年度度進(jìn)行全全面考核核；根據(jù)部門門性質(zhì)的的不同設(shè)設(shè)計不同同的權(quán)重重，業(yè)務(wù)務(wù)性質(zhì)較較強(qiáng)的部部門業(yè)績績指標(biāo)的的權(quán)重較較高，比比如業(yè)績績70%、能力力20%、態(tài)度度10%；輔助助職能管管理性質(zhì)質(zhì)較強(qiáng)的的部門業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的權(quán)重重較低，，比如業(yè)業(yè)績50%、能能力30%、態(tài)態(tài)度20%。能力20%態(tài)度10%業(yè)績70%業(yè)務(wù)部門門能力30%態(tài)度20%業(yè)績50%職能部門門D.3.3完善善兩大人人力資源源管理體體系的配配套管理理

———薪酬與與考核結(jié)結(jié)果掛鉤鉤方法示示意季度考核核年度考核核員工的薪薪酬必須須和相應(yīng)應(yīng)的考核核緊密聯(lián)聯(lián)系起來來。從集集團(tuán)公司司總部來來說，可可以季度度考核成成績影響響月績效效工資，，體現(xiàn)激激勵的及及時性；；年度考考核成績績影響年年終獎的的發(fā)放、、崗位工工資的變變動和職職務(wù)的調(diào)調(diào)整，體體現(xiàn)中長長期激勵勵。全面考核核，包括括業(yè)績、、能力、、態(tài)度考考核業(yè)績考核核月績效工工資崗位工資資年終績效效工資D.2.4豐豐富考核核結(jié)果的的使用渠渠道培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或淘汰培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力態(tài)度指標(biāo)(投入轉(zhuǎn)化指標(biāo))晉升調(diào)配配：升職職和干部部選撥，，對員工工一定時時期連續(xù)續(xù)績效的的肯定；；職位轉(zhuǎn)換換：崗位位的調(diào)整整，對員員工與崗崗位適合合程度的的調(diào)整；；激活流動動：企業(yè)業(yè)的人才才流動機(jī)機(jī)制，對對連續(xù)績績效不佳佳員工的的強(qiáng)制流流出。培訓(xùn)教育育：針對對性的培培訓(xùn)機(jī)制制，對績績效結(jié)果果與組織織要求差差距的彌彌補(bǔ)和各各種能力力的提升升；個人發(fā)展展：工作作的改進(jìn)進(jìn)和潛能能的開發(fā)發(fā)，對個個人職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的規(guī)規(guī)劃。任職管理理培訓(xùn)管理理業(yè)績評估估矩陣D.1關(guān)關(guān)于于任職資格格管理體體系D.2關(guān)關(guān)于于績效管管理體系系D.3關(guān)關(guān)于于薪酬管管理體系系D.4小小結(jié)D.3完完善戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下的薪薪酬管理理體系發(fā)展戰(zhàn)略略競爭優(yōu)勢勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略人力資源源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略略薪酬管理理體系員工態(tài)度度和行為為形成薪酬酬戰(zhàn)略的的步驟薪酬的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理需要思思考下列列問題：：評價薪酬酬的含義義思考薪酬酬戰(zhàn)略文化和價價值觀社會、經(jīng)經(jīng)濟(jì)和政政治環(huán)境境競爭壓力力員工/工工會需要要其它人力力資源制制度薪酬目標(biāo)標(biāo)內(nèi)部一致致性：內(nèi)內(nèi)部公平平外部競爭爭力：外外部公平平員工奉獻(xiàn)獻(xiàn)：自我我公平薪酬管理理薪酬戰(zhàn)略略實(shí)施重新評價價適應(yīng)性性設(shè)計薪酬酬制度使使戰(zhàn)略變變成實(shí)踐踐選擇薪酬酬技巧以以適應(yīng)薪薪酬戰(zhàn)略略根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略變化調(diào)調(diào)整根據(jù)環(huán)境變變化調(diào)整D.3完完善戰(zhàn)略指指導(dǎo)下的薪薪酬管理體體系（續(xù)））發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體體系員工態(tài)度和和行為工作分析崗位評估薪酬結(jié)構(gòu)確確定薪酬水平確確定市場薪酬調(diào)調(diào)查薪酬管理薪酬目標(biāo)內(nèi)部、外部部、自我公公平基本薪酬政政策建立任職資資格體系在新組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置基基礎(chǔ)上評估估崗位價值值采用正式或或非正式方方式了解類類似企業(yè)薪薪酬、福利利信息，調(diào)調(diào)查行業(yè)相相關(guān)數(shù)據(jù)，，分析根據(jù)薪酬目目標(biāo)以及崗崗位評估結(jié)結(jié)果確定薪薪酬結(jié)構(gòu)，，即工資、、獎金、福福利的比例例根據(jù)薪酬調(diào)調(diào)查、內(nèi)部部薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)數(shù)據(jù)以及及公司具體體情況確定定各崗位薪薪酬水平建立適合于于公司的薪薪酬管理制制度、流程程體系，將將薪酬戰(zhàn)略略付諸實(shí)踐踐，探索適適合于XX的薪薪酬管理技技巧D.3.1.1運(yùn)運(yùn)用科學(xué)的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進(jìn)行重重新評估，，

確定各各崗位相對對價值排序序崗位評估過過程示意崗位評估是是指在工作作分析的基基礎(chǔ)上，按按照一定的的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對崗位位的工作任任務(wù)、繁簡簡難易程度度、責(zé)任大大小、所需需資格條件件等方面進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)評評比與估計計，按崗位位在組織中中的價值大大小比較，，它是組織織進(jìn)行工資資決策的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。。評分法涉及及的因素包包括：責(zé)任任因素、知知識技能因因素、崗位位性質(zhì)因素素、環(huán)境因因素，四項(xiàng)項(xiàng)因素確定定基于以下下假設(shè)：1、一個職職位所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任和和風(fēng)險，對對組織整體體目標(biāo)的貢貢獻(xiàn)和影響響；2、從事一一個職位的的工作所需需要的知識識和技能；；3、一個職職位的工作作難度、復(fù)復(fù)雜程度，，工作壓力力和緊張程程度、需要要任職者付付出的努力力；4、一個職職位的工作作環(huán)境。評分法也稱稱薪點(diǎn)法。。該法首先先是選定崗崗位的主要要影響因素素，并采用用一定點(diǎn)數(shù)數(shù)（分值））表示每一一因素，然然后按預(yù)先先規(guī)定的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)，，對現(xiàn)有崗崗位的各個個因素逐一一評比、估估價，求得得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)經(jīng)過加權(quán)求求和，最后后得到各個個崗位的總總點(diǎn)數(shù)。在在此我們通通過比較分分析，建議議采用28因素法。。確定方法確定因素準(zhǔn)備過程評估價值

確定標(biāo)桿崗崗位：重要要性較強(qiáng)的的中層管理理崗、重要要性較弱的的中層管理理崗、重要要性較強(qiáng)的的基層崗位位、重要性性一般的基基層崗位、、重要性最最弱的基層層崗位?；诖?，針針對XX情況，，我們可選選定以下崗崗位為標(biāo)桿桿崗位：戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部部總監(jiān)、財財務(wù)部副總總監(jiān)、人力力資源部薪薪酬主管、、總經(jīng)理辦辦公室文秘秘檔案專員員。試打分：在在正式進(jìn)行行崗位評估估前應(yīng)首先先對標(biāo)桿崗崗位進(jìn)行試試打分。打打標(biāo)桿崗位位的過程也也是專家們們對因素的的認(rèn)識統(tǒng)一一的過程。。由專家組根根據(jù)崗位說說明書對各各崗位進(jìn)行行評分；評評分結(jié)果進(jìn)進(jìn)行錄入、、處理后，，對某崗位位某項(xiàng)因素素評價結(jié)果果的標(biāo)準(zhǔn)差差較大（超超過30%）或離異異系數(shù)較大大（超過80%），，則該項(xiàng)因因素應(yīng)重新新打分；如如果某崗位位超差因素素過多（多多于3個）），則整個個崗位須重重新打分；；重新評分分不超過兩兩次，并以以最后一次次為準(zhǔn)；結(jié)結(jié)束后，對對崗位評估估數(shù)據(jù)進(jìn)行行處理，獲獲得各崗位位評分，并并提交給集集團(tuán)高管層層討論。高高管層有權(quán)權(quán)對該評分分做上下20%的調(diào)調(diào)整，并確確定最終評評分結(jié)果。。D.3.1.2運(yùn)運(yùn)用科學(xué)的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進(jìn)行重重新評估，，

確定各各崗位相對對價值排序序2344方面27種因素1風(fēng)險控制責(zé)責(zé)任（80分）、成成本控制責(zé)責(zé)任（40分）、指指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)責(zé)任（40分）、內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)責(zé)任（30分）、外外部協(xié)調(diào)責(zé)責(zé)任（30分）、工工作結(jié)果責(zé)責(zé)任（40分）、、組織責(zé)任任（50分分）、法律律責(zé)任（20分）、、決策的層層次（45分）最匹配學(xué)歷歷要求（（30分））、知識的的多樣性（（30分分）、熟練練期（30分）、、工作復(fù)雜雜性（40分）、、工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)（40分）、工工作靈活性性（40分）、、語言應(yīng)用用能力（（25分））、數(shù)學(xué)或或計算機(jī)知知識（25分）、、專業(yè)技術(shù)術(shù)知識技能能（40分）、管管理知識技技能（35分）、綜綜合能力（（50分））工作壓力（（50分））、腦力辛辛苦程度（（40分））、創(chuàng)新和和開拓（40分）、、工作緊張張程度（40分）、、工作均衡衡性（30分）職業(yè)病或危危險性（20分）、、工作時間間特征（30分）崗位評估方方法示意：：28因因素法（根據(jù)集團(tuán)團(tuán)公司總部部實(shí)際情況況采用27因素進(jìn)行行崗位評估估）責(zé)任因素（（375分分）環(huán)境因素（（50分分）知識技能因因素（375分分）崗位性質(zhì)因因素（200分））D.3.1.3運(yùn)運(yùn)用科學(xué)的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進(jìn)行重重新評估，，

確定各各崗位相對對價值排序序崗位評估結(jié)結(jié)果示意：：崗位：ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ薪點(diǎn)100250300200150350400450500崗位族崗位分級根據(jù)崗位評評估的結(jié)果果進(jìn)行崗位位排序，將將所有薪點(diǎn)點(diǎn)處于相似似水平的崗崗位分為若若干族，為為了給予各各崗位充足足的上升下下降通道，，再將每個個崗位劃分分為若干等等級，等級級與等級、、族與族之之間會體現(xiàn)現(xiàn)出相對的的價值差異異，從而形形成整體的的崗位工資資等級結(jié)構(gòu)構(gòu)。D.3.2根根據(jù)據(jù)薪薪酬酬目目標(biāo)標(biāo)以以及及崗崗位位評評估估結(jié)結(jié)果果確確定定薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬酬的的構(gòu)構(gòu)成成：：1、、固固定定工工資資是是員員工工每每月月基基本本不不變變的的收收入入。。我我們們建建議議將將原原有有崗崗位位工工資資分分拆拆成成為為基基本本工工資資和和崗崗位位工工資資。。基基本本工工資資是是保保證證員員工工的的基基本本生生存存需需要要。。2、、績績效效工工資資是是指指崗崗位位的的績績效效工工資資，，是是工工資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中的的變變動動部部分分，，它它的的確確立立是是依依據(jù)據(jù)崗崗位位績績效效核核定定的的，，績績效效工工資資的的基基數(shù)數(shù)一一般般按按崗崗位位工工資資的的相相應(yīng)應(yīng)比比例例確確定定，，再再根根據(jù)據(jù)績績效效考考核核結(jié)結(jié)果果乘乘以以相相應(yīng)應(yīng)的的系系數(shù)數(shù)核核算算績績效效工工資資。。3、、工工資資變變動動部部分分和和固固定定部部分分的的比比例例根根據(jù)據(jù)崗崗位位性性質(zhì)質(zhì)和和承承擔(dān)擔(dān)的的責(zé)責(zé)任任來來確確定定。。職職位位越越高高，，變變動動工工資資所所占占比比例例越越大大（（例例如如部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人績績效效工工資資是是崗崗位位工工資資的的120%，，普普通通管管理理人人員員為為100%，，員員工工為為80%））4、、一一般般來來說說，，同同一一級級別別的的崗崗位位，，與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)性性越越大大，，變變動動工工資資所所占占比比例例越越大大。?？冃ЧすべY資崗位位工工資資基本本工工資資附加加工工資資績效效工工資資崗位位工工資資基本本工工資資附加加工工資資績效效工工資資崗位位工工資資基本本工工資資附加加工工資資部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人普通通管管理理人人員員員工工薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)示示意意圖圖D.3.3根據(jù)據(jù)薪薪酬酬調(diào)調(diào)查查、、內(nèi)內(nèi)部部薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)以以及及公公司司具具體體情情況況確確定定各各崗崗位位薪薪酬酬水水平平內(nèi)部部一一致致性性和和外外部部競競爭爭力力共共同同構(gòu)構(gòu)成成了了薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，它它包包括括實(shí)實(shí)際際的的薪薪酬酬決決策策線線，，反反映映了了組組織織經(jīng)經(jīng)過過調(diào)調(diào)整整的的工工作作結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與薪薪酬酬水水平平?jīng)Q決策策的的市市場場薪薪酬酬率率；；薪薪酬酬浮浮動動幅幅度度，，構(gòu)構(gòu)成成了了薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的靈靈活活性性。。工資政策線高點(diǎn)中點(diǎn)低點(diǎn)中點(diǎn)高點(diǎn)低點(diǎn)1500450055003500250065007500元職位薪酬結(jié)構(gòu)ABCDEFGHIJKLM內(nèi)部一致性問題

通過調(diào)查獲得的工資率外部競爭力問題內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部市場薪酬相結(jié)合設(shè)計計薪薪酬酬浮浮動動幅幅度度相似似職職位位或或技技術(shù)術(shù)的的市市場場薪薪酬酬率率不不同同反反映映了了外外部部勞勞動動力力市市場場上上個個人人素素質(zhì)質(zhì)存存在在差差異異；；不不同同素素質(zhì)質(zhì)的的員員工工對對企企業(yè)業(yè)勞勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)不不同同；；內(nèi)部部薪薪酬酬幅幅度度反反映映了了如如下下的的內(nèi)內(nèi)部部壓壓力力：：利利用用薪薪酬酬的的變變化化來來承承認(rèn)認(rèn)員員工工績績效效的的變變化化；；員員工工總總是是希希望望自自己己的的薪薪酬酬呈呈不不斷斷上上升升的的趨趨勢勢；；適當(dāng)當(dāng)?shù)牡募壖壊畈羁煽梢砸砸龑?dǎo)導(dǎo)員員工工承承擔(dān)擔(dān)更更大大的的責(zé)責(zé)任任，，因因此此，，一一般般不不出出現(xiàn)現(xiàn)跳跳躍躍式式分分級級，，會會出出現(xiàn)現(xiàn)等等級級之之間間交交叉叉，，形形成成階階梯梯式式的的工工資資上上升升通通道道。。進(jìn)行行薪薪酬酬套套改改薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和水水平平設(shè)設(shè)計計完完成成后后，，需需要要將將新新體體系系與與各各員員工工進(jìn)進(jìn)行行對對比比套套改改，，將將各各員員工工對對應(yīng)應(yīng)到到合合適適的的級級別別；；在套套改改過過程程中中，，注注意意把把握握總總體體薪薪酬酬水水平平，，以以免免造造成成工工資資成成本本大大的的增增長長。。D.1關(guān)關(guān)于于任職職資資格格管管理理體體系系D.2關(guān)關(guān)于于績績效效管管理理體體系系D.3關(guān)關(guān)于于薪薪酬酬管管理理體體系系D.4小小結(jié)結(jié)D.4小小結(jié)結(jié)綜上上，，我我們們認(rèn)認(rèn)為為集集團(tuán)團(tuán)公公司司總總部部的的薪薪酬酬和和績績效效管管理理應(yīng)應(yīng)從從體體系系和和技技術(shù)術(shù)層層面面加加以以完完善善，，初初步步建建議議如如下下：：管理體系系層面：：完善人力力資源管管理的基基礎(chǔ)體系系：任職職資格管管理體系系；完善戰(zhàn)略略指導(dǎo)下下的薪酬酬管理體體系；完善戰(zhàn)略略指導(dǎo)下下的績效效管理體體系。薪酬和考考核技術(shù)術(shù)層面：：2.1建建立以以平衡記記分卡為為框架的的KPI業(yè)績指指標(biāo)體系