XXX公司供應鏈規(guī)劃方案

內(nèi)部資料XXX熱動力(中國)的供應鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分演講人:

PennQuXXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目錄第一部分:公司簡介第二部分:所處行業(yè)情況簡介第三部分:項目簡介第四部分:基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供應鏈管理解決方案第六部分:項目總結XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設備，如起重機、采礦設備、特制卡車、前端裝載機、推土機、反鏟挖土機、各種車輛和鐵路機車發(fā)動機等。我們還加工制造用來保護散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務、定制設計、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。3第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展公司在美國、德國、中國、加拿大、印度、日本等國都設有全資子公司或合資公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司簡介1.2公司組織結構總經(jīng)理財務部物控部工程部銷售部技術部設備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購部倉庫XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司簡介1.3公司產(chǎn)品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所處行業(yè)情況簡介2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設計并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動機散熱設備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和XXX在散熱器設備產(chǎn)品上競爭的對手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團。在南方，有4家較有實力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國內(nèi)都有企業(yè)涉足,競爭日趨激烈。該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機械散熱器、軍用設備散熱設備、航空用散熱設備、機車散熱設備和車輛用散熱設備等幾類。機車散熱設備生產(chǎn)，屬XXX最有實力。但市場在逐漸萎縮。產(chǎn)品生命周期特征中，成長期很短。而其它各期都比較長。如果能拿下訂單，基本就能快速進入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所處行業(yè)情況簡介2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競爭的主要有德國貝洱，主要競爭目標是XX的機車散熱設備，但其在中國暫時沒有大的生產(chǎn)工廠。對于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應商。和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機械的散熱設備，而其安裝在轎車上的散熱設備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:項目簡介3.1項目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三三部部分分:項項目目簡簡介介3.1項項目目背背景景概概述述面對對日日趨趨激激烈烈的的市市場場競競爭爭，，以以前前那那種種以以單單個個企企業(yè)業(yè)資資源源利利用用為為中中心心，，結結構構大大而而全全的的““縱縱向向一一體體化化””企企業(yè)業(yè)管管理理模模式式已已不不能能適適應應響響應應快快速速、、服服務務客客戶戶化化、、產(chǎn)產(chǎn)品品多多樣樣化化、、成成本本最最小小化化的的市市場場要要求求，，由由于于““縱縱向向一一體體化化””企企業(yè)業(yè)管管理理模模式式的的種種種種弊弊端端，，企企業(yè)業(yè)管管理理逐逐漸漸向向能能有有效效利利用用外外部部資資源源快快速速響響應應市市場場需需求求、、有有利利于于提提高高企企業(yè)業(yè)核核心心競競爭爭力力的的““橫橫向向一一體體化化””模模式式轉轉化化，，并并在在此此過過程程中中逐逐漸漸形形成成一一條條從從供供應應商商到到制制造造商商再再到到分分銷銷商商的的““鏈鏈””。。由由于于相相鄰鄰節(jié)節(jié)點點企企業(yè)業(yè)表表現(xiàn)現(xiàn)出出一一種種需需求求與與供供應應關關系系，，將將其其連連接接起起來來就就形形成成了了供供應應鏈鏈，，再再向向復復雜雜方方向向發(fā)發(fā)展展就就形形成成了了供供應應鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡絡。。以以最最好好的的方方式式協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)供供應應鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡絡上上的的各各個個節(jié)節(jié)點點企企業(yè)業(yè)并并使使之之受受益益是是在在供供應應鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下企企業(yè)業(yè)管管理理的的最最重重要要任任務務之之一一，，供供應應鏈鏈是是物物流流、、資資金金流流、、信信息息流流三三流流的的統(tǒng)統(tǒng)一一，，由由于于物物流流運運轉轉不不暢暢而而導導致致的的供供應應鏈鏈高高成成本本運運作作則則是是影影響響價價值值鏈鏈增增值值的的主主要要原原因因，，因因此此要要保保證證企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理能能夠夠適適應應供供應應鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境并并高高效效運運轉轉，，物物流流體體系系就就顯顯的的格格外外重重要要，，據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計計76%以以上上成成功功的的企企業(yè)業(yè)供供應應鏈鏈管管理理案案例例在在很很大大程程度度上上得得益益于于其其優(yōu)優(yōu)秀秀的的物物流流體體系系。。XXX(中中國國)有有限限公公司司在在剛剛進進入入中中國國市市場場時時不不可可避避免免的的帶帶上上了了濃濃厚厚的的中中國國典典型型中中小小企企業(yè)業(yè)的的特特征征，，但但是是其其后后，，在在ERP系統(tǒng)的輔輔助下，，XXX(中國國)有限限公司開開始認識識到需要要認真規(guī)規(guī)劃其供供應鏈管管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析4.2企企業(yè)業(yè)供應鏈鏈管理需需求分析析4.1.2企企業(yè)原有有供應鏈鏈管理模模式簡介介(以企企業(yè)物流流管理為為核心)4.1.3問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析生產(chǎn)能力力差距分分析產(chǎn)品質(zhì)量量差距分分析生產(chǎn)成本本差距分分析生產(chǎn)周期期差距分分析服務水平平差距分分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析生產(chǎn)能力力問題設備利用用率低人工利用用率低設備閑置置建設初期期對需求求估計過過于樂觀觀經(jīng)驗不足足技術工藝藝要求高高物料問題題計劃不準準確物料供應應不及時時資金流不不能及時時跟進計劃和預預測不足足物料交貨貨期長供應件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏和供供應商的的溝通供應商重重視不足足沒有有效效的供應應商評價價方法前工段操操作量過過大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析產(chǎn)品質(zhì)量量問題部分產(chǎn)品品不成熟熟產(chǎn)品設計計不足供應件質(zhì)質(zhì)量不高高供應商重重視不足足沒能和供供應商進進行有效效的技術術溝通人工利用用率低經(jīng)驗不足足技術工藝藝要求高高前工段操操作量過過大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析生產(chǎn)成本本問題管理成本本過高手工操作作過多供應件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏有效效的物流流預測計劃不周周管理流程程存在問問題缺乏有效效的管理理信息系系統(tǒng)缺乏技術術手段市場不確確定因素素多缺乏技術術手段認識不足足非消耗品品增長管理不嚴嚴XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析生產(chǎn)周期期問題生產(chǎn)計劃劃粗產(chǎn)品工藝藝問題處處理緩慢慢生產(chǎn)準備備計劃粗粗物料供應應周期長長經(jīng)驗不足足技術工藝藝要求高高物料問題題計劃不準準確物料供應應不及時時資金流不不能及時時跟進計劃和預預測不足足物料交貨貨期長供應件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏和供供應商的的溝通供應商重重視不足足沒有有效效的供應應商評價價方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應應鏈管理需求求分析簡述4.1關于于存在的問題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營管管理差距分析析服務水平問題題服務水平定義義不清楚缺乏和用戶的的溝通缺乏相關意識識和知識缺少相關的信信息系統(tǒng)支持持準時交貨率低低生產(chǎn)周期過長長部分產(chǎn)品需求求不確定供應鏈追蹤反反饋機制不完完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應應鏈管理需求求分析簡述4.1關于于存在的問題題4.1.2企企業(yè)原有供供應鏈管理模模式簡介(以以企業(yè)物流管管理為核心)公司原企業(yè)物物流管理的核核心職能由物物控部負責（（庫存、倉儲儲和采購），，所以物流管管理以物控部部為主，而市市場部（包括括合并過的客客服部門）、、財務部、工工程部也都涉涉及物流管理理的其它職能能，如計劃、、預測、盤點點等工作由工工程、財務、、市場和物控控部共同完成成。運輸、采采購、倉管基基本由物控部部管理，同時時物控部接受受總經(jīng)理的直直接領導，許許多單據(jù)和申申請需要財務務總監(jiān)甚至總總經(jīng)理直接審審查和批示。。原物控部門門的組織結構構圖如下：總經(jīng)理物控部采購部倉庫庫XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應應鏈管理需求求分析簡述4.1關于于存在的問題題4.1.2企企業(yè)原有供供應鏈管理模模式簡介(以以企業(yè)物流管管理為核心)原物流管理模模式下的XX庫和XX庫庫都儲存有物物料和產(chǎn)品，，XX庫不僅僅擔負向俄羅羅斯、韓國、、日本、美國國的出口任務務，還負責向向國內(nèi)的襄樊樊、長沙、廣廣州等地的產(chǎn)產(chǎn)品運輸，以以及提供運往往XX庫產(chǎn)品品的貨物暫存存，運輸方式式以公路運輸輸為主。而XX庫則儲存存有少量物料料和部分銷往往上海、新德德里（印度））、廣州的產(chǎn)產(chǎn)品，當XX庫庫存不能能滿足訂單時時，會由XX庫負責補充充余額。由于于產(chǎn)品采用了了大量通用件件設計，僅在在散熱量和部部分零件規(guī)格格上有差異，，所以當發(fā)生生不能滿足某某個訂單的情情況下，可以以在短時間內(nèi)內(nèi)對其同系列列產(chǎn)品進行零零件更換，并并同同一訂單單的貨物一起起運輸。物料料采購和運輸輸都外包給第第三方物流完完成，但第三三方物流并不不承擔相關訂訂單單據(jù)的填填寫和轉移工工作，需要由由公司的代理理商或辦事處處自行完成。。雖然公司的業(yè)業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀秀，但是其原原有物流管理理模式存在有有許多問題，，這些問題已已經(jīng)嚴重影響響了企業(yè)的正正常運營，甚甚至阻礙了企企業(yè)的進一步步成長，導致致企業(yè)產(chǎn)品贏贏利能力下降降，市場動搖搖。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應應鏈管理需求求分析簡述4.1關于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫庫存資金過高高,并表現(xiàn)出出時段上的不不均勻產(chǎn)品編號排序季度庫存量（個/季）各季度庫存利用率平均季度庫存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的計算算中，以每季季度月初的盤盤存為基數(shù)，，季度劃分向向前推移一個個月季度庫存利用用率中，0表表示本季度沒沒有出庫量，，1表示曾經(jīng)經(jīng)發(fā)生缺貨（（因為即使該該產(chǎn)品所有庫庫存都被利用用也未能完全全滿足訂單））季度庫存利用用率=本季銷銷售出庫量/本季庫存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應應鏈管理需求求分析簡述4.1關于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫庫存資金過高高,并表現(xiàn)出出時段上的不不均勻產(chǎn)品編號排序季度銷售出庫量（個/季）各季度庫存周轉率平均季度庫存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉率的計算算中，以每季季度月初的盤盤存為基數(shù)，，季度劃分向向前推移一個個月季度庫存周轉轉率=本季銷銷售出庫量/平均季庫存存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應應鏈管理需求求分析簡述4.1關于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫庫存資金過高高,并表現(xiàn)出出時段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應應鏈管理需求求分析簡述4.1關于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫庫存資金過高高,并表現(xiàn)出出時段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應應鏈管理需求求分析簡述4.1關于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫庫存資金過高高,并表現(xiàn)出出時段上的不不均勻公司的產(chǎn)品庫庫存自2000年起就持持續(xù)偏高，占占用了大量的的流動資金，，但是其產(chǎn)品品庫存在某些些時段上又表表現(xiàn)出不均勻勻狀態(tài)，即在在某些時段偏偏高而某些時時段上則缺貨貨，制造成本本持續(xù)上升。。可以明顯看出出即使是編號號為2002和1502的兩種主打打產(chǎn)品的平均均庫存利用率率也未能達到到95%，而而余下的六種種市場導入型型產(chǎn)品卻表現(xiàn)現(xiàn)出更低的庫庫存利用率，，甚至發(fā)生缺缺貨現(xiàn)象，缺缺貨對于處于于市場導入期期的產(chǎn)品而言言是非常危險險的，A類產(chǎn)產(chǎn)品存貨可得得率只有0.75（該公公司將存貨可可得率定為客客戶服務水平平），B類為為0.63，，C類為0.93，而ABC三類產(chǎn)產(chǎn)品的客戶服服務水平只有有0.44（（0.44=0.75××0.63××0.93）），遠低于0.95的自自定標準。8種統(tǒng)計樣本本的庫存利用用率普遍偏低低，XX庫的的庫存負荷增增大，加上企企業(yè)多層負債債關系，導致致整個供應鏈鏈內(nèi)的資金流流動緩慢，變變現(xiàn)率極低。。通過研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)造成上述問問題的主要原原因是由于沒沒有很好的對對需求穩(wěn)定型型（成熟型））產(chǎn)品和市場場導入型產(chǎn)品品在庫存計劃劃上進行區(qū)別別對待，兩個個倉庫之間沒沒有有效規(guī)劃劃、協(xié)調(diào)和互互補，缺少有有效的計劃和和預測手段，，信息相對閉閉塞等原因引引起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應應鏈管理需求求分析簡述4.1關于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)2.物料供供應不及時，，供應件質(zhì)量量不高物料跟進不及及時、供應件件質(zhì)量沒保證證、信息反饋饋遲鈍等問題題極大的影響響著企業(yè)的正正常運作。由由于供應件質(zhì)質(zhì)量問題導致致產(chǎn)品質(zhì)量的的西格瑪評價價很低，同時時，ABC三類物料的可可得率分別為為0.41、、0.63和和0.98，，關鍵的A類類物料的可得得率非常低，，而且一旦物物料檢驗不合合格就需要重重新下訂單并并退貨，這些些原因都導致致物料的供應應不及時并影影響到周生產(chǎn)產(chǎn)計劃的完成成。據(jù)統(tǒng)計，，周生產(chǎn)計劃劃的平均完成成率只有88%，遠低于于98%的集集團標準。導致上述問題題的主要原因因是和供應商商缺乏有效的的信息溝通，，導致相互不不了解庫存情情況，進而無無法及時制訂訂生產(chǎn)和配送送計劃，同時時，和供應商商缺乏溝通也也導致在供應應件質(zhì)量標準準上存在分歧歧，影響了供供應件質(zhì)量。。而由于物料料和相關單據(jù)據(jù)并非同時到到達，所以采采購員需要在在物料和單椐椐同時到達后后才能從車站站或碼頭領回回物料。因為為第三方物流流服務商并不不將物料直接接送到倉庫，，所以還需要要采購人員在在相關地點辦辦理交接手續(xù)續(xù)后再領回倉倉庫，程序繁繁瑣，流程流流轉時間長。。此外，由于于在確定采購購時機時過于于主觀，沒有有和供應商生生產(chǎn)和配送活活動保持一致致也是引起物物料供應不及及時的一大原原因。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應應鏈管理需求求分析簡述4.1關于于存在的問題題4.1.3問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)3.物流活動成本本過高，流程程流轉時間長長企業(yè)整體物流流活動成本過過高，相關補補貼抵減了很很多利潤，而而且流程流轉轉時間過長，，導致工作積積壓和訂單配配送時間過長長。引起上述述問題的主要要原因是物流流職能部門沒沒有有效的進進行統(tǒng)一管理理，物流活動動涉及部門過過多，間接增增加了物流活活動成本。而而且運輸路線線重復，跨多多省運輸仍然然采用公路運運輸方式，高高運輸成本也也直接增加了了物流活動成成本。而由于于流程復雜和和流程分支過過多，再加上上沒有信息系系統(tǒng)的幫助，，導致縱橫兩兩向都無法實實現(xiàn)信息的有有效流動，主主管掌握著大大量信息，而而下級人員由由于信息缺乏乏而無法做出出決策，致使使主管不得不不承擔大量工工作，流程活活動過多，效效率很低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關關于存在的的問題4.1.3問題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)4.市市場價格混混亂，供應應鏈“長鞭鞭”效應明明顯由于產(chǎn)品銷銷路很好并并有高利潤潤回報，所所以眾多代代理公司紛紛紛經(jīng)營其其產(chǎn)品代理理權，導致致多級代理理現(xiàn)象的發(fā)發(fā)生，甚至至在某一市市場出現(xiàn)公公司辦事處處、代理商商還有總公公司銷售人人員相互競競爭的場面面，以至于于到達一級級客戶手中中的產(chǎn)品價價格參差不不齊，作為為全美著名名的跨國公公司，卻表表現(xiàn)出了典典型中國民民營中小企企業(yè)的缺點點。而且其其所在供應應鏈內(nèi)的““長鞭”效效應明顯，，導致企業(yè)業(yè)物流預測測平均高于于實際市場場需求18個百分點點，供應鏈鏈內(nèi)的物流流、資金流流和信息流流不能協(xié)同同運作，物物流和資金金流運作脫脫節(jié)問題嚴嚴重，導致致公司在財財務信用的的評估中處處于不利地地位，直接接影響到銀銀行貸款的的發(fā)放。引起上述問問題的主要要原因是企企業(yè)原供應應鏈網(wǎng)絡太太復雜，嚴嚴重制約了了物流活動動，其問題題主要集中中在分銷端端，分銷網(wǎng)網(wǎng)絡相當混混亂，產(chǎn)品品代理過多多，市場運運作規(guī)則未未能有效執(zhí)執(zhí)行，同時時網(wǎng)絡層次次的復雜也也導致需求求被歪曲放放大，導致致明顯的““長鞭”效效應。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應鏈鏈管理需求求分析簡述述4.2企企業(yè)供應應鏈管理需需求分析客戶服務中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準確性024.2637.6620.4217.66100計劃送貨日期0019.1540.4340.42100計劃送貨時間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運商服務水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客客戶評價（（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應鏈鏈管理需求求分析簡述述4.2企企業(yè)供應應鏈管理需需求分析由于企業(yè)物流管管理是供應應鏈管理的的核心,而原有物物流管理模模式下并沒沒有產(chǎn)生一一個完整和和科學的物物流體系，，所以需要要根據(jù)供應應鏈管理思思想的要求求和實際情情況再造一一套新的企企業(yè)物流體體系，其再再造的企業(yè)業(yè)物流體系系將需要實實現(xiàn)供應鏈鏈同步效應應，讓其同同上下游企企業(yè)共同受受益。結合客戶評評價，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)客戶對庫庫存最小化化能力、產(chǎn)產(chǎn)品缺貨通通知和24小時產(chǎn)品品可得率的的評價最低低，尤其是是庫存最小小化能力，，而針對前前文所述的的原企業(yè)物物流管理模模式下出現(xiàn)現(xiàn)的問題來來看，客戶戶評價是符符合企業(yè)原原有物流管管理模式狀狀況的。因因此，將所所有問題綜綜合考慮，，為了實現(xiàn)現(xiàn)供應鏈上上下游企業(yè)業(yè)共同受益益，新的企企業(yè)物流體體系應該把把重點放在在庫存的降降低和物料料供應上，，并以供應應鏈同步為為實現(xiàn)前提提。而實現(xiàn)現(xiàn)供應鏈同同步就需要要對供應鏈鏈網(wǎng)絡進行行清理，在在相關流程程上進行整整合和提升升，對相關關機構進行行調(diào)整和崗崗位設置，，實現(xiàn)信息息共享。企企業(yè)物流體體系的關鍵鍵是物流流流程，因為為供應鏈管管理要求流流程創(chuàng)造價價值，流程程的設置也也會影響崗崗位和機構構的設置，，而流程同步又又是實現(xiàn)供供應鏈同步步的關鍵，所以企業(yè)業(yè)物流體系系再造的重重點將放在在流程優(yōu)化化方面。流流程優(yōu)化需需要將預測測、計劃和和采購流程程更緊密的的聯(lián)系在一一起，將倉倉儲和配送送聯(lián)系在一一起，添加加信息反饋饋和逆向物物流流程，，并有通道道連接它們們進行控制制，實現(xiàn)流流程一體化化效果。同同時，也需需要在流程程的指導下下對物流管管理的職能能機構進行行重新規(guī)劃劃，并和流流程相輔相相成。將物物流管理設設計成不同同小組分配配不同職能能，建設一一體化機構構，并在相相關機構統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃下下對物流活活動進行管管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應鏈鏈管理需求求分析簡述述4.2企企業(yè)供應應鏈管理需需求分析根據(jù)目前情情況判斷,企業(yè)的供供應鏈管理理首要進行行的工作是是對企業(yè)物物流體系進進行再造,提升企業(yè)業(yè)物流管理理水平.因因此，新物物流體系建建設的基本本思路中將將以流程為為根本、庫庫存為核心心、基礎架架構為支撐撐的基本方方針為指導導進行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分:企業(yè)業(yè)供應鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案XXX公司司有必要對對自己在整整個產(chǎn)業(yè)鏈鏈上所處地地位和供應應鏈網(wǎng)絡內(nèi)內(nèi)所處位置置進行分析析.類似的的分析有利利于從戰(zhàn)略略上進行調(diào)調(diào)整,并且且對市場需需求做出判判斷.按照XXX公司已有有戰(zhàn)略,即即轉向和跨跨國公司巨巨頭合作,并通過開開發(fā)新產(chǎn)品品滿足客戶戶對產(chǎn)品更更新的要求求.將產(chǎn)品品線劃分為為機車類、工程類、代理類三大塊。在機車類設設備用產(chǎn)品品這塊，主主要還是和和XXXX系統(tǒng)合作作，并提供供部分產(chǎn)品品給XX。在工程類設設備用產(chǎn)品品這塊，主主要是和XX、XXX、英國國某公司等等合作。將將成為今后后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。在代理類這這塊，主要要是代理德德國分公司司產(chǎn)品（主主要是些換換熱元件而而非整體散散熱設備）），并主動動融入集團團全球分銷銷網(wǎng)絡中。。5.1.1供應應鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五部分:企業(yè)業(yè)供應鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案在工程類設設備用產(chǎn)品品這塊，主主要是和xx、xxx、英國國某公司等等合作。將將成為今后后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。最終客戶xx卡車制制造xxxxxxxxxxxXX車橋公公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...5.1.1供應應鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33協(xié)調(diào)調(diào)第五部分:企業(yè)業(yè)供應鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案企業(yè)物流管管理體系基礎架構流程程供應鏈網(wǎng)絡絡物流中心虛擬職能部部門物流預測/計劃/采采購倉儲/物流流配送反饋/逆向向物流其他相關流流程控制回路5.1.2企業(yè)業(yè)物流管理理體系設計計支撐撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五部分:企業(yè)業(yè)供應鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.1基礎礎架構部分分詳細解決決方案供應鏈網(wǎng)絡絡的優(yōu)化是是基礎架構構部分的重重點。根據(jù)據(jù)減少供應應鏈網(wǎng)絡層層次、減少少分銷端代代理、重新新篩選供應應商等要求求，需要對對供應鏈網(wǎng)網(wǎng)絡進行改改造，改造造的主要目目的是保證證其和整個個企業(yè)體系系的適應性性，保證市市場穩(wěn)定，，并減少網(wǎng)網(wǎng)絡內(nèi)庫存存和“長鞭鞭”效應的的影響。（1）供供應鏈網(wǎng)網(wǎng)絡優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采購/運輸生產(chǎn)/加工分銷/運輸xxxxxxx地區(qū)區(qū)倉倉庫庫(1)分公公司司(3)地區(qū)區(qū)代代理理商商(3)一級級客客戶戶(6)一級級供供應應商商(10)………二級級供供應應商商二級級供供應應商商一級級客客戶戶(X)最終終客客戶戶……一級級客客戶戶(X)最終終客客戶戶……物流流資金金流流信息息流流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應應鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細細解解決決方方案案5.2.1基基礎礎架架構構部部分分詳詳細細解解決決方方案案由于于庫庫存存控控制制和和運運輸輸控控制制在在整整個個供供應應鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡絡中中的的重重要要地地位位，，根根據(jù)據(jù)供供應應鏈鏈整整體體控控制制與與協(xié)協(xié)作作的的要要求求，，在在優(yōu)優(yōu)化化供供應應鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡絡時時需需要要對對倉倉庫庫級級別別和和容容量量，，以以及及運運輸輸路路線線和和方方式式進進行行重重新新規(guī)規(guī)劃劃：：首首先先，，考考慮慮到到南南方方市市場場占占有有國國內(nèi)內(nèi)市市場場70%的的份份額額，，因因此此需需要要將將倉倉庫庫級級別別有有所所調(diào)調(diào)整整，，將將xx生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地倉倉庫庫設設計計成成為為物物料料存存放放和和市市場場導導入入型型產(chǎn)產(chǎn)品品倉倉庫庫，，以以及及對對沈沈陽陽、、基基輔輔（（俄俄羅羅斯斯））、、福福岡岡（（日日本本））、、哈哈爾爾濱濱、、釜釜山山（（韓韓國國））的的產(chǎn)產(chǎn)品品周周轉轉庫庫和和給給xx庫庫補補貨貨的的需需求求穩(wěn)穩(wěn)定定型型產(chǎn)產(chǎn)品品暫暫存存庫庫。。同同時時，，將將xx庫庫改改為為專專為為襄襄樊樊、、長長沙沙、、廣廣州州、、新新德德里里（（印印度度））、、上上海海客客戶戶提提供供貨貨物物的的產(chǎn)產(chǎn)品品周周轉轉庫庫，，這這樣樣有有利利于于將將物物料料放放在在xx庫庫統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理和和國國內(nèi)內(nèi)訂訂單單的的庫庫存存調(diào)調(diào)配配。。然然后后，，考考慮慮到到配配合合庫庫存存調(diào)調(diào)整整和和降降低低運運費費的的要要求求，，取取消消了了從從xx到到襄襄樊樊、、長長沙沙、、廣廣州州的的運運輸輸路路線線，，改改為為由由xx庫庫先先通通過過鐵鐵路路運運輸輸向向xx庫庫補補貨貨（（跨跨省省運運輸輸中中，，鐵鐵路路運運輸輸比比公公路路運運輸輸更更經(jīng)經(jīng)濟濟,即使其其運輸輸時間間波動動很大大,仍仍然是是一種種很好好的選選擇），然然后再再由xx庫庫通過過公路路向南南方客客戶運運輸，，而且且由于于企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品零件件通用用性極極強，，可以以迅速速更換換產(chǎn)品品部件件，而而且臨臨時調(diào)調(diào)整庫庫存并并不會會影響響客戶戶訂單單配送送。再再次，，取消消了從從xx向xxxx（（美國國）的的海運運路線線，改改向日日本增增加供供貨物物的批批量（（為xx公公司生生產(chǎn)）），然然后由由日本本分公公司進進行進進一步步加工工，并并和日日本分分公司司的產(chǎn)產(chǎn)品一一起通通過海海運到到美國國市場場。（1））供供應應鏈網(wǎng)網(wǎng)絡優(yōu)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案5.2.1基基礎礎架構構部分分詳細細解決決方案案重新設設計后后的效效果非非常明明顯，，以在在途庫庫存的的時間間變化化統(tǒng)計計為例例，如如果按按照新新確定定的模模式,產(chǎn)品品在途途庫存存總時時間將將從重重新設設計前前的554~755天/年減減少到到目前前設計計完成成后的的340~610天天/年年(保保守估估計)，在在途庫庫存時時間上上的縮縮短不不僅提提高了了服務務質(zhì)量量、降降低了了運費費，也也方便便了庫庫存控控制，，是新新物流流體系系績效效表現(xiàn)現(xiàn)的重重要方方面。。而后后面將將提到到的相相關流流程優(yōu)優(yōu)化也也配合合了運運輸模模式、、頻率率、批批量的的變化化。根據(jù)后后來統(tǒng)統(tǒng)計的的資料料,xxx的確確采納納了規(guī)規(guī)劃中中關于于分銷銷網(wǎng)絡絡的清清理建建議,并付付之實實施.由于于網(wǎng)絡絡層次次的減減少,尤其其是分分銷網(wǎng)網(wǎng)絡的的清理理,使使得企企業(yè)對對某系系列四四種主主導產(chǎn)產(chǎn)品的的組合合季度度預測測標準準差由由220降降低到到33，效效果非非常明明顯，，在渠渠道庫庫存的的降低低上也也同樣樣取得得了出出色的的成績績。而而且壓壓縮供供應鏈鏈也有有利于于供應應鏈同同步，，使上上下游游企業(yè)業(yè)共同同受益益（以以渠道道庫存存的減減少最最為突突出））。（1））供供應鏈鏈網(wǎng)絡絡優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案5.2.1基基礎礎架構構部分分詳細細解決決方案案建設物物流中中心的的主要要思路路是根根據(jù)供供應鏈鏈管理理環(huán)境境下的的要求求，按按照一一體化化物流流組織織模式式要求求通過過統(tǒng)一一管理理物流流活動動，克克服過過去各各地倉倉庫和和辦事事處分分散物物流管管理力力量的的現(xiàn)象象。物物流中中心的的設置置數(shù)量量為一一個，，定期期派出出代表表對各各地客客戶、、供應應商和和分公公司進進行走走訪，，保持持和各各地倉倉庫以以及分分公司司的充充分溝溝通。。物流流中心心的主主要工工作是是進行行供應應鏈內(nèi)內(nèi)的物物流活活動管管理，，物流流中心心的管管理受受總經(jīng)經(jīng)理直直接領領導，，其組組織級級別和和財務務部平平齊，，中心心經(jīng)理理是中中國區(qū)區(qū)副總總經(jīng)理理級別別，這這樣才才能保保證授授權的的充分分和溝溝通的的及時時性，，但物物流中中心還還是以以公司司的一一個下下屬部部門存存在的的。其其職能能被分分為核核心職職能和和邊緣緣職能能，劃劃分標標準是是根據(jù)據(jù)職能能為是是否需需要物物流中中心和和兩個個以上上部門門協(xié)作作，如如不是是則為為核心心職能能，否否則為為邊緣緣職能能。但但職能能劃分分并不不絕對對，只只是項項目設設計時時的參參考。。核心心職能能舉例例：運運輸、、庫存存、倉倉庫選選址、、訂單單配送送等，，邊緣緣職能能舉例例：銷銷售預預測、、制訂訂物料料需求求計劃劃、采采購定定價等等。（2）物物流流中心建建設規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五部分分:企企業(yè)供供應鏈管管理解決決方案5.2詳詳細細解決方方案5.2.1基基礎架架構部分分詳細解解決方案案總經(jīng)理物流中心心采購管理理小組倉儲與庫庫存管理理小組訂單配送送管理小小組控制與協(xié)協(xié)調(diào)小組組決策小組組（2）物物流流中心建建設規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分分:企企業(yè)供供應鏈管管理解決決方案5.2詳詳細細解決方方案5.2.1基基礎架架構部分分詳細解解決方案案物流中心心的組織織結構和和流程相相對應，，由不同同小組負負責不同同職能，，結構緊緊湊便于于控制。。同時，，在建設設物流中中心時還還對其人人力資源源、業(yè)務務外包、、管理模模式都進進行了詳詳細的設設計和規(guī)規(guī)劃，保保證了在在對未來來戰(zhàn)略的的適應性性。其中中，采購購管理小小組需要要管理全全公司上上下的國國內(nèi)采購購任務，，配合全全球采購購組進行行海外采采購，并并根據(jù)整整個供應應鏈內(nèi)庫庫存和生生產(chǎn)需要要等信息息安排采采購工作作。倉儲儲與庫存存管理小小組需要要對整個個公司各各地和生生產(chǎn)基地地的收發(fā)發(fā)貨、盤盤點、安安排、計計劃等做做出統(tǒng)一一決策。。訂單配配送管理理小組主主要對各各種訂單單完成結結果進行行配送和和運輸安安排等，，同時要要對物流流在整個個供應鏈鏈渠道中中的情況況進行監(jiān)監(jiān)控，包包括采購購訂單在在供應商商處的履履行情況況，并且且要和第第三方物物流服務務商進行行聯(lián)系和和溝通。。而控制制協(xié)調(diào)小小組則需需要對各各個小組組之間、、物流中中心和其其它部門門協(xié)作的的情況進進行協(xié)調(diào)調(diào)和控制制。決策策小組則則是由部部分高層層組成，，主要負負責整個個企業(yè)的的供應鏈鏈戰(zhàn)略分分析，對對供應商商關系和和協(xié)作工工作進行行管理，，并為總總經(jīng)理提提供決策策服務。。（2））物物流流中中心心建建設設規(guī)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案5.2.1基基礎架構構部分詳細解解決方案對于崗位設置置，采購管理理小組由采購購經(jīng)理、采購購計劃員、采采購員和采購購技術專員組組成。采購經(jīng)經(jīng)理的主要職職責是負責審審核采購申請請、領導采購購管理小組、、負責協(xié)調(diào)采采購業(yè)務和其其它業(yè)務的協(xié)協(xié)作等，采購購計劃員的職職責是需要根根據(jù)各種信息息安排采購計計劃并及時通通知各個部門門，采購員的的職責是負責責采購材料、、負責和供應應商的溝通、、搜集市場信信息、為上游游供應商提供供咨詢等，采采購技術專員員是從研發(fā)人人員中調(diào)用的的，其主要職職責是與供應應商就技術問問題進行溝通通，并合力開開發(fā)新標準，，共同提出新新規(guī)格。倉儲儲與庫存管理理小組由倉管管員、庫存計計劃員組成，，倉管員的職職責是進行庫庫存物資清理理、盤點、入入庫、出庫、、報表等職責責，而庫存計計劃員要對ABC三類的的產(chǎn)品和物料料庫存量進行行安排，并協(xié)協(xié)調(diào)大連庫和和蘇州庫的庫庫存。訂單配配送管理小組組由協(xié)作員組組成，其主要要職責是負責責產(chǎn)品配送工工作和與第三三方物流服務務商的溝通。?？刂婆c協(xié)調(diào)調(diào)小組負責物物料和產(chǎn)品在在途庫存的監(jiān)監(jiān)視情況、負負責各個業(yè)務務活動的協(xié)調(diào)調(diào)。（2）物物流中心建設設規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案5.2.2流流程部分分詳細解決方方案(略)（1）流程存存在的問題舉舉例簡析（采采購流程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案5.2.2流流程部分分詳細解決方方案(略)（1）流程存存在的問題舉舉例簡析（收收貨與出入庫庫流程為例））XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案5.2.2流流程部分分詳細解決方方案a.配合ERP項目進行BPI,而非BPR.充分利用管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢構建流流程企業(yè).充充分共享信息息資源,實現(xiàn)現(xiàn)決策權利位位于決策點,實現(xiàn)分散決決策,并保持持集中效應.b.以流程程定崗位,而而非以崗位定定流程.c.設立特特別流程,處處理特別訂單單、采購或退貨.d.流程單單點接觸顧客客和供應商,指明崗位責責任.e.提高流流程利用效率率,盡可能一一次性獲取相相關信息.在在處理過程中中處理信息.f.聯(lián)系流流程產(chǎn)出,而而非任務.依依照扁平化組組織模式構建建.g.讓需要要得到流程產(chǎn)產(chǎn)出的人執(zhí)行行流程.……（2）本項目目流程管理的的幾個原則XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案5.2.2流流程部分分詳細解決方方案a.采用合合適的計算方方法配合預測測和計劃流程程.b.對產(chǎn)品品和物料均進進行多類別的的ABC分類.c.對產(chǎn)品品和物料均進進行標準編碼碼,并重新設設計BOM.e.進行培培訓,明確流流程同步的概概念和重要性性.f.發(fā)放調(diào)調(diào)查問卷.......d.做好基基礎資料的保保存工作,并并養(yǎng)成良好的的分析習慣.（3）基礎工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案5.2.2流流程部分分詳細解決方方案a.采用合適適的計算方法法配合預測和和計劃流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基礎工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47綜合生產(chǎn)計劃劃MPSMRPCRP實施能力計劃劃完成物料計劃劃可行否?YN不滿足能力計計劃未完成計劃調(diào)整能力調(diào)整需求調(diào)整綜合生產(chǎn)產(chǎn)計劃調(diào)整主生產(chǎn)計計劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計：91104305723421819預測：14//////7764.51.199240趨勢模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢線為下降態(tài)勢指數(shù)平滑法回歸分析法(考慮季節(jié)和和趨勢)加權平均法…無論使用何種種方法,都需需要參考ABC分類,并并且結合主觀觀判斷和信息息進行確認.建議,幾種方方法聯(lián)合使用用,并加權平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案5.2.2流流程部分分詳細解決方方案將每年3~5月定為第1季度，6~8月為第2季度，9~11月為第第3季度，12~2月為為第4季度，，因為第4季季度基本是海海內(nèi)外市場的的淡季（因為為各國節(jié)日）），所以并非非按自然季節(jié)節(jié)劃分。2003年第2季度的季節(jié)節(jié)指數(shù)是通過過對2000年、2001年、2002年三年年同時期季節(jié)節(jié)指數(shù)進行加加權平均以后后得到的（2000年到到2002年年的權重為分分別1/6、、2/6、3/6，加權權平均為：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同同時期季節(jié)指指數(shù)均值為1.18，所所以2003年第2季度度人為取值為為1.19，，這樣做的目目的主要是在在未知季節(jié)指指數(shù)的情況下下以最合適的的季度數(shù)據(jù)為為參考）。通通過對趨勢值值的把握，得得出趨勢模型型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)出下降降趨勢，這和和目前國內(nèi)外外市場的實際際狀況比較吻吻合（今年第第1、2季度度銷量都不如如去年）。通通過預測發(fā)現(xiàn)現(xiàn)30系列的的三個產(chǎn)品在在第2季度的的銷售預測值值是9240件，而實際際觀測值為9267件，，相差27件件，此模型比比較可靠，但但絕對不能直直接作為計劃劃量，需要結結合市場情況況再定。還可可以使用的模模型有考慮趨趨勢和季節(jié)因因素的平滑指指數(shù)模型，但但經(jīng)典時間序序列分解模型型更適合樣本本空間偏小的的情況。（3）基礎工工作部分a.采用合適適的計算方法法配合預測和和計劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細細解決決方案案5.2.2流流程程部分分詳細細解決決方案案在獲得得的可可靠預預測數(shù)數(shù)據(jù)后后,XXX公司司可以以在其其供應應鏈管管理中中對產(chǎn)產(chǎn)品同同時應應用兩兩種不不同的的庫存存控制制辦法法:拉動式式和推動式式.這是是在先先前的的管理理模式式下沒沒有的的.對于可可以獲獲得可可靠預預測數(shù)數(shù)據(jù),且產(chǎn)產(chǎn)品需需求穩(wěn)穩(wěn)定的的產(chǎn)品品,可可以采采用推推動的的辦法法,合合理安安排生生產(chǎn)計計劃,并逐逐一分分配產(chǎn)產(chǎn)品庫庫存到到XX和XX倉倉庫.此方方法被被證明明比較較可靠靠,可可以積積極采采納.但要要注意意矯正正誤差差.對于需需求不不穩(wěn)定定的產(chǎn)產(chǎn)品,預測測比較較困難難,就就需要要生產(chǎn)產(chǎn)上能能夠更更好的的配合合能力力計劃劃和物物料需需求計計劃.能夠夠更柔柔性的的進行行生產(chǎn)產(chǎn).需需要和和供應應商更更加密密切協(xié)協(xié)同,盡可可能地地壓縮縮供應應鏈時時間.在此此方面面的工工作會會更困困難.因此此協(xié)同同就變變的非非常重重要.（3））基礎礎工作作部分分a.采采用合合適的的計算算方法法配合合預測測和計計劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案5.2.2流流程程部分分詳細細解決決方案案再訂購購點(數(shù)量量)=安全全庫存存量+采購購提前前期*日均均消耗耗量一般是是不隨隨意改改變,因此此是決決定庫庫存量量和再再訂購購點數(shù)數(shù)量的的關鍵鍵（3））基礎礎工作作部分分a.采采用合合適的的計算算方法法配合合預測測和計計劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案5.2.2流流程程部分分詳細細解決決方案案再訂購購點(數(shù)量量)=安全全庫存存量+采購購提前前期*日均均消耗耗量（3））基礎礎工作作部分分a.采采用合合適的的計算算方法法配合合預測測和計計劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案5.2.2流流程程部分分詳細細解決決方案案（3））基礎礎工作作部分分a.采采用合合適的的計算算方法法配合合預測測和計計劃流流程.(關關于計計劃的的方式式)在獲得得的可可靠預預測數(shù)數(shù)據(jù)后后,可可以做做周滾滾動計計劃.比如如每次次做8周的的計劃劃,首首先要要對這這8周周中前前4周周做細細化到到產(chǎn)品品型號號的計計劃.后4周則則可以以做的的粗一一些,以備備調(diào)整整.而而后4周中中的前前2周周可以以做的的較后后2周周更細細。比如在在第5周末末通知知供應應商備備貨800套,分別別在后后面4周到到達,并且且按照照到達達批量量付款款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.54第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案5.2.2流流程程部分分詳細細解決決方案案對產(chǎn)品品進行行ABC分分類的的好處處是可可以更更好的的從戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃高高度進進行分分類管管理,而且且也有有利于于從財財務上上更精精確的的計算算.從從操作作層面面上看看,進進行ABC分類類也方方便了了計算算工作作,明明確了了不同同產(chǎn)品品和物物料的的管理理應用用方法法.就目前前來看看,很很多企企業(yè)對對ABC分分類認認識不不足,雖然然ERP系系統(tǒng)能能夠提提供比比較科科學的的ABC分分類模模式,但是是仍舊舊需要要企業(yè)業(yè)管理理者自自己根根據(jù)實實際情情況進進行多多樣類類別的的ABC分分類.（3））基礎礎工作作部分分b.對對產(chǎn)品品和物物料均均進行行多類類別的的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.55第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案5.2.2流流程程部分分詳細細解決決方案案對產(chǎn)品品進行行ABC分分類,可以以從很很多角角度考考慮,從供供應鏈鏈管理理的角角度考考慮,最關關注的的就是是庫存存管理理.為了方方便庫庫存管管理,大類類建議議XXX公公司分分推動和和拉動動式.但要要從估估計平平均庫庫存投投資的的角度度,就就需要要通過過對數(shù)數(shù)據(jù)的的分析析進行行分類類.基基于80-20原則則的ABC分分類可可以作作為很很好的的選擇擇.通通過累累計銷銷售比比例和和累計計產(chǎn)品品比例例,以以及得得出的的待定定系數(shù)數(shù),就就可以以比較較準確確對對對平均均庫存存投資資額進進行估估算了了.而且根根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品的的特性性也可可以劃劃分成成為工工程散散熱設設備、、機車車散熱熱設備備、軍軍用裝裝備散散熱設設備和和其他他類別別,并并配合合確定定的產(chǎn)產(chǎn)品線線或業(yè)業(yè)務群群進行行工作作.（3））基礎礎工作作部分分b.對對產(chǎn)品品和物物料均均進行行多類類別的的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.56第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解