XX集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告二

XX集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告XX管理咨詢公司二零零零年九月機(jī)密項(xiàng)目第一階段工作進(jìn)度表第一、二周10/07—29/0707/30—17/08第三、四周24/08—01/0918/08—23/0813/09—23/0924/09—01/10第五周第六周第九、十周第十一周02/09—12/09第七、八周政府部門、科研院所、行業(yè)協(xié)會搜集外部信息消化、整理資料撰寫報(bào)告提綱XX內(nèi)部補(bǔ)調(diào)鄭州、濟(jì)南、高密、哈爾濱、沈陽、寶雞、成都、西安、重慶等地外調(diào)撰寫報(bào)告，制訂下一步工作計(jì)劃匯報(bào)政府部門、科研院所、行業(yè)協(xié)會的外調(diào)、訪談項(xiàng)目啟動、內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料搜集準(zhǔn)備訪談提綱和訪談計(jì)劃重慶分公司、主管部門、競爭對手、主要廠商調(diào)查主管部門、競爭對手、主要廠商調(diào)查項(xiàng)目第一階段訪談人次統(tǒng)計(jì)8691404114184334650342334520193內(nèi)部外部信函調(diào)查總計(jì)總計(jì)問卷調(diào)查電話訪談當(dāng)面訪談高級管理人員中級管理人員基層管理人員員工政府部門科研院所行業(yè)協(xié)會用戶7777777711881183118183894報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財(cái)務(wù)管理診斷管理診斷中人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)高素質(zhì)的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績效考評和激勵績效考評激勵晉升薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結(jié)果培訓(xùn)不夠全面新員工生產(chǎn)人員技術(shù)人員銷售人員基層高層中層文化理念專業(yè)知識專業(yè)知識專業(yè)知識專業(yè)知識銷售技巧專業(yè)技能溝通、組織、協(xié)調(diào)、控制銷售管理營銷管理技術(shù)前沿技術(shù)管理作業(yè)管理技術(shù)前沿綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)中高層培訓(xùn)不夠重知識技能培訓(xùn)輕綜合素質(zhì)培訓(xùn)已有培訓(xùn)基本未作過培訓(xùn)知識技能專業(yè)管理戰(zhàn)略管理被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋主動“我要學(xué)”被動“要我學(xué)”主動提出的少指定的多易流于形式被動式培訓(xùn)驅(qū)動力不足缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì),無法引導(dǎo)員工

將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個(gè)人發(fā)展設(shè)想員工所感知的XX發(fā)展A有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會。但機(jī)會未必是XX的機(jī)會B有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨XX的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與XX的需要相符C無個(gè)人的發(fā)展想法,很穩(wěn)定安逸BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)XX大多數(shù)員工都是積極的考核計(jì)劃中工作量指標(biāo)與績效指標(biāo)

在有些職能部門存在失衡工作量指標(biāo)績效指標(biāo)XX各職能部門責(zé)任書中考核指標(biāo)分類指標(biāo)權(quán)重現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的形成部門部門部門部門部門上游下游客戶客戶重內(nèi)部考核，產(chǎn)生本位主義傾向上下游部門之間相互考核缺乏，無法形成內(nèi)部市場考核時(shí)上下上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬作用責(zé)任真空上級下級責(zé)任真空一般企業(yè)業(yè)通行作作法99年底底年終獎獎2000元技術(shù)人員員激勵效效果不好好：保保健因素素不夠，，缺乏長長期激勵勵基本工資資年終獎金金薪酬激勵勵構(gòu)成考慮因素素實(shí)際執(zhí)行行效果評價(jià)價(jià)滿足基本本生活需需要鼓勵參加加項(xiàng)目按基本條條件制定定人人都有有項(xiàng)目，，體現(xiàn)不不出差別別浮動工資資基本社會會保險(xiǎn)和和醫(yī)療保保障醫(yī)療保障障太低項(xiàng)目獎勵勵工作津貼貼福利保障障項(xiàng)目考核核、項(xiàng)目目市場價(jià)價(jià)值只兌現(xiàn)過過一次年輕人有有宿舍類似于住住房津貼貼、生活活補(bǔ)助住房獎勵勵夠條件件人很少少長期激勵勵長期留人人保健因素素激勵因素素晉升主觀觀性大，，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)認(rèn)可占主主要因素素能力素質(zhì)質(zhì)業(yè)績績知識結(jié)構(gòu)構(gòu)下屬認(rèn)可可程度領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可可程度推動能力素質(zhì)質(zhì)業(yè)績績知識結(jié)構(gòu)構(gòu)下屬認(rèn)可可程度領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可可程度推動容易帶來來激勵失失效、員員工心態(tài)態(tài)不穩(wěn)、、滿意度度降低、、士氣渙渙散等問問題事務(wù)性工工作占據(jù)據(jù)人力資資源部門門過多精精力戰(zhàn)戰(zhàn)略性工工作投入入不足企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃需求人力資源源現(xiàn)狀供給人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃人力規(guī)劃劃招聘與錄錄用參與薪酬酬設(shè)計(jì)職業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)參與績效效考核參與激勵勵設(shè)計(jì)基本缺乏乏培訓(xùn)減員增效效、下崗崗安置匹配投入不足足現(xiàn)在的主主要工作作50%以以上的時(shí)間和精精力人力資源源管理問問題回顧顧P1：培培訓(xùn)不夠夠全面P2：被被動培訓(xùn)訓(xùn)缺乏內(nèi)內(nèi)部驅(qū)動動力P3：缺缺乏職業(yè)業(yè)生涯設(shè)設(shè)計(jì)P4：考考核目標(biāo)標(biāo)比重失失衡P5：考考核導(dǎo)向向偏差P5：技技術(shù)人員員激勵效效果不好好P6：晉升中主主觀性大大P7：人人力資源源部門事事物性工工作比重重過大報(bào)告內(nèi)容容一、人力力資源管管理診斷斷二、營銷銷管理診診斷三、生產(chǎn)產(chǎn)管理診診斷四、技術(shù)術(shù)管理診診斷五、財(cái)務(wù)務(wù)管理診診斷競爭對手手信息競爭對手手市場策策略產(chǎn)品價(jià)格促銷行為為渠道競爭對手手內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作信息息市場對XX的反反饋內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)信息宏觀環(huán)境境信息搜搜集：政治法律律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境境社會環(huán)境境技術(shù)環(huán)境境行業(yè)信息息搜集行業(yè)政策策市場總?cè)萑萘考胺莘蓊~各地市場場容量及及份額市場調(diào)研研系統(tǒng)尚尚未有效效建立搜集有搜集有，，但不完完整或不不準(zhǔn)確沒有搜集集市場信息息搜集不不足市場調(diào)研研系統(tǒng)尚尚未有效效建立人員執(zhí)行制度保證證經(jīng)費(fèi)僅有一名名專職人人員沒有外聘聘調(diào)研人人員辦事處積積極性不不大上下溝通通不暢新制度效效果待檢檢驗(yàn)沒有經(jīng)費(fèi)費(fèi)預(yù)算系統(tǒng)缺乏乏支持市場調(diào)研研系統(tǒng)尚尚未有效效建立調(diào)研行為為缺失XX現(xiàn)狀狀優(yōu)秀企業(yè)業(yè)做法信息搜集集市場分析析市場預(yù)測測宏觀環(huán)境境信息基基本沒有有搜集成文的信信息材料料非常少少行業(yè)信息息感覺多多,支持持?jǐn)?shù)據(jù)少少競爭對手手信息多多為產(chǎn)品品說明書書信息分散散在多個(gè)個(gè)部門沒有專職職部門或或人員負(fù)負(fù)責(zé)接口口信息來來源搜集宏觀觀信息:PEST搜集行業(yè)業(yè)信息:產(chǎn)業(yè)政政策、市市場容量量份額搜集競爭爭對手信信息：對對手營銷銷策略、、計(jì)劃、、內(nèi)部管管理搜集市場場對本企企業(yè)和競競爭對手手的反饋饋信息從政府、、協(xié)會、、科研機(jī)機(jī)構(gòu)、大大學(xué)、客客戶、競競爭對手手、中介介機(jī)構(gòu)處處搜集資資料購買行為為分析清清晰--“搶占占制高點(diǎn)點(diǎn)”、““立體銷銷售”識別競爭爭對手有有失誤--“三三星”未見過競競爭對手手的全面面分析報(bào)報(bào)告地區(qū)市場場分析報(bào)報(bào)告僅見見兩份細(xì)分市場場及目標(biāo)標(biāo)市場較較清晰--“00計(jì)劃劃”僅依靠各各地辦事事處上報(bào)報(bào)下月需需求預(yù)測測，不準(zhǔn)準(zhǔn)確分析營銷銷環(huán)境：：識別主主要因素素并作出出反應(yīng)分析用戶戶購買行行為：確確定購買買主要影影響因素素及購買買角色與與模式分析競爭爭對手：：識別當(dāng)當(dāng)期對手手及其市市場策略略，評估估競爭對對手優(yōu)劣劣勢恰當(dāng)?shù)丶?xì)細(xì)分市場場、選擇擇有效目目標(biāo)市場場太少太少失真在放放大專業(yè)方法法的需求求預(yù)測問題現(xiàn)狀決策程序序確定營銷銷目標(biāo)進(jìn)行營銷銷規(guī)劃營銷目標(biāo)標(biāo)制訂不不夠科學(xué)學(xué)信息搜集集市場調(diào)調(diào)研最高決策策層根據(jù)上年年情況估估計(jì)“拍腦袋袋”自上往下下式1、憑經(jīng)經(jīng)驗(yàn)2、缺少少專門分分析析智智囊人員員1、外部部市場結(jié)結(jié)構(gòu)和環(huán)環(huán)境的變化化帶來的的不確定性大大2、用戶戶需求變變化帶來來的不確定定性大3、不分分析競爭爭對手營營銷目標(biāo)1、缺乏乏上下雙雙向溝通2、難以以讓下層層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為工作熱情信息缺乏乏系統(tǒng)不力力1、對市市場情況況了解不不夠2、缺乏乏分析預(yù)預(yù)測2、信息息上傳滯滯后制訂過程程營銷目標(biāo)標(biāo)制訂不不夠科學(xué)學(xué)銷售人員員語錄這樣的指指標(biāo)是““鞭打快快?！苯衲曛笜?biāo)標(biāo)實(shí)在太太高，大大家雖然然努力，，可現(xiàn)在只只完成1/3，，大家士士氣低落落有辦事處處隱瞞銷銷售，將將本年收收入轉(zhuǎn)入入下年目標(biāo)制訂訂不當(dāng)會會挫傷業(yè)業(yè)務(wù)人員員積極性性目標(biāo)太高高反而讓讓業(yè)務(wù)人人員喪失失斗志辦事處害害怕來年年目標(biāo)過過高營銷戰(zhàn)略略前瞻性性、集成成性差對市場變變化未能能提前預(yù)預(yù)計(jì)對網(wǎng)改帶帶來的市市場變化化估計(jì)不不足對新產(chǎn)品品的市場場需求估估計(jì)不足足生產(chǎn)能力力準(zhǔn)備不不足，交交貨期延延遲間接造成成三星等等企業(yè)的的崛起各營銷策策略各自自為戰(zhàn)，，彼此缺缺乏有機(jī)機(jī)聯(lián)系價(jià)格產(chǎn)品廣告促銷銷應(yīng)戰(zhàn)性定定價(jià)追隨型研研發(fā)新產(chǎn)品的的策劃與與研制嚴(yán)嚴(yán)重滯后后XX三星XX三星亞長壽命命表推出出時(shí)間電子表推推出時(shí)間間96年00年初初99年97年長壽命表表推出時(shí)時(shí)間00年批批量94年XX威勝產(chǎn)量的老老大而非非技術(shù)的的老大直直接威脅脅企業(yè)中中長期發(fā)發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)發(fā)計(jì)劃政政出多門門,導(dǎo)向向混亂高層管理理者總師辦各地分公公司銷售公司司經(jīng)理研發(fā)中心心純粹市場場導(dǎo)向：：市場急急需的產(chǎn)產(chǎn)品改進(jìn)進(jìn)純粹技術(shù)術(shù)導(dǎo)向：：新產(chǎn)品品，新技技術(shù)容易缺乏乏技術(shù)前前瞻性容易缺乏乏市場現(xiàn)現(xiàn)實(shí)需求求優(yōu)秀企業(yè)業(yè)采用市市場---技術(shù)術(shù)導(dǎo)向，，兼顧兩兩方面需需求進(jìn)出口公公司客戶管理理不到位位：以以人際關(guān)關(guān)系為主主,而不不是科學(xué)學(xué)規(guī)范的的客戶關(guān)關(guān)系管理理XX客戶戶管理--依靠靠個(gè)人關(guān)關(guān)系銷售人員員個(gè)人掌掌握客戶戶資源招標(biāo)競標(biāo)標(biāo)方式應(yīng)應(yīng)對不足足沒有專門門的客戶戶服務(wù)部部門以銷售為為導(dǎo)向全面的客客戶溝通通不足客戶關(guān)系系營銷--立足足于公司司整體關(guān)注保持持顧客長期的客客戶關(guān)系系高度強(qiáng)調(diào)調(diào)顧客服服務(wù)高度的顧顧客參與與高度的顧顧客聯(lián)系系客戶管理理不到位位：銷售售資料收收集較完完整,營營銷資料料缺乏地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人聯(lián)系人基礎(chǔ)資料料體制變化化業(yè)務(wù)能力力發(fā)展?jié)摿α?jīng)營觀念念經(jīng)營方向向經(jīng)營政策策客戶特征征收入狀況況人員素質(zhì)質(zhì)與競爭者者關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系系合作態(tài)度度業(yè)務(wù)狀況況銷售活動動現(xiàn)狀存在問題題保持的優(yōu)優(yōu)勢企業(yè)形象象信用狀況況交易條件件交易現(xiàn)狀狀客戶管理理XX市場場營銷方方面的問問題主要要表現(xiàn)為為：市場功能能的缺失失市場營銷銷的觀念念和框架架，在XX并沒沒有真正正建立起起來，XX的整整體運(yùn)做做并不是是以市場場為中心心市場生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)財(cái)務(wù)質(zhì)管研發(fā)？計(jì)劃生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)管財(cái)務(wù)供應(yīng)銷售市場導(dǎo)向向型企業(yè)業(yè)：市場場為中心心XX以什什么為中中心？似似乎是以以考核為為中心考核體系系目標(biāo)單單一財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)發(fā)展指標(biāo)標(biāo)銷售回籠籠市場覆蓋蓋率責(zé)任大于于權(quán)力綜合素質(zhì)質(zhì)內(nèi)部管理理水平市場相對對增長率率市場占有有率資金占用用工資費(fèi)用用控制客戶管理理工作人力資源源培養(yǎng)市場調(diào)研研工作。。。。。。著重考核核未做考核核考核重心心失衡：：嚴(yán)格的的外部控控制與放放任的內(nèi)內(nèi)部控制制儀表銷售售公司各分公司司嚴(yán)格的經(jīng)經(jīng)濟(jì)考核核領(lǐng)導(dǎo)巡視視年會月述職特批制度度人事安排排任務(wù)分解解收入分配配管理制度度管理方式式外部控制制緊密內(nèi)部控制制放任，，分公司司內(nèi)部已已成黑箱箱緊密放任考核體系系設(shè)計(jì)缺缺乏靈活活，不同同情況應(yīng)應(yīng)有不同同設(shè)計(jì)針對不同同情況設(shè)計(jì)不同同體系達(dá)到不同同目標(biāo)地區(qū)差異異時(shí)期差異異競爭態(tài)勢勢差異。。。適當(dāng)調(diào)整整財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)新市場上上搶占市市場競爭市場場上擴(kuò)大大份額老市場上上保持份份額。。。適當(dāng)增加加戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)分公司內(nèi)內(nèi)部經(jīng)理理權(quán)力過過大，管管理隨意意性很大大銷售公司司分公司經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)員人事物資指標(biāo)分解解費(fèi)用控制制資金占用用獎勵分配配計(jì)劃實(shí)施控制主要／共共同擁有有次要擁有有不擁有權(quán)力的層層級分布布分公司內(nèi)內(nèi)部權(quán)力力：分公司內(nèi)內(nèi)部經(jīng)理理權(quán)力過過大，管管理隨意意性很大大工資收入入獎金分配配分公司A分公司B分公司D分公司C業(yè)務(wù)員根根據(jù)業(yè)績績拉開檔次，，最多每每月可差3000余余元，阻阻力很大也也要執(zhí)行行業(yè)務(wù)員間間要平衡衡，不能相差差太多，，要互相調(diào)劑劑，否則則不好開展工工作經(jīng)理按1.6系系數(shù)拿獎獎金經(jīng)理拿走走70%獎金分公司經(jīng)經(jīng)理的管管理素質(zhì)質(zhì)和風(fēng)格格,直接接影響分分公司的的管理水水平部分分公公司經(jīng)理理與業(yè)務(wù)務(wù)員收入入差距過過大業(yè)業(yè)務(wù)員工工作積極極性受挫挫99年大大部分分分公司經(jīng)經(jīng)理拿取取超過50%的的年終獎獎勵部分銷售售人員素素質(zhì)難以以滿足市市場要求求原因因?qū)X新新產(chǎn)品，，尤其是是電子表表技術(shù)知知之甚少少對集抄、、配電自自動化產(chǎn)產(chǎn)品明確確表示無無能為力力不敢與電電力技術(shù)術(shù)部門深深入交流流無法與技技術(shù)部門門/高層層交朋友友無意中向向客戶介介紹公司司內(nèi)部機(jī)機(jī)密知識層次次偏低：：業(yè)務(wù)員中中中專以以上比例例為培訓(xùn)不夠夠：大部部分業(yè)務(wù)務(wù)員一本年中中僅有一一次新產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)術(shù)培訓(xùn)，且且效果不不好綜合素質(zhì)質(zhì)欠缺結(jié)果果分公司地地方文化化氛圍過過重，不不利于形形成開放放的企業(yè)業(yè)文化銷售人員員中余杭杭籍比例例“我們XX對你你們外地地人夠好好了”---聽聽到經(jīng)理理這么說說，我很很不是滋滋味加入XX，我就就認(rèn)為自自己是XX人，，可別人人不這么看看，總認(rèn)認(rèn)為我是是外地人人，是來來幫XX的，是遲早要要走的辦事處晚晚上打牌牌，我不不喜歡，，大家就說說我合作作精神差差，不能能融入企企業(yè)外地籍業(yè)業(yè)務(wù)員如如是說業(yè)務(wù)員的的選用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過分分重視戶戶籍愿意選用用余杭業(yè)務(wù)員的的原因！利于貨款款安全，，余杭人人家在當(dāng)?shù)氐?，便于于控制余杭人對對企業(yè)忠忠誠度高高為什么攜攜款出走走的會計(jì)計(jì)和業(yè)務(wù)員員也有余余杭人？？100%的忠誠誠度就能能100%做好工工作嗎？？貨款安全全必須依依靠制度度來保證忠誠度只只是選擇擇員工的的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，而且且決不能能成為關(guān)鍵鍵標(biāo)準(zhǔn)市場營銷銷與銷售售管理主主要問題題回顧P1:市市場調(diào)研研系統(tǒng)未未有效建建立P2:營營銷目標(biāo)標(biāo)制訂不不夠科學(xué)學(xué)P3:營營銷戰(zhàn)略略前瞻性性、集成成性差P4：新新產(chǎn)品策策劃與研研發(fā)嚴(yán)重重滯后P5：客客戶管理理不到位位P6：考考核體系系單一、、缺乏靈靈活、重重心失衡衡P7：分分公司內(nèi)內(nèi)部管理理放任，，形成黑黑箱P8：業(yè)業(yè)務(wù)員素素質(zhì)急需需提高P9：銷銷售隊(duì)伍伍建設(shè)需需要開放放54321EDCBAP4P5,7,9P1最差最好最重要最不重要PQM模模型P2,8P3,6報(bào)告內(nèi)容容一、人力力資源管管理診斷斷二、營銷銷管理診診斷三、生產(chǎn)產(chǎn)管理診診斷四、技術(shù)術(shù)管理診診斷五、財(cái)務(wù)務(wù)管理診診斷生產(chǎn)管理理是對企業(yè)業(yè)生產(chǎn)活活動的計(jì)計(jì)劃、組組織和控控制，目目的是為為了提高高企業(yè)的的經(jīng)濟(jì)效效益。具體有三條條：1、按規(guī)定定的產(chǎn)品品品種質(zhì)量完完成生產(chǎn)任任務(wù)2、按規(guī)定定的計(jì)劃成成本完成生生產(chǎn)任務(wù)3、按規(guī)定定的交貨期期限完成生生產(chǎn)任務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量(Quality)、成成本(Cost)、、交貨期（（Delivery)及柔性性生產(chǎn)（Flexibility)是衡量企業(yè)業(yè)生產(chǎn)管理理成敗的三三要素.是是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)通常評價(jià)價(jià)生產(chǎn)管理理優(yōu)劣的四四大指標(biāo)，，通常簡稱稱為QCDF法法。生產(chǎn)管理銷售公司外協(xié)廠經(jīng)營計(jì)劃部部采購公司品質(zhì)部總師辦研發(fā)中心檢驗(yàn)科財(cái)務(wù)科設(shè)備科技術(shù)科生產(chǎn)科廠辦XX業(yè)務(wù)流流程車間人員素質(zhì)技術(shù)/工藝藝供應(yīng)/設(shè)備備管理溝通工程質(zhì)量控控制法“4M1E”法（“人、機(jī)機(jī)、料、法法、環(huán)”））：人(Man)、機(jī)器器（Machine)、材材料(Material)、、方法(Method)、環(huán)環(huán)境(Environment)，，是產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量控制中中的五個(gè)要要素。質(zhì)量管理工工作循環(huán)即即按照計(jì)劃劃（Plan)———執(zhí)行(Do)———檢查(Check)——處理理Action)四四個(gè)階段的的順序不斷斷循環(huán)環(huán)進(jìn)行質(zhì)量量管理,簡簡稱為PDCA工工作循環(huán)。影響XX質(zhì)質(zhì)量的四要要素缺乏對運(yùn)作作結(jié)果負(fù)責(zé)責(zé)的責(zé)任主主體質(zhì)檢采購生產(chǎn)開發(fā)中試生產(chǎn)檢驗(yàn)包裝出廠計(jì)劃分解合合同資料來源：：訪談總結(jié)結(jié)開發(fā)中心對對開發(fā)質(zhì)量量和開發(fā)進(jìn)進(jìn)度負(fù)責(zé)采購部對采采購質(zhì)量和和采購進(jìn)度度負(fù)責(zé)生產(chǎn)中心對對產(chǎn)品質(zhì)量量和生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度負(fù)責(zé)主管部門主管部門主管部門主管部門誰對產(chǎn)品的的質(zhì)量和進(jìn)進(jìn)度負(fù)責(zé)？？沒有最終明明確部門?。『贤囊笄笫怯绊懏a(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量和和進(jìn)度的原原因之一資料來源：：訪談?wù)砝碣I方市場態(tài)態(tài)勢需方寧波三星XX河南金雀溫州正泰應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)需方特殊要要求較多提出一些新功能要求或者時(shí)時(shí)間進(jìn)度等其它條件件為了獲取合合同答應(yīng)條件執(zhí)行合同中中無法解決決給工程的質(zhì)量和進(jìn)度度帶來影響超過公司能能力問題例子品質(zhì)部工廠采購公司最終否決權(quán)權(quán)有有時(shí)失靈質(zhì)量監(jiān)督制制度與實(shí)施施“兩張皮皮”當(dāng)質(zhì)檢結(jié)果果與工廠檢檢驗(yàn)結(jié)果相相反時(shí)，為為了交貨而而忽略質(zhì)量量制度很多很很完善，但但具體實(shí)施施的較少，，真正處罰罰更少。重結(jié)果，輕輕過程采購公司采采購的原材材料和工廠廠生產(chǎn)時(shí)的的性能要求求不一致質(zhì)量相關(guān)部部門的職責(zé)責(zé)和權(quán)利都都還處于紙紙面上，具具體執(zhí)行中中有缺陷，，質(zhì)量連帶帶責(zé)任制需需真正落實(shí)實(shí)到位。質(zhì)量相關(guān)部部門權(quán)責(zé)不不明確，其其質(zhì)量連帶帶責(zé)任監(jiān)控控作用沒能能得到充分分的發(fā)揮生產(chǎn)測試有問題產(chǎn)生生自檢通過為保證產(chǎn)品品質(zhì)量，測試應(yīng)該功功能和性能能并重測試達(dá)到的的標(biāo)準(zhǔn)以GB標(biāo)準(zhǔn)為為準(zhǔn)一般是測試試通過后，，再交用戶戶XX的質(zhì)檢檢手段和設(shè)設(shè)備不足DD58、、LD68的直通率率僅50%左右實(shí)際上以產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)檢人人員的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來決定測測試的程度度為了趕進(jìn)度度，有時(shí)會會以用戶使使用代替測測試資料來源：：訪談總結(jié)結(jié)特規(guī)品質(zhì)量量檢測過程程中，檢測測的不足導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量問題研發(fā)成本管理成本勞動力成本本生產(chǎn)成本采購成本采購成本占其產(chǎn)品成本88%-92%XX常規(guī)品的生產(chǎn)成本較低研發(fā)經(jīng)費(fèi)占其銷售收入的1.5%管理人員較多管理費(fèi)用較高員工平均工資為三星的2~3倍XX成本價(jià)價(jià)值鏈分析析——1庫存成本運(yùn)輸成本銷售成本維修成本庫存資金占用總額較大運(yùn)輸損壞加大運(yùn)輸成本開展網(wǎng)上銷售降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量減少維修XX成本價(jià)價(jià)值鏈分析析——2XX的銷售售、管理、、財(cái)務(wù)等費(fèi)費(fèi)用均比三三星、正泰泰多許多。。價(jià)值工程：：是以最低的的壽命周期期費(fèi)用，可可靠地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)必要的功功能，著重重于產(chǎn)品或或作業(yè)功能能分析的有有組織的活活動。XX的價(jià)值工工程強(qiáng)調(diào)的的是性能價(jià)價(jià)格比即：：性價(jià)價(jià)比比價(jià)值值工工程程及及費(fèi)費(fèi)用用對對比比1999年年三三電電能能表表企企業(yè)業(yè)費(fèi)費(fèi)用用對對比比表表XX的的產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本比比三三星星普普遍遍貴貴2~5元元主要要電電子子表表生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠家家的的價(jià)價(jià)格格對對比比電子子式式電電能能表表的的價(jià)價(jià)格格對對比比磁系系統(tǒng)統(tǒng)裝裝配配底磁磁固固定定接線線固定定回回線線磁系系統(tǒng)統(tǒng)檢檢驗(yàn)驗(yàn)中配配庫庫恒溫溫老老化化裝磁磁鋼鋼預(yù)調(diào)調(diào)裝轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)盤盤除塵塵絕緣緣檢檢驗(yàn)驗(yàn)緊固固除除塵塵裝標(biāo)標(biāo)牌牌嚙合合檢檢驗(yàn)驗(yàn)總裝裝檢檢驗(yàn)驗(yàn)裝計(jì)計(jì)度度器器調(diào)整整檢驗(yàn)驗(yàn)抽檢檢常檢檢最終終放放行行二配配庫庫XX集集團(tuán)團(tuán)單相相電電能能表表工藝藝流流程程圖圖XX單單相相表表的的工工藝藝流流程程比比較較長長配料料XX電電能能表表系系列列產(chǎn)產(chǎn)品品的工工藝藝流流程程普普遍遍比競競爭爭對對手手長一一些些XX集集團(tuán)團(tuán)三相電能表主要工藝步驟驟1）磁系統(tǒng)裝裝配2）間間隙檢查、貼貼標(biāo)簽3））固定回線4）電電流接線5）底底座組合6）底磁磁固定7）電壓接線線8）焊線整整線9）緊固除塵塵10）裝裝轉(zhuǎn)盤11）平衡預(yù)預(yù)調(diào)12）裝裝磁鋼13）裝計(jì)計(jì)度器、標(biāo)牌牌14））嚙合檢查15）總裝檢驗(yàn)驗(yàn)16））絕緣檢查17）緊緊固除塵18）調(diào)整整19）一檢檢20））二檢21）常檢檢22））鉛封23）發(fā)表表24）套尼龍龍袋25）包裝盒盒蓋章26）做包包裝盒27）放表、、放說明書28）插泡沫29））蓋包裝盒蓋蓋子30）做做包裝箱31）落落箱32）封箱箱、包裝箱蓋蓋章33）打包XX三三相表表的工工藝流流程比比較長長寧波三三星的的DD201、DD204主要工工藝步步驟1）電電磁鐵鐵芯加加工采采用沖沖次為為400次次/分分的高高速沖沖加工工后自自動疊疊鉚成成形2）表表面處處理采采用陰陰極電電泳工工藝3）主主要零零部件件如：：計(jì)度度器、、轉(zhuǎn)盤盤、上上下軸軸承等等均經(jīng)經(jīng)氟里里昂清清洗4）總總裝合合格半半成品品表和和關(guān)鍵鍵零部部件如如：磁磁軸均均經(jīng)高高溫老老化處處理5）成成品表表誤差差處理理采用用全自自動微微機(jī)化化誤差差處理理系統(tǒng)統(tǒng)XX電電子表表工藝藝生產(chǎn)產(chǎn)流程程元?dú)饧Y選SMT貼裝裝線路板板安裝波峰焊焊接外殼組組裝線路板板安裝計(jì)度器器安裝整機(jī)調(diào)調(diào)試高溫老老化測試走字試試驗(yàn)檢測出廠檢檢定包裝運(yùn)輸整機(jī)調(diào)調(diào)試三星電電子表表工藝藝生產(chǎn)產(chǎn)流程程元?dú)饧Y選波峰焊焊接高溫老老化線路板板在線檢檢測外殼組組裝計(jì)度器器安裝包裝出廠檢檢定走字試試驗(yàn)運(yùn)輸從工藝藝流程程看：：XX多了了線路板板在線線檢測測和老化后后的檢檢測電子表表工藝藝流程程對比比銷售部部經(jīng)營計(jì)計(jì)劃部部采購供供應(yīng)部部總師辦辦外協(xié)廠廠品質(zhì)部部1)銷銷售部部門對對客戶戶的具具體技技術(shù)性性能要要求不不明確確2）銷銷售部部門與與采購購生產(chǎn)部部門溝溝通不不及時(shí)時(shí)1）計(jì)計(jì)劃部部門編編制與與修改計(jì)計(jì)劃應(yīng)與各各部門門作好好溝通通工作作2）計(jì)計(jì)劃部部門應(yīng)應(yīng)對特特規(guī)品品的計(jì)計(jì)劃作作到切切實(shí)可可行1）采采購的的原材材料、、零部部件的質(zhì)量量應(yīng)穩(wěn)穩(wěn)定可可靠2）采采購的的到貨貨及時(shí)時(shí)率應(yīng)應(yīng)提高高3）盡盡早實(shí)施網(wǎng)網(wǎng)上采購工工作采購信信息共享，，縮短短采購購周期期1）應(yīng)應(yīng)確保保供應(yīng)的的原材材料、、零部部件及及時(shí)供供貨2）提提高外外協(xié)廠廠的產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量減減少產(chǎn)產(chǎn)品返返修次次數(shù)和更換換替代代品的的時(shí)間間1）質(zhì)質(zhì)量檢檢驗(yàn)人人員應(yīng)應(yīng)提高業(yè)業(yè)務(wù)技能，，縮短檢驗(yàn)驗(yàn)時(shí)間間2）盡盡早確確定ISO9000的2000版的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以以利于于生產(chǎn)產(chǎn)部門門有權(quán)權(quán)威標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)去去貫標(biāo)標(biāo)1）新新產(chǎn)品品特規(guī)品品技術(shù)術(shù)會審審時(shí)不不能因因一個(gè)個(gè)人的的缺席席而耽耽誤生生產(chǎn)2）工工藝定定型應(yīng)應(yīng)及時(shí)時(shí)確定下下來影響產(chǎn)產(chǎn)品延延期交交貨部部門的的分析析———1研發(fā)中中心技術(shù)科科生產(chǎn)科科質(zhì)檢科科設(shè)備科科生產(chǎn)車車間1）新新產(chǎn)品品特規(guī)品品的設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)一次次到位，，縮短短中間間實(shí)驗(yàn)驗(yàn)時(shí)間間2）特特規(guī)品品的圖圖紙應(yīng)應(yīng)共享享減少少技術(shù)術(shù)交流流的路路徑和和磨合合時(shí)間間1）加加強(qiáng)與與研發(fā)中中心的的協(xié)調(diào)調(diào)2）對對新工工藝應(yīng)應(yīng)及早早掌握握3）應(yīng)應(yīng)加強(qiáng)強(qiáng)特規(guī)規(guī)品的的技術(shù)術(shù)儲備備工作作1）對對特規(guī)規(guī)品的的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃應(yīng)適適時(shí)控控制2）特特規(guī)品品的生產(chǎn)產(chǎn)也應(yīng)應(yīng)該逐逐步標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化1）檢檢驗(yàn)的的設(shè)備應(yīng)應(yīng)更先先進(jìn)2）檢檢驗(yàn)的的方法法應(yīng)更更科學(xué)學(xué)3）檢檢驗(yàn)人人員應(yīng)應(yīng)少而而精1）應(yīng)應(yīng)繼續(xù)續(xù)加大質(zhì)質(zhì)量檢檢驗(yàn)設(shè)設(shè)備的的投入入2）提提高設(shè)設(shè)備維維修能能力，，減少少維修修時(shí)間間1）對對特規(guī)規(guī)品的的生產(chǎn)產(chǎn)應(yīng)有技技術(shù)儲儲備2）加加強(qiáng)員員工的的生產(chǎn)產(chǎn)技能能提高高對特特規(guī)品品的組組裝能力影響產(chǎn)產(chǎn)品延延期交交貨部部門的的分析析———2在生產(chǎn)產(chǎn)過程程中，，需方方往往往提出出新的的要求求，公公司缺缺乏對對這種種變更更的控控制和和事前前的預(yù)預(yù)見，，影響響了交交貨期期生產(chǎn)出廠研究開開發(fā)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)采購生生產(chǎn)需方特特殊要要求技術(shù)可可以解解決NOYES解決由于需需方的的特殊殊要求求較多多，往往往在在生產(chǎn)產(chǎn)之前前提出出一些些新的的要求求，XX基基本上上只能能被動動的接接受這這些要要求，，給產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和和產(chǎn)品品交貨貨期進(jìn)進(jìn)度帶帶來了了很大大的負(fù)負(fù)面影影響采購到到貨及及時(shí)率率影響響著生生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度資料來來源：：訪談?wù)効偨Y(jié)結(jié)物資定定貨單單完成成情況況表明明：在在總共共2136次采采購中中，2019單單及時(shí)時(shí)完成成，及及時(shí)率率為94.5%，與與計(jì)劃劃標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有一一定的的差距距。風(fēng)險(xiǎn)控控制成本控控制原材料料占用用資金金較大大，合合同未未經(jīng)確確認(rèn)前前，不不敢定定貨供貨期期讓位位于價(jià)價(jià)格重新尋尋價(jià)，，需同同時(shí)尋尋價(jià)，，會降降低生生產(chǎn)效效率時(shí)間控控制人手緊緊張，，對供供貨商商的情情況了了解不不深特規(guī)品品的交交貨時(shí)時(shí)間要要求緊緊到貨及及時(shí)率率低缺乏相相對穩(wěn)穩(wěn)定、、實(shí)力力強(qiáng)大大的象象武鋼鋼、太太鋼鋼等這這樣的的供應(yīng)應(yīng)合作作商渠渠道合同產(chǎn)產(chǎn)生的的需求求突發(fā)性性較強(qiáng)強(qiáng)有時(shí)間間限制制及時(shí)、、按質(zhì)質(zhì)到貨貨評價(jià)的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)采購員員職責(zé)責(zé)以盡可可能低低的價(jià)價(jià)格從從200多多家合合作良良好的的供貨貨商中中尋求求符合合規(guī)格格、型型號、、品牌牌要求求的供供貨商商外協(xié)廠廠A1、、A2、A3B1、、B2、B3C1、、C2、C3生產(chǎn)廠廠家ABC采購需需求的的特點(diǎn)點(diǎn)代理商和生產(chǎn)廠家同樣面臨著成本壓力，在客戶沒有定單之前，他們往往選擇低庫存代理商和生產(chǎn)廠家同樣面臨著成本壓力，在客戶沒有定單之前，他們往往選擇低庫存采購的的產(chǎn)品品質(zhì)量量不夠夠穩(wěn)定定可靠靠質(zhì)檢采購開發(fā)中試生產(chǎn)檢驗(yàn)包裝出廠計(jì)化分分解合合同工程質(zhì)質(zhì)量：：受采采購質(zhì)質(zhì)量、、開發(fā)發(fā)質(zhì)量量、生生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量三三者的的共同同影響響特規(guī)品品生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間間=（（采采購時(shí)時(shí)間開發(fā)時(shí)時(shí)間））+生生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間間+檢檢驗(yàn)時(shí)時(shí)間開發(fā)質(zhì)質(zhì)量采購質(zhì)質(zhì)量安裝質(zhì)質(zhì)量質(zhì)量保保證和和進(jìn)度度控制制是一一對矛矛盾，，這種種矛盾盾貫穿穿于整整個(gè)工工程運(yùn)運(yùn)作之之中，，影響響著XX運(yùn)運(yùn)作資資源的的分配配和調(diào)調(diào)整資料來來源：：訪談?wù)効偨Y(jié)結(jié)運(yùn)作過過程中中，產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和和生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度度相互互負(fù)面面影響響對客戶戶特規(guī)規(guī)品的的生產(chǎn)產(chǎn)響應(yīng)應(yīng)缺乏乏規(guī)范范的管管理程程序客戶公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工工廠銷售公公司研發(fā)中中心計(jì)劃部部門使用需需求協(xié)調(diào)研究開發(fā)設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)建立檢檢驗(yàn)檔檔案研發(fā)人人員技術(shù)人人員生產(chǎn)人人員檢驗(yàn)人人員？？？？？層層申申請，，導(dǎo)致致生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間間的延延誤對客戶戶的特特殊需需求的的產(chǎn)品品無追追蹤關(guān)于產(chǎn)產(chǎn)品的的主要要技術(shù)術(shù)信息息不全全，給給技術(shù)術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)人員員了解解產(chǎn)品品性能能帶來來難度度對新產(chǎn)產(chǎn)品技技術(shù)性性能了了解不不夠，，往往往造成成生產(chǎn)產(chǎn)效率率不高高，解解決問問題不不及時(shí)時(shí)生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度、、質(zhì)量量控制制不很很嚴(yán)，，交貨貨有時(shí)時(shí)不及及時(shí)維護(hù)記記錄上上交不不全，，不及及時(shí)，，給產(chǎn)產(chǎn)品維維護(hù)檔檔案的的建立立帶來來難度度評價(jià)價(jià)生產(chǎn)技技術(shù)人人員力力量的的不足足是導(dǎo)導(dǎo)致特特規(guī)品品生產(chǎn)產(chǎn)拖后后、延延時(shí)的的原因因之一一生產(chǎn)任任務(wù)突突發(fā)性性強(qiáng)生產(chǎn)的的交貨貨期緊緊產(chǎn)品的的質(zhì)量量要求求高特規(guī)品品工作作量大大人員綜綜合素素質(zhì)需需求高高生產(chǎn)人人員數(shù)數(shù)量有有限設(shè)計(jì)生產(chǎn)質(zhì)檢延期技術(shù)人員技能有限生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作管管理問問題總總結(jié)運(yùn)作結(jié)結(jié)果缺缺乏責(zé)責(zé)任主主體運(yùn)作過過程中中，各各主管管部門門的監(jiān)監(jiān)控協(xié)協(xié)調(diào)作作用沒沒能得得到充充分的的發(fā)揮揮柔性管管理、、變更更管理理做得得不夠夠合同的的要求求和運(yùn)運(yùn)作水水平存存在差差距采購到到貨及及時(shí)率率影響響著工工程進(jìn)進(jìn)度檢驗(yàn)?zāi)苣芰凹百|(zhì)檢檢人員員技能能不足足生產(chǎn)技技術(shù)人人員力力量不不足質(zhì)量管管理缺缺乏規(guī)規(guī)范的的程序序報(bào)告內(nèi)內(nèi)容一、人人力資資源管管理診診斷二、營營銷管管理診診斷三、生生產(chǎn)管管理診診斷四、技技術(shù)管管理診診斷五、財(cái)財(cái)務(wù)管管理診診斷技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新管管理技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理預(yù)測評價(jià)選擇管理研究與開發(fā)管理新產(chǎn)品品生產(chǎn)與與營銷管理技術(shù)轉(zhuǎn)移交易管理信息知識產(chǎn)權(quán)管理創(chuàng)新能力組織管理“百年年XX”的的生命命之源源技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新管管理理知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)保保護(hù)預(yù)預(yù)期知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)保保護(hù)現(xiàn)現(xiàn)狀資料來來源：：《知知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)法法研究究》自有有專專利利、、技技術(shù)術(shù)受受到到保保護(hù)護(hù)應(yīng)用用技技術(shù)術(shù)得得到到保保護(hù)護(hù)“竟竟業(yè)業(yè)避避止止””規(guī)規(guī)定定的的實(shí)實(shí)施施將將會會降降低低企企業(yè)業(yè)商商業(yè)業(yè)秘秘密密流流失失的的幾幾率率技術(shù)術(shù)合合作作成成本本可可能能上上升升軟件件價(jià)價(jià)值值上上升升國內(nèi)內(nèi)知知識識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)法法律律法法規(guī)規(guī)立立法法起起步步晚晚法律律法法規(guī)規(guī)執(zhí)執(zhí)行行不不力力應(yīng)用用技技術(shù)術(shù)得得不不到到保保障障技術(shù)術(shù)人人員員流流失失導(dǎo)導(dǎo)致致企企業(yè)業(yè)商商業(yè)業(yè)秘秘密密大大量量流流失失經(jīng)濟(jì)濟(jì)全全球球化化，，知知識識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)的的地地域域性性特特征征讓讓位位于于一一體體化化進(jìn)進(jìn)程程WTO關(guān)關(guān)于于知知識識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)保保護(hù)護(hù)條條款款中美美知知識識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)回回合合談?wù)勁信屑涌炜靽鴩鴥?nèi)內(nèi)知知識識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)保保護(hù)護(hù)進(jìn)進(jìn)程程《儀儀表表出出版版物物管管理理規(guī)規(guī)定定》》《電電能能表表產(chǎn)產(chǎn)品品管管理理暫暫行行管管理理辦辦法法》》《關(guān)關(guān)于于以以高高新新技技術(shù)術(shù)成成果果出出資資入入股股若若干干問問題題的的規(guī)規(guī)定定》》《關(guān)于知知識產(chǎn)權(quán)權(quán)的合作作協(xié)定》》《反不正正當(dāng)競爭爭法》《專利法法》知識產(chǎn)權(quán)權(quán)保護(hù)需需求強(qiáng)烈烈企業(yè)技術(shù)術(shù)創(chuàng)新速速度加快快知識產(chǎn)權(quán)權(quán)保護(hù)趨趨向全球球一體化化，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)技技術(shù)創(chuàng)新新技術(shù)更新新技術(shù)傳播播途徑技術(shù)傳播播速度生存法則則電能表行業(yè)最終終在中國國只能有有十家可可以生存存電能表業(yè)業(yè)人才成成熟周期期一般在在3—5年之間，，且有持持續(xù)縮短短的趨勢勢WTO加加入，技技術(shù)進(jìn)出出口壁壘壘降低近年來，，我國國技術(shù)進(jìn)進(jìn)口中，，呈現(xiàn)出出兩方面面的趨勢勢：關(guān)鍵設(shè)備備進(jìn)口在在增加，，成套設(shè)設(shè)備進(jìn)口口額降低低技術(shù)服務(wù)務(wù)增加全球范圍圍內(nèi)技術(shù)術(shù)更新和和淘汰速速度加快快，我國國在關(guān)鍵鍵技術(shù)進(jìn)進(jìn)口上在在在增加加，我們們的企業(yè)業(yè)能否迅迅速消化化引進(jìn)技技術(shù)，跟跟上世界界發(fā)揮潮潮流，將將是現(xiàn)階階段的巨巨大挑戰(zhàn)戰(zhàn)，同時(shí)時(shí)，結(jié)合合技術(shù)發(fā)發(fā)展潮流流，積累累自身技技術(shù)創(chuàng)新新的能力力，將是是企業(yè)長長期發(fā)展展的驅(qū)動動力技術(shù)發(fā)展展加速，，XX緊緊跟技術(shù)術(shù)的能力力將是決決定XX生存的的重要條條件技術(shù)進(jìn)步步技術(shù)對行行業(yè)增長長的貢獻(xiàn)獻(xiàn)率行業(yè)當(dāng)前前增長方方式行業(yè)未來來增長方方式成長期成熟期轉(zhuǎn)型期轉(zhuǎn)型期超額利潤潤期追加技術(shù)術(shù)應(yīng)用費(fèi)費(fèi)用的投投入新技術(shù)開開發(fā)的投投入利潤率降降低行業(yè)快速速增長創(chuàng)造市場場資本對行行業(yè)增長長貢獻(xiàn)率率高技術(shù)對行行業(yè)增長長貢獻(xiàn)率率高資本向戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向積累資料來源源：北大大縱橫生產(chǎn)行業(yè)業(yè)所處階階段劃分分標(biāo)準(zhǔn)：：利潤水水平、產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)模模、生產(chǎn)產(chǎn)成本電能表低壓電器器勞動密集集型行業(yè)業(yè)對技術(shù)術(shù)的依賴賴技術(shù)對行行業(yè)增長長的貢獻(xiàn)獻(xiàn)率技術(shù)開發(fā)發(fā)活動基基本上以以客戶臨臨時(shí)的、、局部的的需求為為導(dǎo)向進(jìn)進(jìn)行，對對市場前前景及競競爭對手手技術(shù)發(fā)發(fā)展方向向的了解解不夠銷售部門門注重銷銷售業(yè)績績，以客客戶為中中心，對對市場的的理解讓讓位于對對客戶的的理解無專門的的市場研研究部門門來開展展市場研研究工作作，為開開發(fā)中心心提供市市場發(fā)展展信息無部門專專門負(fù)責(zé)責(zé)新技術(shù)術(shù)跟蹤研研究開發(fā)中心心銷售部門門以客戶導(dǎo)導(dǎo)向進(jìn)行行開發(fā)XX集團(tuán)團(tuán)西門子蘭蘭吉爾GE公司司寧波三星星技術(shù)創(chuàng)新新戰(zhàn)略一般齊全較齊全欠缺技術(shù)預(yù)測測與選擇擇較好較好較好研究與開開發(fā)較弱先進(jìn)差新產(chǎn)品生生產(chǎn)較好多樣化尚好新產(chǎn)品營營銷較好死板較好技術(shù)轉(zhuǎn)移移一般較多且穩(wěn)穩(wěn)定很少技術(shù)交易易買技術(shù)賣技術(shù)偷技術(shù)信息與產(chǎn)產(chǎn)權(quán)尚好較多很少能力與組組織一般較刻板不完善最多發(fā)達(dá)領(lǐng)先很多先進(jìn)靈活靈活實(shí)用用最多XX技術(shù)術(shù)創(chuàng)新管管理與世世界先進(jìn)進(jìn)水平對對比圖表表技術(shù)項(xiàng)目目管理新產(chǎn)品管管理技術(shù)引進(jìn)進(jìn)管理工藝改造造管理XX集團(tuán)團(tuán)的創(chuàng)造造之源技術(shù)術(shù)項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理開發(fā)人員員撲在具具體產(chǎn)品品之上，，無暇考考慮技術(shù)術(shù)方向，，公司整整體開發(fā)發(fā)實(shí)力呈呈下降趨趨勢對一個(gè)向向社會提提供以電為核核心產(chǎn)品的企企業(yè)來說說，沒有有一定的的技術(shù)力力量來跟跟蹤技術(shù)術(shù)發(fā)展的的方向，，這是一一件很危危險(xiǎn)的事事情特規(guī)品服服務(wù)任務(wù)務(wù)增加技術(shù)發(fā)展展研究能力力下降產(chǎn)品穩(wěn)定定性不高高開發(fā)中心心目前的的技術(shù)人人員基本本上撲在在具體的的項(xiàng)目之之中，與與讓公公司最強(qiáng)的技術(shù)力力量從事事新技術(shù)術(shù)研究的的設(shè)想有有一定距距離低壓電器器配電自動動化以電為核核心競爭爭力電能表XX的持持續(xù)發(fā)展展XX還沒沒有最終終形成自自己的核核心競爭爭力精細(xì)化工工銅箔板房地產(chǎn)XX缺乏乏技術(shù)核核心力配電自動動化市場場剛啟動動，前景景光明，，但未知知變數(shù)多多；XX的技術(shù)術(shù)水平尚尚未形成成優(yōu)勢低壓電器器行業(yè)競競爭慘烈烈，早已已形成行行業(yè)寡頭頭XX具有有一定技技術(shù)優(yōu)勢勢。但電電能表在在今后將日趨飽飽和，利利潤將趨趨于微薄薄非核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)界面面管理研發(fā)與市場營銷工藝設(shè)計(jì)與生產(chǎn)制造XX集團(tuán)團(tuán)的“柔柔性”之之源研發(fā)與生產(chǎn)制造技術(shù)術(shù)界界面面管管理理生產(chǎn)制造造部門和和研發(fā)中中心技術(shù)術(shù)共享程程度低產(chǎn)品開發(fā)發(fā)生產(chǎn)人員員盡管參參加開發(fā)發(fā)小組，，但生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)人人員基本本上不參參與共同同開發(fā)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)人員員在具體體生產(chǎn)之之前，沒沒有時(shí)間間和技術(shù)術(shù)開發(fā)人人員充分分交流技技術(shù)問題題，產(chǎn)品質(zhì)量量開發(fā)人員員解決了了生產(chǎn)人人員解決決不了的的問題，，但不能能及時(shí)將將結(jié)果反反饋給生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)人員生產(chǎn)技術(shù)人員員的技術(shù)能力力沒有得到提提升生產(chǎn)技術(shù)人員員對開發(fā)的技技術(shù)缺乏了解解生產(chǎn)人員仍然然沒有很好的的機(jī)會了解技技術(shù)缺乏交互作用用缺乏溝通缺乏對對方的的積極評價(jià)缺少對市場競競爭者的深入入研究各部門的信息息資料共享不不夠原因因難以挖掘客戶戶的潛在需求求對市場情況變變化了解不夠夠不能及時(shí)向市市場推出新產(chǎn)產(chǎn)品不能掌握主要要的競爭對手手的特點(diǎn)和采采取的措施不能及時(shí)反映映客戶對產(chǎn)品品的需求變化化結(jié)果果研發(fā)中心與銷銷售部門的隔隔閡XX的生產(chǎn)制制造--依靠靠計(jì)劃生產(chǎn)人員按照照計(jì)劃去被動動生產(chǎn)為生產(chǎn)而生產(chǎn)產(chǎn)，較少考慮慮效益客戶一旦改換換需求，措手手不及二者目標(biāo)一致致以及時(shí)交貨為為導(dǎo)向以產(chǎn)品直通率率為考核指標(biāo)標(biāo)質(zhì)量讓位于獲獲取合同和及及時(shí)交貨工藝設(shè)計(jì)--立足于公司司利益整體戰(zhàn)略—關(guān)注顧顧客需求產(chǎn)品利益導(dǎo)向向提高生產(chǎn)柔性性提高制造效率率提高產(chǎn)品精度度降低制造成本本質(zhì)量是所有方方面都要考慮慮的問題工藝設(shè)計(jì)與生生產(chǎn)制造溝通通不暢日常技術(shù)管理理技術(shù)網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)信息管理技術(shù)人才管理技術(shù)檔案管理技術(shù)成果管理XX集團(tuán)的發(fā)發(fā)展之源技術(shù)日日常管管理理研發(fā)、技術(shù)文文檔、圖紙管管理混亂技術(shù)人員經(jīng)常常找不到所需需技術(shù)資料，，對此意見極極大。技術(shù)支持研究開發(fā)生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)開發(fā)文檔的形形成、收集、、整理、送交交存檔過程無無專人負(fù)責(zé)軟件版本送交交軟件管理員員存檔過程無無專人負(fù)責(zé)技術(shù)支持單往往往未提交用戶使用代替替測試，修改改后沒有及時(shí)時(shí)提供修改版版本外部技術(shù)支持持技術(shù)人員離離去丟失資料料生產(chǎn)人員往往往直接從開發(fā)發(fā)人員手中拿拿圖紙或修改改程序，沒有有記錄相應(yīng)原原圖紙的版本本號難以將生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃與相應(yīng)研研發(fā)圖紙版本本對應(yīng)起來有時(shí)會發(fā)生多多重同時(shí)修改改一個(gè)問題的修修改沒有傳遞遞到所有相關(guān)關(guān)的版本中質(zhì)量版本管理理不太規(guī)范技術(shù)管理復(fù)合合型人才不足足中心主管級以以上管理層均均是技術(shù)出身身技術(shù)人員干了了一段時(shí)間，，就提拔到管管理者的位置置上缺乏復(fù)合型人人才缺乏項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人缺乏職業(yè)經(jīng)理理很少直接從外外部招聘管理理人員內(nèi)部培養(yǎng)方式式外部招聘比例例現(xiàn)有人員組成成結(jié)構(gòu)XX仍沿用前前蘇聯(lián)的總工工程師制：強(qiáng)強(qiáng)調(diào)技術(shù)權(quán)威威性應(yīng)采用跨國公公司的技術(shù)總監(jiān)制：著重于技術(shù)術(shù)管理協(xié)調(diào)性性技術(shù)人員隊(duì)伍伍的發(fā)展缺乏乏長期規(guī)劃對技術(shù)發(fā)展方方向的預(yù)見性性不強(qiáng)難以確定需要要哪方面的技技術(shù)人員無法制定明確確的技術(shù)隊(duì)伍伍發(fā)展規(guī)劃和和培訓(xùn)計(jì)劃銷售為導(dǎo)向來來開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)人員配置置以合同開發(fā)發(fā)為中心人員配置無長長期性和缺少少產(chǎn)業(yè)工程師的培養(yǎng)養(yǎng)近幾年，技術(shù)術(shù)開發(fā)中心組組織結(jié)構(gòu)變動動頻繁，但開開發(fā)中心各部部門人員數(shù)量量的變化并沒沒有呈現(xiàn)出明明顯的趨勢，，這也反映了了開發(fā)中心隊(duì)隊(duì)伍的發(fā)展無無長期規(guī)劃技術(shù)人員的薪薪酬激勵不足足個(gè)人收入相對對穩(wěn)定和為貴，薪酬酬收入差距不不大員工認(rèn)為獎勵勵短期效益較較多，無長期期工作的恒心心員工公平內(nèi)部公平外部公平長期激勵內(nèi)部工作的相相對價(jià)值個(gè)人業(yè)績水平平外部工作的相相對價(jià)值個(gè)人業(yè)績與公公司將來業(yè)績績掛鉤沒有政策連續(xù)續(xù)性考慮因素實(shí)際情況效果在行業(yè)中處于于中等偏上的的位置還可以員工間相互競競爭不強(qiáng)員工認(rèn)為：干干好干壞一個(gè)個(gè)樣研發(fā)人員的晉晉升不具備應(yīng)應(yīng)有的激勵效效果電能表行業(yè)人人才成熟期一一般在5年左左右開發(fā)中心規(guī)模?；疚醋?nèi)鄙俑偁嶺X面臨技術(shù)術(shù)人員單獨(dú)設(shè)設(shè)計(jì)的需求壓壓力工資中增設(shè)能能力系數(shù)借“外腦”現(xiàn)狀狀解決方式技術(shù)人員得不不到業(yè)務(wù)上成成熟的成就感感效果評系數(shù)“含金金量”不高，，激勵效果降降低技術(shù)管理問題題總結(jié)開發(fā)文檔、軟軟件版本管理理混亂缺乏核心競爭爭力技術(shù)共享程度度低開發(fā)活動以客客戶導(dǎo)向?yàn)橹髦?，對市場和和競爭對手了了解不夠開發(fā)的整體技技術(shù)能力趨向向降低技術(shù)人才結(jié)構(gòu)構(gòu)不合理隊(duì)伍的發(fā)展缺缺乏長期規(guī)劃劃技術(shù)人員的激激勵不夠科學(xué)學(xué)和缺乏長期期性晉升效果不佳佳及缺乏專業(yè)業(yè)水平成就感感技術(shù)力量流失失率高，缺乏乏技術(shù)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人報(bào)告內(nèi)容一、人力資源源管理診斷二、營銷管理理診斷三、生產(chǎn)管理理診斷四、技術(shù)管理理診斷五、財(cái)務(wù)管理理診斷集權(quán)型財(cái)務(wù)管管理體制主管總裁資財(cái)部股份公司尼斯科公司XX達(dá)公司進(jìn)出口公司華泰公司儀表銷售公司司各工廠各銷售公司董事會決策層執(zhí)行層優(yōu)點(diǎn)：管理效效率較高，利利于發(fā)揮整體體資源的整合合優(yōu)勢，提高高整體資源的的利用效益。。缺點(diǎn)：1、、不利于調(diào)動動子公司參與與管理的積極極性2、不利于母母公司從事戰(zhàn)戰(zhàn)略管理以及及企業(yè)整體的的長遠(yuǎn)規(guī)劃和和發(fā)展。3、不利于現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度度的建立，不不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)權(quán)管理行為。。4、子公司的的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)實(shí)質(zhì)上只是起起到母公司““監(jiān)工”的角角色。異地工廠供應(yīng)公司房地產(chǎn)公司科技公司資財(cái)部：職能能分割，管理理不暢主管總裁資財(cái)部內(nèi)部管理融資資會計(jì)核算股份公司尼斯科公司XX達(dá)公司進(jìn)出口公司華泰公司儀表銷售公司司各工廠各銷售公司房地產(chǎn)公司研發(fā)中心科技公司董事會供應(yīng)公司異地工廠資財(cái)部部長不不能掌握部門門的全部業(yè)務(wù)務(wù)財(cái)務(wù)人員的知知識結(jié)構(gòu)急需需提升教育水平構(gòu)成成職稱水平50%59%26%高級中層員工受教育水平50%41%60%14%初中高中大專以上財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)人員以高高中文化程度度為主，知識識結(jié)構(gòu)難以支支持XX集團(tuán)團(tuán)未來的高速速發(fā)展需要。。4人17人70人XX集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理各職能能發(fā)揮不充分分職能各各職能應(yīng)具具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會計(jì)投資宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測測公司資金供需需預(yù)測調(diào)度資金資金使用分析析監(jiān)督資金使用用調(diào)查投資環(huán)境境制定投資報(bào)告告分析投資效益益投資事項(xiàng)處理理投資方向預(yù)測測制定會計(jì)制度度調(diào)整內(nèi)部利潤潤合并報(bào)表會計(jì)分析考核經(jīng)濟(jì)效益益稅法分析掌握握交稅納稅稅務(wù)效益分析析稅務(wù)事項(xiàng)處理理…...財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)注：表表示XX財(cái)務(wù)目前前已具備的職職責(zé)資產(chǎn)管理部與與資財(cái)部的部部分職能重疊疊資財(cái)部財(cái)務(wù)分分析資產(chǎn)管理部財(cái)財(cái)務(wù)分析各子公司上報(bào)報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表各子公司上報(bào)報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表總裁班子董事會董事會重慶股份XX達(dá)公司房地產(chǎn)公司進(jìn)出口公司華盛房地產(chǎn)控股公司華泰公司尼斯科公司XX科技信息網(wǎng)絡(luò)職工持股會會股份公司銷售公司三表銷售部部研發(fā)中心物資調(diào)劑中中心投資經(jīng)營部部集團(tuán)公司主主辦會計(jì)各工廠供應(yīng)公司會計(jì)核算功功能存在缺缺失沒有編制適適合管理的的會計(jì)制度度沒有全面、、規(guī)范的合合并報(bào)表部分核算項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)失失真銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人工預(yù)算材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)預(yù)算單位成本預(yù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算銷售及管理理費(fèi)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表銷售預(yù)測資本支出預(yù)預(yù)算注：XX財(cái)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)有的預(yù)算算財(cái)務(wù)預(yù)算編編制不完備備，決算沒沒有對差異異進(jìn)行分析析存貨預(yù)算核價(jià)過程中中沒有工廠廠的參與，，供應(yīng)公司司參與程度度有待提高高，核價(jià)沒沒有考慮外外協(xié)廠的開開模費(fèi)使采采購成本加加大報(bào)價(jià)確定材料價(jià)格核定價(jià)格確定價(jià)格確定材料定定額工時(shí)定額額執(zhí)行外協(xié)廠供應(yīng)公司資財(cái)部主管副總裁裁總師辦供應(yīng)公司核價(jià)流程參與部門參與程度深入?yún)⑴c參與一般參與極少或或沒有主動參與被動參與會計(jì)監(jiān)督：：多頭監(jiān)督督,職責(zé)不不清,管理理不順監(jiān)事長審計(jì)室監(jiān)察室股份公司尼斯科公司司XX達(dá)公司司進(jìn)出口公司司華泰公司儀表銷售公公司各工廠各銷售公司司異地工廠供應(yīng)公司資財(cái)部董事會科技公司房地產(chǎn)審計(jì)審計(jì)審計(jì)總裁班子缺乏健全的的考評體系系，體現(xiàn)不不出對財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績和人人員能力的的認(rèn)可能力主要工作職職責(zé)業(yè)績晉升獎金加薪獎勵上級的鼓勵勵和表揚(yáng)給財(cái)務(wù)人員員以更高的的成就感和和責(zé)任感，，滿足財(cái)務(wù)務(wù)人員的自自我發(fā)展的的需要肯定財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績的直接接表現(xiàn)肯定財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績和能力力的直接和和長期表現(xiàn)現(xiàn)鼓勵引導(dǎo)財(cái)財(cái)務(wù)人員某某些優(yōu)秀能能力和潛質(zhì)質(zhì)發(fā)揮令財(cái)務(wù)人員員隨時(shí)感到到受關(guān)注和和尊重的簡簡單方法XX主要的的方法在年初沒有有明確，隨隨意性大，，不能起到到激勵作用用。產(chǎn)業(yè)公司財(cái)財(cái)務(wù)科長收入沒有和和企業(yè)經(jīng)營營效益掛鉤鉤，干好干干壞一個(gè)樣樣基本工資浮動工資年終獎勵薪酬構(gòu)成薪酬?duì)顩r相相對穩(wěn)定，，反映不出出不同業(yè)績績差別，不不能激發(fā)出出競爭的動動力，“盡盡自己的本本份把工作作干好吧””成為各級級財(cái)務(wù)人員員的主要心心態(tài)考慮因素實(shí)際執(zhí)行效果評價(jià)滿足基本生生活需要,體現(xiàn)個(gè)個(gè)人素質(zhì),經(jīng)驗(yàn)和年年資與個(gè)人的績績效表現(xiàn)、、公司的發(fā)發(fā)展?fàn)顩r掛掛鉤公司全年表表現(xiàn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，綜合合考慮個(gè)人人業(yè)績的表表現(xiàn)滿足基本生生活需要,體現(xiàn)個(gè)個(gè)人素質(zhì),經(jīng)驗(yàn)和年年資名義上的考評，事實(shí)上的的“大鍋飯”，，業(yè)績評價(jià)價(jià)不明顯?？己梭w系中中績效目標(biāo)標(biāo)的不明確確

使財(cái)務(wù)務(wù)人員缺乏乏努力目標(biāo)標(biāo)而失去工工作熱情和和動力能力業(yè)績努力程度績效評估加薪獎勵升職員工沒有明明確的努力目標(biāo)標(biāo)XX集團(tuán)公公司的權(quán)益益回報(bào)率結(jié)結(jié)構(gòu)ROE=營業(yè)獲利能能力x財(cái)務(wù)杠桿乘乘數(shù)稅收效益xROE=營業(yè)利潤率率x資本周轉(zhuǎn)率率財(cái)務(wù)成本比比率xx財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)比比率x稅收效應(yīng)比比率稅后利潤所有者權(quán)益益=息稅前收益益銷售額x銷售額投入資本投入資本回回報(bào)率稅前收益x息稅前收益益x投入資本所有者權(quán)益益財(cái)務(wù)杠桿乘乘數(shù)x稅后收益稅前收益XX1999單位：萬元元==三星199924.8%=3.4%x5.3x0.9x1.7x0.918.02%1.5316.7%=12.4%x28.52%2.30.46x2.130.980.6XX集團(tuán)的的資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率和稅收收效應(yīng)比率率明顯低于于對手xx單位：萬元元投入資本吸收資本1999.121999.12現(xiàn)金營運(yùn)資本需需求固定資產(chǎn)凈凈值短期借款長期負(fù)債所有者權(quán)益益總計(jì)總計(jì)20782796916854456052016540002144045605XX集團(tuán)投投入資本的的主要來源源是負(fù)債的的增加2000年年中期營運(yùn)運(yùn)資金變動動分析集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表示意意單位：萬元元期初期末差額期初期末差額現(xiàn)金庫存應(yīng)收帳款其他流動資產(chǎn)短期負(fù)債107114177（6534）2950104797529171172721110094142019854（4347）40580444303850股東權(quán)益2892截至2000年7月月資金占用用額比年初增加17623萬元，其其中10881萬元來自流流動資產(chǎn)的的調(diào)減，其其余為短期負(fù)債債的增加和和股東權(quán)益的減少。。資本周轉(zhuǎn)率率低的XX為實(shí)現(xiàn)較較高的銷售售額而投入入大量資本本，以至難難以實(shí)現(xiàn)足足夠的利潤潤來抵補(bǔ)。。XX集團(tuán)資資金周轉(zhuǎn)率率低于競爭爭對手199819992000.72000.12單位：萬元元銷售收入資金占用資金占用周周轉(zhuǎn)率884397849517729331964.994.054.05數(shù)據(jù)來自銷銷售公司及及股份公司司134000335003.964068510270268544.99三星（99）7.7714886XX集團(tuán)資資金占用較較大，導(dǎo)致致生產(chǎn)成本本的增加2000.12：以4.05的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率預(yù)測的的資金占用用：以4.99的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率預(yù)測的的資金占用用應(yīng)收帳款的的管理有待待完善催收帳款績效考核確認(rèn)損失控制制度信用管理安全應(yīng)收帳款信用政策沒有制定合合理的信用用政策沒有信用管管理辦法，，沒有客戶戶的信用資資料沒有對應(yīng)收收帳款進(jìn)行行分析，只只是簡單的的以占用資資金時(shí)間指指標(biāo)和貨款款回籠指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行考核核沒有一套切切實(shí)可行的的考核制度度去評價(jià)收收款績效存貨的管理理手段有待待提高零部件庫存存原材料庫存存在制品庫存存成品庫存存貨構(gòu)成采購成本訂貨成本儲存成本存貨成本構(gòu)構(gòu)成存貨的管理理評價(jià)沒有庫存的的管理制度度沒有庫存的的管理辦法法經(jīng)濟(jì)訂貨量量的確定超額庫存財(cái)務(wù)預(yù)測：：現(xiàn)金流的的分析銷售商品和和提供勞務(wù)務(wù)營業(yè)活動出售固定資資產(chǎn)出售長期金金融資產(chǎn)利息及紅利利收入收回長期外外借款項(xiàng)發(fā)行股票和和債券長期借款短期借款購貨銷售及管理理費(fèi)用稅金營業(yè)活動資本性支出出和并購購長期金融投投資購買股票和和債券償還長期借借款償還短期借借款支付利息和和紅利投資活動籌資活動投資活動籌資活動現(xiàn)金營業(yè)凈現(xiàn)金金流量投資凈現(xiàn)金金流量籌姿凈現(xiàn)金金流量現(xiàn)金流入的的來源現(xiàn)金流出的的來源集團(tuán)總部現(xiàn)現(xiàn)金流量表表（一）1998年年1999年經(jīng)營活動產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金金流（+）銷售售收入凈額額（-）銷銷售成本（-）銷銷售及管理理費(fèi)用（-）營營運(yùn)資本需需求變動A.營業(yè)凈凈現(xiàn)金流投資活動產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金金流（+）投資資收回的現(xiàn)現(xiàn)金20（+）出售售固定資產(chǎn)產(chǎn)1（-）資資本性支出出及并購（448）B.投資凈凈現(xiàn)金流（427）籌資活動產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金金流（+）增加加借款10350（-）償還債務(wù)（1800）（-）支支付利息（448）C.籌資凈凈現(xiàn)金流8102D.總凈現(xiàn)現(xiàn)金流（A+B+C）5220單位：萬元元E.期初現(xiàn)現(xiàn)金F.期末現(xiàn)現(xiàn)金流入流出（-）稅稅金營運(yùn)資本的的需求：營營業(yè)資產(chǎn)與與營業(yè)負(fù)債債的差額（（企業(yè)在營營業(yè)周期內(nèi)內(nèi)的凈投資資）XX集團(tuán)公公司的營業(yè)業(yè)現(xiàn)金流長長期為流出出狀態(tài)69267(27031)(4001)(571)(40119)549110711（2455）41787(38663)(4644)394(670)（1796））12111（1184））2842575（36824））（1891））3860209253987490流入入股份份公公司司現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量表表（（一一））1998年年1999年年經(jīng)營營活活動動產(chǎn)產(chǎn)生生的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流（+））銷銷售售收收入入凈凈額額（-））銷銷售售成成本本（-））銷銷售售及及管管理理費(fèi)費(fèi)用用（-））營營運(yùn)運(yùn)資資本本需需求求變變動