區(qū)域買斷經(jīng)營模式

4/4渠道經(jīng)銷商模式建議1——區(qū)域性買斷經(jīng)營模式區(qū)域性買斷經(jīng)營模式的幾個特點廠方以非常低的買斷價格向經(jīng)銷商供貨,經(jīng)銷商擁有該類產(chǎn)品在此區(qū)域內(nèi)的唯一經(jīng)營權(quán),由經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品的包裝設(shè)計并對產(chǎn)品進(jìn)行定價,包括產(chǎn)品的定位和廣告宣傳等。廠方不直接運作市場，只是配合經(jīng)銷商的市場推廣工作,所有市場的運作全部由經(jīng)銷商完成,包括消費市場培育、渠道的進(jìn)入、和產(chǎn)品分銷幾乎全部由經(jīng)銷商完成。經(jīng)銷商必須保證買斷產(chǎn)品在買斷經(jīng)營區(qū)域內(nèi)達(dá)到一定量的產(chǎn)品銷售量,且產(chǎn)品之能在指定的市場區(qū)域內(nèi)銷售。買斷經(jīng)營的主體是經(jīng)銷商，但是一個經(jīng)銷商如果想成功的運作買斷經(jīng)營必須具備幾個條件渠道競爭不能過于激烈，各種渠道的進(jìn)入費用不適宜太高，如果太高，經(jīng)銷商就無力承擔(dān)如此龐大的市場啟動費用投入，如果在保證不了比較高的銷售量的情況下，高昂進(jìn)店費用的代價可能就是得不償失,但是即使是渠道競爭并不激烈，如果想要運作全區(qū)域內(nèi)的市場,其承擔(dān)的這部分前期投入費用也將是非常高的，再加上在存貨上的押款,所以資金實力相對比較弱的經(jīng)銷商就被排除出了買斷經(jīng)營的行列，只有在區(qū)域市場內(nèi)具備一定實力的經(jīng)銷商才有運作買斷經(jīng)營市場的可能。買斷經(jīng)營的經(jīng)銷商必須具備非常健全的銷售網(wǎng)絡(luò),與各個銷售終端都有非常好的關(guān)系,具有非常強的終端控制能力，最好具備全系統(tǒng)(全部的KA、A類商超)、全渠道（A、B類餐飲)的運作能力,同時發(fā)展了一批數(shù)量較大、覆蓋面較廣泛的多級分銷商網(wǎng)絡(luò),這樣才能使產(chǎn)品在所銷售區(qū)域內(nèi)達(dá)到比較廣泛的覆蓋.經(jīng)銷商的營銷團(tuán)隊必須有比較強的執(zhí)行能力，且組織配備要非常健全，包括物流配送、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)、不同類型終端開發(fā)、監(jiān)督、維護(hù)等所有涉及市場推廣的全部工作都由經(jīng)銷商的營銷團(tuán)隊來完成，所以如果沒有一個執(zhí)行能力強的團(tuán)隊就無法應(yīng)付這所有的工作。什么樣的經(jīng)銷商能符合這樣的經(jīng)銷商區(qū)域市場的主流白酒品牌經(jīng)銷商原因：一個白酒品牌想要在一個區(qū)域市場內(nèi)成為主流,其經(jīng)銷商必須經(jīng)過長期的市場推廣運作才有可能實現(xiàn)，這樣的經(jīng)銷商無論在市場推廣、渠道建設(shè)、營銷人員配備上都具有一定的實力才能做到。長期白酒經(jīng)營累計了大量的現(xiàn)金流，這樣的經(jīng)銷商資金實力雄厚,具有很好的回款能力，和市場啟動資金.白酒市場競爭激烈,代理的品牌由屬于強勢品牌，經(jīng)過多年運作已經(jīng)在市場中趨向飽和,市場潛力比較少,且大部分利潤開始向廠方流動，因此如何選擇一款其他類型的產(chǎn)品進(jìn)入渠道強占消費資源成了他們考慮的一個課題.經(jīng)過長期的渠道運作，他們與各個終端之間的關(guān)系非常好，終端掌控能力比較強，且具有比較完善的多級分銷網(wǎng)絡(luò),這為我們產(chǎn)品的鋪設(shè)奠定了基礎(chǔ)。這樣的招商模式是如何形成的？客觀上當(dāng)一個酒類企業(yè)進(jìn)入到這個市場的時候，無論是從人員配備、資源優(yōu)勢、對市場的了解程度上都比不上經(jīng)銷商,對市場的投入資金如果由廠方直接用于渠道建設(shè)，可能起到的效果比如經(jīng)銷商自己操作來的更有效果。廠方在投入了之后就希望能盡快在市場中看到回報，可是由于很大一部分費用廠方已經(jīng)投入到渠道中去了，造成了經(jīng)銷商渠道利潤的降低、為了彌補，他們可能會拉動終端的供貨價格以提高利潤,這樣產(chǎn)品的零售價格也就隨之提高,最后產(chǎn)品在銷售情況不見好,廠方希望經(jīng)銷商持續(xù)定貨變的比較困難，經(jīng)銷商的庫存也難以消化，雙方產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾，誰都想盡量維護(hù)自己的利益，企業(yè)的市場政策經(jīng)常變動,而且有時也難以兌現(xiàn),加上如果企業(yè)對經(jīng)銷商干預(yù)過多,就束縛了經(jīng)銷商市場操作能力，經(jīng)銷商總是顧慮太多，不能放開手腳在推廣產(chǎn)品.一些企業(yè)給省會城市的主要費用支持基本都用在了終端上面,主要目的是在于培育終端市場，而針對2、３線城市或者縣級城市，企業(yè)采用的方式基本都是直接的返利或者隨貨的方式，這樣實際產(chǎn)品的相對進(jìn)貨成本就減少了，所以客觀也造成了部分經(jīng)銷商不愿意做自己的基礎(chǔ)市場的培育，而轉(zhuǎn)向與把自己的產(chǎn)品向中心城市進(jìn)行低價傾銷，堵塞了部分的通路，客觀上就打擊了中心城市經(jīng)銷商的利益,造成了中心城市經(jīng)銷商不愿意投入去做市場，因為那種產(chǎn)品好銷,那種產(chǎn)品就將面臨低價傾銷。在這種情況下,一部分有實力的經(jīng)銷商認(rèn)為自己有能力進(jìn)行產(chǎn)品在區(qū)域市場的獨立推廣,希望擁有產(chǎn)品的自主經(jīng)營權(quán)利，認(rèn)為由他們?nèi)ゲ僮魇袌鰰@得更多的利益空間,所以當(dāng)一部分大品牌還是一心想著如何在市場困境中突圍的時候，一些小品牌已經(jīng)想著如何能依附大經(jīng)銷商進(jìn)行市場大反攻了，于是很多經(jīng)銷商開始選擇買斷經(jīng)營。買斷經(jīng)營的操作方法買斷經(jīng)營流程圖在經(jīng)過市場調(diào)研的基礎(chǔ)上開發(fā)出針對特定消費群體和消費渠道的產(chǎn)品尋找區(qū)域內(nèi)的強勢經(jīng)銷商進(jìn)行買斷經(jīng)營招商,達(dá)成協(xié)議后,根據(jù)經(jīng)銷商的要求完成包裝設(shè)計的調(diào)整以及產(chǎn)品的組合建議，并確定不同產(chǎn)品針對的渠道。根據(jù)生產(chǎn)成本和經(jīng)銷商協(xié)議年銷售量確定產(chǎn)品的最終買斷價格，在保證廠方利潤空間的基礎(chǔ)上，給經(jīng)銷商保留充分的市場運作利潤空間.經(jīng)銷商結(jié)合不同的銷售渠道,制定產(chǎn)品在各渠道的定價，同時運用自己的渠道資源把產(chǎn)品推向市場。一旦新開發(fā)產(chǎn)品開始上市，廠方就再次進(jìn)入新一輪的產(chǎn)品開發(fā)、買斷招商階段。通過這樣的方式,在幾年之內(nèi)可以實現(xiàn)多個品類的產(chǎn)品擠入通路，即使個別產(chǎn)品在市場中退市,對整體產(chǎn)品銷售量的影響并不大。買斷經(jīng)營方式對于市場有何影響?企業(yè)層面企業(yè)雖然用非常低的買斷價格把產(chǎn)品供給經(jīng)銷商，但是經(jīng)銷商保證達(dá)到一定的銷售量,企業(yè)節(jié)省了市場啟動時期的渠道投入費用、廣告宣傳投入費用、人力資源投入費用等，所以基本上企業(yè)的贏利還是比較可觀的。因為給經(jīng)銷商保留了充分的利潤空間用于渠道建設(shè),借助經(jīng)銷商的資源優(yōu)勢可以保證產(chǎn)品順利的進(jìn)入市場，并在市場中生存和發(fā)展，一旦產(chǎn)品在市場中進(jìn)行了穩(wěn)定的銷售狀態(tài),企業(yè)就和經(jīng)銷商綁在了一起,彼此都產(chǎn)生了依賴,無法分開，為企業(yè)和經(jīng)銷商的長期贏利創(chuàng)造了機會。雖然把市場定價和渠道等讓給了經(jīng)銷商，企業(yè)失去了對渠道操作和產(chǎn)品定價的權(quán)利,但是如果當(dāng)市面同時存在幾十種該品牌產(chǎn)品的時候，就會在買斷經(jīng)銷商內(nèi)部制造競爭氛圍,企業(yè)客觀上就可以對市場形成一定的影響能力，不同的經(jīng)銷商都會想辦法讓自己買斷的產(chǎn)品占據(jù)更多的終端資源，所以最后的結(jié)果就是,整個市場中所有的渠道都被企業(yè)的產(chǎn)品所占滿，無論消費者選擇的是那個產(chǎn)品，都是在選擇企業(yè)的產(chǎn)品。最后企業(yè)在區(qū)域內(nèi)形成了強大的消費群體規(guī)模，最后贏得市場的依然是企業(yè)和企業(yè)所經(jīng)營的品牌。經(jīng)銷商層面因為經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品經(jīng)營的產(chǎn)品價格非常低，所以給經(jīng)銷商帶來了巨大的利潤空間,廠方不干涉經(jīng)銷商操作市場，所以經(jīng)銷商可以根據(jù)自己的特點來制定銷售策略，隨著銷售量的提高，可以帶給經(jīng)銷商非常豐厚的利益回報，所以經(jīng)銷商一般都會非常積極的去推動自己買斷經(jīng)營產(chǎn)品的市場建設(shè),投入的力度也會非常大。如果市面上出現(xiàn)的同品牌的其他買斷經(jīng)營產(chǎn)品,只要產(chǎn)品之間目標(biāo)消費人群、銷售渠道定位不同,則本質(zhì)上并沒有明顯的競爭關(guān)系存在，所以在幾個買斷品類經(jīng)銷商的共同運作下，會彼此作用，帶動品牌在區(qū)域市場的提升，拉動消費市場,這個階段經(jīng)銷商獲得的利益將是非常豐厚的，所以經(jīng)銷商的不會減少對市場的投入，而且因為產(chǎn)品已經(jīng)在市場中占據(jù)一定的位置，經(jīng)銷商希望能保持自己代理產(chǎn)品在市場中的位置。但是當(dāng)消費市場啟動了以后，區(qū)域市場產(chǎn)品銷售額已經(jīng)到達(dá)了一個比較不錯的數(shù)量，這個時候企業(yè)會推出一部分同質(zhì)化的買斷產(chǎn)品,因此經(jīng)銷商之間的競爭就日益明顯和加劇了，新的買斷經(jīng)銷商為了能讓自己代理的新產(chǎn)品在市場中立足，就會加大市場投入,而老經(jīng)銷商要想維持自己在市場中的地位，也必須回應(yīng)這種來自其他經(jīng)銷商的競爭手段，這個時候經(jīng)銷商在渠道爭奪、廣告宣傳、終端促銷等方面都會不遺余力。消費者層面因為經(jīng)營自己的買斷產(chǎn)品可以給經(jīng)銷商帶來更高的利潤空間,所以最后經(jīng)銷商都會盡量把自己經(jīng)營的買斷產(chǎn)品推到終端中來，而非買斷產(chǎn)品因為利潤空間相對比較小，經(jīng)銷商則減少投入,或者要求廠方給予更多的利潤空間，對于廠方來說投入的話得不償失,不投只能看著產(chǎn)品在市場中銷售量不斷減少,所以最后結(jié)果只能是逐步退出市場,因此能帶給經(jīng)銷商最大利益的產(chǎn)品在渠道中生存下來，不能帶來豐厚回報的產(chǎn)品被舍棄。基于如此龐大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，消費者在長期消費之后就會形成習(xí)慣性的消費，最后產(chǎn)品就在區(qū)域市場中培育了大量的基礎(chǔ)消費人群，即使企業(yè)不進(jìn)行大規(guī)模廣告宣傳和終端活動，依然可以維持消費市場的火暴態(tài)勢，客觀上也給其他想要進(jìn)入該市場的外地品牌設(shè)定了消費障礙，一些相對實力比較弱的企業(yè)，在營銷能力以及資金實力比較弱的時候，可以采用這樣的招商模式。我