人力資源規(guī)劃重點(diǎn)

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、 戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。二、 人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解（選擇題）戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在實(shí)踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進(jìn)步。戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義P2戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時期及其主要思想經(jīng)驗(yàn)管理時期主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補(bǔ)的。工廠主把一個人肢解成各種碎片，使其變成機(jī)器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事?？茖W(xué)管理時期主要思想：科學(xué)管理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責(zé)、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學(xué)管理也就不復(fù)存在了?，F(xiàn)代管理時期主要思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實(shí)踐和理論作出了貢獻(xiàn)，人力資源管理的很多知識、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。六、1.現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特?歐文2.科學(xué)管理之父：泰勒3.霍桑試驗(yàn)：梅奧4.需要層次理論：馬斯洛“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格6.X-Y理論：麥格雷戈七、 研究人力資源管理實(shí)踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段及其各階段的特點(diǎn)：傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。特點(diǎn)：人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則(手冊)人事統(tǒng)計(jì)和員工記錄等；管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理；企業(yè)雇主的認(rèn)識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采用動作時間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額；(4)出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門?，F(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。特點(diǎn)：人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)；不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財富的價值觀?，F(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點(diǎn)；人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。八、 戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。在人力資源規(guī)劃方面，從狹義的人力資源供給與需求的平衡計(jì)劃，提升到廣義的人力資源規(guī)劃，即為了提高企業(yè)核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)總體競爭優(yōu)勢，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，制定企業(yè)總體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由多方面多層次的古話組成，它具體可以區(qū)分為：人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與之配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利保險與員工激勵、各類專門人才補(bǔ)充與選拔、勞動關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計(jì)劃或中長期規(guī)劃。集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源管理部門由單一的行政性事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理，反映了幾十年來現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐和理論，從人事管理、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理幾個不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變過程。九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。行為角色理論人力資本理論：西奧多?舒爾茨交易成本理論資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。十、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點(diǎn)組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。管理角色的轉(zhuǎn)變。國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作，組織績效評估，進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)，實(shí)施員工管理的行政管理專家；其次，從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象一一員工的維度上看，人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的帶頭人即領(lǐng)跑者；再次，從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，制定出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運(yùn)用各種工具和手段，對規(guī)劃進(jìn)行有效的實(shí)施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者職能的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進(jìn)，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴(kuò)展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為起點(diǎn)）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會性職能即社會責(zé)任方面）。管理模式的轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法做正確的事情”，突出了：管理的開放性和適應(yīng)性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性。十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)工作的健全程度組織系統(tǒng)的完善程度領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動的精確程度十二、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。P13十三、戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。McNicholas戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動方案與配置所需資源的決策。AlfredChandler戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。MichaelPoreter戰(zhàn)略是“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排的，即計(jì)劃性，也包括臨時隨機(jī)決定采取的戰(zhàn)略，即非計(jì)劃性的。H.Mintzberg十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)一般特點(diǎn)：目標(biāo)性（第一特點(diǎn)）全局性計(jì)劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計(jì)劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇）戰(zhàn)略方案的實(shí)施等內(nèi)容）長遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點(diǎn)：精神性，可變性和可調(diào)性。十五、企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果：獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會責(zé)任。十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。十七、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個部分，對內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機(jī)構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整六個方面。有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的斗氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略。從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等。從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。P19按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型 人力資源型長期發(fā)展戰(zhàn)略 中短期發(fā)展戰(zhàn)略注重機(jī)械設(shè)備更新 強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率以工作地的人力資源為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)自上而下推動，外延擴(kuò)大再生產(chǎn)發(fā)展模式 自下而上推動，采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式以職能組織為中心主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者形成有行資產(chǎn)的積累 鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取以下兩類競爭策略企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個特點(diǎn)：一是獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者青睞廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實(shí)力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴(kuò)大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。獨(dú)特性競爭策略：以“物美”取勝，創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補(bǔ)償。二^一、與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源管理策略：P19,P21,P23表1-1,P24表1-2當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略模式。其特點(diǎn)是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計(jì)劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的管理活動能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行起決定性指導(dǎo)作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。二十二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（一） 企業(yè)外部的環(huán)境和條件勞動力市場的完善程度政府勞動法律法規(guī)的健全程度工會組織的作用（二） 企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)實(shí)力二十三、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關(guān)勞動力參與率人口的平均壽命工作時間長度人員素質(zhì)和技能水平提高的程度國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費(fèi)率的影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整二十四、企業(yè)文化的定義及分類定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則。分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）發(fā)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新），市場式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。二十五、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性，獨(dú)特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨(dú)立人格。二十六、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十七、機(jī)遇包括經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機(jī)制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素質(zhì)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。威脅包括經(jīng)濟(jì)低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻不利，防御失敗等。二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五個方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理：認(rèn)真做到組織落實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動全員的積極因素充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用三十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括確定評價的內(nèi)容建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實(shí)際績效根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價策略官僚式+市場式吸引策略優(yōu)質(zhì)策略家族式+市場式參與策略創(chuàng)新策略發(fā)展式+市場式投資策略第二二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)一、 企業(yè)集團(tuán)的定義及特征定義：企業(yè)集團(tuán)(EG\BG\IG)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。基本特征：企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括:控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二、 企業(yè)聯(lián)合的形式卡特爾即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)活動?？挡啥鲄⒓涌挡啥鞯钠髽I(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)楹凶陨隙驴刂频囊馑迹贿m用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。三、 企業(yè)集團(tuán)的主要作用企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。四、 企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、 企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)，法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制風(fēng)險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東大會（最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心飛監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排;股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)，無論是在母公司還是在子公司的治理結(jié)構(gòu)中，董事會與經(jīng)理人員之間都存在著委托代理關(guān)系。公司經(jīng)理班子作為董事會的代理人，其權(quán)力受到董事會委托范圍的限制，包括法定限制和定義限制，如果超越公司規(guī)定的經(jīng)理職責(zé)范圍和被公司章程或董事會定義為重大的經(jīng)營決策，要通報董事會決定。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，董事會的主要職能已經(jīng)從過去的常規(guī)管理轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略決策和監(jiān)督作用，而作為董事會委托代理人的經(jīng)理人員的實(shí)際權(quán)力要比法律上規(guī)定的大得多。因此，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的重要課題是加強(qiáng)對經(jīng)理人員的激勵和約束。六、 企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)管理活動的協(xié)商性管理體制的創(chuàng)新性管理內(nèi)容的復(fù)雜性管理形式的多樣性管理協(xié)調(diào)的綜合性利益主體多元性與多層次性經(jīng)濟(jì)利益既是集團(tuán)發(fā)展的動力源泉和最終目標(biāo)，也是集團(tuán)中每個成員企業(yè)的動力源泉和最終目標(biāo)。成員企業(yè)加入集團(tuán)，其根本動機(jī)在于企業(yè)集團(tuán)可以為它們創(chuàng)造更為有利的經(jīng)營環(huán)境，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭能力，擴(kuò)大市場占有率，期望在聯(lián)合體中能夠獲得比聯(lián)合前更好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)的利益分配是否合理，在很大程度上決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營積極性的高低和集團(tuán)凝聚力的強(qiáng)弱。同時內(nèi)部利益關(guān)系處理得好壞，還涉及企業(yè)集團(tuán)能夠根據(jù)實(shí)際情況采取有效方法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益合理分配，并使各成員企業(yè)所獲收益能與企業(yè)集團(tuán)整體利益同步增長，必須堅(jiān)持正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個基本原則。七、 正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個基本原則堅(jiān)持等價交換原則堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則堅(jiān)持平等互利的原則八、 國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：歐美型歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）一子公司（事業(yè)部）一工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司一子公司一工廠”和“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠”兩種變化形式。在“母公司一子公司一工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：（1）生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）組織管理與協(xié)調(diào)；（3）財務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；（4）投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）子公司高級職員的聘任。在“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠”形勢下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。日本型該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會一公司一工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實(shí)上的大股東會，職能主要有：（1）在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）決定集團(tuán)的對外活動，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并只對公司負(fù)責(zé)。九、 國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：（1）職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；（2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；（3）決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決策。因地制宜性重視人的作用十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：（1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事控制十企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式定義:企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。（1） 核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款（2） 在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）水平（橫向）和混合三種形式。控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；最后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。（3） 協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢定義:資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢：1.資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性；對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財團(tuán)；債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo)?？v向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。（1）企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?，無法進(jìn)行長期性的計(jì)劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計(jì)、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應(yīng)。(2)控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及優(yōu)缺點(diǎn)依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點(diǎn)：集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財務(wù)公司等。十六、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系直線主管與參謀人員的關(guān)系組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系主管與下屬的授權(quán)關(guān)系第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義及特征含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價值的增加。特征：(1)人力資本是一種無形資本(2)人力資本具有時效性(3)人力資本具有收益遞增性（4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無限創(chuàng)造性（6）人力資本具有能動性（7）人力資本具有個體差異性二、 企業(yè)人力資本的定義根據(jù)人力資本的含義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在