清華燕園企業(yè)管理咨詢中心－人力資源規(guī)劃

第五講

人力資源規(guī)劃清華燕園企業(yè)管理咨詢中心圖1人力資源管理模式圖2勞動力市場的流通未投入市場勞動力工作機會勞動力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動力不足或過剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭離職退休產(chǎn)品需求圖3人力資源管理的策略模式表1策略和觀念行為的關聯(lián)圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動市場政府法規(guī)工會競爭策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術財務實力人力資源管理策略人力資源管理策略圖5企業(yè)文化分類表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化價格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場式文化

家族式文化小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設計中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團隊？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應當如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進行改良？

人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線部門的關系

服務性支援：人力資源資料的維護、培訓的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г涸谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門權(quán)限和責任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對人力資源管理功能的不同觀點：服務務性性功功能能的的人人事事部部門門人事事部部門門被被安安排排為為一一個個幕幕僚僚單單位位，，在在每每個個層層級級中中都都有有人人事事單單位位，，均均由由各各級級直直線線主主管管統(tǒng)統(tǒng)一一指指揮揮監(jiān)監(jiān)督督。。這這種種安安排排強強調(diào)調(diào)人人事事管管理理的的服服務務性性和和咨咨詢詢性性功功能能。服務性功能的的人事部門控制性功能的的人事部門這種安排是將將每個層級的的人事單位直直接隸屬于上上級人事單位位，僅受某種種程度的直線線部門的指揮揮監(jiān)督，具有有半獨立性的的地位。圖中中虛線表示不不完全的指揮揮監(jiān)督權(quán)，這這種安排強調(diào)調(diào)人力資源管管理的控制功功能和人力資資源作業(yè)的公公平性和一致致性?？刂菩怨δ艿牡娜耸虏块T總經(jīng)理行生人銷產(chǎn)事經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理生廠生人管務產(chǎn)事課課課課戰(zhàn)略性人力資資源管理部門門這種安排充分分重視人力資資源的重要性性，基于人力力資源管理的的服務性、咨咨詢性和控制制性功能，視視部門本身為為直線管理者者的戰(zhàn)略合作作伙伴（StrategicBusinessPartner）），直接影響響企業(yè)的表現(xiàn)現(xiàn)和成果，屬屬于企業(yè)最終終競爭實力的的重要來源，，而不是一個個次要的只是是處理文件和和事務性工作作的傳統(tǒng)部門門。戰(zhàn)略性人力資資源管理部門門2人力資源源管理的專業(yè)業(yè)系統(tǒng)人力資源管理理的內(nèi)容通常常由于企業(yè)的的大小、專業(yè)業(yè)分工的深淺淺、高層主管管的認識和企企業(yè)經(jīng)營策略略的不同而有有所差異。一一般來講，人人力資源的基基本專業(yè)工作作可以分為四四個層級：人事文書工作作：這種工作主要要是支援性的的，工作性質(zhì)質(zhì)是收集、整整理、保存人人事資料，，以供上級人人事主管或直直線主管決策策的參考。人力資源專業(yè)業(yè)工作：在人力資源源管理各項作作業(yè)中，以專專業(yè)知識來解解決特定問題題的工作：如如工資分析師師、培訓師等等。這類工作作一般有等級級之分，即按按工作內(nèi)容、、服務對象的的職位高低和和專業(yè)程度加加以分等。人力資源經(jīng)理理：人力資源經(jīng)理理一般應是人人力資源管理理的通才，負負責所有人力力資源管理事事務的執(zhí)行和和協(xié)調(diào)，解決決員工個別問問題，擬訂企企業(yè)整體人力力資源政策等等。人力資源副總總經(jīng)理：這是人力資源源管理人員在在其專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)中所能晉升升的最高職位位。這種職位位只有在較大大的企業(yè)中設設立。其主要要職責是協(xié)調(diào)調(diào)幕僚和直線線的關系，參參與企業(yè)戰(zhàn)略略制定，通過過人力資源的的擬定配合企企業(yè)的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略，以充分分地利用人力力資源。人力資源作業(yè)業(yè)的推動人力資源管理理人員不但需需要向其直屬屬主管提供各各項專業(yè)的建建議，說明各各項人力資源源政策和作業(yè)業(yè)的效果，爭爭取主管的支支持。同時，，必須向員工工提供有關人人力資源信息息，建立良好好的溝通渠道道。不能因為為一般員工不不了解人力資資源政策的本本意和做法而而保密。因為為只有員工了了解人力資源源作業(yè)的影響響，人力資源源管理才會落落實。負責人力資源源規(guī)劃的單位位人力資源規(guī)劃劃應有健全的的專職單位來來推動，并審審查其計劃、、評估其效益益，于必要時時提供技術上上的指導及做做前瞻性規(guī)劃劃。業(yè)務單位位的承辦人員員較了解實際際情況，應考考慮給予較大大的權(quán)責與彈彈性來規(guī)劃人人力資源。原則上可考慮慮下列幾種方方式：（1）由人事部門負負責辦理，各各單位與其配配合。（2）由企劃部門與與人事部門協(xié)協(xié)同解決。（3）由各單位組成成任務小組負負責解決。在推行中必須須樹立“人人人都是人事主主管”的觀念念。各單位必必須通力合作作而不是僅靠靠負責規(guī)劃單單位推動。人力資源規(guī)劃劃實際釋例一、人力評估估人員編制原原則人力規(guī)劃與人人員編制，針針對各部門共共同性問題分分析與建議的的原則如下：：（一）整體效效益原則：評估標準，以以公司現(xiàn)有人人力、業(yè)務量量、功能等現(xiàn)現(xiàn)狀的整體效效益為基礎。。（二）經(jīng)濟規(guī)規(guī)模原則：人力力求精簡簡，避免“冗冗員”或“呆呆人”的發(fā)生生，防止競爭爭性低及無法法培養(yǎng)專業(yè)人人才的弊病。。（三）彈性運運用原則：避免部分科室室由于工作分分工過細，導導致人力重疊疊現(xiàn)象，解決決方案有二：：方案一:打破現(xiàn)行功能能式組織建制制，以專業(yè)技技術人才為基基礎，成立跨跨部室的機動動組，以統(tǒng)籌籌調(diào)派人力，，相互支援，，減少高峰時時期人力不足足問題。方案二:歸并工作性質(zhì)質(zhì)相同或類似似部室，以免免形成人力重重復的浪費。。（四四））效效率率導導向向原原則則：：1．閑閑置置人人員員的的存存在在，，是是主主管管的的責責任任，，各各級級主主管管應應本本著著經(jīng)經(jīng)營營企企業(yè)業(yè)的的立立場場，，發(fā)發(fā)揮揮管管理理效效能能，，妥妥善善運運用用人人力力。。2．在在經(jīng)經(jīng)常常性性工工作作的的情情況況下下，，主主管管應應以以九九人人做做十十人人的的工工作作精精神神，，充充分分發(fā)發(fā)揮揮人人力力作作用用；；遇遇有有突突發(fā)發(fā)、、高高峰峰時時期期狀狀況況下下，，則則以以現(xiàn)現(xiàn)有有人人力力及及配配合合臨臨時時人人員員適適時時調(diào)調(diào)配配及及互互補補。。（五五））整整合合協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)原原則則：工作作場場所所的的緊緊密密性性，，涉涉及及控控制制幅幅度度大大小小，，管管理理人人數(shù)數(shù)多多寡寡、、及及溝溝通通協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)良良否否；；故故同同一一部部室室各各組組，，或或業(yè)業(yè)務務性性質(zhì)質(zhì)相相近近的的部部門門，，辦辦公公處處所所宜宜規(guī)規(guī)劃劃于于同同一一或或相相臨臨位位置置。。（六六））彈彈性性發(fā)發(fā)展展原原則則：：為使使人人力力運運用用具具有有靈靈活活與與彈彈性性，，人人員員培培訓訓應應使使其其具具有有第第二二、、甚甚至至第第三三項項專專長長，，如如各各部部室室行行政政助助理理除除專專職職事事務務性性工工作作之之外外，，也也可可通通過過適適當當評評估估程程序序，，納納入入部部室室內(nèi)內(nèi)專專業(yè)業(yè)性性工工作作的的助助理理職職責責，，以以提提升升人人力力品品質(zhì)質(zhì)及及其其個個人人發(fā)發(fā)展展空空間間。。（七七））工工作作簡簡化化原原則則：：各部部室室應應本本工工作作效效率率化化原原則則，，經(jīng)經(jīng)常常檢檢討討作作業(yè)業(yè)程程序序及及流流程程，，適適時時予予以以修修正正簡簡化化，，以以淘淘汰汰無無效效作作業(yè)業(yè)。。（八））名名實實相相符符原原則則：：留職職停停薪薪人人數(shù)數(shù)，，應應予予適適當當管管制制，，如如人人過過多多，，對對人人力力運運用用及及人人力力交交替替均均有有影影響響，，以以后后應應盡盡量量避避免免采采取取該該措措施施，，造造成成編編制制泛泛濫濫。。（九九））職職銜銜一一致致原原則則：：目前前各各部部室室主主管管職職銜銜不不盡盡相相同同，，為為使使名名稱稱與與實實質(zhì)質(zhì)相相符符，，建建議議各各部部室室主主管管職職銜銜予予以以統(tǒng)統(tǒng)一一，，各各部部室室名名稱稱亦亦宜宜一一致致.（十十））管管理理提提升升原原則則：：部分分干干部部管管理理能能力力稍稍有有不不足足，，宜宜加加強強領領導導指指導導及及管管理理培培訓訓，，以以提提升升干干部部素素質(zhì)質(zhì)，，加加強強內(nèi)內(nèi)部部管管理理，，合合理理分分配配工工作作，，適適時時運運用用人人力力，，發(fā)發(fā)揮揮團團隊隊精精神神。。二、實際規(guī)劃劃之程序為期能實際配配合環(huán)境及組組織目標，分分別運用各種種統(tǒng)計方法，，先設定總?cè)巳藬?shù)、各部室室（一級單位位人數(shù)）、各各組人數(shù)（二二級單位人數(shù)數(shù)）。其次再再根據(jù)各組任任務性質(zhì)等因因素，計算各各組合理管理理者人數(shù)以及及利用負荷分分析檢視人力力之適質(zhì)性、、施行程序詳詳見下列圖表表。影響控制幅度度的因素評估尺度1.部屬職位位功能是否一一致?(1)完全一一致(2)相當一致致(工作性質(zhì),形態(tài)的類似似程度)(3)部分一一致(4)一致偏低(5)幾乎無無一致性2.部屬工作作場所的緊密密性(1)幾幾乎乎均均同同處處工工作作(2)大大半半時時間間在在同同處處工工作作(3)部部分分時時間間在在同同處處工工作作(4)工工作作處處所所頗頗分分散散(5)工工作作處處所所相相距距甚甚遠遠,見見面面不不易易.3.部部屬屬工工作作內(nèi)內(nèi)容容的的復復雜雜性性(1)單單純純且且重重復復(2)例行工工作偏多(是否多樣化化或具有標準準作(3)例行與與非例行業(yè)模式)(4)工作富富變化且較無無固定模式(5)極富變變化且復雜4.部屬所需需指導與控制制之程(1)極不需需要控制度(部屬可自自行處理及決決定(2)須少數(shù)數(shù)控制事務之程度)(3)需中度度控制(4)需較常常指導與控制制(5)需固定定嚴密控制5.部屬與他他人工作協(xié)調(diào)調(diào)密度(1)及少需需協(xié)調(diào)(2)協(xié)調(diào)頻頻率略低(承辦業(yè)務是是否需經(jīng)常與與他(3)協(xié)調(diào)頻頻率中等人溝通,取得得共識或了解解后(4)需較常常協(xié)調(diào)始可順利執(zhí)行行?)(5)緊密協(xié)協(xié)調(diào)6.部屬規(guī)劃劃范圍之復雜雜度(1)及少需需規(guī)劃之事務務(承辦業(yè)務需需規(guī)劃之廣度度及(2)規(guī)劃之之范圍窄且不不深深度)(3)規(guī)劃之之范圍及深度度約屬中等(4)需需做較廣泛且且深入之規(guī)劃劃(5)需規(guī)劃劃之事務甚為為廣泛且深入入六項影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的的比重不同,如下所示:(1)部屬功功能的一致性性:監(jiān)督指數(shù)數(shù)為1,2,3,4,5(2)部屬工工作位置的緊緊密性:監(jiān)督督指數(shù)為1,2,3,4,5(3)部屬工工作內(nèi)容的復復雜性:監(jiān)督督指數(shù)為2,4,6,8,10(4)部屬所所需指導控制制的程度:監(jiān)監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15(5)部屬與與他人工作協(xié)協(xié)調(diào)密度:監(jiān)監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10(6)部屬規(guī)規(guī)劃范圍及復復雜度:監(jiān)督督指數(shù)為2,4,6,8,10評定某單位在在各項因素上上的得分(即即監(jiān)督指數(shù)得得分)加總后后,再對照下下表,可得出出該單位管理理者的控制幅幅度.監(jiān)督指數(shù)建建議控制幅度度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力資源規(guī)劃劃中的多元化化晉升策略一、晉升發(fā)展的原原則企業(yè)良好的的的晉升與發(fā)展展制度，應能能獎優(yōu)汰劣、、兼顧情理及及內(nèi)外并重，，因此在實務務上操作時，，應掌握下列列原則：（1）以績效效為導向，意意愿相配合（2）循序倫倫理，例外管管理（3）內(nèi)升為為主，外聘為為輔（4）多元渠渠道，多種條條件原則之一：以績效為導向，意愿相配合

有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應以工作績效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕“因人設事”的問題。在晉升過程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項重要因素，否則會出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標，在無職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無法適才適所，失去晉升的意義。原則之二：循循序倫理，，例外管理在健全職位體體系及明確晉晉升規(guī)則的前前提下，員工工的晉升應按按照“公開””、“一致””及“秩序””的規(guī)范，才才可以避免員員工的抱怨，，因此應堅持持循序晉升的的倫理。然而而過度僵化的的晉升體制，，會形成大材材小用的情況況，導致優(yōu)秀秀人才難以晉晉升到位。因因此在“客觀觀績效”的證證據(jù)下，經(jīng)過過企業(yè)內(nèi)部考考評委員會（（或類似組織織）的討論，，以“程序控控制”方式，，按照例外管管理的原則，，給予表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀的員工有有越級或提前前晉升的機會會。例如，IBM公司在在員工秩序晉晉升的規(guī)定之之外，還設有有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例外渠渠道提拔優(yōu)秀秀人員。原則之三：內(nèi)內(nèi)升為主，，外聘為輔在晉升的問題題上，忽視企企業(yè)原有的人人力資源，一一味追求外聘聘式的“空降降部隊”，不不僅會嚴重挫挫傷現(xiàn)有員工工的積極性和和企業(yè)的穩(wěn)定定性，而且也也會給“空降降人員”帶來來人際之間的的糾紛和困擾擾，“空降人人員”對組織織的認同和承承諾往往也是是問題。因此此為配合企業(yè)業(yè)發(fā)展，晉升升與發(fā)展機會會應以企業(yè)內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)有員工工為主，不過過在特殊情況況下，必須認認識到由外部部聘任人員的的必要性（1）中基層人人員不足時，，需要外部甄甄聘；（2））企業(yè)為開拓拓新業(yè)務、新新產(chǎn)品，內(nèi)部部缺乏人才；；（3）企業(yè)業(yè)歷史悠久，，缺乏革新動動力。由外部部引進開創(chuàng)性性人才，可激激發(fā)企業(yè)活力力。除上述情情況以外，企原則之之四：：多多元渠渠道，，多種種條件件

金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級與控制幅度的限制，導致上層職位越來越少，況且許多員工均以爭取“行政職位”為主要目標，在這種情況下，企業(yè)如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵塞，運作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧，有利于拓展員工的發(fā)展空間。其次，就晉升條件來看，也需要多樣化。例如，應對工作能力、人品操守、專業(yè)學識、人際關系、發(fā)展?jié)摿Α⒔逃柧毢头漳曩Y等一并考慮，才可能保證晉升的效度。同時，晉升的決定方式不應僅以一次考試為準，尤其對中高層管理人員的晉升應強調(diào)實際管理能力，所以必須以其它方式為輔助。二、晉晉升發(fā)發(fā)展的的途徑徑配合上上述多多元化化晉升升，晉晉升途途徑有有下列列數(shù)種種方式式：（1））直接接晉升升制（2））水平平歷練練制（（Gross-trainingSystem)（3））雙軌軌交流流制（（DualSystem)（4））多途途晉升升制（1））直接接晉升升制即每位位員工工按照照其目目前職職位（（例如如班組組長）），可可晉升升其直直屬主主管的的職位位（例例如科科長）），而而且需需要對對其直直轄的的下屬屬職位位（例例如辦辦事員員）給給予工工作指指導。。這種種方式式的員員工晉晉升路路徑明明確，，發(fā)展展空間間卻相相當有有限，，可以以培養(yǎng)養(yǎng)專家家，但但難以以培養(yǎng)養(yǎng)多能能手和和通才才型的的管理理人員員。（2）水水平歷練練制（Gross-trainingSystem)即在員工工晉升直直屬主管管職位以以前，必必須在該該“系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)”（（Intra-System)的各各單位水水平歷練練后，才才能晉升升，例如如人事部部的科長長升任主主任之前前需在甄甄選、考考核科、、訓練科科等均任任過職（（且要求求任職年年限）后后才有資資格晉升升。至于于更高層層的晉升升，甚至至可要求求“跨系系統(tǒng)”（（inter——System）的歷歷練，才才可晉升升，如此此可解決決上述直直線制無無法培養(yǎng)養(yǎng)通才的的困境，，對人力力運用亦亦較具彈彈性，可可突破““一個蘿蘿卜一個個坑”的的保守觀觀念。為為達此目目的，需需先將企企業(yè)區(qū)分分成若干干工作系系統(tǒng)及其其所屬的的子系統(tǒng)統(tǒng)。（3）雙雙軌交流流制（DualSystem即讓員工可在“直線系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專業(yè)系統(tǒng)”交流，以達到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專業(yè)技術人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。（4）多多途晉升升制即員工在在工作一一段時間間后，可可往三個個方向發(fā)發(fā)展，一一是行政政路線，，二是專專案管理理路線（（兼有研研究與管管理工作作），三三是純粹粹從事研研究工作作。這樣樣，員工工可按其其性向能能力發(fā)展展，企業(yè)業(yè)也可以以適度配配置，人人力就難難以堵內(nèi)部晉升升與外部部聘任例1：張張先生10年前前來到A公司時時，只是是一個銷銷售員；；5年前前晉升為為所在銷銷售部門門的經(jīng)理理；3年年前被提提升為主主管銷售售的副總總裁；現(xiàn)現(xiàn)在被董董事會聘聘任為企企業(yè)的總總裁。例2：李李先生本本科畢業(yè)業(yè)留在學學校任教教，3年年前被B公司直直接聘為為銷售經(jīng)經(jīng)理；今今年又被被獵頭公公司挖到到C公司司擔任總總裁。問題：為什么么A公司司采取內(nèi)內(nèi)部提升升制度，，而C公公司采取取外部聘聘任制度度？背后后的用人人策略和和原理有有何不同同？內(nèi)部晉晉升的的優(yōu)點點1、張張先生生已在在公司司工作作10年，，企業(yè)業(yè)對張張先生生相當當了解解。提提拔張張先生生比初初來者者更為為保險險。2、張張先生生對企企業(yè)非非常熟熟悉，，對新新崗位位的磨磨和期期短。。特別別在公公司是是一個個獨特特的企企業(yè)的的情況況下，，一般般外來來者難難以適適應，，提拔拔張先先生的的好處處更為為明顯顯。3、張張先生生已經(jīng)經(jīng)擁有有良好好的客客戶關關系，，這是是張先先生擁擁有的的不可可轉(zhuǎn)移移的人人力資資本。。對公公司而而言，，晉升升張先先生，，可以以利用用這些些資源源繼續(xù)續(xù)為公公司服服務。。若外外聘新新人，，可能能需要要重新新進行行建立立關系系的投投資。。內(nèi)部晉晉升的的優(yōu)點點4、對對張先先生而而言，，他當當初可可能認認為自自己有有被提提拔的的可能能，才才加倍倍努力力工作作；此此外，，他被被提拔拔，也也為公公司內(nèi)內(nèi)其他他員工工樹立立了先先例，，激勵勵基層層員工工努力力工作作。5、員員工的的業(yè)績績越難難被證證實的的崗位位，內(nèi)內(nèi)部提提拔的的優(yōu)越越性越越大。。因為為觀察察是否否有人人被提提拔要要比觀觀察每每個員員工的的業(yè)績績要容容易得得多，，企業(yè)業(yè)兌現(xiàn)現(xiàn)承諾諾的積積極性性比兌兌現(xiàn)業(yè)業(yè)績工工資大大得多多。6、內(nèi)內(nèi)部提提拔可可以降降低對對權(quán)力力有特特殊偏偏好的的員工工的激激勵成成本。。因為為內(nèi)部部提拔拔不僅僅是工工資的的提高高，同同時也也意味味著擁擁有更更大的的權(quán)力力。對對于那那些對對權(quán)力力比金金錢更更敏感感的人人而言言，內(nèi)內(nèi)部提提拔不不僅可可以起起到貨貨幣無無法達達到的的激勵勵效果果，而而且可可以相相對降降低激激勵的的貨幣幣成本本。內(nèi)部晉晉升的的缺點點1、內(nèi)內(nèi)部提提拔一一般根根據(jù)的的不是是員工工的絕絕對業(yè)業(yè)績，，而是是相對對表現(xiàn)現(xiàn)。如如果一一人得得到提提拔，，其他他人不不動，，其他他人預預期自自己沒沒有提提拔的的機會會，可可能就就會放放棄努努力。。而且且除了了第一一名和和其他他人有有區(qū)別別，第第二名名、第第三名名等，，和其其他人人都沒沒有區(qū)區(qū)別。。所以以這種種制度度的優(yōu)優(yōu)越性性只能能在業(yè)業(yè)績考考核很很難的的組織織中得得到體體現(xiàn)。。2、內(nèi)內(nèi)部提提拔受受工作作性質(zhì)質(zhì)的制制約。。例如如，一一個優(yōu)優(yōu)秀的的勞動動模范范未必必是一一個優(yōu)優(yōu)秀的的經(jīng)理理。所所以，，內(nèi)部部提拔拔只能能在工工作性性質(zhì)對對員工工能力力要求求類似似的崗崗位之之間進進行。。內(nèi)部晉晉升的的缺點點3、內(nèi)內(nèi)部提提拔容容易加加劇企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的權(quán)力力斗爭爭。例例如，，如果果企業(yè)業(yè)的總總裁都都由副副總提提升的的話，，就可可能加加劇副副總之之間的的斗爭爭，特特別是是在能能力差差別不不大的的副總總之間間，他他們可可能會會把更更多的的時間間和精精力用用在表表現(xiàn)個個人能能力，，而不不是用用在互互相合合作上上。如如果從從外部部招聘聘，大大家就就死了了這條條心，，反而而有可可能好好好合合作。。4、內(nèi)部提提拔具有向向外部市場場傳遞人才才信息的效效應，使高高能力的人人有積極性性跳槽。5、在某些些能力容易易被觀測，，或有較好好的觀測指指標的崗位位，外部招招聘的效果果更好。例例如，大學學教授、會會計師、工工程師等。。第六講：員工招聘與與甄選在人力資源源規(guī)劃確認認對企業(yè)內(nèi)內(nèi)外人才的的需求之后后，首先要要根據(jù)企業(yè)業(yè)策略和文文化確定企企業(yè)員工的的特征和性性格傾向，，然后在確確定所需人人才的資格格條件和工工作內(nèi)容。。有了這些些支援性的的背景作業(yè)業(yè)，就為員員工招聘奠奠定了良好好的基礎員工招聘與與甄選的主主要內(nèi)容員工招聘招聘過程人才甄選預測指標的的有效性雇傭標準的的建立人才甄選的的策略模式式員工能力與與工作要求交換互互動工作報酬與員工激勵勵企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿意意（表現(xiàn)、、企業(yè)競爭能力））員工工作滿滿足（成就就感、認同感）工作與員工工的互動關關系招聘過程招聘規(guī)劃招聘策略篩選評估招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有有那些人才？？需要何種人人才來擔任工作作？績效評估組織資料庫庫培訓預測兩者是是否能夠合作和和有效配合？為保證“空空降部隊””與現(xiàn)有人人力的合作，確確定組織需需要何種類類型的外來人才才，如何甄甄選？如何何改變現(xiàn)有人力力的心態(tài)？？若不能有效效配合，可導導致人際沖突突、互相獨立、、“肥胖癥等等問題。工作分析工作分析的的步驟1、了解企業(yè)的的策略、目目標以及人人力資源規(guī)規(guī)劃的方向向，以確定企業(yè)工作作設定的重重點。2、確定工作作分析的目目標。其作作用是對工工作分析提提出一個主主要方向，，據(jù)此可以以確定資料料收集的內(nèi)內(nèi)容和工作作分析的方方法、以及及工作分析析的人員。。3、收集背景資資料。對企企業(yè)所處產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)業(yè)競爭策略略、文化、、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、職業(yè)分分類、現(xiàn)有有工作描述述等因素加加以分析，，以了解工工作的歸屬屬和關系。。4、選擇具有代代表性的工工作進行分分析。即對對每個職位位系列或類類別的工作作，找出具具有代表性性的工作進進行分析。。5、確定資料收收集和分析析方法，并并收集相關關資料。6、進行工作描述（JobDescription）），即對選選定的工作作，依據(jù)資資料進行文文字描述，，列舉主要要工作事項項和特性。。7、進行工作規(guī)范（JobSpecification），即即將工作描描述轉(zhuǎn)換為為工作規(guī)范范，強調(diào)從從事該項工工作應具備備的能力和和技術。招聘規(guī)劃圖圖500500名報名250名篩選合格格250200人前來應試試20人錄取報道道登報1月后2月后3月后企業(yè)不同策策略模式與與員工招聘聘作業(yè)的關關系甄選模式1、工作分析析：深入了了解工作內(nèi)內(nèi)容的每一一個細目。。2、工作衡量：：認定每個個工作項目目或整體工工作的衡量量標準。3、有了工工作衡量所所產(chǎn)生的標標準和尺度度，對各項項工作內(nèi)涵涵就有了較較深刻的了了解。4、依據(jù)工工作衡量的的標準和尺尺度，推定定要達到相相應的標準準，員工應應具備何種種資格條件件。5、根據(jù)資資格條件的的要求，進進一步開展展個人資格格及能力的的衡量。甄選模式圖圖解經(jīng)驗效度認認定過程同時效度測測定的特點點評估標準和和預測指標標均同時從從現(xiàn)有員工工的資料和和工作上取取得。優(yōu)點：方便、迅迅速。缺點：現(xiàn)有員工和和應征者存存在差異，，預測指標標的衡量就就可能有偏差。?，F(xiàn)有員工工群體一一般差異異較小，，優(yōu)秀的的晉升到到較高位位，差的或未未錄取，，或被解解雇。而而應征者者差異較較大。同時效度度測定預測效度度的特點點預測指標標的分數(shù)數(shù)是從應應征者取取得，而而不是從從現(xiàn)有員員工加以以測得。。然后企企業(yè)根據(jù)據(jù)其他選選拔標準準錄取應應征者。。預測效度度測定預測指標標和績效效標準的的關系有了預測測指標和和績效標標準的分分數(shù)后，，接下來來就是測測定兩者者之間的的關系。。主要包包括關系系的強度度。下圖表示示三種不不同的強強度關系系，每個個圖中的的星號表表示每一一個預測測指標和和評估標標準的分分數(shù)。甲甲圖表示示不存在在關系；；乙圖表表示雖有有關系，，但不密密切；丙丙圖表示示關系密密切、顯顯著。只只要關系系越密切切，預測測的信度度和效度度就越高高。。關系的強強度（1）關系的強強度（2）關系的強強度（3）預測指標標的有效效性一個預測測指標的的有效性性，是指指采用這這個指標標所能提提高員工工效率的的程度。。例如，，如果一一項工作作中有60%是是有效率率的、合合格的，，目前采采用這項項預測指指標，其其有效性性就在于于使當前前合格員員工的比比率超過過原先的的60%，增加加越多，，則表示示這項指指標越有有效。此此外企業(yè)業(yè)需要考考慮的是是使用該該項指標標所增加加的成本本，即必必須衡量量效益和和成本。。有三項項主要因因素影響響成本/效益的的比率，，分別是是：效度度系數(shù)、、甄選比比率（SelectionRatio））和基本本比率(BaseRate)。。1效度系系數(shù)效度系數(shù)數(shù)是預測測指標和和評估標標準的相相關系數(shù)數(shù)。效度度越高，，預測指指標的預預測結(jié)果果越準確確，所選選的員工工在工作作中越能能有良好好的表現(xiàn)現(xiàn)。2甄選比率率甄選比率率是雇傭傭人數(shù)和和應征人人數(shù)的比比值。該該數(shù)字可可從0到到1。當比值為為0時,表示示所有應應征者都都未錄取?。划敱缺戎禐?時，表表示應征征者都被被錄取。。如果預預測指標標是有效效的，甄甄選比率率越低，，該指標標也就越越能發(fā)揮揮甄選預預測的作作用。3基本比比率基本比率率是目前前有效率率員工在在全體員員工中所所占的比比率，其其比值也也是從0到1。。如果企企業(yè)在培培訓上較較成功，，90%的員工工都是有有效率的的，在這這種情況況下，預預測指標標就很難難提高原原有的比比率。反反之，如如果基本本比率偏偏低，則則表示企企業(yè)在甄甄選上尚尚有余地地加以改改進，通通過有效效的預測測指標和和較低的的甄選比比率就可可選出良良好的員員工，在在工作上上有滿意意的績效效。甲基基本本比比率率=30%乙基基本本比比率率=50%丙基基本本比比率率=80%甄選選錯錯誤誤錄取取標標準準與與成成本本極極小小化化從招招聘聘、、甄甄選選到到安安置置新新進進員員工工都都有有成成本本的的問問題題，，這這些些成成本本的的發(fā)發(fā)生生由由于于錄錄取取標標準準的的不不同同而而有有高高低低。。一一般般來來講講，，當當提提高高錄錄取取標標準準時時，，招招聘聘、、甄甄選選和和消消極極甄甄選選錯錯誤誤的的成成本本也也相相對對提提高高，，但但培培訓訓成成本本和和積積極極甄甄選選錯錯誤誤的的損損失失相相對對降降低低。。所所以以確確定定一一個個錄錄取取標標準準應應以以實實際際成成本本和和潛潛在在成成本本的的總總值值最最小小為為目目標標。錄取取標標準準與與總總成成本本的的關關系系人才才甄甄選選的的策策略略模模式式招聘聘的的整整體體性性失失誤誤1、、經(jīng)經(jīng)驗驗陷陷阱阱2、、教教育育程程度度陷陷阱阱3、、聘聘請請““同同類類””陷陷阱阱4、、內(nèi)內(nèi)部部人人員員介介紹紹陷陷阱阱面談談人人員員易易犯犯的的通通病病1、、不不了了解解應應聘聘人人員員未未來來在在組組織織的的工工作作。。2、、聘聘用用人人員員在在組組織織急急需需人人才才時時的的壓壓力力。。3、、光光環(huán)環(huán)效效應應和和對對比比效效應應4、、形形體體語語言言的的影影響響5、、重重視視負負面面資資料料，，過過早早下下判判斷斷由誰誰來來招招聘聘？？例：：在在年年度度招招聘聘會會上上，，A公公司司派派出出了了以以人人力力資資源源部部門門經(jīng)經(jīng)理理為為首首的的招招聘聘隊隊伍伍；；B公公司司帶帶頭頭的的是是一一個個業(yè)業(yè)務務部部門門的的主主管管。。為防防止止““武武大大郎郎開開店店””和和““任任人人唯唯親親””，，到到底底由由誰誰來來組組織織招招聘聘最最合合適適？？在招招聘聘中中需需要要運運用用以以下下原原則則：1、、利利用用文文憑憑等等方方面面的的門門檻檻限限制制招招聘聘者者任任人人唯唯親親的的自自由由度度。。2、、堅堅持持中中立立性性原原則則，，使使招招聘聘者者與與被被招招聘聘者者無無利利害害關關系系。。3、、崗崗位位終終身身制制和和整整體體裁裁員員制制可可以以用用來來鼓鼓勵勵招招到到最最好好的的人人才才。。4、、招招聘聘的的競競爭爭性性和和透透明明度度對對于于政政府府部部門門的的招招聘聘大大有有好好處處。。第七七講講：：績效效評評估估績效效評評估估是是HRM的的核核心心環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，為為HRM提提供供員員工工晉晉升升、、培培訓訓、、員員工工專專長長、、工工資資報報酬酬的的基基本本根根據(jù)據(jù)，，并并具具有有改改善善員員工工工工作作績績效效、、態(tài)態(tài)度度和和能能力力的的作作用用?？冃гu評估估的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容和和程程序序測量量測量量準準則則測量量方方法法評價價評價價標標準準評價價的的資料料來來源源反饋饋反饋饋的的形式式和和方法法信息息過去去的的表表現(xiàn)現(xiàn)與現(xiàn)實實的的差差距距需改善善的地方績效評評估的的測量量內(nèi)容容測量內(nèi)內(nèi)容是是績效效評估估的基基礎性性內(nèi)容容，直直接影影響到到員工工對工工作作的的看法法，代代表企企業(yè)對對員工工工作作的期期望。。例如：：企業(yè)測測量的的重點點若在在員工工對顧顧客的的服務務行為為（如如微笑笑、熱熱情招招呼、、態(tài)度度等）），則則表示示企業(yè)業(yè)十分分重視視員工工對顧顧客的的服務務水平平；若若企業(yè)業(yè)測量量內(nèi)容容重視視員工工之間間的交交往，，則表表示企企業(yè)重重視團團隊精精神。。因此此，測測量的的內(nèi)容容將影影響員員工的的工作作特性性、工工作行行為和和工作作結(jié)果果。企業(yè)測測量的的準則則1、技術性性準則則指員工工有效效地完完成某某個工工作時時所應應具有有的態(tài)態(tài)度、、行為為和結(jié)結(jié)果。。例如如，一一個汽汽車裝裝配工工人，，每日日是否否準時時出勤勤，對對整個個生產(chǎn)產(chǎn)線有有直接接影響響，因因此缺缺勤次次數(shù)和和準時時出勤勤就成成為測測量內(nèi)內(nèi)容之之一。。技術術性準準則依依賴工工作分分析，，所以以因工工作而而異。。2、策略性準則則每個企業(yè)均均有其獨特特的競爭策策略與企業(yè)業(yè)文化，因因此績效評評估應測量量和評價與與該方面有有關的行為為和特點；；策略性準準則的重點點是整個企企業(yè)，而不不是個別的的工作。3、法律性準準則由于每個個國家有有關HRM的法法規(guī)都有有所不同同（例如如歧視問問題），，所以測測量的內(nèi)內(nèi)容應考考慮這方方面的因因素，以以免企業(yè)業(yè)受到法法律訴訟訟?？冃гu估估的測量量方法1、相對對標準法法2、絕對對標準法法3、確定目標標法4、直接接指標法法5、全面面評價法法1、相對對標準法法（1）直直接排列列：按次序?qū)T工的的整體工工作表現(xiàn)現(xiàn)排成一一、二、、三等。。（2）間隔排列列：先選擇最最好的員員工排在在榜首，，然后選選擇工作作表現(xiàn)最最差的員員工排在在榜尾，，在選擇擇剩下員員工中表表現(xiàn)最好好的員工工排在榜榜首之下下，再挑挑選剩下下員工中中的最劣劣者排在在榜尾之之上，如如此類推推。（3）配對比較較：將每位員員工與所所有其他他員工逐逐一比較較，如果果某員工工優(yōu)于其其他員工工的次數(shù)數(shù)最多，，他就是是最佳的的員工。。如此類類推，根根據(jù)優(yōu)于于其他員員工的次次數(shù)去決決定某員員工的排排列次序序。（4）強制分配配法：根據(jù)測量量的內(nèi)容容將員工工排列，，然后按按照預定定的百分分率將員員工分成成等級。。例如，，工作優(yōu)優(yōu)異者占占10%，工作作一般者者占40%等。。2、絕對對標準法法絕對標準準法是首首先制定定一個標標準，然然后再比比較員工工是否達達到這個個標準。。與相對對標準法法不同的的是，它它不受其其他接受受評價的的員工表表現(xiàn)的影影響。絕對標準準法1:特征評價價表假設雖然然工作不不同，但但在所有有工作表表現(xiàn)優(yōu)異異者中都都存在一一些共同同的特征征，例如如勤奮、、聰明、、反應敏敏捷等。。因此特特征評價價表根據(jù)據(jù)這些特特征組成成。特征征評價表表一般不不會因工工作而異異，是企企業(yè)采用用的統(tǒng)一一評價表表，應用用于所有有的員工工。但評評價的標標準是根根據(jù)主觀觀的決定定，將員員工的各各種特征征評為優(yōu)優(yōu)、良、、中、較較差、差差等。絕對標準準法2:行為定向向評價表表在工作分分析的基基礎上，，測量的的內(nèi)容因因工作類類別不同同而不同同，測量量的對象象不是主主觀的特特征（例例如聰明明等），，而是客客觀的、、可觀察察的行為為。行為為定向評評價表由由兩部分分組成：：第一部部分列明明所有與與工作有有關的行行為類別別；第二二部分是是在每一一行為類類別下，，列出一一些可觀觀察的行行為（或或重要事事件），，以便評評價者能能客觀地地在每個個行為類類別中，，選擇一一項最能能形容某某員工行行為狀態(tài)態(tài)的描述述。3、確定目標法確定目標法包包括目標管理理法與工作標標準法兩種。。它們都是針針對工作結(jié)果果，而不是針針對工作行為為。確定目標法A:目標管理法目標管理法適適合對管理階階層的評價。?？煞譃槿齻€個階段：A領導與與下級一起指指定下一年的的具體目標；；B制定完完成目標所需需時間、資源源與最低標準準；C在預定定的時間過后后，領導和下下級共同比較較實際工作結(jié)結(jié)果和當初預預期的工作目目標，探討為為何達不到目目標或超過目目標的原因，，然后再制定定新一年的目目標。確定目標法法B:工作標準法法工作標準法法適合操作作性員工。。是企業(yè)根根據(jù)時間和和動作分析析結(jié)果或以以往經(jīng)驗的的積累，制制定標準和和目標（如如所需時間間），以便便指引員工工按指標完完成工作。。工作標準準法適合簡簡單或重復復性高的工工作。工作作標準的制制定主要以以企業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗和研究究為根據(jù)，，員工一般般沒有參與與的機會。。4、直接指指標法直接指標法法的評價標標準是以諸諸如生產(chǎn)效效率、出勤勤率、顧客客投訴率、、次品率、、銷售量等等為根據(jù)，，判斷員工工在一定時時期的工作作表現(xiàn)。強強調(diào)的是有有關工作結(jié)結(jié)果的標準準，而不是是工作過程程的標準（（如所需時時間）。5、全面評評價法評價者不僅僅局限于上上級、而且且推廣到同同事、下級級或顧客。。由于這幾幾類人對員員工的工作作態(tài)度、行行為和結(jié)果果有不同的的認識與覺覺察，所以以根據(jù)他們們較全面的的參與，通通?？蓪T員工工作作作出更全面面和公平的的評價。特特別是上下下級建立互互相評價的的關系，雙雙方能夠相相互溝通，，而不是一一方主動，，另一方被被動。企業(yè)選擇績績效評估制制度的根據(jù)據(jù)績效評估的的用途：確定評估制制度的重點點是員工的的評價性（（Evaluative）資資料,還是是發(fā)展性（（Developmental）資料料。不同的的測量和評評價方法用用在兩方面面的用途各各有優(yōu)劣（（如直接排排列法對評評價性資料料很有用，，但其發(fā)展展性功能則則很弱）。。經(jīng)濟考慮：：每種方法在在設計與實實施時所涉涉及的成本本不同（如如直接排列列法或直接接指標法的的成本較低低）。誤差考慮：：每種方法在在使用時產(chǎn)產(chǎn)生的誤差差不同（下下面討論評評價制度常常見的誤差差）。人際關系考考慮：每種方法對對評價者與與被評價者者的關系有有不同影響響。例如行行為定向評評價表有利利于降低企企業(yè)與員工工的沖突和和不信任感感?？冃гu估的的信息反饋饋如果績效評評估的目的的包括改善善員工的工工作特征、、行為和結(jié)結(jié)果，評估估的結(jié)果就就必須讓員員工知道。。一些企業(yè)業(yè)對員工評評估，卻不不讓員工知知道結(jié)果，，僅將評估估結(jié)果作為為對員工獎獎懲或晉升升的依據(jù)。。這種作法法不能發(fā)揮揮績效評估估的功能性性和支援性性作用，對對員工來講講，也是不不公平、不不合理的。。在實實際際中中，，評評價價者者不不知知道道如如何何將將評評價價的的結(jié)結(jié)果果有有效效地地讓讓員員工工知知道道，，因因為為員員工工在在反反饋饋過過程程中中很很容容易易產(chǎn)產(chǎn)生生自自我我防防衛(wèi)衛(wèi)或或反反抗抗情情緒緒，，以以至至不不但但達達不不到到預預期期的的目目標標，，反反而而影影響響兩兩者者的的關關系系。。這這于于績績效效評評估估本本身身的的困困難難有有關關。。以以下下介介紹紹四四種種常常用用的的反反饋饋方方法法，，以以及及可可能能的的效效果果。。1告訴與與銷售法法（TellandSellMethod）讓員工知知道評估估的結(jié)果果，并希希望員工工接受評評價者對對他們的的檢查與與分析，，從而根根據(jù)領導導所定的的計劃加加以改進進。整個個反饋過過程由評評價者控控制。（（假設所所做的評評估是公公平和正正確的））但由于于員工沒沒有參與與討論和和澄清的的機會，，反饋過過程容易易導致以以下后果果：1、引起員工工的自我我防衛(wèi)；；2、導致溝通通渠道不不暢，難難以形成成真誠的的溝通；；3、影響評估估者與員員工的關關系；4、員工可能能缺乏改改進工作作的主動動性。2告訴與與聆聽法法（TellandlistenMethod））即采取雙雙向溝通通的方式式，先由由評估者者介紹對對員工的的評價結(jié)結(jié)果，然然后讓員員工有機機會對所所做的評評價作出出反應（（同意與與否或其其它感受受等）。。這種方方法要求求評價者者首先必必須善于于聆聽，，能夠了了解員工工的感受受，并善善于總結(jié)結(jié)和分析析。3解決問問題法（（problemSolvingMethod）4混合合法（MixedMethod））3解決問問題法：：即通過員員工的參參與討論論，讓員員工發(fā)掘掘自己的的問題，，從而與與評價者者一起尋尋求改善善的方案案。（假假設員工工有自我我認識能能力和自自我改進進的動機機）4混合法法：：例如開始始時使用用“告訴訴與銷售售法”，，然后轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)成“解解決問題題法”，，雙方共共同發(fā)掘掘解決的的方法。。（此法法一般需需要特別別的技巧巧與培訓訓）績效評估估信息的的種類績效評估估的內(nèi)在在矛盾1、收集集真實資資料以做出任任免、晉晉升和獎勵的的決定2、審判判者角色色1、收集集有利的的資料去爭取獎獎勵和晉晉升2、保持持自己的的形象1、幫助助員工發(fā)發(fā)掘個人潛質(zhì)質(zhì)和才能能2、幫助助者角色色收集真實實資料以了解個個人長短短處并加以改改善企業(yè)員工評價性發(fā)展性主要矛盾盾次要矛盾盾第八講企企業(yè)業(yè)薪酬制制度1企業(yè)角角度：薪酬是是生產(chǎn)成成本的重重要組成成部分，，制造業(yè)業(yè)的薪酬酬可達到到生產(chǎn)成成本的40%，，服務業(yè)業(yè)的薪酬酬達到70%。。此外薪薪酬是企企業(yè)影響響員工工工作態(tài)度度和行為為的重要要途徑；；薪酬與與缺勤率率和離職職率有密密切關系系。因此此，薪酬酬從財務務和HRM的角角度來看看，均是是企業(yè)的的一項重重要決策策。2員工角角度：薪酬具具有雙重重意義：：首先，，它是對對員工所所付出的的時間和和勞動力力的一種種報酬，，反映一一種互利利的交換換關系，，使員工工能應付付生活上上的需要要。其次次，薪酬酬具有象象征性意意義，代代表員工工在企業(yè)業(yè)受重視視的程度度，（員員工通常常從薪酬酬的多少少判斷其其在企業(yè)業(yè)的重要要性和價價值）即即薪酬影影響員工工的自我我感覺。。所以，，公平原原則是薪薪酬制度度中最重重要的概概念。薪酬的形形式和范范圍員工保障障計劃有薪假期期員工服務務和優(yōu)惠惠基本工資資績效增薪薪獎金生活指指數(shù)津津貼間接直接薪酬報酬酬、、獎獎勵勵系系統(tǒng)行政專專業(yè)業(yè)薪金金級別別設制制年終終薪薪金金調(diào)調(diào)整整固定定落實實到到部部門落實實到到個個人浮動動長期報報酬短期期長期期住房房公司司股股票票養(yǎng)老金金報酬酬升降降職職獎勵勵報酬酬、、獎獎勵表彰彰不同同地地區(qū)區(qū)薪薪金金級級別別薪酬的的公平平原則則1對外外公平平（ExternalEquity））：指指企業(yè)業(yè)的工工資水水平是是否與與同類類型企企業(yè)的的工資資水平平相稱稱。2對內(nèi)內(nèi)公平平（InternalEquity））：指指企業(yè)業(yè)內(nèi)各各種不不同工工作類類型之之間的的工資資結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合理理。3員工工間的的公平平（EmployeeEquity））:指指企企業(yè)內(nèi)內(nèi)從事事同一一工作作的員員工之之間的的工資資是否否公平平。薪酬制度的的模式薪金水平線線的確定企業(yè)在勞動動力市場上上無論采取取何種薪金金水平的方方案，都必必須根據(jù)市市場調(diào)查的的數(shù)據(jù)和分分析。由于于在不同產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和不同同職位中，，勞動市場場的范圍也也不相同。。因此在進進行調(diào)查之之前，企業(yè)業(yè)首先要定定義勞動市市場的范圍圍。一般來來講，企業(yè)業(yè)不可能得得到所有工工作類型的的市場資料料，所以企企業(yè)必須注注意的是：：企業(yè)的競競爭者是否否包括在調(diào)調(diào)查樣本中中？標準工工作的內(nèi)容容是否與企企業(yè)的同類類工作相同同？薪金水平線線的確定薪金結(jié)構(gòu)對對員工的影影響薪金結(jié)構(gòu)的的形式薪金結(jié)構(gòu)可可分為平坦坦型（FlatStructure）和高峭峭型(SteepStructure)兩大大類。平坦型的薪薪金結(jié)構(gòu)的的特點是：薪金層層級少和薪薪金差異小小。比較適適合以平等等為主的企企業(yè)文化，，但這種結(jié)結(jié)構(gòu)對于員員工晉升的的激勵或接接受培訓以以獲得晉升升的激勵較較低。高峭型的薪薪金結(jié)構(gòu)的的特點是：微細地地劃分員工工的薪金等等級，員工工的薪金調(diào)調(diào)整次數(shù)頻頻繁密集，，高層員工工與低層員員工的薪酬酬差距較大大。該種結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點點是提供員員工在晉升升和培訓方方面較多的的激勵，降降低離職率率。薪金結(jié)構(gòu)舉舉例總經(jīng)理部門經(jīng)理領班總工程師高級工程師師工程師技術人員高級裝配員員裝配員見習裝配員員行政助理秘書文書/打字字員信差管理員工技術員工生產(chǎn)員工文職員工如何決定不不同工作類類型的平均均薪酬和同同一工作類類型中不同同等級的薪薪酬是企業(yè)業(yè)薪酬制度度中的一個個重點問題題。例如部部門經(jīng)理與與領班的差差距應多大大？部門經(jīng)經(jīng)理與高級級工程師的的薪酬相比比又如何？？企業(yè)一般般利用以人人為本的薪薪金制（Person-BasedPaySystem）或或以工作為為本的薪金金制（Job-BasedPaySystem）來來解決上述述問題。以人為本和和以工作為為本的薪金金制工作評價中中的“因素素比較法””與“點數(shù)數(shù)法”因數(shù)比較法法計算工作作價值的步步驟：a確定定值值得得報報酬酬的的因因素素作作為為評評價價標標準準（（如如智智力力需需求求、、體體力力需需求求等等））。。b選擇擇一一些些標標準準工工作作（（如如文文書書、、建建筑筑工工人人、、工工程程師師））。。c將標標準準工工作作按按次次序序排排列列于于值值得得報報酬酬的的因因素素下下，，如如哪哪件件工工作作更更多多的的需需要要智智力力？？哪哪件件工工作作需需要要智智力力較較少少？？如如此此類類推推。。d將標標準準工工作作的的薪薪金金分分配配在在每每個個值值得得報報酬酬的的因因素素中中。。例例如如在在文文書書的的小小時時薪薪中中，，3元元是是對對智智力力需需求求的的支支付付，，1元元是是對對體體力力需需求求的的支支付付，，1元元是是對對經(jīng)經(jīng)驗驗/技技能能需需求求的的支支付付，，1元元是是對對監(jiān)監(jiān)管管需需求求的的支支付付。。e建立立薪薪金金結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)表表（（如如下下表表））。。f最后后將將非非標標準準工工作作添添入入表表中中（（如如人人事事主主管管）。。因數(shù)數(shù)比比較較法法點數(shù)數(shù)法法點數(shù)數(shù)法法考考慮慮的的三三個個方方面面：：A值值得得報報酬酬的的因因素素B每每個個值值得得報報酬酬因因素素的的重重要要程程度度（（例例如如：：““1””表表示示不不重重要要，，““5””表表示示非非常常重重要要））C值值得報報酬因因素之之間的的相對對價值值（如如智力力比體體力有有更高高的價價值））點數(shù)法法的特特點：：與因素素比較較法不不同，，點數(shù)數(shù)法是是以每每個工工作獨獨立計計算而而不互互相比比較。。以上表表為例例，點點數(shù)法法以下下列方方法評評價人人事主主管的的工作作：a確定值值得報報酬因因素b分析值值得報