企業(yè)案例之德隆敗因何在

德隆敗因何在－－－案例分析一．如何理解資金鏈斷裂？資金鏈斷裂是德隆潰敗的直接原因．造成這種局面的原因既有內(nèi)部的又有外部的．１．外部原因（１）在我國初級的市場環(huán)境中，銀行是國有資產(chǎn)，宏觀調(diào)控一紙命令，就往往使一批企業(yè)，特別是民營企業(yè)“沐火缺難以重生”.按市場經(jīng)濟法則運行的企業(yè)與按計劃經(jīng)濟法則組織的經(jīng)濟秩序之間的機制性矛盾，特別是宏觀調(diào)控引起的金融運行體制轉(zhuǎn)變，使憑借信用擔(dān)保在金融體系中穿梭的德隆，終于無法面對來自各大金融機構(gòu)的圍攻．（２）浮躁的公眾輿論環(huán)境——我國資本市場和輿論環(huán)境整體都是非理性的。一方面，德隆得勢時，即使在熊市也被股民大加追捧，昂著"牛"頭高歌猛進；政府、媒體也都對德隆大加褒揚。另一方面，當(dāng)一家金融機構(gòu)收貸之后，會有一批媒體關(guān)注，媒體對德隆更多的是道德批判而不是量化研究，這又導(dǎo)致了公眾的進一步懷疑，繼而是更多的金融機構(gòu)收貸和更多的媒體懷，而這一切最終導(dǎo)致了一個信用危機，從而有了對德隆的恐慌式擠兌，德隆的股價最終因外界的流言蜚語而狂跌不止，市值瞬間縮水。（３）官商結(jié)合的文化環(huán)境——在中國法治和市場經(jīng)濟規(guī)律的缺失，使得中國的商人階層和官員階層關(guān)系微妙，水乳交融。為了解決擴張沖動和資金匱乏的矛盾，德隆只能通過非常規(guī)的方式進行融資和產(chǎn)業(yè)擴張。不論是股權(quán)抵押、資產(chǎn)擔(dān)保，甚至風(fēng)險更大的股票質(zhì)押和私募融資，德隆都必須承受巨大的融資成本。更為致命的是，這條脆弱的融資鏈背后還關(guān)乎政治博弈等諸多變量，既要用不斷的產(chǎn)業(yè)擴張整合來獲取良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和政治訴求，又必須從實業(yè)投資提供足夠的利潤保證來維持資金的供給機制。如果產(chǎn)業(yè)整合的收益不足以支撐這樣一條龐大而冗雜的資金鏈，或者因為各種原因融資成本再度提高，德隆便有了資金鏈斷裂的可能。

２.內(nèi)部原因（１）德隆大舉擴張之前并沒有足夠好的成熟產(chǎn)業(yè)為投資的新業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金流。德隆的擴張建立在“三駕馬車”基礎(chǔ)上，然而，“三駕馬車”并非現(xiàn)金流提供者，它們的作用是讓德隆樹立產(chǎn)業(yè)整合者形象，并以擁有上市公司股權(quán)為依托（互?；蚬蓹?quán)質(zhì)押）獲得向銀行借款的能力。在此之后進入的產(chǎn)業(yè)所需資金絕大部分來自于銀行短期借款。這些新業(yè)務(wù)，包括農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)等等，至今仍然是凈現(xiàn)金流索取者，本身并沒有在預(yù)期的時間內(nèi)產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回報和建立自身的融資能力。沒有穩(wěn)定的自有現(xiàn)金而完全依靠銀行借款發(fā)展新業(yè)務(wù)，其財務(wù)風(fēng)險可想而知。（２）德隆對多個產(chǎn)業(yè)進行整合，卻沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況進行取舍，只進不出，導(dǎo)致現(xiàn)金資源分散在多個長線產(chǎn)業(yè)，而任何一個產(chǎn)業(yè)都無法在較短時期內(nèi)形成現(xiàn)金回報。顯然，德隆在發(fā)展的初期和成長期就立志做大做強，過多的強調(diào)超常規(guī)發(fā)展，忽視了產(chǎn)業(yè)鏈和金融鏈的合理鏈接，重目標(biāo)、輕方法論，忽視為實現(xiàn)目標(biāo)最小成本的路徑選擇，這也是中國民營企業(yè)普遍存在的問題。僅有到達彼岸的美好愿望和理想是不夠的，重要的是如何"過橋".二．結(jié)合本案例，談?wù)剬嵤┵Y本運營的條件．德隆的資本運營主要有以下幾個方面的特征和內(nèi)容：

（一）充分利用財務(wù)杠桿進行廣泛融資，注重建立金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的有機結(jié)合體，既確保資金鏈條的健康，又可規(guī)避資本市場風(fēng)險。德隆的成功很大程度上源于其對資本運營的深層認(rèn)識，源于其對資本風(fēng)險的關(guān)注以及對融資環(huán)節(jié)的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現(xiàn)金流，一切資本運營手段只能是幻想，只能是巨大風(fēng)險的代名詞。因此，從介入資本市場的那天起，德隆就著意打造流暢的資金鏈條，就把持續(xù)的融資能力視為發(fā)展的引擎，以一個民營企業(yè)的身份建立了金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合體。德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產(chǎn)抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環(huán)融資模式；另一類是資產(chǎn)擔(dān)保（子公司之間的擔(dān)保、母子公司之間的擔(dān)保）--融資-投資-再擔(dān)保-再融資-再投資的連環(huán)模式。通過兩類方式的連鎖運用，初始資金釋放出了強大的“核聚變”能力，推動了德隆的大規(guī)模資本流動。當(dāng)?shù)侣“l(fā)展成為一個龐大的企業(yè)體系后，德隆又充分利用自身龐大的資本實力通過各類擔(dān)保方式為德隆體系的發(fā)展提供了源源不斷的資金，其中既有子公司之間的擔(dān)保，也包括母子公司之間的擔(dān)保。如通過合金股份、湘火炬的共同擔(dān)保，合金股份所屬的上海星特浩集團公司獲得了共計4億元貸款，確保了星特浩并購活動與整合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展資金。最大限度地發(fā)揮財務(wù)杠桿作用進行廣泛融資是德隆資本運作模式的主要特色之一，從而為德隆的發(fā)展提供了源源不斷的資金支持。（二）利用強大的融資能力通過一級半市場以股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式連續(xù)并購上市公司。許多人問，德隆拿了那么多錢干什么？總裁唐萬里說：“拿了錢干什么？我們都買了企業(yè)。從德隆創(chuàng)立那天起，我們這幾個創(chuàng)業(yè)者從來沒有分過一次紅，我們把應(yīng)該分的紅利也都投入到企業(yè)里去了”那么，德隆是如何購買企業(yè)的呢？我們發(fā)現(xiàn)，德隆的并購模式主要有兩類：一類是收購上市公司母公司的大部分股權(quán)，從而達到間接控制上市公司的目的，如對新疆屯河、天山水泥、重慶實業(yè)三家上市公司母公司股權(quán)的收購。收購者可能是德隆總部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。一類是直接受讓上市公司大股東的股權(quán)，從而達到直接控制上市公司的目的，如對沈陽合金、湘火炬的并購。與不少企業(yè)直接在二級市場收購股權(quán)從而達到控制目標(biāo)企業(yè)的目的不同。德隆則主要是在一級半市場上尋找合作伙伴，通過談判方式受讓股權(quán)。這種作法的明顯特點就是并購的直接成本比較低、比較穩(wěn)妥，而且不容易出現(xiàn)違規(guī)操作的問題。事實表明，德隆的并購策略是比較穩(wěn)妥有效的。德隆并購數(shù)家上市公司均在“靜悄悄”的過程中就完成了，而且結(jié)果也令股權(quán)轉(zhuǎn)讓者、中小股東等所有相關(guān)者獲得了滿意的效益。在以后的三年多時間里，屯河、合金、火炬的股價分別上漲了1100%、1500%和1100%．但隨著股價的平穩(wěn)走強，德隆并沒有套現(xiàn)．而是利用這些上市公司展開了更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合行動，使得這些上市公司相繼成了產(chǎn)業(yè)整合的樞紐。從這里，我們可以發(fā)現(xiàn)了德隆資本運營的深層目的，而這個深層目的也恰恰就是德隆與其他企業(yè)在資本運營模式上的實質(zhì)差異。（三）以并購后的上市公司為核心，通過充分發(fā)揮其強有力的融資功能，對其所在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行全球范圍的大規(guī)模整合，形成了一個強大的戰(zhàn)略投資體系。德隆的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路是：以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭能力；同時在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。根據(jù)這一戰(zhàn)略思路，德隆主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為高科技風(fēng)險大，是風(fēng)險投資的對象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強大產(chǎn)業(yè)體系的支撐者，進行整合的空間較小。德隆進行產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策的一個基本依據(jù)就是站在全球化的角度看問題。他們選擇一個產(chǎn)業(yè)、投資一個項目，首先從國際市場的需求和供應(yīng)來思考項目的可行性，時時刻刻著眼于國際分工。這種全球化觀念不同于我們許多企業(yè)“走向國際市場”的“平面”概念，而是一種俯視市場的“立體”概念，不僅僅是把國內(nèi)的產(chǎn)品輸出國外或把國外產(chǎn)品輸入國內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場切入點、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴。從前述的整合行動可以看出德隆資本運營的內(nèi)在特點：與我國大多數(shù)制造企業(yè)（如我國的家電企業(yè)）在國內(nèi)到處建廠做起，一點一點打品牌、搶市場、滾動發(fā)展的做法明顯不同，德隆的做法充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

使上市公公司的主主業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)生變變化；進進而，通通過并購購、托管管、委托托加工等等形式，，對上市市公司所所處產(chǎn)業(yè)業(yè)進行整整合，優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)；；通過對對銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和銷銷售渠道道的整合合，擴大大上市公公司產(chǎn)品品在國內(nèi)內(nèi)外市場場的占有有率，形形成規(guī)模?；?、壟壟斷性經(jīng)經(jīng)營；同同時，通通過在全全球范圍圍整合傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)獲得長長遠利潤潤，實現(xiàn)現(xiàn)公司的的可持續(xù)續(xù)發(fā)展。。對于像像德隆這這種戰(zhàn)略略投資企企業(yè)來說說，股市市則是產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整合合的工具具。德隆隆正是通通過資本本市場迅迅速獲得得了產(chǎn)業(yè)業(yè)整合的的資金，，使自己己整合產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的宏宏圖得以以實現(xiàn)；；德隆正正是以資資本資本本運作為為杠桿，，采用四四兩撥千千斤的原原理，通通過層層層并購，，迅速取取得了產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整合合的控制制權(quán)和操操作權(quán)，，在不投投資、不不建廠的的前提下下，達到到了產(chǎn)業(yè)業(yè)整合乃乃至行業(yè)業(yè)整合的的目的。。從這些些意義上上講，德德隆不同同于我國國傳統(tǒng)的的企業(yè)，，也不同同于我國國股市中中的一般般莊家和和炒家，，它已經(jīng)經(jīng)具有中中國戰(zhàn)略略投資者者的雛形形。通過對德德隆的資資本運營營分析，，我們可可以得出出實施資資本運營營的條件件：一是具有有整體的的戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計，不不是為了了短期的的股市炒炒作。德隆的資資本運營營是在長長遠的戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)計計下進行行的，整整個資本本運營戰(zhàn)戰(zhàn)略的進進行有著著長遠的的戰(zhàn)略目目標(biāo)和長長期的設(shè)設(shè)計和整整體的規(guī)規(guī)劃，而而且這種種戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計不僅僅僅著眼眼于國內(nèi)內(nèi)的發(fā)展展而是放放眼于全全球化的的比較優(yōu)優(yōu)勢和全全球性的的發(fā)展趨趨勢，是是公司整整體戰(zhàn)略略和盈利利模式的的一個組組成部分分和手段段．二是注重資資金鏈條的的完整性和和現(xiàn)金流的的通暢，不不是依靠股股市的冒險險行為．德隆的其突突出的表現(xiàn)現(xiàn)就是注意意打造穩(wěn)固固的資金鏈鏈條，不僅僅注意項目目的選擇和和科學(xué)的論論證以及長長時期的考考察，而且且注意培育育多元化的的融資途徑徑和風(fēng)險防防范機制，，形成了中中國產(chǎn)業(yè)資資本與金融融資本的新新型結(jié)合模模式，從而而保證了資資本擴張中中現(xiàn)金流的的通暢和資資金鏈條的的完整性。。三是強調(diào)資資本運營過過程中的并并購整合策策略，不是是僅僅關(guān)注注并購行為為本身。資本運營的的一個重要要手段就是是并購，并并購成功的的關(guān)鍵在于于整合。許許多并購行行為的失敗敗不在于并并購本身的的技術(shù)問題題（包括價價格問題）），往往是是在并購后后的整合出出了問題，，甚至遲遲遲不能形成成有效的整整合。德隆在資本本運營過程程中都把整整合視為非非常重要的的環(huán)節(jié)，甚甚至認(rèn)為整整合比并購購本身更重重要．它重重視的是人人力資本的的整合與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的的整合．．四是有強大大的產(chǎn)業(yè)支支撐，不是是完全的股股市操作。。德隆具有強強大的產(chǎn)業(yè)業(yè)，是以資資本市場整整合傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，是把把資本運營營作為一個個戰(zhàn)略手段段，而非炒炒股票和圈圈錢的手段段．五是具有內(nèi)內(nèi)在的資本本運營風(fēng)險險規(guī)避機制制企業(yè)要進行行資本運營營必須具有有完善的風(fēng)風(fēng)險規(guī)避機機制，三．如何進進行現(xiàn)金流流量的計算算﹑控制制與分析？？要充分考慮慮到經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險、管理理風(fēng)險、財財務(wù)風(fēng)險、、信息風(fēng)險險、反反收購風(fēng)險險、經(jīng)濟體體制風(fēng)險、、股市風(fēng)險險、國際經(jīng)經(jīng)濟形勢風(fēng)風(fēng)險等資本本運營風(fēng)險險．并對其其提出相應(yīng)應(yīng)的對策。。只有這樣樣才能保證證資本運營營的規(guī)范，，降低其潛潛在的風(fēng)險險．（一）現(xiàn)金流流量是某一一段時期內(nèi)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金金流入和流流出的數(shù)量量。（凈現(xiàn)現(xiàn)金流量＝＝現(xiàn)金流入入－現(xiàn)金流流出）企業(yè)業(yè)的現(xiàn)金流流量由經(jīng)營營活動產(chǎn)生生的現(xiàn)金流流量、投資資活動產(chǎn)生生的現(xiàn)金流流量和籌資資活動產(chǎn)生生的現(xiàn)金流流量三部分分構(gòu)成?，F(xiàn)現(xiàn)金流量表表就能準(zhǔn)確確，完整的的計算出這這三部分產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金金流量．（二）從德德隆的失敗敗中，我們們可以看出出現(xiàn)金流量量是企業(yè)的的命運的決決定因素．．那么，如如何才能掌掌控企業(yè)的的現(xiàn)金流？？基本原則則之一就是是首先要有有穩(wěn)定的收收入。如果果沒有穩(wěn)定定的收入，，管理現(xiàn)金金將無從談?wù)勂?。那如如何才能獲獲得穩(wěn)定的的收入？穩(wěn)穩(wěn)定收入的的取得是從從降低風(fēng)險險開始的．．１．通過合合理化，多多元化的的的投資，來來分散財務(wù)務(wù)風(fēng)險．（１）投資資不同的業(yè)業(yè)務(wù)．不不同的業(yè)務(wù)務(wù)有著不同同的回報期期，對當(dāng)前前經(jīng)濟狀況況敏感度也也不同。通通?；貓笃谄诙痰臉I(yè)務(wù)務(wù)，對當(dāng)前前經(jīng)濟狀況況較為敏感感，這些業(yè)業(yè)務(wù)的好處處是在經(jīng)濟濟好的時候候抓住時機機獲得較豐豐厚的利潤潤，而現(xiàn)金金流量也比比較連續(xù)．．如果公司司的業(yè)務(wù)大大部分是回回報期短的的業(yè)務(wù)，盈盈利波動就就會非常大大。如果公公司的業(yè)務(wù)務(wù)大部分是是回報期長長的業(yè)務(wù)，，資金回流流會比較慢慢，而且因因為資本投投資較為巨大，容易易出現(xiàn)資金金周轉(zhuǎn)不靈靈的風(fēng)險。。最理想的的是將不同同回報期的的業(yè)務(wù)進行行組合，以以實現(xiàn)回報報期上的風(fēng)風(fēng)險分散。?！伴L和系系”的不同同業(yè)務(wù)有著著不同的回回報期，確確保了每段段時間都有有足夠的資資金回流，，以資助長長回報期業(yè)業(yè)務(wù)。透過過收購穩(wěn)定定回報業(yè)務(wù)務(wù)，也能將將盈利波動動幅度降低低，從而達達到平滑盈盈利的效果果。除此之之外，穩(wěn)定定回報項目目還有其策策略性的一一面，例如如：它能提提供穩(wěn)定現(xiàn)現(xiàn)金流，有有助于集團團內(nèi)其它業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展展，再者它它能降低遇遇到困境時時出現(xiàn)財務(wù)務(wù)或資金困困難的機會會。（２）投資不同地地域的業(yè)務(wù)務(wù)不同的地區(qū)區(qū)在不同的的時期內(nèi)受受到當(dāng)?shù)氐牡脑谡?，，居住者的的消費偏好好等等，就就統(tǒng)一商品品的需求量量會有不同同，進而影影響企業(yè)收收入，影響響到整個企企業(yè)的現(xiàn)金金流量．（（３）現(xiàn)金流的行行業(yè)戰(zhàn)略近年來一些些有實力的的大企業(yè)投投資流通業(yè)業(yè)，就是沖沖著現(xiàn)金流流去的。新新希望集團團總裁劉永永好就坦言言：新希望望進軍流通通業(yè)的原因因之一，就就是零售業(yè)業(yè)具有連續(xù)續(xù)的現(xiàn)金流流。２.推行全全面預(yù)算管管理預(yù)算是一種種控制機制制和制度化化的程序，，是實施資資金集中管管理的有效效保證，是是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動動有序進行行的重要保保證，是企企業(yè)進行監(jiān)監(jiān)督、控制制、審計、、考核的基基本依據(jù)。。企業(yè)的全全面預(yù)算管管理是對生生產(chǎn)經(jīng)營各各個環(huán)節(jié)實實施預(yù)算的的編制、分分析、考核核，把企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營營活動中所所有的資金金收支均納納入嚴(yán)格的的預(yù)算管理理之中。企企業(yè)的預(yù)算算應(yīng)以資產(chǎn)產(chǎn)為紐帶，，實行分級級預(yù)算，母母公司應(yīng)側(cè)側(cè)重搞好投投資、融資資預(yù)算，以以資本經(jīng)營營預(yù)算為主主，實行資資金的統(tǒng)一一籌劃，集集中管理；；子公司則則以生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營預(yù)算為為主，加強強成本費用用和資金流流量預(yù)算。。公司預(yù)算算一經(jīng)確定定，就應(yīng)成成為企業(yè)組組織生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動的的法定依據(jù)據(jù)，不得隨隨意更改而企業(yè)資金金預(yù)算則是是企業(yè)全面面預(yù)算的核核心，包括括年度、月月度預(yù)算。。年度資金金預(yù)算是測測算年度內(nèi)內(nèi)公司資金金的流入、、流出規(guī)模模。根據(jù)規(guī)規(guī)?？梢源_確定公司的的融資、投投資的政策策。而月度度預(yù)算則比比較接近實實際，能較較準(zhǔn)確的反反映每月的的資金流量量情況，據(jù)據(jù)此也可以以具體的調(diào)調(diào)整融資、、投資計劃劃。另外按按照資金的的用途，還還可將自盡盡預(yù)算分為為以下三三個方面的的預(yù)算：經(jīng)經(jīng)營活動現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)預(yù)算；投資資活動現(xiàn)金金流量預(yù)算算；籌資活活動現(xiàn)金流流量預(yù)算．．３.加強資資金的集中中管理資金集中核核算是以財財務(wù)公司為為載體的集集中式資金金管理模式式是集團團母公司資資金集中管管理與下屬屬公司自主主管理的結(jié)結(jié)合、集團團所屬單位位資金結(jié)算算與財務(wù)公公司金融功功能的結(jié)合合、資金有有效平衡與與資本結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)結(jié)合、資金金占用目標(biāo)標(biāo)與過程管管理的結(jié)合合、外資高高效利用與與風(fēng)險管理理的結(jié)合、、資金信息息化管理與與業(yè)務(wù)流程程再造的結(jié)結(jié)合。（１１）統(tǒng)一銀銀行開戶管管理，確保保貨幣資金金安全（２２）統(tǒng)一資資金調(diào)度，，強化資金金運作監(jiān)管管（３））統(tǒng)一資金金信貸管理理,確確保籌資效效益和安全全（４））統(tǒng)一資金金過程控制制，提高資資金使用效效益．４.推行內(nèi)內(nèi)部審計制制度現(xiàn)金流量控控制是指企企業(yè)所有現(xiàn)現(xiàn)金流入、、流出的控控制手段，，它需要一一個強有力力的部門依依據(jù)有效的的制度來控控制。公司司財務(wù)部門門只是實施施的一個方方面，還需需要有審核核部門進行行把關(guān)。主要包包括：：（１））組織保保證。。應(yīng)圍圍繞財財務(wù)控控制建建立有有效的的組織織保證證；組組織和和實施施日常常財務(wù)務(wù)控制制應(yīng)建建立相相應(yīng)的的監(jiān)督督、協(xié)協(xié)調(diào)、、仲裁裁、考考評機機構(gòu)，，將這這些機機構(gòu)的的職能能合并并到企企業(yè)的的常設(shè)設(shè)機構(gòu)構(gòu)中。。應(yīng)建建立各各種執(zhí)執(zhí)行預(yù)預(yù)算的的責(zé)任任中心心，使使各責(zé)責(zé)任中中心對對分解解的預(yù)預(yù)算指指標(biāo)既既能控控制，，又能能承擔(dān)擔(dān)完成成責(zé)任任。（２））制度度保證證。內(nèi)內(nèi)部控控制制制度包包括組組織機機構(gòu)的的設(shè)計計和企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部采采取的的所有有相互互協(xié)調(diào)調(diào)的方方法和和措施施。這這些方方法和和措施施用于于保護護企業(yè)業(yè)的財財產(chǎn)，，檢查查企業(yè)業(yè)會計計信息息的準(zhǔn)準(zhǔn)確性性，提提高經(jīng)經(jīng)營效效率，，促使使有關(guān)關(guān)人員員遵循循既定定的管管理方方針。。（３））遵循循既定定的管管理方方針。。具體做做法有有：（１））統(tǒng)統(tǒng)管資資金，，統(tǒng)一一調(diào)配配使用用資金金，加加強對對企業(yè)業(yè)現(xiàn)金金的管管理。。為防防止資資金的的體外外循環(huán)環(huán)，加加強對對資金金的管管理，，許多多企業(yè)業(yè)都采采取了了一系系列加加強現(xiàn)現(xiàn)金管管理的的措施施?？煽梢越杞梃b的的現(xiàn)金金管理理制度度包括括：對對自己己的企企業(yè)實實行嚴(yán)嚴(yán)格的的預(yù)算算管理理；對對各部部門實實行備備用金金制；；嚴(yán)格格分公公司開開立銀銀行帳帳戶的的管理理：““收收支支兩條條線””，，所所有收收入都都統(tǒng)一一上繳繳企業(yè)業(yè)總部部統(tǒng)一一劃撥撥，分分公司司所需需資金金，則則由企企業(yè)總總部統(tǒng)統(tǒng)一審審核和和安排排等。。（２））加加強對對往來來款項項和存存貨的的管理理，加加速資資金的的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。企企業(yè)應(yīng)應(yīng)下列列措施施，減減少現(xiàn)現(xiàn)金的的流出出，增增加現(xiàn)現(xiàn)金的的流入入，減減少資資金占占壓時時間：：加強強應(yīng)收收帳款款、應(yīng)應(yīng)付帳帳款的的管理理；加加強其其他應(yīng)應(yīng)收款款和其其他應(yīng)應(yīng)付款款的管管理；；加強強預(yù)收收帳款款、預(yù)預(yù)付帳帳款的的管理理；加加強存存貨的的管理理；嚴(yán)嚴(yán)格企企業(yè)收收款責(zé)責(zé)任制制，加加快現(xiàn)現(xiàn)金的的回流流，減減少和和控制制壞帳帳的比比例；；同時時盡可可能利利用商商業(yè)信信用，，合理理利用用客戶戶的資資金。。（三））企業(yè)業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)金流流量由由經(jīng)營營活動動產(chǎn)生生的現(xiàn)現(xiàn)金流流量、、投資資活動動產(chǎn)生生的現(xiàn)現(xiàn)金流流量和和籌資資活動動產(chǎn)生生的現(xiàn)現(xiàn)金流流量三三部分分構(gòu)成成。分分析現(xiàn)現(xiàn)金流流量及及其結(jié)結(jié)構(gòu)，，可以以了解解企業(yè)業(yè)現(xiàn)金金的來來龍去去脈和和現(xiàn)金金收支支構(gòu)成成，評評價企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營狀狀況、、創(chuàng)現(xiàn)現(xiàn)能力力、籌籌資能能力和和資金金實力力。１.經(jīng)經(jīng)營活活動產(chǎn)產(chǎn)生的的現(xiàn)金金流量量分析析（１））將銷銷售商商品、、提供供勞務(wù)務(wù)收到到的現(xiàn)現(xiàn)金與與購進進商品品。接接受勞勞務(wù)付付出的的現(xiàn)金金進行行比較較。在在企業(yè)業(yè)經(jīng)營營正常常、購購銷平平衡的的情況況下，，二者者比較較是有有意義義的。。比率率大，，說明明企業(yè)業(yè)的銷銷售利利潤大大，銷銷售回回款良良好，，創(chuàng)現(xiàn)現(xiàn)能力力強。。（２））將將銷售售商品品、提提供勞勞務(wù)收收到的的現(xiàn)金金與經(jīng)經(jīng)營活活動流流入的的現(xiàn)金金總額額比較較，可可大致致說明明企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品銷售售現(xiàn)款款占經(jīng)經(jīng)營活活動流流入的的現(xiàn)金金的比比重有有多大大。比比重大大，說說明企企業(yè)主主營業(yè)業(yè)務(wù)突突出，，營銷銷狀況況良好好。（３））將將本期期經(jīng)營營活動動現(xiàn)金金凈流流量與與上期期比較較，增增長率率越高高，說說明企企業(yè)成成長性性越好好。２.投投資活活動產(chǎn)產(chǎn)生的的現(xiàn)金金流量量分析析當(dāng)企業(yè)業(yè)擴大大規(guī)模模或開開發(fā)新新的利利潤增增長點點時，，需要要大量量的現(xiàn)現(xiàn)金投投入，，投資資活動動產(chǎn)生生的現(xiàn)現(xiàn)金流流入量量補償償不了了流出出量，，投資資活動動現(xiàn)金金凈流流量為為負(fù)數(shù)數(shù)，但但如果果企業(yè)業(yè)投資資有效效，將將會在在未來來產(chǎn)生生現(xiàn)金金凈流流入用用于償償還債債務(wù)，，創(chuàng)造造收益益，企企業(yè)不不會有有償債債困難難。因因此分分析投投資活活動現(xiàn)現(xiàn)金流流量，，應(yīng)結(jié)結(jié)合企企業(yè)目目前的的投資資項目目進行行，不不能簡簡單地地以現(xiàn)現(xiàn)金凈凈流入入還是是凈流流出來來論優(yōu)優(yōu)劣。。３.籌籌資資活動動產(chǎn)生生的現(xiàn)現(xiàn)金流流量分分析一般來來說，，籌資資活動動產(chǎn)生生的現(xiàn)現(xiàn)金凈凈流量量越大大，企企業(yè)面面臨的的償債債壓力力也越越大，，但如如果現(xiàn)現(xiàn)金凈凈流入入量主主要來來自于于企業(yè)業(yè)吸收收的權(quán)權(quán)益性性資本本，則則個僅僅不會會面；；臨償償債壓壓力，，資金金實力力反而而增強強。因因此，，在分分析時時，可可將吸吸收權(quán)權(quán)益性性資本本收到到的現(xiàn)現(xiàn)金與與籌資資活動動現(xiàn)金金總流流入比比較，，所占占比重重大，，說明明企業(yè)業(yè)資金金實力力增強強，財財務(wù)風(fēng)風(fēng)險降降低。。４.現(xiàn)現(xiàn)金金流量量構(gòu)成成分析析首先，，分別別計算算經(jīng)營營活動動現(xiàn)金金流入入、投投資活活動現(xiàn)現(xiàn)金流流入和和籌資資活動動現(xiàn)金金流入入占現(xiàn)現(xiàn)金總總流入入的比比重，，了解解現(xiàn)金金的主主要來來源。。一般般來說說，經(jīng)經(jīng)營活活動現(xiàn)現(xiàn)金流流入占占現(xiàn)金金總流流入比比重大大的四．如如果你你是德德隆高高管，，你如如何加加強現(xiàn)現(xiàn)金流流量管管理以以規(guī)避避資金金鏈斷斷裂的的風(fēng)險險.企業(yè)，，經(jīng)營營狀況況較好好，財財務(wù)風(fēng)風(fēng)險較較低，，現(xiàn)金金流入入結(jié)構(gòu)構(gòu)較為為合理理。其其次，，分別別計算算經(jīng)營營活動動現(xiàn)金金支出出、投投資活活動現(xiàn)現(xiàn)金支支出和和籌資資活動動現(xiàn)金金支出出占現(xiàn)現(xiàn)金總總流出出的比比重，，它能能具體體反映映企業(yè)業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)金用用于哪哪些方方面。。一般般來說說，經(jīng)經(jīng)營活活動現(xiàn)現(xiàn)金支支出比比重大大的企企業(yè)，，其生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營狀狀況正正常，，現(xiàn)金金支出出結(jié)構(gòu)構(gòu)較為為合理理。（一））實施施資金金的集集中管管理，，積極極規(guī)避避財務(wù)務(wù)風(fēng)險險１.統(tǒng)統(tǒng)一銀銀行開開戶管管理，，確保保貨幣幣資金金安全全。貨貨幣資資金是是流動動性最最強的的資產(chǎn)產(chǎn)，是是內(nèi)部部控制制的最最關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)節(jié)。為為強化化貨幣幣資金金的事事前控控制，，在健健全貨貨幣資資金基基本內(nèi)內(nèi)部牽牽制制制度的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，撤銷銷集團團內(nèi)部部各單單位在在社會會金融融機構(gòu)構(gòu)的多多余賬賬戶，，保留留使用用唯一一基本本付款款賬戶戶及多多個上上劃資資金專專戶，，實現(xiàn)現(xiàn)資金金的收收支兩兩條線線。即即所有有子公公司需需用的的資金金均由由母公公司每每日進進行劃劃撥，，所有有的收收入資資金則則按規(guī)規(guī)定的的途徑徑每日日上劃劃至母母公司司的賬賬戶內(nèi)內(nèi)，從從而保保證了了集團團公司司對資資金的的收付付的統(tǒng)統(tǒng)一集集中管管理。。另外外子公公司還還在集集團的的財務(wù)務(wù)公司司內(nèi)開開設(shè)收收付賬賬戶，，為與與集團團公司司內(nèi)部部單位位間的的產(chǎn)品品勞務(wù)務(wù)結(jié)算算提供供支持持，并并發(fā)揮揮財務(wù)務(wù)公司司的金金融功功能，，以內(nèi)內(nèi)部往往來結(jié)結(jié)算代代替貨貨幣資資金結(jié)結(jié)算，，實現(xiàn)現(xiàn)了集集團內(nèi)內(nèi)無貨貨幣資資金的的流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。２.統(tǒng)統(tǒng)一資資金調(diào)調(diào)度，，強化化資金金運作作監(jiān)管管。為為滿足足生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營與建建設(shè)的的需要要，統(tǒng)統(tǒng)一重重大資資金調(diào)調(diào)度權(quán)權(quán)，尤尤其是是統(tǒng)籌籌規(guī)劃劃，控控制投投資規(guī)規(guī)模，，將資資金投投資引引向高高回報報低風(fēng)風(fēng)險的的地區(qū)區(qū)，同同時也也給予予子公公司日日常的的資金金管理理權(quán)限限，實實現(xiàn)集集團對對下屬屬單位位資金金運營營的有有效監(jiān)監(jiān)控和和防范范資金金結(jié)算算風(fēng)險險。集集團公公司根根據(jù)子子公司司的年年度資金預(yù)預(yù)算排排定子子公司司的資資金使使用規(guī)規(guī)模，，要求求子公公司按按照年年度資資金預(yù)預(yù)算編編制月月度資資金預(yù)預(yù)算，，并將將資金金使用用額度度分解解至每每天，，集團團公司司據(jù)此此劃撥撥資金金。子子公司司的所所有資資金流流入則則通過過收款款專戶戶按照照規(guī)定定的路路徑上上劃至至集團團公司司的帳帳戶內(nèi)內(nèi)，由由集團團公司司統(tǒng)一一調(diào)配配使用用，從從而保保證了了集團團公司司對所所有資資金的的有效效控制制，降降低了了資金金的外外流及及沉淀淀風(fēng)險險。據(jù)據(jù)此集集團公公司還還可規(guī)規(guī)劃使使用資資金，，將富富余資資金采采取有有效的的運作作模式式，取取得較較好的的收益益．３.統(tǒng)統(tǒng)一資資金信信貸管管理,確確保保籌資資效益益和安安全。。一是是統(tǒng)一一內(nèi)部部信貸貸管理理，通通過集集團財財務(wù)公公司集集中對對成員員單位位實行行內(nèi)部部貸款款制度度，合合理調(diào)調(diào)節(jié)集集團內(nèi)內(nèi)部資資金流流向，，優(yōu)化化資金金信貸貸結(jié)構(gòu)構(gòu)，為為集團團內(nèi)部部提供供高質(zhì)質(zhì)量的的貸款款支持持。二二是統(tǒng)統(tǒng)一對對外籌籌資職職能，，根據(jù)據(jù)集團團資金金結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化化以及及各單單位發(fā)發(fā)展的的需要要，統(tǒng)統(tǒng)一向向商業(yè)業(yè)銀行行辦理理貸款款籌措措資金金，同同時作作為信信貸管管理的的延伸伸，強強調(diào)由由母公公司統(tǒng)統(tǒng)一對對外擔(dān)擔(dān)保，，未經(jīng)經(jīng)集團團批準(zhǔn)準(zhǔn),各各成員員單位位不得得自行行對外外擔(dān)保保，以以降低低籌資資成本本和減減少或或有負(fù)負(fù)債的的發(fā)生生，防防范擔(dān)擔(dān)保風(fēng)風(fēng)險，，確保?；I資資效益益和安安全。。４.統(tǒng)統(tǒng)一資資金過過程控控制，，提高高資金金使用用效益益在資金金目標(biāo)標(biāo)控制制上，，每年年編制制年度度資金金占用用預(yù)算算指標(biāo)標(biāo)，與與經(jīng)濟濟責(zé)任任制考考核指指標(biāo)掛掛鉤。。通過過預(yù)算算的跟跟蹤考考核，，對資資金從從物資資采購購、存存貨的的盤點點和處處置、、產(chǎn)成成品銷銷售等等全過過程實實行過過程控控制和和管理理。加加強外外資利利用的的過程程管理理，在在引進進外資資時強強化對對國內(nèi)內(nèi)外有有關(guān)貸貸款政政策和和利率率水平平及走走勢的的研究究，把把握好好利用用外資資項目目的決決策關(guān)關(guān)，合合理確確定貸貸款有有效使使用方方案。。注重重外資資風(fēng)險險防范范和管管理，，利用用貨幣幣調(diào)期期、利利率調(diào)調(diào)期、、提前前還款款、遠遠期外外匯買買賣等等多種種形式式化解解外債債風(fēng)險險。（二））推行行全面面預(yù)算算管理理財務(wù)預(yù)預(yù)算著著眼于于公司司資金金的運運用，，同時時可以以指導(dǎo)導(dǎo)公司司的籌籌資策策略，，合理理安排排公司司的財財務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)。。在公公司的的各種種資產(chǎn)產(chǎn)中，，流動動性資資產(chǎn)過過多，，流動動性雖雖相對對較好好，但但會影影響其其盈利利能力力。公公司財財務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)中中，短短期負(fù)負(fù)債的的資本本成本本較低低，但但相應(yīng)應(yīng)的財財務(wù)風(fēng)風(fēng)險較較大。。企業(yè)業(yè)的財財務(wù)預(yù)預(yù)算就就是要要處理理好資資產(chǎn)的的盈利利性和和流動動性，，財務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)的成成本和和風(fēng)險險的關(guān)關(guān)系。。而財財務(wù)預(yù)預(yù)算的的核心心是企企業(yè)的的現(xiàn)金金預(yù)算算?，F(xiàn)現(xiàn)金預(yù)預(yù)算通通過對對現(xiàn)金金持有有量的的安排排可以以使企企業(yè)保保持較較高的的盈利利水平平，同同時保保持一一定的的流動動性，，并根根據(jù)企企業(yè)資資產(chǎn)的的運用用水平平?jīng)Q定定負(fù)債債的種種類結(jié)構(gòu)和和期限限結(jié)構(gòu)構(gòu)。一一般而而言，，若公公司能能確定定知道道未來來的銷銷售量量、應(yīng)應(yīng)收帳帳款回回收情情況和和生產(chǎn)產(chǎn)情況況，它它就可可以將將付款款到期期日與與企業(yè)業(yè)未來來的現(xiàn)現(xiàn)金流流量對對應(yīng)起起來，，這時時企業(yè)業(yè)不必必持有有多余余的流流動資資產(chǎn)，，也不不必進進行不不是絕絕對必必要的的長期期融資資。若若不能能，企企業(yè)就就必須須保持持較大大的安安全邊邊際，，增加加流動動資產(chǎn)產(chǎn)的水水平（（尤其其是現(xiàn)現(xiàn)金和和有價價證券券），，同時時延長長融資資的到到期安安排。。需要要強調(diào)調(diào)的是是，財財務(wù)預(yù)預(yù)算必必須是是主動動的，，不是是被動動的消消極應(yīng)應(yīng)付。。在進進行財財務(wù)預(yù)預(yù)算的的時候候，一一方面面要考考慮到到公司司的業(yè)業(yè)務(wù)情情況來來安排排企業(yè)業(yè)資金金的使使用，，并在在風(fēng)險險和收收益之之間作作出選選擇，，同時時結(jié)合合企業(yè)業(yè)的實實際情情況來來安排排企業(yè)業(yè)的財財務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)。。例如如公司司若沒沒有近近期到到期的的負(fù)債債，盈盈利狀狀況、、現(xiàn)金金流動動狀況況較好好，這這時可可以適適當(dāng)提提高公公司的的負(fù)債債比率率，這這樣一一方面面可以以降低低企業(yè)業(yè)的財財務(wù)成成本，，另一一方面面可以以利用用財務(wù)務(wù)杠桿桿的效效用，，提高高凈資資產(chǎn)收收益率率。芝芝公司司近期期的負(fù)負(fù)債即即將到到期的的較多多，則則要特特別注注意現(xiàn)現(xiàn)金流流動情情況，，在編編制現(xiàn)現(xiàn)金預(yù)預(yù)算時時，減減少一一些可可以延延遲的的支出出，加加強應(yīng)應(yīng)收帳帳款的的回收收，推推遲大大的固固定資資產(chǎn)開開支，，必要要時還還要考考慮其其他資資產(chǎn)的的變賣賣。（三）加快快流動資產(chǎn)產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率率德隆資金鏈鏈的斷裂流流動資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)過慢也也是其中的的一個原因因．對應(yīng)收收賬款的，，可以采取取更為積極極的措施，，比如采用用現(xiàn)金折扣扣等一系列列優(yōu)惠措施施，加快其其還款．采采用信用評評估政策，，對信用等等級良好的的企業(yè)可以以適當(dāng)多放放款，對信信用不好的的企業(yè)應(yīng)及及時警告，，甚至終止止合作．對對存貨，應(yīng)應(yīng)該在前期期做好銷售售，生產(chǎn)的的預(yù)算工作作．盡可能能的降低存存貨．（四）完善善企業(yè)內(nèi)部部管理制度度對現(xiàn)金流量量的控制，，不能夠忽忽視企業(yè)的的細小環(huán)節(jié)節(jié)．比如管管理費用，，營業(yè)費用用等．對這這些費用的的控制，不不僅可以通通過前期的的財務(wù)預(yù)算算進行嚴(yán)格格控制，還還可以在日日常管理中中采取激勵勵措施，比比如適當(dāng)獎獎勵年終沒沒有超支費費用的部門門等等．可可以把厲行行節(jié)約作為為企業(yè)的文文化進行推推廣．（五）合理理制定企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)不能盲盲目的進行行多元化，，當(dāng)企業(yè)進進入多元化化投資之后后，就有了了多項關(guān)聯(lián)聯(lián)度不高的的營運資金金鏈，很容容易導(dǎo)致營營運資金使使用效率的的下降，直直接表現(xiàn)在在銷售收入入增加，應(yīng)應(yīng)收賬款和存貨增加加，如“德德隆系”中中的上市公公司新疆屯屯河2001年的狀狀況：主營營收入比上上年增加3.13億億元，增幅幅68.97%，凈凈利潤卻下下降了4119萬元元，凈利潤潤率猛然從從20.20%下降降至6.6%，應(yīng)收收賬款增加加1.3億億元，增幅幅為100.12%，存貨增增加2.45億元，，增幅75.7%。?？梢?，這這種銷售的的增長是靠靠犧牲效率率換來的，，這就相應(yīng)應(yīng)地增大了了企業(yè)的財財務(wù)風(fēng)險。。（六）合理理優(yōu)化資本本結(jié)構(gòu)可以通過改改變籌資渠渠道等方式式進行．德德隆的籌集集多為短期期籌資和金金融拆借，，這樣會給給企業(yè)帶來來相當(dāng)大的的資金壓力力．應(yīng)該對對資本結(jié)構(gòu)構(gòu)進行適當(dāng)當(dāng)調(diào)整，對對其結(jié)構(gòu)進進行合理化化．（七）投資資產(chǎn)業(yè)的合合理化德隆的投資資行為驚人人，進入了了水泥、電電動工具、、機電設(shè)備備等幾十個個行業(yè)，多多達177家企業(yè)，，購并速度度很快，需需要大量資資金，而傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生的效益益現(xiàn)金是需需要時間來來培養(yǎng)的。。事實上，，德隆以龐龐大投入所所并購的投投資項目，，絕大部分分處于吸血血階段，再再加上德隆隆不擅長產(chǎn)產(chǎn)業(yè)效益管管理，使這這些項目就就如一大群群吸血鬼，，吃掉了德德隆注入的的高風(fēng)險的的融資成本本，使得經(jīng)經(jīng)營活動、、籌資活動動、投資活活動三者不不能有效地地連續(xù)循環(huán)環(huán)。因此不能盲盲目投資．．在投資的的產(chǎn)業(yè)上要要合理，對對資金需要要大，回收收期長的項項目需謹(jǐn)慎慎決策．（八）建立立完善的財財務(wù)管理制制度除了進行全全面預(yù)算外外，還應(yīng)注注意集團內(nèi)內(nèi)部資金調(diào)調(diào)用，權(quán)責(zé)責(zé)要明晰，，制定財務(wù)務(wù)分析指標(biāo)標(biāo)，加大監(jiān)監(jiān)管力度等等等．德隆在融資資過程中采采用了大量量非正常手手段。借助助上市公司司，德隆進進行了大量量未披露的的抵押、擔(dān)擔(dān)保，從銀銀行套取資資金；借助助金融機構(gòu)構(gòu)，德隆違違規(guī)吸納了了巨額民間間資金。這這些資金固固然為德隆隆的快速擴擴張?zhí)峁┝肆速Y本，但但同時也使使德隆的償償債能力岌岌岌可危。。以德隆系系的“嫡系系部隊”為為例，湘火火炬超過3億元資金金被德隆及及其關(guān)聯(lián)企企業(yè)間接占占用；天山山股份披露露的逾期貸貸款有9000萬元元，對外擔(dān)擔(dān)保超過25億元，，另有3億億多元表外外銀行貸款款被用作委委托理財；；而合金投投資除控股股子公司2億多的國國債被挪用用外，另有有18億元元資金被關(guān)關(guān)聯(lián)方占用用，未披露露的擔(dān)保資資金也高達達48億元元；新疆屯屯河相繼披披露的各項項資金黑洞洞也超過20億元。。理財、擔(dān)擔(dān)保等地雷雷頻頻引爆爆.五．搜集德德隆的相關(guān)關(guān)資料，說說明其他四四個層面的的敗因．（一）多元元化結(jié)構(gòu)失失調(diào)如果說資金金鏈斷裂是是德隆敗因因的“冰山山之尖”，，那么，多多元化結(jié)構(gòu)構(gòu)失調(diào)和總總體戰(zhàn)略迷迷失才是德德隆敗因的的“冰山之之體”。在在18年的的時間里，，從一家小小企業(yè)成長長為一個龐龐然大物，，成為控股股6家上市市公司和12家金融融機構(gòu)，跨跨越14個個產(chǎn)業(yè)的大大型民營企企業(yè)，德隆隆走的是一一條金融資資本與產(chǎn)業(yè)業(yè)資本結(jié)合合的多元化化發(fā)展道路路。上市公公司群和金金融機構(gòu)群群是德隆依依賴的兩大大支撐體系系，其實質(zhì)質(zhì)就是兩個個金融體系系的孿生體體，即以上上市公司為為主體的資資本市場和和金融機構(gòu)構(gòu)為主體的的資金市場場。德隆倒倒下后，思思量民營企企業(yè)多元化化結(jié)構(gòu)失調(diào)調(diào)卻成了中中國企業(yè)界界的現(xiàn)實憂憂患。北京"達園園會議"確確立了德隆隆"做項目目"轉(zhuǎn)向"做產(chǎn)業(yè)"的整合傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的的戰(zhàn)略方向向，以"創(chuàng)創(chuàng)造傳統(tǒng)行行業(yè)的新價價值"，以以此構(gòu)建資資本市場→→銀行信貸貸→個人機機構(gòu)理財→→實業(yè)股權(quán)權(quán)投資的循循環(huán)"資金金鏈"，進進行產(chǎn)業(yè)整合和金融融控股公司司締造。德德隆從其初初期整合的的水泥產(chǎn)業(yè)業(yè)，轉(zhuǎn)持““紅色產(chǎn)業(yè)業(yè)”大旗，，南插“湘湘火炬”，，北鑄“沈沈陽合金””，從大汽汽配到重型型卡車，從從電動工具具到園林工工具、數(shù)控控機床。從從2003年以前，，整合的汽汽配、水泥泥、食品、、金融等產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向向農(nóng)村流通通服務(wù)、旅旅游、金融融服務(wù)和自自然資源等等產(chǎn)業(yè)。德隆一時的的產(chǎn)業(yè)整合合成功，見見到了如““水泥重組組”、“紅紅色產(chǎn)業(yè)””的典范，，成為其快快速躍進的的理由。也也許“成功功是失敗之之母”，德德隆從一開開始的資本本控制實業(yè)業(yè)--金融融整合產(chǎn)業(yè)業(yè)的經(jīng)營模模式，企圖圖構(gòu)建產(chǎn)融融結(jié)合的帝帝國大廈終終未遂其愿愿！德隆投投入整合傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資資金過大，，回報周期期和戰(zhàn)線過過長，領(lǐng)域域過寬，伴伴隨著德隆隆轟鳴碾過過金融機構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)車，，最終步入入多元化經(jīng)經(jīng)營的陷阱阱。在中國，凡凡做企業(yè)的的人，沒有有不想把企企業(yè)做大的的翹盼。做做大就意味味著走多元元化的路徑徑，意味著著談判能力力和競爭力力必須相應(yīng)應(yīng)提升，也也意味著企企業(yè)抗風(fēng)險險能力增強強，而謀求求向金融領(lǐng)領(lǐng)域突圍是是企業(yè)做大大的"捷徑徑"。因因為金融是是企業(yè)的血血液，在中中國現(xiàn)有金金融體制下下，企業(yè)面面臨著諸多多融資障礙礙，即便為了企企業(yè)正常、、理性發(fā)展展，往往也也需要采取取非正常融融資手段。。于是，向向金融業(yè)滲滲透，建立立企業(yè)自己己的“血庫庫”成為時時尚。德隆隆的產(chǎn)融結(jié)結(jié)合做法，，一度使它它攻無不克克，不僅迅迅速將企業(yè)業(yè)做大，而而且還成為為多元化經(jīng)經(jīng)營的典范范。(二）總體戰(zhàn)略迷迷亂科學(xué)的多元元化結(jié)構(gòu)與與把握長中中短期投資資合理組合合相關(guān)。德德隆投資了了太多的長長期項目，，而中短期期項目投資資太少，用用2年時間間做10年年業(yè)務(wù)，只只能加劇資資金鏈緊張張，違背多多元化結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本原原則--產(chǎn)產(chǎn)業(yè)互補、、分散風(fēng)險險、穩(wěn)健經(jīng)經(jīng)營。德隆實施多多元化經(jīng)營營，已經(jīng)是是邊際附加加值小于邊邊際管理成成本。任何何企業(yè)創(chuàng)造造的價值遵遵循經(jīng)濟學(xué)學(xué)中的“收收益遞減規(guī)規(guī)律”。收收益遞減規(guī)規(guī)律意味著著，每一次次業(yè)務(wù)的增增加或多樣樣化所產(chǎn)生生的邊際附附加值趨向向減少。隨隨著多樣化化程度的提提升，總邊邊際管理成成本趨高．．因此，多多元結(jié)構(gòu)會會有一個臨臨界點當(dāng)邊邊際附加值值等于邊際際管理成本本，此時企企業(yè)多元化化結(jié)構(gòu)達到它的最最佳狀態(tài)。。德隆雖然然規(guī)模龐大大，但它并并未建立任任何所謂的的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢勢和財務(wù)優(yōu)優(yōu)勢，進入入的每一個個領(lǐng)域也未未能夠控制制得非常好好--例如如充足的現(xiàn)現(xiàn)金流、低低負(fù)債率、、高效率的的團隊和精精細化的管管理等等。。多元化投資資或經(jīng)營本本身并不是是一件壞事事。德隆失失敗其中一一個根源在在于：沒有有依托主業(yè)業(yè)，沒有培培育主業(yè)的的核心競爭爭優(yōu)勢，沒沒有處理好好如何多元元化和調(diào)整整多元化結(jié)結(jié)構(gòu)的問題題。德隆的的總體戰(zhàn)略略以“產(chǎn)業(yè)業(yè)整合，創(chuàng)創(chuàng)造中國傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新新價值”為為已任，謀謀求成為中中國傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)新價值值的發(fā)現(xiàn)者者和創(chuàng)造者者，致力于于通過產(chǎn)業(yè)業(yè)整合的手手段改善產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，，增強產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭力以以獲取長期期的利益回回報和企業(yè)業(yè)的可持續(xù)續(xù)發(fā)展，定定位于中國國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略投投資人、價價值發(fā)現(xiàn)人人、新價值值創(chuàng)造人。。但凡企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)略略應(yīng)當(dāng)置于于業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略之上上，但實際際運作中德德隆全部都都是圍繞著著“融資并并購新的強強大融資平平臺（增增發(fā)、擔(dān)保保、抵押、、質(zhì)押、信信用）再融融資進行更更大的并購購（產(chǎn)業(yè)整整合）”的的模式螺旋式進進行的，致致使德隆過過于倚重金金融一翼的的發(fā)展。德隆盛極而而衰的曲線線中，可以以隱約看出出GE（通通用電氣））對德隆管管理團隊的的深刻影響響。GE的的“數(shù)一數(shù)數(shù)二”戰(zhàn)略略、多元化化產(chǎn)業(yè)模式式、擴張戰(zhàn)戰(zhàn)略、國際際化戰(zhàn)略等等等，都可可以在德隆隆的歷程中中尋到蹣跚跚學(xué)步的痕痕跡?？梢砸哉f德隆學(xué)學(xué)有GE其其形，卻無無其神！GE賴以成成功的是制制度和文化化，而這兩兩者在韋爾爾奇擔(dān)任CEO之前前就已經(jīng)在在GE成形形。ＧＥ對對金融業(yè)的的投資，從從消費信貸貸、融資租租賃到人壽壽保險機構(gòu)構(gòu)，無一例例外地為了了投資獲利利，而不是是為ＧＥ的的實體產(chǎn)業(yè)業(yè)部分構(gòu)建建融資平臺臺，只是分分屬ＧＥ集集團的兩類類不同產(chǎn)業(yè)業(yè)，共同構(gòu)構(gòu)成ＧＥ多多元化經(jīng)營營的不同部部分。這樣樣一來，就就切斷了金金融和實業(yè)業(yè)在同一控控制權(quán)下的的關(guān)聯(lián)交易易，降低由由此產(chǎn)生的的金融風(fēng)險險。外部環(huán)環(huán)境的變化化和德隆的的持續(xù)擴張張，卻難覓覓其總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的動態(tài)態(tài)修正，更更缺乏漸進進清晰的邏邏輯梳理??！倒是其下下屬公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)業(yè)金融經(jīng)營營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略，屢屢問問道于眾多多頂尖國際際咨詢公司司，以借助助其規(guī)劃和和決策，看看看與德隆隆合作的眾眾多咨詢公公司：羅蘭蘭·貝格、、麥肯錫、、科爾尼、、徳勤、盛盛德、光輝國際際等等，無無一不是鼎鼎鼎大名，，德隆更以以廣泛吸納納“海歸派派”職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人團隊隊為榮．2003年年德隆的總總體戰(zhàn)略定定位是以“金融融綜合服務(wù)務(wù)商”，但但市場發(fā)育育程度、金金融體制、、商業(yè)思維維模式以及及政策法律律等企業(yè)環(huán)環(huán)境還不足足以支持，，此為與環(huán)環(huán)境不匹配配．實質(zhì)上上是所謂的的國際化、、跨國戰(zhàn)略略理念推崇崇，表現(xiàn)出出德隆的不不成熟，最最終卻迷失失了自己，，迷失了總總體戰(zhàn)略，，迷亂了動動態(tài)的總體體戰(zhàn)略決策策管理，這這是德隆敗敗因的戰(zhàn)略略缺陷．（三）公司司治理缺位位2004年年3月，德德隆高層曾曾對媒體侃侃侃而談：：“德隆有有一種世界界通用的商商業(yè)語言，，其含義之之一就是有有完美的公公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)，以及及行業(yè)整合合能力和我我們獨創(chuàng)的的商業(yè)模式式，使我們們很容易和和國外公司司打交道，，在這一過過程中，也也學(xué)到了國國外先進的的公司治理理模式，所所以在企業(yè)業(yè)做投資決決策時不會會是英雄般般的個人行行為，而是是更多體現(xiàn)現(xiàn)了一種職職業(yè)團隊精精神?！钡碌侣〉纳鲜惺泄?、金金融機構(gòu)和和實業(yè)企業(yè)業(yè)的核心決決策權(quán)來自自其母公司司--德隆隆國際。這這里我們著著重分析德德隆國際的的公司治理理構(gòu)架。德德隆國際共共有37位位股東，德德隆國際15人董事事局中11人來自新新疆，其中中6人一直直跟隨唐萬萬新，5人人來自是唐唐氏家族。。德隆國際際董事局下下設(shè)德隆國國際執(zhí)委（（主管旗下下實業(yè)資產(chǎn)）和和友聯(lián)執(zhí)執(zhí)委（友友聯(lián)戰(zhàn)略略管理研研究中心心，主管管金融產(chǎn)產(chǎn)業(yè)），，負(fù)責(zé)對對重大相相關(guān)事項項進行決決策。表表面上看看來各司司其責(zé)，，沒有什什么不妥妥，但實實際上，，整個德德隆只有有唐萬新新一人完完全清楚楚實業(yè)和和金融家家底和運運營狀況況。德隆隆國際重重大決策策經(jīng)常是是，兩個個執(zhí)委代代替董事事局、董董事局代代替股東東會，最最終變成成唐萬新新一個人人說了算算的困局局。1933年兩位位美國學(xué)學(xué)者第一一次提出出公司治治理機制制以后，，制約管管理層的的辦法是是適度增增加股權(quán)權(quán)的集中中度。顯顯然從德德隆的股股權(quán)架構(gòu)構(gòu)看，主主要集中中在唐氏氏兄弟及及管理層層手中，，是比較較典型的的亞洲家家族企業(yè)業(yè)治理形形式，這這因東方方的法制制不健全全、信息息披露不不充分、、中介機機構(gòu)不發(fā)發(fā)達所致致！20世紀(jì)80年代代末期德德隆創(chuàng)業(yè)業(yè)時，就就聘有多多個供職職于新疆疆各政府府經(jīng)濟研研究部門門顧問，，并發(fā)有有30-100元的顧顧問費用用，在德德隆的成成長史和和控股機機構(gòu)中不不乏獨立立董事，，“問道道”超越越經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略數(shù)年，，尋求外外腦支持持，令業(yè)業(yè)界無不不稱道。。德隆所所倡導(dǎo)的的企業(yè)家家精英俱俱樂部管管理模式式，使得得德隆內(nèi)內(nèi)部的個個人權(quán)威威與公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的本本身存在在矛盾，，決策陷陷入了嚴(yán)嚴(yán)重的路路徑依賴賴。公司司治理的的核心是是戰(zhàn)略決決策管理理，德隆隆決策何何以陷入入嚴(yán)重重的路徑徑依賴？？德隆創(chuàng)創(chuàng)業(yè)初期期，外部部顧問直直接為德德隆的高層層決策策服務(wù)務(wù)，然然而在在德隆隆歷經(jīng)經(jīng)5次次大的的危機機后，，劫后后猶生生的成成功驅(qū)驅(qū)動，，使唐唐萬新新的商商業(yè)決決策感感覺““越來來越好好”，，從““達園園會議議”--““西湖湖會議議”，，外腦腦離德德隆的的核心心貌似似越來來越近近，實實質(zhì)上上漸行行漸遠遠，左左右神神經(jīng)中中樞