日化企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓(xùn)練系列業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理

◆德國埃森州立大學(xué)ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計(jì)博士◆德國國家行銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學(xué)會(huì)SUPD研修認(rèn)証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓(xùn)練研習(xí)認(rèn)証◆美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會(huì)AMA研習(xí)認(rèn)証◆全球商業(yè)競爭力組織I.C.M.A認(rèn)証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業(yè)管理教育協(xié)會(huì)A.A.B.E商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員

▲(臺(tái)灣)企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會(huì)教委會(huì)主委▲(臺(tái)灣)產(chǎn)品科技昇級(jí)協(xié)會(huì)秘書長▲全國企業(yè)競爭力發(fā)展機(jī)構(gòu)首席顧問首席資深講師▲臺(tái)北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會(huì)常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導(dǎo)顧問▲(臺(tái)灣)經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團(tuán)資深輔導(dǎo)顧問▲加拿大國立皇家大學(xué)（RRU）企研所MBA教授▲國務(wù)院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問團(tuán)首席顧問▲中國國際商務(wù)諮詢顧問師評(píng)價(jià)委員會(huì)(IBCAC)評(píng)審委員講師：左

鳳

山

壹.計(jì)劃的擬定與推展(一).計(jì)劃的意義計(jì)劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營方針、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容以及對(duì)未來情況的預(yù)測所擬定的執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟。▲滿足企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)▲標(biāo)明現(xiàn)階段的工作方法

（亦即人、時(shí)間、金錢、方

法的組合）▲預(yù)測突發(fā)狀況▲未來狀況的應(yīng)變措施。一個(gè)好的計(jì)劃應(yīng)包含四要素中階主管為能達(dá)到上司的經(jīng)營目標(biāo)，須將自己部門各種工作做完整的規(guī)劃。一般人擬訂計(jì)劃時(shí)，不會(huì)忽略計(jì)劃目標(biāo)與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，如果不能在計(jì)劃時(shí)先考慮到未來可能會(huì)影響計(jì)劃的各種因素，并在事先模擬各種對(duì)策，要讓這個(gè)計(jì)劃失敗就非常容易了。案例說明您是電腦資料課的課長，總經(jīng)理請(qǐng)您在六個(gè)月內(nèi)完成整個(gè)企業(yè)各部門資料建檔與各類報(bào)表的設(shè)計(jì)工作，您知道在您課里有二位員工可能在最近的三個(gè)內(nèi)行先后結(jié)婚，另外有一位員工的先生可能將調(diào)職國外，同時(shí)建立電腦檔案后，其他各部門填寫書面資料的方式可能要改變，您必須派員向各部門解說新的填寫方式，再加上員工可能有病假，例行會(huì)議……等等。面對(duì)這些可能發(fā)生狀況，您如果能事先安排暫時(shí)工作或接替人員，甚至事先編寫如何填寫書面資料的手冊(cè)，屆時(shí)就不會(huì)面臨「事多人少」的壓力了?！?/p>

你如何處理(二).工作計(jì)劃要有明確的目標(biāo)和方針▲公司和上司指示的目標(biāo)和方針為何？▲

目標(biāo)的數(shù)據(jù)為何？

（多少數(shù)量？金額？比例？）▲

目標(biāo)的時(shí)限為何？

（何時(shí)開始？何時(shí)完成？）▲

能否達(dá)成？

如何達(dá)成？(三).工作計(jì)劃應(yīng)以疑問的方法來考慮▲

為什么

(Why)

為什么要做？為什么在這段時(shí)間做？

為什么需要和別人商量？

為什么有調(diào)查的必要？▲

做什么

(What)

需要些什么？什么東西可供使用？

需要那些設(shè)備？

什么事務(wù)可能成為障礙？

如果是什么便可以避免？

要用什么方法比較好？▲

什么地方

(Where

)

從何處取得所需要的材料？

在何處做得最好？

放置何處最好？

往何處送？▲

什么時(shí)候

(

When)

何時(shí)開始最好？何時(shí)應(yīng)當(dāng)完成？

何時(shí)為最適當(dāng)時(shí)機(jī)？

何時(shí)需要？何時(shí)可以完成？▲

什么人做

(Who

)

由誰去做最好？

請(qǐng)誰合作最好？

應(yīng)由誰決定或批準(zhǔn)？向誰報(bào)告？

其他另有何人與此有關(guān)？▲

如何去做

(How

)

應(yīng)如何去做才好？

有沒有更好方法？

應(yīng)如何進(jìn)行？

如何決定？案例分析這是一個(gè)都市市某超市的實(shí)實(shí)際案例。該超市，除正正式從業(yè)員外外，尚不計(jì)時(shí)時(shí)工共計(jì)50名。賣場以商商品別區(qū)分「「青果部」「「鮮魚部」及及「肉類部」」，各配置數(shù)數(shù)名從業(yè)員負(fù)負(fù)責(zé)照顧。某一天傍晚，，有一位顧客客要買竹筴魚魚切片，賣場場小姐告訴他他，「對(duì)不起起，已經(jīng)賣光光了，因?yàn)槲椅覀兠刻於纪瑯拥臄?shù)量……」「唉唷，還還有三小時(shí)才才打烊呀。太太不象話了，，這家店總是是這樣。而且且，貨架也亂亂七八糟的。。好吧！到別別家買算了」」顧客氣沖沖沖地離開。這家超市的從從業(yè)員，經(jīng)常常是，沒有客客人的時(shí)候，，就不去整理理貨品，而是是幾個(gè)談得來來的人就站在在一起聊天，，有時(shí)候，甚甚至可以聽到到大聲歡笑、、勤務(wù)態(tài)度不不見得有多好好。有一天，總經(jīng)經(jīng)理在各店巡巡視途中，蒞蒞臨該店，聽聽取店長的賣賣場狀況報(bào)告告后說：「到到開店還有些些時(shí)間。好，，把有空的人人集合起來，，我來和他們們談?wù)勎业臉?gòu)構(gòu)想?！菇拥降酵ㄖ膹臉I(yè)業(yè)員，就趕快快集合起來。。于是總經(jīng)理理說：「從今今以后，要把把賣場作業(yè)，，照我的話作作調(diào)整。從業(yè)業(yè)員不知總經(jīng)經(jīng)理要說什么么，一瞬間全全場鴉雀無聲聲?？偨?jīng)理配配合適當(dāng)氣氛氛開口說：各各賣場一向是是指定主辦人人負(fù)責(zé)，以后后則改由團(tuán)隊(duì)隊(duì)負(fù)責(zé)，使責(zé)責(zé)任更加明確確。即授權(quán)各各團(tuán)隊(duì)，自己己決定貨品的的種類，庫存存及銷售的管管理。同時(shí)，，要增加何種種新商品都交交給團(tuán)隊(duì)辦理理。當(dāng)然，帳帳冊(cè)及利潤的的管理都要做做好。而且，目前的的超市方式賣賣場，改變?yōu)闉橐话懔闶鄯椒绞?。讓團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員，經(jīng)由由收支貨款的的機(jī)會(huì)，能和和顧客對(duì)話，，充分說明貨貨品的特征及及利用方法。。希望各賣場場能團(tuán)結(jié)合作作，把工作做做好。銷售額額以提高5成為目標(biāo)，同同時(shí)，使賣場場變成顧客喜喜歡的地方。。各位是否把把賣場管理得得很好，只看看貨品采購簿簿等相關(guān)帳冊(cè)冊(cè)就可以一目目了然，同時(shí)時(shí)，顧客的反反應(yīng)也會(huì)傳到到我的耳朵來來，這種銷售售方式，領(lǐng)先先其他分店，，由本店先開開始。效果良良好時(shí)，其他他分店也會(huì)照照辦?！孤犃肆诉@一席話，，從業(yè)員一面面驚喜，同時(shí)時(shí)又覺得不安安。總經(jīng)理發(fā)表談?wù)勗捄?，鮮魚魚部的從業(yè)員員集合在賣場場，但，大家家都不知如何何做才好。主主任陳青山開開口說：「反反正這是總經(jīng)經(jīng)理做的決定定，大家只好好照辦」?！浮肝乙_始研研究如何采購購貨品」，黃黃鶯鶯說：「「我兒子念高高商，要他教教我簿記好了了」，「我們們不能輸給別別的賣場」。。于是大家紛紛紛選擇自己己的主題，準(zhǔn)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)改制制。不久，店內(nèi)改改裝完成，開開始新方式的的營業(yè)。因改裝后，重重新開店而趕趕來的顧客，，看到和從前前不同的銷售售方式有些遲遲疑；而從業(yè)業(yè)員也擔(dān)心經(jīng)經(jīng)由大家商量量而進(jìn)貨的商商品是否能順順利銷售，又又擔(dān)心銷售額額是否能照總總經(jīng)理的期待待提升。雖然然如此，大家家都非常認(rèn)真真工作?！铬r魚部」小小組的林廣進(jìn)進(jìn)，為了新增增加的進(jìn)口魚魚，在家先研研究如何烹飪飪才會(huì)可口好好吃，除自己己料理、試吃吃以外，還印印制傳單與簡簡易烹飪法，，分送顧客。。其他小組的成成員，也都生生氣蓬勃地工工作，細(xì)心接接待顧客，商商店得到好口口碑，銷售額額快速成長，，成為市內(nèi)頗頗有名氣的超超市?！衲阏J(rèn)為總經(jīng)理理為何會(huì)成功功●你認(rèn)為此項(xiàng)計(jì)計(jì)劃掌握了什什么重點(diǎn)貳.命令的藝術(shù)(一).分配工作的方方式▲部屬的能力與與意愿當(dāng)我們考慮部部屬的能力時(shí)時(shí)，我們可以以從三個(gè)角度來考慮：：●與工作直接相相關(guān)的能力、、經(jīng)驗(yàn)包括部屬的學(xué)學(xué)歷、經(jīng)歷、、技能、態(tài)度度●與工作間接相相關(guān)的能力與與經(jīng)驗(yàn)包括括部部屬屬的的適適應(yīng)應(yīng)力力、、自自我我的的抱抱負(fù)負(fù)與與期期許、、發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αΑ?、體體能能狀狀況況●部屬屬其其他他的的意意愿愿、、興興趣趣等等背背景景包括括部部屬屬家家庭庭狀狀況況、、年年齡齡、、個(gè)個(gè)性性、、興興趣趣▲平均均分分配配的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神在分分配配工工作作時(shí)時(shí)，，除除了了要要適適才才適適所所外外，，另另一一個(gè)個(gè)重要要的的因因素素是是要要考考慮慮到到整整個(gè)個(gè)部部門門的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)搭搭配配情形形。。主主管管希希望望每每項(xiàng)項(xiàng)分分配配出出去去的的工工作作能能圓圓滿滿完成成，，所所以以我我們們常常會(huì)會(huì)把把工工作作分分配配給給能能力力最最強(qiáng)強(qiáng)的部部屬屬，，久久而而久久之之，，不不免免會(huì)會(huì)造造成成有有些些人人總總是是身擔(dān)擔(dān)重重任任，，有有些些人人即即一一直直只只能能做做旁旁觀觀者者。。這這樣不不但但部部屬屬之之間間和和諧諧均均衡衡的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神（（teamwork）會(huì)會(huì)消消失失，，也也會(huì)會(huì)剝剝奪奪掉掉能能力力較較弱弱的的部部屬屬接受受挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)與與成成長長的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。(二).工作作執(zhí)執(zhí)行行的的要要求求標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)▲工作作的的要要求求標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要分分析析某某項(xiàng)項(xiàng)工工作作的的目目標(biāo)標(biāo)與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)，，可可從從下下面面幾幾個(gè)個(gè)角度度來來考考慮慮：：●這項(xiàng)項(xiàng)工工作作的的目目標(biāo)標(biāo)是是什什么么？？●這項(xiàng)項(xiàng)工工作作的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)在在那那里里？？●這項(xiàng)項(xiàng)工工作作詳詳細(xì)細(xì)內(nèi)內(nèi)容容與與項(xiàng)項(xiàng)目目包包括括那那些些？？●執(zhí)行行工工作作的的人人需需具具備備那那種種知知識(shí)識(shí)、、技技能能與與態(tài)態(tài)度度？？●這項(xiàng)項(xiàng)工工作作對(duì)對(duì)部部門門或或整整個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)的的影影響響是是什什么么？？●這項(xiàng)項(xiàng)工工作作的的時(shí)時(shí)效效性性與與緊緊急急性性是是什什么么？？●在這項(xiàng)工工作后，，是否還還有任何何接續(xù)性性的工作作？●這項(xiàng)工作作會(huì)在那那種場合合被執(zhí)行行？案例分析析早上11點(diǎn)，林經(jīng)經(jīng)理從會(huì)會(huì)議室出出來，手手中拿著著一份資資料，匆匆匆地走走回辦公公室。「「咦，張張小姐，，王秘書書到那里里去了！！」林經(jīng)經(jīng)理望著著王秘書書的空位位子問。。「喔?。〗?jīng)理，，王秘書書剛才接接到幼兒兒園的電電話，說說她兒子子在幼兒兒園玩的的時(shí)候受受傷，她她就急忙忙趕去了了?！箯垙埿〗慊鼗卮??！刚嬖阍愀?，，，我我這份份資料料要在在下午午上班班前打打好，，這怎怎么辦辦呢？？張小小姐，，我想想麻煩煩你幫幫我打打?！埂埂附?jīng)理理，這這種資資料我我以前前沒打打過，，可以以嗎？？」「「這很很簡單單，這這是一一份報(bào)報(bào)告，，你只只要把把這上上面的的資料料打到到我們們那份份財(cái)務(wù)務(wù)分析析表上上，就就可以以了。?！沟降搅讼孪挛?點(diǎn)，張張小姐姐把打打好的的報(bào)表表拿去去給林林經(jīng)理理?！附?jīng)理理，這這是早早上您您要打打的報(bào)報(bào)表」」經(jīng)理理一看看，便便說：：「張張小姐姐，你你這上上面有有修改改過的的地方方，這這種報(bào)報(bào)表上上的資資料如如果打打錯(cuò)了了，是是不能能改的的?。。　?，，「這這，對(duì)對(duì)不起起經(jīng)理理，我我再打打好了了！」」，過過了40分種，，張小小姐把把重打打的資資料拿拿來給給林經(jīng)經(jīng)理。?！负芎芎?，，這就就對(duì)了了。」」林經(jīng)經(jīng)理檢檢查了了后稱稱許的的說。?！高走?，張張小姐姐，怎怎么只只有一一份呢呢？這這種報(bào)報(bào)表每每次打打，一一定要要用復(fù)復(fù)印紙紙打三三份啊啊！其其他二二份呢呢？」」，「「我不不知道道?。?！您剛剛才沒沒說要要三份份啊?。　?，，「這這你怎怎么不不知道道呢？？不知知道你你也不不會(huì)問問嗎？？」，，「我我……」●你認(rèn)為為經(jīng)理理在交待待任務(wù)務(wù)時(shí)的的缺點(diǎn)點(diǎn)●你認(rèn)為為張小小姐在接受受任務(wù)務(wù)時(shí)的的缺點(diǎn)點(diǎn)(三).下達(dá)命命令命令時(shí)時(shí)，最最擔(dān)心心的是是讓對(duì)對(duì)方誤誤解了了您的的意思思，所所以下面面我們們提供供了一一些方方法來來幫助助您明明確具具體的的下達(dá)命命令。?！讶蝿?wù)務(wù)的目目標(biāo)、、內(nèi)容容與狀狀況說說清楚楚把該項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)務(wù)的目目標(biāo)、、要求求的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、、工作作的項(xiàng)項(xiàng)目以及及各種種以前前所遭遭遇的的狀況況均分分別說說明。。如果自自己都都還不不清楚楚任務(wù)務(wù)的目目標(biāo)與與內(nèi)容容，就就不要先先急著著下命命令。。如果果容許許部屬屬執(zhí)行行任務(wù)務(wù)的方法法上有有某種種程度度的自自決權(quán)權(quán)，只只要說說明的的執(zhí)行的的原則則即可可?！詴婷婷盍钆浜虾峡陬^頭命令令如果您您認(rèn)為為口頭頭命令令不夠夠完整整，可可以用用書面面的命命令再再加以補(bǔ)補(bǔ)充。。不過過在使使用書書面命命令時(shí)時(shí)，要要注意意兩點(diǎn)點(diǎn)：口頭與書面面命令二者者必須是同同一項(xiàng)任務(wù)務(wù)口頭與書面面命令二者者必須同時(shí)時(shí)進(jìn)行。▲向團(tuán)體下達(dá)達(dá)命令時(shí)要要先分組往往我們下下命令的對(duì)對(duì)象不是某某一、兩位位部屬，而而是整個(gè)部門，這這時(shí)就應(yīng)該該先把任務(wù)務(wù)分類，并并下達(dá)屬于于該組的任務(wù)，要要先說明任任務(wù)達(dá)成的的大目標(biāo)與與標(biāo)準(zhǔn)，然然后再說明細(xì)目。。先使每位位部屬對(duì)任任務(wù)有一個(gè)個(gè)整體的了了解后，再讓他們們明白自己己在這個(gè)大大任務(wù)中扮扮演的角色色?！_認(rèn)部屬屬的認(rèn)知程程度雖然命令聽聽起來是一一種單向的的由上而下下的溝通，但事實(shí)實(shí)上，命令令的成敗常常常維在雙雙向溝通上。因此此您在下達(dá)達(dá)命令后，，一定要請(qǐng)請(qǐng)部屬說明他所了了解的任務(wù)務(wù)內(nèi)容與目目標(biāo)等。這這樣不但可以明白白您是否已已明確地下下達(dá)這個(gè)命命令，同時(shí)也可藉藉此了解部部屬執(zhí)行這項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)的意意愿有多少。?！ぐl(fā)部屬屬執(zhí)行的意意愿部屬若有執(zhí)執(zhí)行任務(wù)的的意愿，是是由他自己己心中產(chǎn)生生的，而不是主主管由外加加給他的，，所以「執(zhí)執(zhí)行的意愿愿」不是可以強(qiáng)強(qiáng)迫產(chǎn)生的的。但是主主管卻可以以用一些外外在的方法，讓讓部屬由心心中產(chǎn)生出出「甘心樂樂意」的意意愿。一般而言言，您可以以用的方法法有：●向部屬說明明任務(wù)完成成后對(duì)整個(gè)個(gè)企業(yè)的影影響，以及部屬本人人可得到的的好處與成成長●向部屬說明明為何選擇擇他來擔(dān)任任這項(xiàng)任務(wù)務(wù)，使部屬因自尊心心與榮譽(yù)感感而產(chǎn)生執(zhí)執(zhí)行的意愿愿?！裾髑蟛繉賹?duì)對(duì)執(zhí)行這項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)的看看法以及執(zhí)執(zhí)行方法有個(gè)管理者者正在等一一通重要電電話，突然然訪客到來來，不得不不親自接待待：於是吩吩咐今年剛剛進(jìn)公司服服務(wù)的一女女職員說：：「有位王王先生若打打電話來，，我人在會(huì)會(huì)客室」後後，就匆匆匆離開了辦辦公室。一小時(shí)候，，這位主管管擔(dān)心電話話的事，於於是返回辦辦公室問女女職員說：：有沒有王王先生的電電話？她隨隨即回答：：「有啊?。∥艺f你正正在會(huì)客室室會(huì)客，他他就說，晚晚一點(diǎn)再打打來好了。。」於是，，主管表示示說：「我我的意思是是，如果王王先生打電電話來就接接到會(huì)客室室去，下次次再打來一一定要叫我我！」當(dāng)這位主管管會(huì)客完畢畢回到座位位上時(shí)，那那位女職員員因家中有有急事提早早下班，另另一新來的的職員向他他報(bào)告說：：「有位王王先生來過過電話，有有留他的電電話號(hào)碼」」案例分析(四).命令的口氣氣與進(jìn)行方方式說到下命令令，主管最最常有的問問題是：該該用什么口口氣來說。。我們?cè)谙孪旅媪信e了了5種適用于不不同情況下下命令的口口氣，供您您參考。▲吩咐●使用時(shí)機(jī)機(jī)：緊急急狀況，，或需要要嚴(yán)格控控制工作作結(jié)果與過程時(shí)時(shí)。●使用原則則：管理理者承擔(dān)擔(dān)命令成成敗的一一切責(zé)任任，部屬只是奉奉命行事事?！窭洌骸浮刚?qǐng)你照照這格式式打字后后，立即即用限時(shí)時(shí)信寄出去?！埂埂?qǐng)托●使用時(shí)機(jī)機(jī)：一般般狀況，，或部屬屬可選擇擇彈性做做法時(shí)●使用原則則：部屬屬可提出出自己的的建議或或創(chuàng)意。。●例句：「「請(qǐng)你參參考這個(gè)個(gè)例子來來設(shè)計(jì)生生產(chǎn)報(bào)表表的格式，好嗎嗎？」▲詢問●使用時(shí)機(jī)機(jī)：為激激發(fā)部屬屬的意愿愿或責(zé)任任感時(shí)。?！袷褂迷瓌t則：管理理者與部部屬在同同一立場場上?！窭洌骸浮肝艺J(rèn)為為這樣做做比較好好，你認(rèn)認(rèn)為呢？？」▲暗示●使用時(shí)機(jī)機(jī)：用暗暗示的方方式就可可以使部部屬自動(dòng)動(dòng)完成工作，或或要啟發(fā)發(fā)部屬的的積極態(tài)態(tài)度時(shí)。?！袷褂迷瓌t：管管理者只傳達(dá)達(dá)命令的大概概輪廓，而讓讓部屬自動(dòng)去完完成任務(wù)?！窭洌骸溉绻炎雷又匦滦屡帕?，辦公公室可能寬一一點(diǎn)?！埂髑蟆袷褂脮r(shí)機(jī)：當(dāng)當(dāng)分配的工作作超出部屬的職職務(wù)內(nèi)容范圍圍時(shí)不能強(qiáng)制部屬屬接受時(shí)含有危險(xiǎn)性質(zhì)質(zhì)時(shí)狀況與平常不不同時(shí)●使用原則：管管理者承擔(dān)命命令成敗的一一切責(zé)任，如有必要，尚尚需要身先士士卒并協(xié)助

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例句：「我們必須連夜趕工，有沒有人愿意擔(dān)

任這份工作？」總務(wù)李李課長長吩咐咐會(huì)議議室負(fù)負(fù)責(zé)人人王寶寶說，，營業(yè)業(yè)經(jīng)理理要于于周四四下午午召開開推銷銷會(huì)議議，要要他事事前把把大會(huì)會(huì)室準(zhǔn)準(zhǔn)備好好。于于是，，王寶寶隨口口問課課長：：「就就像平平常一一樣？？」李李課長長回答答說：：「沒沒錯(cuò)??！」。。會(huì)議議前一一天黃黃昏，，營業(yè)業(yè)經(jīng)理理問李李課長長為什什么會(huì)會(huì)議還還沒準(zhǔn)準(zhǔn)備好好。于于是，，李課課長便便問王王小寶寶究竟竟是怎怎么一一回事事。王王寶看看了自自己的的筆記記本后后回答答說：：「明明天上上午一一定能能準(zhǔn)備備好，，有兩兩個(gè)小小時(shí)就就夠了了」。。李課課長說說：「「營業(yè)業(yè)課將將開會(huì)會(huì)時(shí)間間改在在上午午舉行行。前前天我我不是是把營營業(yè)課課的開開會(huì)申申請(qǐng)單單送給給你了了嗎？？」王王寶當(dāng)當(dāng)天工工作忙忙，所所以還還沒看看。因因此王王寶就就跟課課長說說：「「我還還沒看看申請(qǐng)請(qǐng)單」」然后后，他他盡快快召集集人員員，向向平常常一樣樣布置置會(huì)議議室。。此時(shí)時(shí)，營營業(yè)課課員過過來說說：「「我不不是交交代過過桌子子要這這樣排排嗎！！」邊邊嘀咕咕著，，邊又又把會(huì)會(huì)議桌桌重新新排好好。案例分分析參.控制的的方式式(一).控制的的階段段流程程控制不不是一一個(gè)行行動(dòng)（（Action）而是是一個(gè)個(gè)過程程（Process），因此此它是

●

掌握事實(shí)

●

分析事實(shí)

●

實(shí)施▲掌握事事實(shí)在尚未未實(shí)施施控制制的各各種方方法前前，我我們應(yīng)先收收集在在執(zhí)行行計(jì)劃劃時(shí)的的各種種相關(guān)關(guān)資料，如如；●誰在執(zhí)執(zhí)行？？●執(zhí)行到到那個(gè)個(gè)階段段？●執(zhí)行的的成果果是什什么？？●在那里里執(zhí)行行？▲分析事事實(shí)把相關(guān)關(guān)的資資料收收集完完整后后，就就要開開始把把資料與計(jì)計(jì)劃中中的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與要求求做比比較，，如：：●執(zhí)行的的方式式與結(jié)結(jié)果是是與原原定計(jì)計(jì)劃中中的要要求與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)一一致？？●目前造造成計(jì)計(jì)劃不不能完完成的的原因因在那那里？？●造成這這些問問題的的原因因是不不是人人為的的？▲實(shí)施事實(shí)分分析完完畢后后，要要根據(jù)據(jù)這些些資料料來想一對(duì)對(duì)策，，也可可能是是要重重新限限制部部屬的權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)范范圍圍，，可可能能是是要要增增加加主主管管指指導(dǎo)導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)督督的的程程度度。?？乜刂浦撇徊皇鞘窃谠诔龀隽肆藛枂栴}題后才才來來檢檢討討、、實(shí)實(shí)施施，，而而是是在在計(jì)計(jì)劃劃尚尚未未開始始之之前前，，就就要要預(yù)預(yù)先先想想到到各各種種可可能能會(huì)會(huì)遇到到的的困困難難，，事事先先做做出出各各種種防防范范未未然然的準(zhǔn)準(zhǔn)備備。。因因此此，，控控制制應(yīng)應(yīng)該該是是每每一一個(gè)個(gè)工工作計(jì)計(jì)劃劃中中的的一一部部份份。。新進(jìn)進(jìn)案例例分分析析黃課課長長，，翻翻閱閱報(bào)報(bào)告告書書后后，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)報(bào)(二).控制制工工具具的▲控制要是能用來測定工作進(jìn)度，或是能

用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定

是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都

可以用來當(dāng)做是控制的工具。最常

用的有報(bào)告、報(bào)表、

會(huì)議、統(tǒng)計(jì)數(shù)字。

▲雖然然控控制定每一種都合適，所以我們?cè)谶x擇這

些工具時(shí)，可以用這些問題來幫助我

們決定那一種最合適：●這項(xiàng)工工具

例如，我們的工作目標(biāo)是每條生產(chǎn)線的

產(chǎn)量要增加15%，我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效

率為控制工具而不應(yīng)用員

工的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)為控制工具

●這項(xiàng)項(xiàng)工工具具是是否否會(huì)會(huì)妨妨礙礙工工作作的的進(jìn)進(jìn)行行？？例如如，，為為提提高高生生產(chǎn)產(chǎn)線線產(chǎn)產(chǎn)量量，，要要求求每每位位員員工工填填寫寫每每日日工作計(jì)劃報(bào)告告，其中包括括種種瑣碎的的資料，結(jié)果果反而可能使員工工花過多的時(shí)時(shí)間在填寫報(bào)報(bào)告上，產(chǎn)量量反而不容易提高高。●這項(xiàng)工具是否否簡單可行，，不需特別的的花費(fèi)？例如，為了要要控制生產(chǎn)的的品質(zhì)，已有有很容易操作作且測量精確的工工具，卻棄而而不用，反而而去買另一套套復(fù)雜的測試儀器器，花錢事小小，但是卻因因?yàn)椴僮鬟@種種儀器需要特殊的的技巧與專業(yè)業(yè)知識(shí)，同時(shí)測試的的步驟太多，，反而影響到整個(gè)生生產(chǎn)流程。小故事大道理理階段計(jì)劃與執(zhí)執(zhí)行控制1984年，在東京國國際馬拉松邀邀請(qǐng)賽中，名名不見經(jīng)傳的的日本選手山山田本一出人人意外地奪得得了世界冠軍軍。當(dāng)記者問問他憑什么取取得如此驚人人的成績時(shí)，，他說了這么么一句話：憑憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)對(duì)手。當(dāng)時(shí)許許多人都認(rèn)這回記者在報(bào)報(bào)紙上沒再挖挖苦他，但對(duì)對(duì)他所謂的智智慧迷惑不解解。10年后，這個(gè)謎謎終于被解開開了，他在他他的自傳中是是這么說的：：每次比賽之之前，我都要要乘車把比賽賽的線路仔細(xì)細(xì)地看一遍，，并把沿途比比較醒目的標(biāo)標(biāo)志畫下來，，比如第一個(gè)個(gè)標(biāo)志是銀行行；第二個(gè)標(biāo)標(biāo)志是一棵大大樹；第三個(gè)個(gè)標(biāo)志是一座座紅房子……這樣一直畫到到賽程的終點(diǎn)點(diǎn)。比賽開始始后，我就以以百米的速度度奮力地向第第一個(gè)目標(biāo)沖沖去，等到達(dá)達(dá)第一個(gè)目標(biāo)標(biāo)后，我又以以同樣的速度度向第二個(gè)目目標(biāo)沖去。40多公里的賽程程，就被我分分解成這么幾幾個(gè)小目標(biāo)輕輕松地跑完了了。起初，我并不不懂這樣的道道理，我把我我的目標(biāo)定在在40多公里外終點(diǎn)點(diǎn)線上的那面面旗幟上，結(jié)結(jié)果我跑到十十幾公里時(shí)就就疲憊不堪了了，我被前面面那段遙遠(yuǎn)的的路程給嚇倒倒了。在現(xiàn)實(shí)實(shí)中，我們做做事之所以會(huì)會(huì)半途而廢，，這其中的(三).控制幅度掌握握企業(yè)組織的原原則之一就是是控制的幅度度要適中，否否則控制太多多或控制太少少時(shí)，均會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生弊端。因因?yàn)橹鞴艿目乜刂铺贂r(shí)，，部屬的工作作效率就會(huì)降降低，同時(shí)部部屬在執(zhí)行任任務(wù)時(shí)，也容容易發(fā)生意外外；控制太多多時(shí)，部屬會(huì)會(huì)沒有工作的的士氣與意愿愿，形成表面面作業(yè)?！鴽Q定控制幅度度之因素●工作的質(zhì)與量量復(fù)雜程度●工作的基準(zhǔn)化化、專業(yè)化細(xì)細(xì)分之程度●未來工作協(xié)調(diào)調(diào)時(shí)所需時(shí)間間的長短●部屬的能力高高低●管理者本身的的能力●SOP化、系統(tǒng)化的的成熟程度●管理者不能授授權(quán)他人之固固有工作（保留責(zé)責(zé)任）的多寡寡案例分析某日歐課長走走入賣場，看看到售貨員小小田正與客戶戶爭吵。他詢?cè)儐杻?nèi)情，原原來是找錢發(fā)發(fā)生了誤會(huì)?！绾伪苊饪刂浦铺嗷虿蛔阕阋直娼M織內(nèi)內(nèi)所采用的控控制方式是不不是恰當(dāng)，您您可先用這些問題題來問問自己己：●控制所需要用用到的人力、、資料與經(jīng)費(fèi)費(fèi)是多少？數(shù)數(shù)據(jù)與控制后后預(yù)計(jì)達(dá)到到的目標(biāo)是是否成比例例？●控制方式對(duì)對(duì)整個(gè)工作作執(zhí)行有什什么影響？？這些影響響是否妨礙工工作的進(jìn)行行？●控制方式對(duì)對(duì)部屬會(huì)有有什么影響響？這些影影響會(huì)不會(huì)會(huì)造成部屬工工作意愿低低落或缺乏乏自律？●控制是為了了控制而控控制嗎？是是為了要控控制部屬的的行為嗎？(四).工作控制自自我檢討表表【管理體檢站站】談到控制，，您認(rèn)為自自己目前的的控制幅度度是否太大大？還是剛剛剛好呢？如果果您想了解解自己的控控制幅度應(yīng)應(yīng)該是多少少，不妨用用下面的這個(gè)洛洛布德加權(quán)權(quán)系統(tǒng)算算算看。計(jì)算算的方式是是，依照目目前您所管理的的部門中，，各種影響響控制幅度度的因素來來考慮，然然后在該項(xiàng)因素素之后，圈圈選最適當(dāng)當(dāng)?shù)拿鑼?，，并且拿一一張紙寫下下各個(gè)描述所得得的點(diǎn)數(shù)。。舉例來說說，如您的的部屬從事事的工作基基本上功能都一一樣，那么么您就可以以在「任務(wù)務(wù)的同一性性」后，圈圈選「完全相同同」這一項(xiàng)項(xiàng)，您所得得的點(diǎn)數(shù)就就為「1」。現(xiàn)在就就請(qǐng)您完成這項(xiàng)項(xiàng)評(píng)估吧??！分?jǐn)?shù)越高高控制越復(fù)復(fù)雜控制幅度因素每一因素點(diǎn)數(shù)功能的同一性完全相同1基本相同2近似3原來不同4基本完全不同5工作位置緊密性相聚一處1在同一棟房屋2同一工廠而不同房屋3不同地點(diǎn)但同一地區(qū)4分散不同地區(qū)5工作的復(fù)雜性單純且反復(fù)2例行公事4稍為復(fù)雜6差異又復(fù)雜8非常差異及復(fù)雜10指揮與控制最低監(jiān)督與訓(xùn)練3有限度監(jiān)督6中度定期監(jiān)督9時(shí)常連續(xù)監(jiān)督12固定嚴(yán)密監(jiān)督15工作的需協(xié)調(diào)性與別人有最低關(guān)系2只限某一關(guān)系事項(xiàng)關(guān)系4中度關(guān)系易于控制6相當(dāng)緊密關(guān)系8深度相互且非新增關(guān)系10規(guī)劃復(fù)雜程度最低的范圍及復(fù)雜2有限度范圍及復(fù)雜4中度范圍及復(fù)雜6只需廣泛政策指導(dǎo)并費(fèi)相當(dāng)精力8需費(fèi)很大精力不能由政策指引10肆.協(xié)調(diào)的方式式(一).協(xié)調(diào)的原則則協(xié)調(diào)時(shí)最容容易犯的毛毛病是為了了早點(diǎn)獲得得結(jié)論，常常在不知不不覺中用權(quán)權(quán)力去壓制制對(duì)方，或或放棄己方方的原則與與對(duì)方妥協(xié)協(xié)。其實(shí)「「強(qiáng)制」與與「妥協(xié)」」這二種方方法，基本本的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)都是為了了想要超捷捷徑，這二二種做法都都不如用整整合的手法法，來達(dá)到到雙贏的結(jié)結(jié)果。在對(duì)對(duì)立或不同同意見中，，找出彼此此都能認(rèn)同同的更高的的價(jià)值目標(biāo)標(biāo)。▲選擇擇對(duì)對(duì)的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)對(duì)對(duì)象象在選選擇擇協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)對(duì)對(duì)象象時(shí)時(shí)，，必必須須要要與與那那些些對(duì)對(duì)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的目目的的與與結(jié)結(jié)果果有有實(shí)實(shí)質(zhì)決決定定權(quán)權(quán)與與影影響響力力的的人人。。因因此此必必須須考考慮慮對(duì)對(duì)方方的的權(quán)權(quán)限限、、對(duì)對(duì)方方的的能力力、、己己方方與與對(duì)對(duì)方方的的交交情情與與關(guān)關(guān)系系▲以更更高高層層次次的的目目標(biāo)標(biāo)為為目目的的協(xié)調(diào)調(diào)最最大大困困難難在在彼彼此此的的本本位位主主義義，，如如不不能能跳跳脫脫個(gè)個(gè)人人或或單單位位的的主張張與與想想法法，，很很難難達(dá)達(dá)到到協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的目目的的。。因因此此協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)一一定定要要以以組組織織中更更高高層層次次的的想想法法為為協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的目目的的。?！浞莘轀蠝贤ㄍz檢討討彼彼此此的的意意見見人往往往往在在面面臨臨對(duì)對(duì)立立的的意意見見時(shí)時(shí)，，才才會(huì)會(huì)檢檢討討自自己己的的想想法法與與意意見見。。因此此在在協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)時(shí)時(shí)，，須須要要讓讓彼彼此此均均有有充充份份表表達(dá)達(dá)的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)，，再再由由這這些些意見見中中找找出出雙雙方方均均能能認(rèn)認(rèn)同同的的意意見見與與目目標(biāo)標(biāo)。?！孪认阮A(yù)預(yù)測測對(duì)對(duì)方方反反應(yīng)應(yīng)協(xié)調(diào)調(diào)是是一一個(gè)個(gè)你你來來我我往往的的「「意意見見競競技技場場」」，，必必須須要要先先想想自己所說說的話，是否否容易引起對(duì)對(duì)方的誤會(huì)。。要預(yù)測自己所說說的話，對(duì)方方可能會(huì)用什什么話來回答答，當(dāng)對(duì)方提出這這些意見時(shí)，，我方又應(yīng)如如何應(yīng)對(duì)。要要預(yù)測對(duì)方的反應(yīng)應(yīng)，必須先了了解對(duì)方的價(jià)價(jià)值觀，以及及對(duì)方邏輯推理的的方式。▲引用實(shí)例與數(shù)數(shù)據(jù)要使協(xié)調(diào)有具具體的成果，，就必須要以以事實(shí)與數(shù)據(jù)據(jù)來支持協(xié)調(diào)事項(xiàng)項(xiàng)的內(nèi)容，抽抽象的話或理理論，只會(huì)使使得協(xié)調(diào)的過程更更遠(yuǎn)離事實(shí)。?！驹诠餐?fù)負(fù)責(zé)的立場會(huì)有協(xié)調(diào)是因因?yàn)殡p方意見見不一，雙方方言辭來往之之間很容易會(huì)有一一方站在類似似「主控」的的立場，而另另一方也會(huì)站在「「對(duì)立」的立立場去玫擊對(duì)對(duì)方。這樣一一來，就無法創(chuàng)造造出更有價(jià)值值的結(jié)論。在在協(xié)調(diào)時(shí)，雙雙方應(yīng)有「共同負(fù)負(fù)責(zé)」的心態(tài)態(tài)，在彼此協(xié)協(xié)助的工作態(tài)態(tài)度中，協(xié)調(diào)出最最好的結(jié)果。。(二).協(xié)調(diào)步驟的掌掌握▲準(zhǔn)備階段●確定協(xié)調(diào)的目目標(biāo)并評(píng)估此此目標(biāo)是否合合乎組織的目標(biāo)●列出的問題點(diǎn)點(diǎn)即雙方意見見的差異點(diǎn)●收集與問題相相關(guān)的事實(shí)與與意見●分析協(xié)調(diào)的對(duì)對(duì)象◆決定與對(duì)方的的那個(gè)人協(xié)調(diào)調(diào)◆考慮對(duì)方的權(quán)權(quán)限、能力與與立場◆考量己方的立立場以及與對(duì)對(duì)方的人際關(guān)關(guān)系●預(yù)測對(duì)方可能能的反應(yīng)并準(zhǔn)準(zhǔn)備對(duì)策●選擇時(shí)間和場場所▲進(jìn)行階段在協(xié)調(diào)的過程程中，應(yīng)注意意下列進(jìn)行重重點(diǎn)：●聽取對(duì)方意見見的方式◆以5WIH（who,when,where,why,what,how）的方式來提出問題?！赳雎爩?duì)方的意意見，避免爭爭論?！魧⑿谋刃?，與與對(duì)方抱持著著相同的感情情態(tài)度，亦即即所謂的「同理心」」。◆分析對(duì)方話語語中的真義。?！粽莆諏?duì)方意見見的重點(diǎn)?！癖磉_(dá)己方意見見的方式◆具體說明己方方的意見和提提案要點(diǎn)?！粼诩悍降奶岚赴钢校尤雽?duì)對(duì)方意見中可可采納的部分分?！舴治霰容^對(duì)方方的提案，并并表明己方的的優(yōu)點(diǎn)，請(qǐng)求求對(duì)方的合作作與協(xié)協(xié)助▲結(jié)論階階段若結(jié)論論的方方向不不對(duì)或或意見見不同同時(shí)，，應(yīng)該該以下下處理理：●重新確確認(rèn)與與問題題相關(guān)關(guān)的事事實(shí)●整理歸歸納雙雙方的的意見見●尊重彼彼此的的立場場●說明己己方的的計(jì)劃劃和目目的●請(qǐng)上級(jí)級(jí)裁決決●安排再再協(xié)調(diào)調(diào)的機(jī)機(jī)會(huì)(三).管理者者的協(xié)協(xié)調(diào)任任務(wù)▲內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)部門內(nèi)內(nèi)的協(xié)協(xié)調(diào)是是與其其他部部門協(xié)協(xié)調(diào)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)，因因此內(nèi)內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)是主管管當(dāng)仁仁不讓讓的工工作。。如果果主管管不能能執(zhí)行行協(xié)調(diào)調(diào)，必必須交由部部屬自自行協(xié)協(xié)調(diào)，，那么么一定定要做做到下下面二二點(diǎn)：：●主管要要充份份了解解協(xié)調(diào)調(diào)的內(nèi)內(nèi)容●部屬要要透過過主管管事先先認(rèn)可可的途途徑來來協(xié)調(diào)調(diào)▲與其他他部門門協(xié)調(diào)調(diào)與其他他部門門協(xié)調(diào)調(diào)時(shí)，，必須須建立立在「「互惠惠」的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，所以協(xié)調(diào)調(diào)時(shí)必必須：：●避免用用強(qiáng)制制或妥妥協(xié)的的方式式來達(dá)達(dá)到目目標(biāo)●以組織織的目目標(biāo)為為最高高原則則來統(tǒng)統(tǒng)合對(duì)對(duì)立的的意見見●有效的的協(xié)調(diào)調(diào)應(yīng)建建立在在平常常誠意意互信信的基基礎(chǔ)上上●協(xié)調(diào)的的內(nèi)容容必須須與達(dá)達(dá)成工工作目目標(biāo)相相關(guān)▲與上司司協(xié)調(diào)調(diào)中階主主管與與上司司協(xié)調(diào)調(diào)時(shí)，，其目目的不不外乎乎是為了要要：●確認(rèn)上上司所所交付付的命命令●配合上上司的的想法法與步步驟來來完成成任務(wù)務(wù)A工廠內(nèi)內(nèi)，器器材的的籌備備、保保養(yǎng)、、維修修及改改造等等工作作，皆皆由維維修課課全權(quán)權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)。制制造課課的陳陳組長長希望望在自自己工工作現(xiàn)現(xiàn)場的的處理理槽安安裝直直接管管路，，于是是填寫寫改造造的申申請(qǐng)書書，遞遞交維維修課課。維修課課長收收到申申請(qǐng)書書后，，命令令部屬屬劉組組長作作業(yè)。。劉組組長隨隨即帶帶領(lǐng)蔡蔡領(lǐng)班班及技技術(shù)員員二人人到現(xiàn)現(xiàn)場勘勘察，，并向向蔡領(lǐng)領(lǐng)班指指示作作業(yè)方方式就就先回回去。。制造課課的陳陳組長長此時(shí)時(shí)因公公不在在；一一小時(shí)時(shí)后返返回時(shí)時(shí)，看看到蔡蔡領(lǐng)班班他們們的作作業(yè)方方式，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與其其想法法不同同，于于是要要求暫暫停作作業(yè)，，開始始說明明自己己原來來的構(gòu)構(gòu)想，，同時(shí)時(shí)指責(zé)責(zé)蔡領(lǐng)領(lǐng)班未未能采采取正正確作作法，，照他他的構(gòu)構(gòu)想施施工。。案例檢討蔡領(lǐng)班反駁駁幾句，立立即收拾工工具，并催催促部屬離離去。然后后向上司劉劉組長報(bào)告告狀況：「「您所指示示的作法，，制造課陳陳組長并不不滿意，還還是另請(qǐng)高高明吧！」」維修課長劉劉組長除將將上述情形形向維修課課長報(bào)告外外，同時(shí)命命令蔡總領(lǐng)領(lǐng)班暫時(shí)待待命，另行行差遣?！袢绻闶顷愱惤M長在施施工現(xiàn)場你你如何處理理●如果你是蔡蔡領(lǐng)班在施施工現(xiàn)場你你如何處理理●如果你是劉劉組長在你你如何處理理9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。01:22:4201:22:4201:221/6/20231:22:42AM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。1月月-2301:22:4201:22Jan-2306-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。01:22:4201:22:4201:22Friday,January6,202313、乍