某咨詢(xún)業(yè)績(jī)管理概述與基本框架

業(yè)績(jī)管理概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶(hù)服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶(hù)）。在您離開(kāi)McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。0業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過(guò)業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會(huì)議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場(chǎng)薪酬水平設(shè)計(jì)原則以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績(jī)和激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理

資料來(lái)源:麥肯錫分析1典范業(yè)績(jī)管理流程有6個(gè)主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問(wèn)題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開(kāi)反饋會(huì)議理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃資料來(lái)源：麥肯錫分析崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)2第二步:建立業(yè)績(jī)指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級(jí)分解業(yè)績(jī)指標(biāo)2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來(lái)源：麥肯錫分析3建立業(yè)績(jī)指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟工作詳細(xì)說(shuō)明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營(yíng)業(yè)利潤(rùn)股東權(quán)益營(yíng)業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作目標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹(shù),并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則2)時(shí)間跨度3)業(yè)績(jī)可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類(lèi)型可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績(jī)的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系42A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素說(shuō)明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)、凈利潤(rùn)等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長(zhǎng)期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶(hù)細(xì)分、客戶(hù)滿(mǎn)意度等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值52B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明62C.建立資質(zhì)模型72D.設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)——指標(biāo)的類(lèi)型設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績(jī)可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)不僅衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績(jī)改善1) 指標(biāo)類(lèi)型對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)績(jī)建議位置可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性8關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面9可衡量量性重大影影響可操作作性平衡性性性質(zhì)是否可可以得得到這這個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)，，并可可以量量化地地或客客觀地地表達(dá)達(dá)？指標(biāo)是否否具有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可衡衡量？定義和計(jì)計(jì)算方法法是否明明確、統(tǒng)統(tǒng)一？量化的易于衡量量明確定義義并易理理解對(duì)價(jià)值的的驅(qū)動(dòng)力力相關(guān)性有重點(diǎn)的的且經(jīng)優(yōu)優(yōu)先排序序可控制可計(jì)算公正、公公平整體性平衡取舍舍支持各個(gè)個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)是是否經(jīng)過(guò)過(guò)平衡，，避免了了過(guò)多地地強(qiáng)調(diào)了了業(yè)績(jī)的的單個(gè)方方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)是是否會(huì)誤誤導(dǎo)經(jīng)理理人員追追求短期期成果，，而非對(duì)對(duì)成長(zhǎng)的的投資？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)是是否體現(xiàn)現(xiàn)了平衡衡取舍(如市場(chǎng)場(chǎng)份額與與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)是是否與各各個(gè)職能能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的的目標(biāo)一一致？指標(biāo)測(cè)量量的是短短期價(jià)值值創(chuàng)造還還是長(zhǎng)期期價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造并與與經(jīng)濟(jì)價(jià)價(jià)值的創(chuàng)創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)是是否反映映了業(yè)務(wù)務(wù)的最重重要的價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)是是否鼓勵(lì)勵(lì)了所期期望的行行為？所負(fù)責(zé)的的具體單單位或個(gè)個(gè)人的努努力是否否會(huì)影響響關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)是是否反映映了職位位的主要要責(zé)任或或關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程程的業(yè)績(jī)績(jī)？業(yè)績(jī)是否否可以輕輕易地造造假或歪歪曲？好的KPI應(yīng)有以下下幾個(gè)特特點(diǎn)10特殊的一一類(lèi)KPI———工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定（（GS）（定性性指標(biāo)））更完整整地考核核崗位的的全面工工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)針對(duì)目標(biāo)標(biāo)崗位的的工作職職責(zé)與工工作性質(zhì)質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)分解解得出，，基于關(guān)關(guān)鍵價(jià)值值驅(qū)動(dòng)因因素反映關(guān)鍵鍵經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的效效果，而而非全部部操作過(guò)過(guò)程由主管經(jīng)經(jīng)理設(shè)定定，并經(jīng)經(jīng)員工認(rèn)認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定衡量定量量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向向由客觀計(jì)計(jì)算公式式得出側(cè)重考察察當(dāng)期業(yè)業(yè)績(jī)側(cè)重考察察對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)成果有直接控控制力的的工作不同點(diǎn)衡量定性性的效果果行為導(dǎo)向向由主管經(jīng)經(jīng)理評(píng)分分得出可以考察察長(zhǎng)期性性工作可以考察察對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)成果無(wú)直接控控制力的的工作KPI與GS相互結(jié)合合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)績(jī)的全面面、客觀觀、準(zhǔn)確確衡量直接經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理及及業(yè)務(wù)人人員以KPI為主應(yīng)用支持職能能性人員員以GS為主11好的工作作目標(biāo)應(yīng)應(yīng)有以下下幾個(gè)特特點(diǎn),并并最適適用于支支持性部部門(mén)衡量在該該崗位成成功所需需的技能能,品品質(zhì),和和價(jià)值值觀好的工作作目標(biāo)應(yīng)應(yīng)…工作目標(biāo)標(biāo)更適用用于不易定量量衡量業(yè)業(yè)績(jī)的崗崗位(人人力,行行政后后勤)需要很高高的獨(dú)特特技能,更應(yīng)應(yīng)衡量專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí),而而不是通通用技術(shù)術(shù)或管理理能力(審計(jì),研究究,法法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方方高低資料來(lái)源：麥麥肯錫分析工作目標(biāo)不太太適用于有定量業(yè)績(jī)指指標(biāo)的崗位（（資產(chǎn)管理項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)業(yè)績(jī)有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績(jī)更重重要的崗位（（銷(xiāo)售）12衡量難定量的的業(yè)績(jī)組成3與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)最少重復(fù)復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減少評(píng)評(píng)估中的主觀觀因素412工作目標(biāo)設(shè)定定由上級(jí)主管管在期末評(píng)分分得出雇員姓名:XXX職位:財(cái)務(wù)部總經(jīng)理理總得分：2/2.5業(yè)務(wù)單元:YYY主管經(jīng)理:ZZZ總權(quán)重：50%個(gè)人工作目標(biāo)標(biāo)與目的每名員工設(shè)定定3~5個(gè)工工作目標(biāo)或目目的。工作目目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)當(dāng)年公司對(duì)該該雇員完成工工作的期望。。員工和經(jīng)理理對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)達(dá)成一致意見(jiàn)見(jiàn)。年初設(shè)定年年度總結(jié)工作目標(biāo)與目目的設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)時(shí)間權(quán)重實(shí)際業(yè)績(jī)級(jí)別1.按時(shí)提提交財(cái)務(wù)分析析報(bào)告 在季季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告，15%財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表及分分析報(bào)告均準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)提交無(wú)延延誤 415天內(nèi)提交交規(guī)定的分析析報(bào)告2.財(cái)務(wù)信信息準(zhǔn)確完整整 財(cái)務(wù)報(bào)告告包含了全部部重要信息，， 10%財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告信信息基本完整整準(zhǔn)確，3且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)規(guī)范準(zhǔn)確，查查詢(xún)時(shí)能提查查詢(xún)中有有板有數(shù)次統(tǒng)統(tǒng)計(jì)口徑不一一致供完整數(shù)據(jù)及及解釋需需要進(jìn)行調(diào)調(diào)整3.成功協(xié)協(xié)調(diào)預(yù)算談判判程序 為年年度預(yù)算談判判提供完整信信息、及10%對(duì)對(duì)預(yù)算提供了了非常有效的的支持，工作作 5時(shí)協(xié)調(diào)及充分分支持，按時(shí)時(shí)完成預(yù)算過(guò)過(guò)程 日程程安排合理，，資源調(diào)動(dòng)充充分，為管理層提供的決決策支持獲得得高度好評(píng)4.客觀評(píng)價(jià)價(jià)固定資產(chǎn)按按時(shí)出具規(guī)規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)評(píng)估報(bào)告5% 能按時(shí)時(shí)出具符合專(zhuān)專(zhuān)業(yè)規(guī)范的資資產(chǎn)評(píng)估2報(bào)告，但對(duì)殘殘值的估算欠欠缺周密考慮慮5.高效管理理流動(dòng)資金合合理安排流流動(dòng)資金滿(mǎn)足足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需需要，10%流流動(dòng)資金的調(diào)調(diào)配合理，未未出現(xiàn)資金短短缺 5未發(fā)生影響生生產(chǎn)事件剩剩余流動(dòng)動(dòng)資金能及時(shí)時(shí)用于賺取采采購(gòu)折扣級(jí)別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過(guò)期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)大部分設(shè)定定目標(biāo)的期望望；并能對(duì)公公司的整體目目標(biāo)承擔(dān)更多多的責(zé)任。對(duì)對(duì)應(yīng)(3)達(dá)到到以及超過(guò)期期望：結(jié)果達(dá)到大部部分的目標(biāo)。。結(jié)果在某些些區(qū)域超過(guò)期期望，并有助助于公司的整整體目標(biāo)。(1)未達(dá)達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部部分或大部分分目標(biāo)，工作作低于可接受受的標(biāo)準(zhǔn)，并并對(duì)公司的整整體目標(biāo)有負(fù)負(fù)面的影響。。132D.設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)——指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)有三個(gè)個(gè)階段第一階段：明確BSC和價(jià)值樹(shù)第二步：找出具有重大大影響的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗位確定定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司效益和和業(yè)務(wù)管理重重點(diǎn)影響大的的指標(biāo)相對(duì)可控的指指標(biāo)有很大的改善善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之之間的差距較較大部門(mén)1總經(jīng)理理部門(mén)2總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元1經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)經(jīng)理14第一階段：明明確BSC和價(jià)值樹(shù)公司愿景和戰(zhàn)略客戶(hù)維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度15第一階段：明明確BSC和價(jià)值樹(shù)事業(yè)本部投資資本回報(bào)率率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均均占用營(yíng)運(yùn)資本本筆記本事業(yè)部部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款款平均存貨平均應(yīng)收帳款款費(fèi)用毛利率銷(xiāo)售收入銷(xiāo)量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷(xiāo)售管理費(fèi)用用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名名度發(fā)展行業(yè)客戶(hù)戶(hù)維護(hù)渠道關(guān)系系和數(shù)量廠(chǎng)商銷(xiāo)售政策策引導(dǎo)，優(yōu)化化產(chǎn)品組合廠(chǎng)商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名名度行業(yè)客戶(hù)數(shù)量量，行業(yè)客戶(hù)戶(hù)收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠渠道收入增長(zhǎng)長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷(xiāo)量量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶(hù)渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場(chǎng)場(chǎng)費(fèi)用的使用用市場(chǎng)費(fèi)用占銷(xiāo)銷(xiāo)售收入比例例市場(chǎng)高效使用銷(xiāo)售售管理費(fèi)用銷(xiāo)售管理費(fèi)用用占收入比例例渠道優(yōu)化物流調(diào)度度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確確及時(shí)性渠道/大客戶(hù)戶(hù)運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品品銷(xiāo)售情況及時(shí)銷(xiāo)售庫(kù)存存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++–+16第二二階階段段：：利利用用敏敏感感性性分分析析確確定定關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)各指指標(biāo)標(biāo)增增加加10%帶帶來(lái)來(lái)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)/凈凈運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)資資產(chǎn)產(chǎn)的的變變化化大客客戶(hù)戶(hù)流流失失率率管線(xiàn)線(xiàn)利利用用率率個(gè)人人用用戶(hù)戶(hù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成成本本用戶(hù)戶(hù)號(hào)號(hào)線(xiàn)線(xiàn)放放裝裝數(shù)數(shù)應(yīng)收收賬賬款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)大客客戶(hù)戶(hù)收收入入和和個(gè)個(gè)人人用用戶(hù)戶(hù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成成本本能能引引起起公公司司效效益益的的較較大大比比例例的的變變化化,而而傳統(tǒng)統(tǒng)的的用用戶(hù)戶(hù)號(hào)號(hào)線(xiàn)線(xiàn)放放裝裝指指標(biāo)標(biāo)對(duì)對(duì)公公司司效效益益的的影影響響不不是是很很大大+10%示意17權(quán)重重設(shè)設(shè)定定原原則則：：考考察察指指標(biāo)標(biāo)的的重重要要性性、、影影響響力力、、可可測(cè)測(cè)性性等等因因素素KPI––分銷(xiāo)銷(xiāo)事事業(yè)業(yè)部部總總經(jīng)經(jīng)理理神州州投投資資資資本本回回報(bào)報(bào)率率事業(yè)業(yè)本本部部投投資資資資本本回回報(bào)報(bào)率率自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流稅前前利利潤(rùn)潤(rùn)成熟熟產(chǎn)產(chǎn)品品利利潤(rùn)潤(rùn)率率新產(chǎn)產(chǎn)品品收收入入比比例例流動(dòng)動(dòng)資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率人均均利利潤(rùn)潤(rùn)人均均薪薪酬酬收收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)渠道道貼貼牌牌戰(zhàn)略略重要要性性B.受約約人人影響響力力C.可測(cè)測(cè)性性權(quán)重重比例例高低以分分銷(xiāo)銷(xiāo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)為為例例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重重分配配1819權(quán)重重設(shè)設(shè)定定的的一一些些經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)20關(guān)鍵鍵（（高高層層））崗崗位位關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的權(quán)權(quán)重重指指導(dǎo)導(dǎo)原原則則財(cái)務(wù)務(wù)類(lèi)類(lèi)指指標(biāo)標(biāo)服務(wù)務(wù)類(lèi)類(lèi)/營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)類(lèi)類(lèi)指指標(biāo)標(biāo)員工工管管理理指指標(biāo)標(biāo)總經(jīng)經(jīng)理理營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)服服務(wù)務(wù)中中心心部部門(mén)門(mén)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中中心心部部門(mén)門(mén)職能能部部門(mén)門(mén)*（（人人力力資資源源/綜綜合合部部））總經(jīng)經(jīng)理理的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重占占最最大大，，前前端端與與后后端端業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的服服務(wù)務(wù)類(lèi)類(lèi)/營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)類(lèi)類(lèi)指指標(biāo)標(biāo)相相應(yīng)應(yīng)增增加加。。職職能能部部門(mén)門(mén)一一般般情情況況下下財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)比比重重偏偏小小示例例21第三三階階段段：：將將指指標(biāo)標(biāo)層層層層分分解解第一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)原則則公司司每每一一層層面面均均有有一一套套自自己己的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)被被考考核核將下下層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)匯匯總總即即為為上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)，，所所以以上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可可以以完完全全通通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)下下一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的管管控控來(lái)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管管理理通過(guò)過(guò)透透明明的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)管管控控，，容容易易發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題題根根源源所所在在大客戶(hù)戶(hù)部公司貢貢獻(xiàn)（（準(zhǔn)利利潤(rùn)））公司收收入增增長(zhǎng)公司營(yíng)銷(xiāo)服服務(wù)中中心網(wǎng)絡(luò)中中心其它部部門(mén)１１其它部部門(mén)２２大客戶(hù)戶(hù)部貢貢獻(xiàn)大客戶(hù)戶(hù)收入入增長(zhǎng)長(zhǎng)公司的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)（準(zhǔn)準(zhǔn)利潤(rùn)潤(rùn)）公司的的投資資資本本回報(bào)報(bào)率第二層層關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)第三層層關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)中小企企業(yè)部部……22全員業(yè)業(yè)績(jī)考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)需需根據(jù)據(jù)以上上工作作成果果，進(jìn)進(jìn)一步步自上上向下下逐層層分解解建立立分解細(xì)細(xì)化分解細(xì)細(xì)化高層管管理中層基層注重綜綜合性性財(cái)務(wù)指指標(biāo)和和關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)要要素提出反饋意見(jiàn)進(jìn)行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計(jì)下一步工作總部職能部門(mén)經(jīng)理事業(yè)本部職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)具體工作負(fù)責(zé)人職能部門(mén)工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺(tái)總經(jīng)理平臺(tái)具體工作負(fù)責(zé)人平臺(tái)工作人員地方管理體系總裁室效益與與營(yíng)運(yùn)運(yùn)并重重考核相相對(duì)單單一的的營(yíng)運(yùn)工工作內(nèi)內(nèi)容23分解和和權(quán)重重確定定的原原則24通過(guò)訪(fǎng)訪(fǎng)談確確認(rèn)公公司各各崗位位人員員的工工作職職責(zé)和和重點(diǎn)點(diǎn)訪(fǎng)談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門(mén)的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點(diǎn)收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議訪(fǎng)談方式每次訪(fǎng)談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪(fǎng)談以澄清工作職責(zé)，聽(tīng)取KPI意見(jiàn)為主要目標(biāo)，主動(dòng)提出問(wèn)題和質(zhì)詢(xún)，主動(dòng)思考對(duì)方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)間根據(jù)訪(fǎng)談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時(shí)之間及時(shí)整理當(dāng)天訪(fǎng)談結(jié)果25訪(fǎng)談典典型問(wèn)問(wèn)題舉舉例訪(fǎng)談內(nèi)容簡(jiǎn)要介紹項(xiàng)目背景對(duì)下屬各崗位/本人的業(yè)績(jī)考核的觀點(diǎn)崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門(mén)合作，其中誰(shuí)為主導(dǎo)？工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對(duì)完成公司今年整體利潤(rùn)和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請(qǐng)檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來(lái)考察？有什么其它問(wèn)題有待解決？2、你對(duì)公司業(yè)績(jī)考核還有什么建議和意見(jiàn)？26根據(jù)崗崗位職職責(zé)和和工作作重點(diǎn)點(diǎn)對(duì)KPI進(jìn)行篩篩選事業(yè)本本部總總經(jīng)理理√√√√√√√√√財(cái)務(wù)類(lèi)類(lèi)投資資資本回回報(bào)率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流稅前利利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類(lèi)類(lèi)銷(xiāo)售額額新產(chǎn)品品銷(xiāo)售售比例例網(wǎng)上收收入比比例新渠道道收入入比例例市場(chǎng)份份額廠(chǎng)商銷(xiāo)銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃完完成率率渠道數(shù)數(shù)量毛利率率銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用率率管理費(fèi)費(fèi)用率率流動(dòng)資資金周周轉(zhuǎn)率率應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率庫(kù)存周周轉(zhuǎn)率率成熟產(chǎn)產(chǎn)品利利潤(rùn)率率…組織類(lèi)類(lèi)人均薪薪酬收收入人均利利潤(rùn)人均管管理費(fèi)費(fèi)用…工作目目標(biāo)設(shè)設(shè)定渠道貼貼牌職責(zé)負(fù)責(zé)本本部的的盈利利和運(yùn)運(yùn)營(yíng)效效率，，培養(yǎng)養(yǎng)本部部核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力2001年年工作作重點(diǎn)點(diǎn)通過(guò)加加強(qiáng)市市場(chǎng)規(guī)規(guī)劃，，并拓拓展價(jià)價(jià)值鏈鏈環(huán)節(jié)節(jié)，擴(kuò)擴(kuò)大自自制產(chǎn)產(chǎn)品、、獨(dú)家家代理理產(chǎn)品品的業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模通過(guò)逐逐步增增加產(chǎn)產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)，豐豐富的的品牌牌，擴(kuò)擴(kuò)大多多家分分銷(xiāo)業(yè)業(yè)務(wù)的的規(guī)模模樹(shù)立渠渠道品品牌，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)渠道道復(fù)合合化、、多樣樣化，，鞏固固銷(xiāo)售售基礎(chǔ)礎(chǔ)，強(qiáng)強(qiáng)化競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)鞏固與與重要要廠(chǎng)商商的合合作關(guān)關(guān)系在相關(guān)關(guān)事業(yè)業(yè)部培培育大大客戶(hù)戶(hù)27通過(guò)KPI矩陣進(jìn)進(jìn)行KPI系統(tǒng)性性的檢檢查以分銷(xiāo)銷(xiāo)業(yè)務(wù)務(wù)為例例28職能部部門(mén)業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的設(shè)計(jì)計(jì)以工工作目目標(biāo)（（GS）的完完成情情況為為基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的設(shè)計(jì)計(jì)中主主要考考慮職職能部部門(mén)的的主要要工作作以及及完成成工作作時(shí)間間、質(zhì)質(zhì)量和和成本本三方方面的的影響響因素素：時(shí)間：：職能能部門(mén)門(mén)完成成主要要工作作是否否及時(shí)時(shí)？質(zhì)量：：職能能部門(mén)門(mén)各主主要工工作的的質(zhì)量量如何何？成本：：職能能部門(mén)門(mén)完成成主要要工作作時(shí)的的費(fèi)用用支出出是否否合理理？由于工工作性性質(zhì)職職能部部門(mén)的的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)有較較多定定性指指標(biāo)，，但也也結(jié)合合一些些定量量指標(biāo)標(biāo)的考考量，，尤其其是部部門(mén)預(yù)預(yù)算/費(fèi)用用的控控制對(duì)職能能部門(mén)門(mén)的考考核輸輸入有有部分分來(lái)自自于各各業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)及其其他職職能部部門(mén)，，以保保證其其服務(wù)務(wù)能夠夠最大大限度度地滿(mǎn)滿(mǎn)足其其他部部門(mén)的的需求求，保保證公公司整整體運(yùn)運(yùn)作的的最佳佳效應(yīng)應(yīng)29對(duì)職能能部門(mén)門(mén)的指指標(biāo)設(shè)設(shè)定可可以通通過(guò)定定性評(píng)評(píng)分表表的形形式加加以量量化衡量方方向?qū)Χㄐ孕灾笜?biāo)標(biāo)的考考核遠(yuǎn)超期期望超過(guò)期期望達(dá)到期期望低于期期望舉例––公司司財(cái)務(wù)務(wù)部1.主主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)績(jī)績(jī)考核核流程程的建建立與與推廣廣提前、、高質(zhì)質(zhì)量地地全面面推廣廣，運(yùn)運(yùn)作非非常順順利完全按按時(shí)地地進(jìn)行行全面面推廣廣，沒(méi)沒(méi)有嚴(yán)嚴(yán)重問(wèn)問(wèn)題基本按計(jì)劃劃進(jìn)行全面面推廣，但但有較少的的問(wèn)題無(wú)法按計(jì)劃劃全面推廣廣流程，有有較多問(wèn)題題無(wú)法解決決2.預(yù)算算計(jì)劃/程程序效用與與效率完全及時(shí)地地完成高質(zhì)質(zhì)量的年度度預(yù)算計(jì)劃劃，精確度度極高及時(shí)完成預(yù)預(yù)算計(jì)劃，，精確度較較高基本及時(shí)完完成年度預(yù)預(yù)算計(jì)劃，，但與實(shí)際際有一定差差距無(wú)法及時(shí)完完成年度預(yù)預(yù)算計(jì)劃，，計(jì)劃的質(zhì)質(zhì)量較差，，與實(shí)際差差距較大3.財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)準(zhǔn)確性及及及時(shí)性一直提前提提交報(bào)表，，非常精確確按時(shí)提交數(shù)數(shù)據(jù)無(wú)差錯(cuò)錯(cuò)按時(shí)提交，，偶爾個(gè)別別數(shù)據(jù)有問(wèn)問(wèn)題經(jīng)常不能按按時(shí)提交，，數(shù)據(jù)質(zhì)量量差30舉例——綜合管理部部主任業(yè)績(jī)績(jī)管理合同同31·2E———根據(jù)資質(zhì)模模型為各個(gè)個(gè)崗位設(shè)置置資質(zhì)發(fā)展展指標(biāo)32第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷資料來(lái)源：：麥肯錫分分析挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)可行性分析析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃3A.明確遠(yuǎn)大抱抱負(fù)3B.評(píng)估差距和和可行性性3C.設(shè)定目標(biāo)并并簽署業(yè)業(yè)績(jī)合同3D.對(duì)工作計(jì)劃劃取得共識(shí)識(shí)33公司總經(jīng)理理在設(shè)置合合理的目標(biāo)標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合合考慮三方方面因素歷史增長(zhǎng)情情況銷(xiāo)售收入年份戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中中)市場(chǎng)需求增增長(zhǎng)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變變化自身能力評(píng)評(píng)估等公司的需求求集團(tuán)公司/省公司的的要求公司增長(zhǎng)的的需求公司業(yè)務(wù)組組合優(yōu)化的的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)合理的、富富有挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)僅僅“比去去年好”是是不夠的，，應(yīng)該綜合合考慮公司司的需求以以及以事實(shí)實(shí)為依據(jù)的的戰(zhàn)略性評(píng)評(píng)估有效的目標(biāo)標(biāo)既不能過(guò)過(guò)于理想，，使絕大部部分人都無(wú)無(wú)法達(dá)到，，從而抑制制積極性；；也不能過(guò)過(guò)于保守，，使大家均均不費(fèi)努力力就可以完完成，從而而無(wú)法發(fā)揮揮公司最佳佳業(yè)績(jī)，原原則上是只只有20%以下的員員工可以達(dá)達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績(jī)與與目標(biāo)對(duì)比比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)20%20%60%在員工中的的分布100分34關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)1’’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)2’’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)設(shè)定定后的關(guān)鍵鍵在于將目目標(biāo)層層分分解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)總經(jīng)理理單位單元元負(fù)責(zé)人人一般管理理人員示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2=xx.............35業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)的確定定是一個(gè)個(gè)互動(dòng)過(guò)過(guò)程雙方簽署署業(yè)績(jī)合合同的利利益是一一致的發(fā)約人希希望明確確受約人人的職責(zé)責(zé)受約人希希望其業(yè)業(yè)績(jī)和薪薪酬有明明確的考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最終的指指標(biāo)一般般是需要要一定努努力才能能達(dá)到的的“拔高高指標(biāo)””* 通常常與年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃同時(shí)時(shí)進(jìn)行通過(guò)對(duì)關(guān)關(guān)鍵假設(shè)設(shè)的討論論，達(dá)成成一致根據(jù)市場(chǎng)分析析歷史業(yè)績(jī)績(jī)自身能力力年度預(yù)算算根據(jù)上級(jí)目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)分析析歷史業(yè)績(jī)績(jī)年度預(yù)算算發(fā)約人：：營(yíng)銷(xiāo)服服務(wù)中心心總經(jīng)理理受約人：：大客戶(hù)部部經(jīng)理提出業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的的要求*提出達(dá)到到業(yè)績(jī)指指標(biāo)的預(yù)預(yù)測(cè)*質(zhì)詢(xún)和匯匯總業(yè)績(jī)合同同銷(xiāo)售部舉例36理想情況況下，公公司目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的流程是是一個(gè)反反復(fù)過(guò)程程目標(biāo)將總經(jīng)理理的期望望下達(dá)到到各層面面各層面通通過(guò)分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的的差距，，確定目目標(biāo)的可可行性通過(guò)層層層談判，，確定可可以完成成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)制定完成成目標(biāo)的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃我們應(yīng)該該完成的的目標(biāo)是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥晖瓿赡繕?biāo)標(biāo)該怎么么做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理傳達(dá)公司司對(duì)目標(biāo)標(biāo)的期望望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)最終確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可行性分分析與目目標(biāo)達(dá)成成分析業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)人人10月中中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組組負(fù)責(zé)人人四周四周三周三周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)識(shí)會(huì)37關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)設(shè)設(shè)定后的的關(guān)鍵在在于將目目標(biāo)層層層分解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)副總業(yè)務(wù)分部部負(fù)責(zé)人人業(yè)務(wù)小組組負(fù)責(zé)人人示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2=xx.............38通過(guò)公司上下下坦誠(chéng)的談判判，最終確定定各層面的目目標(biāo)會(huì)議輸入會(huì)議目的：參與者：時(shí)間：具體內(nèi)容：公司整體的目目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)上建立的的各層面初步步確定的目標(biāo)標(biāo)各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃初稿各部門(mén)主要業(yè)業(yè)務(wù)的歷史表表現(xiàn)確定總公司、、各分部的目目標(biāo)設(shè)定公司總經(jīng)理、、計(jì)劃財(cái)務(wù)部部總監(jiān)、人力力資源部總監(jiān)監(jiān)、各業(yè)務(wù)部部門(mén)負(fù)責(zé)人12月，歷時(shí)時(shí)約6個(gè)小小時(shí)每個(gè)部門(mén)匯報(bào)報(bào)建議的目標(biāo)標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與與總經(jīng)理原先先設(shè)定的期望望的不同，著著重分析差距距原因總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)各各匯報(bào)者，對(duì)對(duì)建議的目標(biāo)標(biāo)以及要求的的資源(資本本與人力)進(jìn)進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會(huì)者提提出質(zhì)詢(xún)各部門(mén)負(fù)責(zé)人人基于可行性性分析，逐一一回答質(zhì)詢(xún)?nèi)缬斜匾M(jìn)行行有關(guān)服務(wù)水水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整整目標(biāo)設(shè)定以以及資源分配配如有問(wèn)題，提提出并同意具具體解決方案案最終確定各層層面的目標(biāo)會(huì)議輸出確認(rèn)整體及公公司的目標(biāo)，，簽訂業(yè)績(jī)合合同開(kāi)始準(zhǔn)備修改改并最終確定定為完成目標(biāo)標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃劃39設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值值中有幾個(gè)子子流程業(yè)績(jī)合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說(shuō)明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目目標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理“延延伸”根據(jù)目前業(yè)績(jī)的差距進(jìn)行可行行性分析衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì),獲取市市場(chǎng)基準(zhǔn)基于質(zhì)詢(xún)討論論，達(dá)成對(duì)目目標(biāo)的一致意意見(jiàn)把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為為業(yè)績(jī)合同簽定業(yè)績(jī)合同同制定恰當(dāng)?shù)男行袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3D.一致同意行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及可可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值并并取得共識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的的方法建立““延伸”目標(biāo)標(biāo)利用從下往上上,以事實(shí)實(shí)為根據(jù)定立立目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合同同,以保證證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男行袆?dòng)計(jì)劃以保保證達(dá)到目標(biāo)標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

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Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion40設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)是一個(gè)從上上到下，再?gòu)膹南碌缴系牧髁鞒?，大約需需要幾個(gè)星期期目標(biāo)基于公司總部部總經(jīng)理的期期望訂立初始始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存存在的差距，，確定目標(biāo)的的可行性確定可以完成成的挑戰(zhàn)性目目標(biāo)制定完成目標(biāo)標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)目目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與與目標(biāo)達(dá)成分分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成成的目標(biāo)是什什么？我們是否可以以完成期望？？我們可以就就怎樣的目目標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥瓿沙赡繕?biāo)該怎怎么做？示意性413A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)應(yīng)分解為各各業(yè)務(wù)部和和個(gè)人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)逐級(jí)落實(shí)實(shí)示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對(duì)公銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來(lái)源：麥肯肯錫分析42溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤(rùn)增長(zhǎng),你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論論會(huì)上,總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各業(yè)務(wù)務(wù)部主管傳傳達(dá)展望目目標(biāo),并并細(xì)分到各各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′N(xiāo)onKPIXXX...XXXXXX433B.業(yè)務(wù)部主管管要基于綜合分析進(jìn)進(jìn)行可行性性研究舉例業(yè)績(jī)分析資產(chǎn)回報(bào)利潤(rùn)成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分分析分析和基于事實(shí)實(shí)的目標(biāo)設(shè)設(shè)立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓?bào)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)成本利潤(rùn)率率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶(hù)分析市場(chǎng)細(xì)分的的增長(zhǎng)需求討價(jià)還價(jià)的的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)44在分析差距距和可行性性之后，業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)實(shí)依據(jù)實(shí)事事求是地制制定可行的的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問(wèn)題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問(wèn)題是什么？你的問(wèn)題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說(shuō)明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距45參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手比較分分析是有效效的目標(biāo)設(shè)設(shè)置工具財(cái)務(wù)* 1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和大陸陸***估估計(jì)(1998年利利潤(rùn)約為300萬(wàn)美美元，1999年約約為2000萬(wàn)美元元)資料來(lái)源: 年報(bào);ThomsonFinancial;資料檢索；；訪(fǎng)談營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)率率盈利增長(zhǎng)成本收入比比率市場(chǎng)份額大陸的股票票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)產(chǎn)管理來(lái)自戰(zhàn)略性性交易的收收入比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛盛摩根根斯斯坦坦利利中金金示意性463C.主要要決決策策者者應(yīng)應(yīng)該該在在目目標(biāo)標(biāo)制制定定會(huì)會(huì)議議上上討討論論并并最最終終完完成成目目標(biāo)標(biāo)的的定定稿稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問(wèn)題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意意性性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問(wèn)題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問(wèn)題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過(guò)這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！?7溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門(mén)的支持…”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)務(wù)部部主主管管應(yīng)應(yīng)建建立立行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性48在業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)制制定定會(huì)會(huì)后后，，應(yīng)應(yīng)該該簽簽署署業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同*業(yè)績(jī)績(jī)合合同同(2001年年)––總總裁裁示意意性性*業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同簽簽定定后后,簽簽定定雙雙方方應(yīng)應(yīng)明明確確責(zé)責(zé)任任和和義義務(wù)務(wù).雙雙方方都都應(yīng)應(yīng)明明確確如如果果簽簽約約人人達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo),所所應(yīng)應(yīng)得得到到的的回回報(bào)報(bào),并并堅(jiān)堅(jiān)持持不不變變.受約約人人姓姓名名：：部門(mén)門(mén)：：職位位：：合同同有有效效期期：：受約約人人簽簽名名：：日期期：：發(fā)約約人人１１姓姓名名職位位簽簽名名發(fā)約約人人２２姓姓名名職位位簽名名業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)類(lèi)類(lèi)型型關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)（（KPI））權(quán)重重單位位預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)實(shí)際際完完成成考核核分分?jǐn)?shù)數(shù)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營(yíng)營(yíng)指指標(biāo)標(biāo)組織織指指標(biāo)標(biāo)總公公司司投投資資資資本本回回報(bào)報(bào)率率總公公司司銷(xiāo)銷(xiāo)售售收收入入總公公司司利利潤(rùn)潤(rùn)總公公司司自自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流戰(zhàn)略略的的明明確確性性和和遠(yuǎn)遠(yuǎn)見(jiàn)見(jiàn)性性市場(chǎng)場(chǎng)份份額額品牌牌價(jià)價(jià)值值組織織體體系系及及各各項(xiàng)項(xiàng)管管理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的建建立立與與完完善善總公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的建建設(shè)設(shè)與與培培養(yǎng)養(yǎng)2010101515101055％萬(wàn)元元萬(wàn)元元萬(wàn)元元％％－總裁裁－－49業(yè)績(jī)績(jī)合合同同是是公公司司對(duì)對(duì)各各級(jí)級(jí)實(shí)實(shí)施施管管控控的的有有力力工工具具業(yè)績(jī)績(jī)合合同同的的定定義義業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)同同董董事事會(huì)會(huì)/總總經(jīng)經(jīng)理理之之間間的的一一個(gè)個(gè)內(nèi)內(nèi)部部合合同同確定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)以以及及主主要要成成果果范范圍圍根據(jù)據(jù)公公司司整整體體規(guī)規(guī)劃劃與與其其個(gè)個(gè)人人/部部門(mén)門(mén)過(guò)過(guò)去去的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)情情況況確確定定每每個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的目目標(biāo)標(biāo)通過(guò)過(guò)合合同同形形式式，，責(zé)責(zé)成成業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)對(duì)對(duì)確確定定的的指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)全全權(quán)權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同的的價(jià)價(jià)值值在全全公公司司創(chuàng)創(chuàng)造造業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)至至上上的的企企業(yè)業(yè)文文化化高層層管管理理集集中中精精力力解解決決戰(zhàn)戰(zhàn)略略議議題題和和業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)管管理理，，而而不不是是制制定定經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)決決策策保證證在在全全公公司司制制定定明明確確的的目目標(biāo)標(biāo)根據(jù)據(jù)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定可可行行的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)50主要要業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考核核方方面面權(quán)重重單位位實(shí)際際完完成成值值目標(biāo)標(biāo)完完成成值值關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)服務(wù)務(wù)/經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)指指標(biāo)標(biāo)人員員管管理理指指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部部管管理理%元%%元%分鐘鐘%元評(píng)分分%%次數(shù)數(shù)次數(shù)數(shù)凈營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)資資產(chǎn)產(chǎn)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率收入收入增長(zhǎng)長(zhǎng)率*分公司貢貢獻(xiàn)/集集團(tuán)貢獻(xiàn)獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通通率*總話(huà)務(wù)量量增長(zhǎng)*網(wǎng)絡(luò)資源源利用率率ARPU客戶(hù)滿(mǎn)意意度勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率*關(guān)鍵人員員流失率率安全生產(chǎn)產(chǎn)重大投訴訴受約人姓姓名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)業(yè)績(jī)合同同得分*為監(jiān)控控指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型型單位權(quán)重實(shí)際完成成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例例51受約人人姓名名：__________________職位：：總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門(mén)：：營(yíng)銷(xiāo)公公司發(fā)約人人1姓姓名：：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日簽署日日期：：_______________簽名：：____________受約人人簽名：：____________發(fā)約人人1____________發(fā)約約人人2營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同主要要業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考核核方方面面權(quán)重重單位位實(shí)際際完完成成值值業(yè)績(jī)績(jī)分分值值目標(biāo)標(biāo)完完成成值值關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)服務(wù)務(wù)/經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)指指標(biāo)標(biāo)人員員管管理理指指標(biāo)標(biāo)凈營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)資資產(chǎn)產(chǎn)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率收入入收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率*預(yù)算算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成成本本貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)成成本本應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)大客客戶(hù)戶(hù)收收入入/總總收收入入大客客戶(hù)戶(hù)ARPU*客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意意度度市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率**總話(huà)話(huà)務(wù)務(wù)量量增增長(zhǎng)長(zhǎng)*關(guān)鍵鍵人人員員流流失失率率%元%%元次%元評(píng)分分%分鐘鐘%*為為監(jiān)監(jiān)控控指指標(biāo)標(biāo)**如如有有數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)則則可可給給予予一一定定的的權(quán)權(quán)重重10%25%15%10%10%10%10%10%初步步舉舉例例52受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：集團(tuán)團(tuán)客客戶(hù)戶(hù)部部經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)：：集團(tuán)團(tuán)客客戶(hù)戶(hù)部部發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團(tuán)客戶(hù)經(jīng)理理業(yè)績(jī)合同主要業(yè)績(jī)考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)(KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理大客戶(hù)部收入入大客戶(hù)部貢獻(xiàn)獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本貢獻(xiàn)率大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)成成本大客戶(hù)部經(jīng)營(yíng)營(yíng)貢獻(xiàn)/分公公司總貢獻(xiàn)*大客戶(hù)市場(chǎng)占占有率**大客戶(hù)流失率率大客戶(hù)收入/總收入大客戶(hù)ARPU*SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率新產(chǎn)品銷(xiāo)售增增長(zhǎng)客戶(hù)滿(mǎn)意度安全生產(chǎn)、重重大投訴等元元%元%%%%元%元評(píng)分次數(shù)*為監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)；**如有有數(shù)據(jù)則可給給予小的權(quán)重重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53受約人姓名：：__________________職位：集團(tuán)客戶(hù)部客客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)：集團(tuán)客戶(hù)部發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jī)績(jī)合同主要業(yè)績(jī)考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)(KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理所管大客戶(hù)收收入所管大客戶(hù)收收入增長(zhǎng)率*個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)成本本所管大客戶(hù)ARPU所管大客戶(hù)流流失率所管新產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)售增長(zhǎng)對(duì)所管大客戶(hù)戶(hù)需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)準(zhǔn)確率客戶(hù)滿(mǎn)意度元%元元%元%評(píng)分*為監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)；**如有有數(shù)據(jù)則可給給予小的權(quán)重重30%10%20%10%10%10%10%54主要業(yè)績(jī)考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理%元%評(píng)分%%%評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本市場(chǎng)響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用用率一級(jí)干線(xiàn)全阻阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心心滿(mǎn)意度關(guān)鍵人人員流流失率率重大障障礙（（扣分分）安全生生產(chǎn)(扣分分）受約人人姓名名：__________________職位：：總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門(mén)：：網(wǎng)絡(luò)公公司發(fā)約人人1姓姓名：：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日簽署日日期：：_______________簽名：：____________受約人人簽名：：____________發(fā)約人人1____________發(fā)約人人2網(wǎng)絡(luò)公公司總總經(jīng)理理業(yè)績(jī)績(jī)合同同得分指標(biāo)類(lèi)類(lèi)型單位權(quán)重實(shí)際完完成值值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉舉例55在確定定考核核指標(biāo)標(biāo)體系系的同同時(shí)，，整理理業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)辭典典業(yè)績(jī)指指標(biāo)編編號(hào)業(yè)績(jī)指指標(biāo)名名稱(chēng)定義/計(jì)算算公式式指標(biāo)口口徑考核對(duì)對(duì)象考核期期考核數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源/收集集人投資資資本回回報(bào)率率息稅前前利潤(rùn)潤(rùn)/(平均均流動(dòng)動(dòng)資金金+平平均固固定資資產(chǎn))事業(yè)本本部級(jí)級(jí)，平平均值值取期期初期期末算算術(shù)平平均各事業(yè)業(yè)本部部總經(jīng)經(jīng)理季度財(cái)務(wù)部部出具具各事事業(yè)本本部季季度財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表1-1市場(chǎng)份份額銷(xiāo)售收收入/市場(chǎng)場(chǎng)總規(guī)規(guī)模按產(chǎn)品品，取取折扣扣后收收入，，按權(quán)權(quán)簀發(fā)發(fā)生生制XX產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理月經(jīng)營(yíng)管管理部部提供供IDC市場(chǎng)數(shù)數(shù)據(jù)，，財(cái)務(wù)務(wù)部確確認(rèn)收收入數(shù)數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)現(xiàn)金流流息稅前前利潤(rùn)潤(rùn)+折折舊-流動(dòng)動(dòng)資金金增加加額-資本本支出出事業(yè)本本部級(jí)級(jí)各事業(yè)業(yè)本部部總經(jīng)經(jīng)理月財(cái)務(wù)部部出具具各事事業(yè)本本部月月度財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。56業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)辭辭典典的的作作用用各級(jí)級(jí)各各部部門(mén)門(mén)對(duì)對(duì)指指標(biāo)標(biāo)的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)統(tǒng)統(tǒng)一一，，語(yǔ)語(yǔ)言言一一致致預(yù)決決算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)源源簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單、、一一致致，，橫橫向向縱縱向向可可比比提供供指指標(biāo)標(biāo)增增減減調(diào)調(diào)整整的的統(tǒng)統(tǒng)一一模模塊塊對(duì)MIS的支支持持需需求求一一目目了了然然便于于實(shí)實(shí)時(shí)時(shí)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和建建立立確保業(yè)績(jī)考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)57第四四步步:進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)審審核核工作作輸出出2.建建立立業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)3.設(shè)定定業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)審審核核5.確確定定業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估并并與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診診斷斷業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)報(bào)告告工作作計(jì)計(jì)劃劃4A.準(zhǔn)備備業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)報(bào)告告4B.每季季度度審審核核業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)，，討論論差差距距解解決決辦辦法法4C.制定定修修改改工工作作計(jì)計(jì)劃劃資料料來(lái)來(lái)源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析58進(jìn)行行業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)審審議議的的子子步步驟驟4A.業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)報(bào)告告業(yè)績(jī)績(jī)審審議議會(huì)會(huì)議議4B.進(jìn)行行業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)審審議議4C.同意意新的的行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)報(bào)告告業(yè)績(jī)績(jī)審審議議行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃建立立監(jiān)監(jiān)視視系系統(tǒng)統(tǒng)收集集與與目目標(biāo)標(biāo)相相關(guān)關(guān)的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備備業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)報(bào)告告針對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)差差的的領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析其其根根本本原原因因制定定初步步解決決方方案案質(zhì)詢(xún)?cè)儾坎块T(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理完完成成不不好好的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)針對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)差差的的領(lǐng)領(lǐng)域域確確定定差差距距及及根根本本原原因因通過(guò)過(guò)討討論論，，制制定定最最終終的的解解決決方方案案制定定解解決決的的行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃同意意行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃并并執(zhí)執(zhí)行行KPI1驅(qū)動(dòng)動(dòng)力力根本本原原因因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時(shí)時(shí)生生成成報(bào)報(bào)表表,指指出出問(wèn)問(wèn)題題以以幫幫助助業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)監(jiān)視視保證證足足夠夠的的管管理理人人員員注注意意力力以以解解決決問(wèn)問(wèn)題題在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行動(dòng)動(dòng)改改正正問(wèn)問(wèn)題題59214A.不同業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)督報(bào)報(bào)告可分分別起到到不同的的作用職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部時(shí)間安排排每月月初初每季度（（即一月月、四月月、七月月、十月月等，開(kāi)開(kāi)會(huì)前一一周時(shí)間間）半年（即即七月，，至少在在開(kāi)會(huì)前前3天））目的供總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，說(shuō)明明公司總總體業(yè)績(jī)績(jī)可用作持持續(xù)的業(yè)業(yè)績(jī)監(jiān)督督供董事會(huì)會(huì)、總經(jīng)經(jīng)理和業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，以審審核公司司和業(yè)務(wù)務(wù)單元進(jìn)進(jìn)度可用作每每季度審審核和規(guī)規(guī)劃供總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳閱，，以審核核個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)合同同完成情情況可用作個(gè)人人業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)和薪酬發(fā)發(fā)放依據(jù)報(bào)告每月公司業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)告每季公司和和業(yè)務(wù)單元元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)業(yè)績(jī)總結(jié)3604B.公司應(yīng)每季季度進(jìn)行各各業(yè)務(wù)部業(yè)業(yè)績(jī)審核會(huì)會(huì)，以揭示示經(jīng)營(yíng)中潛潛在的問(wèn)題題，找出解解決問(wèn)題的的方法會(huì)議目的：：對(duì)前一季度度公司及各各業(yè)務(wù)部的的經(jīng)營(yíng)及財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃目目標(biāo)完成情情況進(jìn)行考考核，及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)和解解決問(wèn)題，，確保計(jì)劃劃的實(shí)現(xiàn)，，或必要時(shí)時(shí)修訂計(jì)劃劃，以適應(yīng)應(yīng)外部市場(chǎng)場(chǎng)的變化以事實(shí)為基基礎(chǔ)進(jìn)行審審核而不是是對(duì)個(gè)人的的指責(zé)參加人員：：總經(jīng)理，財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)和和各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)部主管;其他財(cái)財(cái)務(wù),會(huì)會(huì)計(jì),及及人事部相相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：：四、七、、十月下旬旬，十二~十四小時(shí)時(shí)年度考核：：一月，兩兩天會(huì)議議程：：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介介紹上季度度公司總體體目標(biāo)完成成情況及主主要差距，，以及主要要差距的來(lái)來(lái)源每個(gè)業(yè)務(wù)部部逐一匯報(bào)報(bào)上季度的的業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)完成情況況，可能舉舉措與下一一季行動(dòng)計(jì)計(jì)劃調(diào)整建建議總經(jīng)理與其其他參加人人員逐一對(duì)對(duì)各業(yè)務(wù)部部的業(yè)績(jī)進(jìn)進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，，以揭示深深層次問(wèn)題題，并責(zé)成成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總總結(jié)會(huì)議達(dá)達(dá)成的需解解決的問(wèn)題題，明確改改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)結(jié)，宣布閉閉會(huì)時(shí)間(小時(shí)時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：：考核會(huì)不僅僅是為了揭揭示問(wèn)題，，解釋說(shuō)明明理由，而而更旨在共共同解決問(wèn)問(wèn)