KPI 不是被“冤枉”的

KPI不是被“冤枉”的北京華恒智信人力資源顧問(wèn)公司分析員賈天朔隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷演進(jìn)，作為績(jī)效管理核心與標(biāo)志的KPI已是千夫所指。從索尼常務(wù)董事發(fā)文稱“績(jī)效主義毀了索尼”到王石評(píng)述“績(jī)效主義像企業(yè)的膿包”，KPI在新市場(chǎng)環(huán)境下受到的抱怨實(shí)在太多太多。此前百度內(nèi)部信中李彥宏提到“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀已經(jīng)被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶體驗(yàn)，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)”，這番言論已令KPI在績(jī)效管理界難以立足，而小米"去KPI”戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)成功，更是給了KPI致命一擊。至此，因指標(biāo)僵化、形式主義等弊端在管理實(shí)踐新形態(tài)的中逐漸暴露，KPI已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)所質(zhì)疑甚至拋棄。KPI在科層組織和大生產(chǎn)模式盛行的年代也曾風(fēng)風(fēng)光光，到現(xiàn)在卻變成人們談KPI色變，這其中是否有什么誤會(huì)？KPI是不是被"冤枉”了呢？誠(chéng)然，就算企業(yè)員工個(gè)人沒(méi)有KPI，團(tuán)隊(duì)也會(huì)是有的；就算KPI沒(méi)有寫(xiě)在紙上，也一定會(huì)寫(xiě)在管理者的腦袋里，KPI無(wú)處不在。但KPI不是一種一成不變的指標(biāo)形式，也不是一個(gè)顛撲不破的考核工具，而是企業(yè)蘊(yùn)含的績(jī)效觀念和企業(yè)想要傳達(dá)的績(jī)效意義的重要載體。華為的集成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)在每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)上都有DCP（檢查點(diǎn)），要根據(jù)現(xiàn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行概念決策、計(jì)劃決策、可獲得性決策、生命周期終止決策。正是這種看似冰冷刻板的數(shù)據(jù)化決策確保了各方面綜合效益的最大化，華為才會(huì)取得今天年?duì)I收近4000億元的驕人成就。所以，只要運(yùn)用得當(dāng)，目標(biāo)KPI化不僅不會(huì)令企業(yè)在數(shù)據(jù)中迷失方向，而且可以助管理者一臂之力。從這個(gè)角度看，KPI本身并沒(méi)有錯(cuò)，而是太多時(shí)候被人們誤讀和濫用了。但不可否認(rèn)的是，要想讓KPI在業(yè)務(wù)邊界模糊的現(xiàn)代管理環(huán)境中發(fā)揮公平有效的作用，的確需要首先提出較為苛刻的適用條件。

?明確企業(yè)f介侶取向叩灰展目f示'明確員工職貢?明確企業(yè)f介侶取向叩灰展目f示'明確員工職貢克服窿視薦眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，目標(biāo)層層分詹il成員工W?員匚認(rèn)為與KFT不楣關(guān)的爭(zhēng)我壘不由窯的事*KPI^11!旳界性目標(biāo)尸羽雄業(yè)戰(zhàn)略師懂性目標(biāo)舷養(yǎng)人才，隱性目標(biāo)I：匕星性目標(biāo)楚車(chē)與”承損一環(huán)老按成本MAffi先達(dá)標(biāo)探之圖1KPI的三個(gè)適用條件理清前提，明確假設(shè)中國(guó)企業(yè)在借鑒西方管理思想時(shí)，大多都因?yàn)椤八敛环笔沟闷髽I(yè)在實(shí)踐過(guò)程中疲憊不堪。同樣的，為了規(guī)避“水土不服”帶來(lái)的管理成本和管理風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)企業(yè)在使用KPI時(shí)也需要明確這一工具發(fā)揮作用的一系列前提假設(shè)：第一，企業(yè)要明確自身的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)。KPI的分解首先就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值導(dǎo)向，如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)清晰堅(jiān)定的價(jià)值取向和目標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解也就失去了其最本質(zhì)、最重要的意義，"價(jià)值觀被KPI擠壓變形”的情況也就在所難免。當(dāng)人們都在圍觀小米的"去KPI化”時(shí)，小米公司的人力資源經(jīng)理在一次演講中表示："去KPI”不代表小米沒(méi)有KPI，小米也有自己的KPI生存法則。當(dāng)前中國(guó)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有自己的綽號(hào)，例如騰訊叫“鵝廠”，百度叫“狼長(zhǎng)”，而小米叫“粗糧”公司，它相對(duì)來(lái)說(shuō)外表比較粗糙，但卻是一種很有營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的食物。從“粗糧”公司的寓意出發(fā)，雷軍在各種場(chǎng)合一直聲稱小米沒(méi)有KPI，其本質(zhì)目的只是希望小米能夠打造一個(gè)更輕的KPI績(jī)效管理模式。有了明確的價(jià)值立場(chǎng)和發(fā)展目標(biāo)后，基于KPI的評(píng)價(jià)體系才能跳出放之四海皆準(zhǔn)的怪圈，企業(yè)才能制定出適合自身發(fā)展需求的KPI落地方式。第二，員工要有明確的工作職責(zé)。員工職責(zé)明確是企業(yè)采用KPI考核方式的重要依據(jù)，如果企業(yè)中大量存在因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)指揮的情況，KPI考核也就無(wú)從談起。第三，管理者能夠客觀評(píng)價(jià)下屬工作。管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任人，但現(xiàn)階段中國(guó)很多傳統(tǒng)企業(yè)的管理者為了息事寧人都拒絕如實(shí)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，導(dǎo)致每個(gè)周期的績(jī)效考評(píng)都流于形式，不僅沒(méi)有起到管理效果，還徒增了工作量。第四，企業(yè)愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，績(jī)效考核也是如此。企業(yè)推行KPI考核的成本是必不可少的，但其是否能夠產(chǎn)生效益、所產(chǎn)出效益的大小卻是未知的、難以測(cè)算的。因此很多企業(yè)用于績(jī)效管理的資金和精力投入的延續(xù)性無(wú)法保障，導(dǎo)致KPI在推行中由于缺乏必要的關(guān)注和支持而名存實(shí)亡?？朔桃暎坶L(zhǎng)遠(yuǎn)KPI最大的特點(diǎn)——也是最大的弊端就是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，將不同目標(biāo)分別落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人。這導(dǎo)致被考核主體均把目光鎖定在與自己相關(guān)的KPI上，很少會(huì)考慮與考核指標(biāo)不相關(guān)的事，追求短期利益，很少關(guān)注企業(yè)的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。索尼主張要''對(duì)投資承擔(dān)責(zé)任〃，且投資回報(bào)率不得低于10%。這樣的ROI壓力，使得索尼的員工不愿意承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)去投資對(duì)未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些高投資回報(bào)率、低風(fēng)險(xiǎn)的事。比如VAIO電腦，出井伸之最初是想整合VAIO的音響與視頻功能，引發(fā)PC革命——把它打造成劃時(shí)代的、有轟動(dòng)效應(yīng)的產(chǎn)品。但是電腦業(yè)務(wù)部門(mén)有短期利潤(rùn)壓力，所以更多的資源就用在更具利潤(rùn)保障的產(chǎn)品上，結(jié)果VAIO由于資源限制就變成了一款反應(yīng)平平的PC產(chǎn)品。以KPI為導(dǎo)向的管理手段壓抑了索尼員工的創(chuàng)新和工作積極性，使索尼員工丟棄了工匠精神，成為了KPI的奴隸。

企業(yè)的員工和部門(mén)若長(zhǎng)期被KPI劃定了關(guān)注范圍和關(guān)注距離，那么KPI考核的效果就會(huì)被大大削弱，甚至?xí)种茊T工的創(chuàng)造力。如果企業(yè)在使用KPI考核時(shí)不能很好地關(guān)注到并解決這一問(wèn)題，KPI就無(wú)法發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，甚至適得其反，拉低企業(yè)整體績(jī)效。育人優(yōu)先，達(dá)標(biāo)次之企業(yè)都知道KPI管理的目的之一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但許多企業(yè)忘記了KPI管理的目的之二是培養(yǎng)認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的人才，其實(shí)第二點(diǎn)才是更為重要的。育人是管理的隱性目標(biāo)，完成任務(wù)是企業(yè)的顯性目標(biāo)，太多的企業(yè)只看到顯性目標(biāo)而忽視人才培養(yǎng)，甚至通過(guò)透支人才來(lái)完成KPI指標(biāo)，這與飲鴆止渴的做法并無(wú)二致。但很多企業(yè)仍然處于“聽(tīng)過(guò)很多大道理，卻依然過(guò)不好這一生”的階段，緊盯指標(biāo)，忽視育人。企業(yè)需要在使用KPI進(jìn)行考核時(shí)，擺正"指標(biāo)”和"育人”二者的位置，將人才培養(yǎng)作為一個(gè)至關(guān)重要的管理目標(biāo)去對(duì)待，才可能獲得長(zhǎng)期的、可持續(xù)的高績(jī)效。只有滿足了上述三個(gè)前提假設(shè)，KPI的作用才能夠得以發(fā)揮。但僅僅滿足前提假設(shè)是不夠的，KPI還需要克服以下三個(gè)自身的固有弱點(diǎn)。評(píng)價(jià)指標(biāo)滯后評(píng)價(jià)思維破碎 評(píng)價(jià)指標(biāo)滯后評(píng)價(jià)思維破碎 ?評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)消極卅礙后曲師和引導(dǎo)性飾?KPI屋于蒜后怡卅礙后曲師和引導(dǎo)性飾?KPI屋于蒜后怡g標(biāo)「難IU從因果艾系上幫助員工萩得劭?KPI將冃祐整標(biāo)生確介蠱,品一種"貝鳳欄木不見(jiàn)森林丁的?導(dǎo)致管理號(hào)被管理普恕視企業(yè)的整萍管理目標(biāo)?KPI是科和用"恐懼心”和”憂慮心“胎液動(dòng)型皆理，是消扱負(fù)面的?喩的評(píng)價(jià)氛圉會(huì)影咆到企業(yè)購(gòu)整佛氤圍”烽低評(píng)價(jià)有皴性圖1KPI的三個(gè)固有弱點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)滯后績(jī)效考核所評(píng)價(jià)的指標(biāo)可以劃分為兩類(lèi)：引導(dǎo)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)。舉個(gè)例子，對(duì)于減肥的人而言，體重上的數(shù)字是滯后性指標(biāo)，每餐攝入的卡路里和每日的運(yùn)動(dòng)量則是引領(lǐng)性指標(biāo)。對(duì)于KPI考核而言，銷(xiāo)售額、網(wǎng)站點(diǎn)擊率、客戶滿意度等滯后性指標(biāo)往往是企業(yè)的重點(diǎn)考核對(duì)象，而忽視了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、網(wǎng)站內(nèi)容和服務(wù)態(tài)度這些引領(lǐng)性指標(biāo)的考核。在現(xiàn)實(shí)工作中，就算一名員工竭盡全力完成了KPI，滯后性指標(biāo)也只代表著他是否完成了目標(biāo)，卻不能教會(huì)他怎樣做才能完成未來(lái)的目標(biāo)。KPI考核顛倒了因果關(guān)系，這樣的考核方式是很難幫助員工獲得能力提升的?？繙笮灾笜?biāo)去評(píng)價(jià)員工，就像單獨(dú)依靠后視鏡開(kāi)車(chē)一樣難以成功。評(píng)價(jià)思維破碎KPI績(jī)效管理為了簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)流程，將企業(yè)的管理過(guò)程肢解為若干個(gè)細(xì)化的指標(biāo)，它最大的缺陷在于KPI將整體生硬分離，在本該緊密銜接的地方人為地劃清了界限。這從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是一種“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”的破碎思維，導(dǎo)致了評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)均把精力集中于個(gè)別的指標(biāo)之上，而忽視了企業(yè)的整體管理目標(biāo)。KPI的這種破碎化評(píng)價(jià)方式雖然降低了評(píng)價(jià)指標(biāo)分解的難度，但由評(píng)價(jià)指標(biāo)回歸戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)卻“難于上青天”。管理本身是連續(xù)而流暢的曲藝，KPI的一字一頓唱不出個(gè)中韻味也是情理之中。評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)消極心理學(xué)中皮格馬利翁效應(yīng)告訴我們，對(duì)一個(gè)人傳遞積極的訊號(hào)，會(huì)使這個(gè)人進(jìn)步得更快、發(fā)展的更好；反之向一個(gè)人傳遞消極的訊號(hào)會(huì)使人逐漸消沉、放棄努力。KPI績(jī)效管理，是一種利用“恐懼心”和“憂慮心”的被動(dòng)型管理，是消極的、負(fù)面的，因而產(chǎn)生更多的是負(fù)能量。小米稱8千萬(wàn)的出貨量已成心魔，2015年過(guò)得一點(diǎn)都不開(kāi)心。所以雷軍公開(kāi)表示小米將保持初心，大膽探索，享受科技的樂(lè)趣，享受創(chuàng)業(yè)過(guò)程，2016年開(kāi)心就好。小米堅(jiān)持，每一名員工開(kāi)心了，客戶一定能開(kāi)心，股東一定能開(kāi)心，成績(jī)也就一定會(huì)有。雷軍同時(shí)宣布，為了給用戶帶來(lái)新的體驗(yàn)，小米一方面將聚焦現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，組建“特種部隊(duì)”，全力備戰(zhàn)小米5。另外一方面，小米決定籌建小米探索實(shí)驗(yàn)室，研究VR和機(jī)器人等最前沿的技術(shù)和方向。雷軍在2016年就主張淡化出貨量的數(shù)字概念，轉(zhuǎn)而關(guān)注員工創(chuàng)造力的激發(fā)，同時(shí)，通過(guò)"去KPI”概念打造的輕量級(jí)績(jī)效評(píng)估體系也為小米全體員工舒緩了工作壓力?？?jī)效管理的源頭是人，如果在KPI之下的每一名被考核者都被“恐懼”和“憂慮”的陰云所籠罩，他們就感受不到被尊重、被需要，也找不到自己的意義和價(jià)值。這樣的評(píng)價(jià)氛圍難以避免地會(huì)影響到企業(yè)的整體氛圍，消極負(fù)面的情緒一旦在企業(yè)中蔓延開(kāi)來(lái)，再縝密的評(píng)價(jià)邏輯也