房地產開發(fā)項目成本管理原創(chuàng)

中文摘要當前，房地產企業(yè)在成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴重，房地產造價居高不下。一方面嚴重制約著房地產企業(yè)效益的提高，影響企業(yè)的發(fā)展；另一方面也導致房價急劇攀升，降低房地產的銷售。從當今的房地產市場看，做到差異化可能性越來越小，房地產開發(fā)企業(yè)要想從激烈的市場競爭中脫穎而出，加強成本管理是最好的出路。房地產開發(fā)項目的單件性、異質性，決定了房地產開發(fā)項目成本管理的復雜性、多樣性；同時，企業(yè)追求經濟效益的本質，又決定了成本管理的重要性。本文站在房地產開發(fā)企業(yè)的立場上，從房地產開發(fā)項目的成本構成入手，針對目前我國房地產企業(yè)在開發(fā)過程中存在的一些問題，結合項目成本管理的原則，提出從項目策劃階段、設計階段、招投標階段、施工階段、竣工結算階段、銷售階段的全過程成本管理。旨在使房地產開發(fā)企業(yè)充分理解項目成本管理的意義和內容，有的放矢，為房地產開發(fā)項目的成功實施提供有益的參考。關鍵詞：房地產，房地產開發(fā)，成本管理，成本控制AbstractAtpresent,thewidespreadexistenceofdilutedcostconsciousness,weakeningcostmanagementandthe"threesoftening"phenomenonofcostbehavior’ssofteningincostmanagementofrealestateenterprisesresultinseriousincreasedcostcontrolandthehighcostofrealestate.Ontheonehand,itseriousconstraintsthepromotionofrealestateenterprises’efficiencyandthedevelopmentofrealestateenterprises;onthehand,italsoleadstothesharplyrisingofhousepricesandreducingofthesalesofrealestate.Judgingfromthecurrentrealestatemarket,thepossibilityofbeingdifferentisbecomingmoreandsmaller.Ifrealestatedevelopmentcompanieswanttocometotheforefromthefiercecompetitionofthemarket,thebestwayoutistostrengthencostmanagement.Thesinglepiecesofnatureandheterogeneityofrealestatedevelopmentprojectsdeterminethecomplexityanddiversityofitscostmanagement.Meanwhile,enterprises’snatureofpursuingeconomicbenefits,onthecontrary,determinestheimportanceofcostmanagement.ThispaperviewsfromRealestatedevelopmentcompanies,startedfromtheconstitutionofrealestatedevelopmentprojects,basedonanumberofproblemsintheprocessofdevelopingofourcountry’srealestateenterprisesatpresent,combinedwithprojectcostmanagementprinciples,andraisethewholeprocessofcostmanagementfromtheprojectplanningphase,thedesignphase,biddingphase,theconstructionphase,completionofclearingstageandsalesphase.Itaimsatlettingrealestatedevelopmententerprisesfullyunderstandthesignificanceandcontentofprojectcostmanagement,withtarget,andprovidesausefulreferenceforthesuccessfulimplementationofrealestatedevelopmentprojects.Keywords:realestaterealestatedevelopmentcostmanagementcostcontrol引言隨著我國國民經濟的高速發(fā)展，以及城市化進程的加快，房地產得到了迅猛發(fā)展，房價不斷攀升，使得老百姓對房價頗有微詞。在這樣的社會背景下，一方面政府部門出臺了一系列平抑房價的宏觀調控政策；另一方面，因近年來房價上漲，使開發(fā)商有比較可觀的利潤空間，行業(yè)進入者大量增加，但土地作為不可再生的資源不斷減少，使得房地產開發(fā)企業(yè)之間競爭更趨激烈。如何為房地產企業(yè)求得生存、求得發(fā)展已成為當前擺在房地產企業(yè)面前一個急需解決的重要問題！“省錢就是賺錢”，誰能在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。在當前房地產市場銷售形勢趨緩的情況下,房地產開發(fā)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,獲得良好的經濟效益，除了必須提供具備超前設計理念、智能化、人性化等核心競爭力的房源外；誰能在項目開發(fā)過程中，既能確保工程質量與進度，又能注重項目開發(fā)成本的管理，控制和把握好合理的造價，從而以最低的項目成本獲取最大的社會效益和經濟效益，誰就能在這激烈的市場競爭中獲取主動，從而走向成功。事實上，從企業(yè)經營管理的角度來看，不管利潤空間有多大，成本管理都是一項必須抓好的工作，因為這是企業(yè)經營理念和管理水平的重要體現(xiàn)。它對于降低成本、提高市場競爭力、加快產品銷售進度、維持或增加盈利空間、做大做強企業(yè)，意義非常重大。加強成本費用的管理與研究、實現(xiàn)成本效益目標，已成為房地產行業(yè)非常重要的理論和實踐問題，也已經涉及到每個開發(fā)企業(yè)的生存與發(fā)展。從某種意義上講，今后房地產開發(fā)企業(yè)間的競爭就是在房地產開發(fā)項目成本管理水平上的競爭。房地產在我國發(fā)展的時間不是很長，尚屬于一個新興的行業(yè)。目前，國內外關于房地產開發(fā)項目的成本管理方面的書籍并不多，對房地產開發(fā)項目的成本管理有零星的研究，但尚未形成完善的系統(tǒng)理論。例如：胡信彪、張健在《論房地產開發(fā)的成本控制》中提出，成本控制的關鍵在設計，重點在采購，手段是動態(tài)控制；趙艷玲、張仕廉在《房地產開發(fā)項目的成本管理》一文中指出，決策階段采用目標體系的方法衡量決策的成敗與否，規(guī)劃設計階段運用并行工程（CE）的設計思想去把握，結果證明房地產項目的決策和規(guī)劃設計階段是成本管理的關鍵。國內關于房地產開發(fā)項目的成本管理理論的研究，主要是從項目經濟性、財務管理層面，提出的經濟性措施。本文在借鑒現(xiàn)有的成本管理理論的基礎上，主要從技術層面分析項目開發(fā)各階段的成本管理，旨在為房地產開發(fā)項目的全過程成本管理提供一個理論的平臺。1房地產開發(fā)項目的成本費用房地產開發(fā)項目的成本費用的構成和確定是進行投資分析的主要依據(jù)，也是進行房地產開發(fā)項目成本管理的前提。它主要包括土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、管理費用、財務費用、銷售費用、稅費、其他費用、不可預見費。1.1土地費用土地費用是指房地產開發(fā)企業(yè)為了取得項目用地使用權，向國家或原土地使用單位支付的費用。根據(jù)房地產開發(fā)項目取得土地的不同方式，土地費用主要有以下幾種：劃撥或征用土地的土地征用拆遷費；出讓土地的出讓地價款；轉讓土地的土地轉讓費等。房地產開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標出讓，拍賣出讓。主要以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數(shù)開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價格構成中，土地費用約占30%-40%，并有進一步上升的趨勢。1.2前期工程費前期工程費主要包括規(guī)劃、設計、項目可行性研究、水文、地質、勘察、測繪以及“三通一平”所發(fā)生的費用支出。它在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。1.3建筑安裝工程費建筑安裝工程費指在房屋建造過程中所發(fā)生的各項建筑工程費用、設備采購費用和安裝工程費用，即從項目的土建施工到項目竣工間發(fā)生的建造費用，包括人工費、材料費、機械使用費、施工管理費、設備購置及安裝費等。它在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。1.4基礎設施費基礎設施費主要是指開發(fā)小區(qū)內的道路、排水、排污、供水、供電、供氣、通訊、照明、環(huán)衛(wèi)等市政工程費和園林、綠化工程費。這類費用項目種類繁多、標準不一，許多費用項目由壟斷性經營企業(yè)或事業(yè)單位執(zhí)行，任意性很強，標準普遍較高。配套及費用項目是房地產開發(fā)成本中受外界因素影響最大的一塊支出，一般占項目總投資的10%～15%。1.5公共配套設施費公共配套設施費是指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校、幼兒園、醫(yī)院、派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店、菜市場等商業(yè)網點）等所發(fā)生的費用。它同時還包括一些諸如煤氣調壓站、變電室、自行車棚等室外工程。在房地產開發(fā)成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%左右。1.6管理費用管理費用主要是房地產開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產開發(fā)經營活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員工資、差旅費、辦公費、職工教育培訓費、勞動保險費、養(yǎng)老保險費等。管理費用可按項目投資的一個百分比計算。一般為1%～3%。1.7財務費用財務費用是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項費用，主要為借款利息，還包括金融機構手續(xù)費、融資代理費、承諾費、外匯匯兌凈損失以及企業(yè)籌資發(fā)生的其它財務費用。在開發(fā)經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發(fā)成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩(wěn)定。1.8銷售費用銷售費用是指開發(fā)建設項目在銷售其產品過程中發(fā)生的各項費用。包括：銷售許可證領取費、廣告宣傳費、銷售人員工資、福利費、售后服務費等。一般為總銷售額的2%～4%。1.9稅費稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發(fā)建設有關的稅收包括房產稅、城鎮(zhèn)土地使用稅、耕地占有稅、土地增值稅、兩稅一費（營業(yè)稅、城市維護建設稅和教育費附加）、契稅、企業(yè)所得稅、印花稅、外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發(fā)企業(yè)收取的費用，項目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費、商品房交易管理費、市政配套費、人防工程費、煤氣水電增容費、開發(fā)管理費等。在整個房地產開發(fā)成本構成中所占比例較大，一般在15%～25%左右。1.10其他費用其他費用主要包括臨時用地費和臨時建設費、施工圖預算和標底編制費、招標管理費等費用。1.11不可預見費不可預見費根據(jù)項目的復雜程度和前述各項費用估算的準確程度，以上述各項費用的3%～7%估算。2房地產項目成本管理過程中存在的問題當前,房地產企業(yè)在成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象。房地產開發(fā)企業(yè)普遍重視施工及竣工階段的成本監(jiān)控,而普遍輕視決策、設計及招標階段的成本控制。在項目的開發(fā)過程中,或多或少的都存在著這樣那樣的問題。2.1強調經驗數(shù)據(jù)而忽視策劃及成本目標著名經濟學家西蒙有句名言:“管理就是決策”。房地產市場經過十多年的風風雨雨,大家都意識到:房地產策劃絕對不是可有可無的東西。忽視策劃或策劃不當,是造成成本浪費的“罪魁禍首”。企業(yè)領導層決策的依據(jù)應當是開發(fā)企業(yè)內部策劃人員或是開發(fā)企業(yè)委托工程咨詢公司所提供的科學嚴謹?shù)牟邉潏蟾鏁Ｒ罁?jù)此報告書,對擬建設項目的建設標準、項目地點、建設周期、資源價格、容積率,市場需求、設計方案、財務評價、風險分析及最重要的成本目標等進行科學的分析和研究,最終決定決策是否可行。然而在實際的運作過程中,大多數(shù)的開發(fā)商僅憑借經驗數(shù)據(jù),簡單的幾項大的成本支出就構成了成本單價及總造價。策劃人員的策劃報告僅僅是“算算帳”、“提供一些論證依據(jù)”的書面材料。主要被用于說服銀行貸款,拉攏合作伙伴。很多策劃報告顯得膚淺,可操作性大大降低，根本達不到指導投資決策的要求。其后果是決策不當，最終導致不合時宜的商品房大量興建.造成商品房空置、積壓,給開發(fā)商帶來巨大的財務壓力。為了適應市場需要而被迫改戶型、換功能、調結構、造環(huán)境,在一次次無奈的自我否定中,成千上萬的資金就白白地浪費了，導致了成本的劇增。2.2重施工控制，輕設計控制房地產開發(fā)商普遍對項目工程施工階段非常重視。房地產公司一般均設有工程部或聘請專業(yè)的監(jiān)理公司對項目施工進行直接監(jiān)控。開發(fā)商普遍存在著一種錯覺:工程成本主要來自施工階段的“一磚一瓦”中,只要加強監(jiān)控,便可節(jié)約大量成本。為了降低工程造價,開發(fā)商們使出了逢身解數(shù)，例如，加強預算審查,安排施工全過程的材料和質量監(jiān)理，為了訂購“便宜”的材料,開發(fā)商還親自出馬，“貨比三家”等。為了降低工程造價,開發(fā)商們可謂耗盡心血。然而心血的背后，卻是“戰(zhàn)果”甚微。問題的關鍵在于開發(fā)商忽視了對設計階段的監(jiān)控。研究結果表明,房地產項目設計準備階段節(jié)約投資的可能性最大，即其對建設項目經濟性的影響程度能夠達到95%100%；初步設計階段,影響工程造價的程度為75%95%；技術設計階段為35%75%；施工圖設計階段為5%35%；而至工程的施工階段，通過技術措施節(jié)約工程造價的可能性為5～10%。很顯然,控制項目成本的關鍵在于設計階段。而房地產發(fā)展商通常的做法是:將項目委托一家“信得過”的設計單位設計。設計合同一般只是規(guī)定了設計進度、設計收費標準、設計范圍、工程技術要求等因素,卻很少或幾乎不對項目進行限額設計。由于設計單位普遍“經濟觀念淡薄”，設計人員普遍存在重技術、輕經濟的不正確認識，在項目的結構形式、裝修標準、材料設備選型等等關鍵問題,設計人員往往從“技術上可行,質量上可靠”出發(fā),對造價的控制意識不強；而項目的成本造價則是概預算人員的事情,與設計人員無關,二者難以結合起來。造價的多少,對設計單位的設計費收入并無影響，這使得設計人員缺少了一種約束和限制的動力。再加上發(fā)展商普遍缺乏對設計進行監(jiān)控的能力,往往使施工圖設計保守或不合理,從而造成浪費。在一般設計中,肥梁胖柱、深基礎的現(xiàn)象極為普遍。這里面有客觀原因,即設計人員由于水平所限,采用了不是最經濟的結構形式；也有主觀原因,如設計人員為保險起見,往往加大截面,提高混凝土標號,超量配筋等,這些都造成了成本的浪費。2.3成本管理缺乏全面性不少開發(fā)企業(yè)雖然意識到了成本管理的重要性，但是仍然把開發(fā)項目的成本管理僅當成是單項成本的控制工作，如：建安成本、土地成本、規(guī)劃設計費、配套設施費等的控制，在管理上通常的做法是每審核撥付一筆款項時，簡單地切上一刀。這樣做的結果是，在某一方面成本看似控制住了，但是，項目在選址、規(guī)劃、設計、定位包裝過程當中已經存在的問題，卻在施工和銷售過程中不斷地暴露出來，開發(fā)成本變成了開口承包，成本管理變成了單純的成本控制，企業(yè)被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有設法去防止漏洞的產生。事實上，很多房地產企業(yè)的成本管理工作，只是由一部分特定的人員來做的，沒有讓項目的全體員工參與到成本管理過程中。只有全員參與的成本管理，才能真正收到預期的效果。2.4缺乏項目全過程的財務管理大型房地產開發(fā)公司開發(fā)的項目多,業(yè)務量大,在其內部應形成完善的成本預測、成本結算和成本監(jiān)控體系,對項目運營的盈虧有著高度靈敏的顯示和反饋。然而,事實上大多數(shù)開發(fā)企業(yè)的內部并沒有設立這樣的機構。大的開發(fā)企業(yè)經常都是好幾個項目一起上馬，一個項目可能還為完成，下一個項目可能已經開工了。財務部門往往計算的是某年、某季度全公司的收支情況，將全公司的資本運營統(tǒng)一考慮，而具體到某一項目的成本只知道大概。按現(xiàn)行財務規(guī)定，成本按項目入帳,所以土建費、設計費、拆遷費、安裝費等項目成本是很明了的；但期間費用(管理費用、財務費用、銷售費用)的支出,財務往往沒有作具體的分攤,或分攤時間滯后,使成本監(jiān)控在很大程度上落后。在成本結算方面存在的另一個問題是沒有人去做項目成本的后評價工作,即沒有人去分析超支的教訓和節(jié)約的經驗,沒有人去提出成本控制的目標,往往是成本做到多少算多少。結果是賠了還是賺了沒有人確切的知道。2.5缺乏完善的責、權、利相結合的成本管理體制堅持責權利相結合的原則,獎罰分明,是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不相對應,以至于無法考核其優(yōu)劣,出現(xiàn)了“干多干少一個樣,干好干壞一個樣”的局面。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰,獎罰不到位的做法，無法激發(fā)全體員工積極參與成本管理工作，給成本管理工作帶來不可估量的損失。3房地產項目成本管理原則項目成本管理，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現(xiàn)。圍繞成本目標，確立項目成本管理原則。目的是合理使用人力、物力、財力，降低項目成本，提高經濟效益。具體而言，必須遵循以下基本原則：3.1節(jié)約原則節(jié)約是項目成本管理的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出現(xiàn)偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。3.2成本最低化原則項目成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種方法、手段，不斷降低項目運營成本，達到可能實現(xiàn)的最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時應注重降低成本的可能性并使合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的可能，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。3.3目標成本管理原則目前,許多房地產開發(fā)企業(yè)在開發(fā)房地產項目之前,并未確定一個總的成本控制目標——目標成本,而是錢花到哪算哪。這就會導致成本的失控,無法為成本控制提供明確的努力方向。所以,成本控制必須遵循目標成本原則,在開發(fā)一個房地產項目之前,通過市場預測并考慮所處地段等因素,確定開發(fā)類型,確定目標成本,這是成本控制的首要前提。3.4全面成本控制原則項目成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員管理有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和經濟核算等。項目成本的全過程管理要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。3.5動態(tài)控制原則項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為項目準備階段的成本控制只是根據(jù)項目計劃設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制方案的，為今后的成本控制做好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正了。因此，加強項目的動態(tài)控制，是十分必要的。3.6經濟與技術相結合原則有效地進行項目成本管理應從組織、技術、經濟、合同與信息管理等多方面采取措施，而技術與經濟相結合是項目成本管理最有效的手段。技術上采取的措施包括設計方案的選擇，嚴格審查監(jiān)督初步設計、技術設計、施工圖設計、施工組織設計，在技術上研究節(jié)約投資的可能性。經濟上的措施包括動態(tài)比較投資的計劃值和實際值，嚴格審核各項費用開支等。在項目建設過程中因該把技術與經濟有機結合起來，正確處理先進技術與經濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關系，力求技術先進條件下的經濟合理，把成本控制觀念滲透到各項設計和施工技術措施之中。3.7責、權、利相結合原則在項目實施過程中，項目經理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力；同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合，才能真正激發(fā)全員參與成本控制的積極性，最終實現(xiàn)目標成本。4房地產項目開發(fā)成本管理的內容和措施房地產開發(fā)項目成本管理是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產開發(fā)項目管理內容的重要組成部分。具體來說，就是在投資決策階段、設計階段、開發(fā)項目發(fā)包階段和建設實施階段，把開發(fā)項目的投資控制在批準的投資限額以內，隨時糾正發(fā)生的偏差，確保開發(fā)項目投資管理目標的實現(xiàn)，力求在開發(fā)項目中合理使用人力、物力、財力，獲得良好的經濟效益、社會效益和環(huán)境效益。房地產開發(fā)項目的成本管理是一項系統(tǒng)工程,它涉及到開發(fā)項目從決策到銷售的全過程管理。4.1決策階段著名經濟學家西蒙有句名言:“管理就是決策”。項目策劃階段是開發(fā)項目成敗的關鍵。國內外研究表明：一個項目策劃的好壞最終對成本和效益影響可以達到30%左右。在項目投資前應通過不斷留意和考察房地產市場情況，尋求投資機會，確定開發(fā)項目，并對該項目進行科學的市場調查，正確的前期評估，做出可行性研究。此階段的成本管理表現(xiàn)為項目的選址(地段、地塊的選擇)和項目建設方案。在地塊的選擇上除了看地價和土地出讓金的高低外，還要比較補償費(拆遷、賠償、過渡等項費用)和配套設施費用的高低，結合銷售價格進行綜合平衡，選出最佳經濟效益。，當建設地點特定后對開發(fā)成本和效益尤為重要。通常的作法是進行建設方案招標。開發(fā)商制定招標文件除了小區(qū)(或區(qū)域)的總體規(guī)劃設計、功能、配套要求和建筑設計等技術指標外，還必須有經濟指標(投資估算)。在方案評定時由技術專家和經濟專家共同組成評審專家組。業(yè)主選定的中標方案必須是技術和經濟指標俱佳的方案，或是技術方案特佳而經濟指標欠佳，但在實施中可采取措施有效優(yōu)化經濟指標者。經濟專家在評標時對投標人的投資估算進行審計評估，確認其真實可靠程度，防止中標方案在實施中突破估算值。從項目一開始就應加強審查、審計力度,對資金的使用實行全程動態(tài)跟蹤,做好項目前期、中期和后期三環(huán)節(jié)控制,這是解決“三超”頑疾的有效方法。4.2設計階段設計階段的成本控制，是房地產開發(fā)項目全過程成本管理的關鍵和重點。從國內外建設工程實踐可以看出,影響項目投資最大的階段是約占開發(fā)項目建設周期1/4的技術設計結束前的工作階段。一般情況下，在設計準備階段，影響開發(fā)項目投資的可能性最大（如圖1），其對房地產開發(fā)項目經濟性的影響程度能夠達到95%100%；在初步設計階段，影響項目投資的可能性為75%95%；在技術設計階段，影響項目投資的可能性為35%75%；在施工圖設計階段，影響項目投資的可能性為5%35%；而至工程的施工階段，影響項目投資只有5%左右了。由此可見，成本管理的關鍵是施工以前的投資決策和設計階段，而作出投資決策后，控制工程造價的關鍵在于設計階段。設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數(shù)或設計標準，而對經濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。例如：某高層住宅每層電梯井走廊僅十多米的距離，其間又無防火分區(qū)，就設了三只消防箱，而按消防規(guī)范要求，只要兩支水槍同時到達室內任何部位即可。這種設計不合理，造成了一定浪費，顯然是對工程的各種經濟指標不夠重視。因此，設計階段對項目投資的影響是極其重要的。實際上，當設計方案批復之后，存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須十分重視設計，以避免“先天不足”。

100%95%100%95%75%35%10%25%1/43/41/2竣工設計準備初步設計技術設計施工圖設計1施工圖設計2施工部分尚余的設計、發(fā)包設計招標、發(fā)包設計要求改變90%對項目經濟性影響的程度建設周期圖1建設項目各階段對項目經濟性的影響程度長期以來,房地產開發(fā)企業(yè)普遍忽視工程建設設計階段的成本控制,往往把控制工程造價的主要精力放在施工階段——審核建筑安裝工程費,合理結算工程價款。這樣做盡管也有效果,但畢竟是亡羊補牢,事倍功半。那么究竟該如何作好設計階段的成本管理工作呢？4.2.1實行設計招標，擇優(yōu)選擇設計單位推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標，采用多家競投，組織有關專家綜合評比，這樣既可優(yōu)選出好的設計單位，又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創(chuàng)新，在降低工程造價上下功夫。項目設計委托時，要向設計單位及設計人員提供盡可能詳盡的準確的相關設計資料及各種技術經濟指標，明確項目開發(fā)的定位、工程建設成本范圍、質量及效果，特別要強調設計方案的“經濟”“合理”，具體內容包括戶型、功能、環(huán)境配套、結構設計等。在保證工程質量的前提下盡可能從源頭上做好成本節(jié)約。開發(fā)單位在委托設計時應大力引進競爭機制，通過設計招投標來選擇優(yōu)秀的設計單位。在確定設計中標方案后，開發(fā)單位仍有必要招集前期、預算、工程、營銷等相關部門共同對中標方案再次提出優(yōu)化意見，從而保證設計的先進性、合理性、準確性，避免因設計質量問題出現(xiàn)的工程洽商。4.2.2推行限額設計項目前期和設計階段對建設項目投資具有決定作用。項目前期和設計階段投資控制的重要作用，反映在建設項目前期工作和設計對投資費用的巨大影響上，這種影響也可以由兩個“二八定理”來說明：建設項目規(guī)劃和設計階段已經決定了建設項目生命周期內80%的費用；而設計階段尤其是初步設計階段已經決定了建設項目80%的投資，如圖2所示。設計階段施工階段運營階段時間規(guī)劃階段各種因素影響投資變化的能力曲線80%100%20%投資決定曲線實際投資變化曲線影響程度圖2建設項目各階段對投資的影響在實際開發(fā)過程中，房地產開發(fā)商通常的做法是:將項目委托一家“信得過”的設計單位設計。設計合同一般只是規(guī)定了設計進度、設計收費標準、設計范圍、工程技術要求等因素,卻很少或幾乎不對項目進行限額設計。限額設計就是按批準的投資估算控制初步設計，按批準的初步設計總概算控制施工圖設計。從房地產開發(fā)公司角度看，限額設計就是利用有限的資金，合理確定工程標準、規(guī)模，嚴格按照限額設計所分解的投資額和控制工程量進行設計，并以單位工程為考核單元，事先做好專業(yè)內部平衡調整，提出節(jié)約投資的措施，力求將造價和工程量控制在限額范圍內。房地產開發(fā)公司管理人員應該從設計開始就參與進去，主動地影響設計，與設計人員一起對項目的使用功能與費用反復進行比較，通過技術比較、經濟分析和效果評價來優(yōu)化設計，從而控制工程造價。只有推行限額設計，才能在源頭上控制住建設成本。4.2.3改變設計取費辦法，實行設計質量的獎罰制度由于設計單位普遍“經濟觀念淡薄”，設計人員普遍存在重技術、輕經濟的不正確認識，在項目的結構形式、裝修標準、材料設備選型等等關鍵問題,設計人員往往從“技術上可行,質量上可靠”出發(fā),對造價的控制意識不強；而項目的成本造價則是概預算人員的事情,與設計人員無關,二者難以結合起來。由于現(xiàn)行的設計收費是按面積或按造價的比例計取，幾乎與投資的節(jié)約和設計質量的優(yōu)劣無關，造價的多少,對設計單位的設計費收入并無影響，這使得設計人員缺少了一種約束和限制的動力。導致設計人員對設計方案不認真進行經濟分析，而是追求高標準或設計保守，隨意加大安全系數(shù)，再加上發(fā)展商普遍缺乏對設計進行監(jiān)控的能力,往往使施工圖設計保守或不合理,從而造成浪費。例如：在一般設計中,肥梁胖柱、深基礎的現(xiàn)象極為普遍。這里面有客觀原因,即設計人員由于水平所限,采用了不是最經濟的結構形式；也有主觀原因,如設計人員為保險起見,往往加大截面,提高混凝土標號,超量配筋等,這些都造成了成本的浪費。工程設計收費辦法應引入限額按比例提成機制，簽訂設計合同時約定激勵性的設計費計取方式，如正常情況下按國家規(guī)定適當下浮作基本費率支付費用，對設計單位通過優(yōu)化、限額設計而節(jié)省投資，按一定比例給予獎勵，如因設計原因引起超額投資，不僅要扣減設計費還要給予經濟懲罰。以經濟手段促使設計人員主動實行限額設計，由“畫了算”轉變?yōu)椤八懔水嫛?，增強設計單位為業(yè)主控制投資成本的意識。4.2.4抓好設計中的新技術、新材料的應用有人說，房地產已同質化，關鍵是服務。服務當然是房地產開發(fā)一個必然的趨勢，但對于房地產已同質化，不敢茍同，經濟在發(fā)展，生活水平在提高，生活方式在變化，需求自然在變化，房地產永遠不可能同質化，那么，如何滿足這種變化的需求并創(chuàng)造新的需求，是對房地產產品設計的要求和出發(fā)點。在設計過程中研究、掌握并應用新技術、新產品，提高科技含量，以滿足市場需要、創(chuàng)造新的需要和創(chuàng)造新的市場，唯其如此才能贏得顧客和市場。4.3招投標階段項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環(huán)節(jié)，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。造價管理人員在此階段應根據(jù)項目總體進度計劃使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合項目要求。4.3.1項目招投標招投標工作環(huán)節(jié)多，房地產開發(fā)公司應根據(jù)項目整體施工計劃制訂詳盡的招投標計劃，通過市場調查分析，為招投標儲備信息資源。同時應明確招標原則，擬訂主要合同洽商條款。首先,加強對標底的審核標底的計算過程具有專業(yè)性、復雜性、人為因素較多的特點。有條件的單位應盡量自行編制標底，或者同時委托兩家造價咨詢單位計算工程量并復核，做到準確、完整，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。其次,加強評標管理，提高評標質量評標時要做到報價與工作內容、施工方案、技術工藝的綜合評審。一般來講，決標時應選定報價合理的施工隊伍，綜合考慮施工隊伍的資信情況、經濟狀況、施工能力、建設業(yè)績等其他條件。4.3.2合同簽訂及管理為加強成本管理,一是將項目工程部作為成本控制中心,加強對經濟合同的管理;二是對所有采購合同都遵循“貨比三家、擇優(yōu)擇廉”的原則,實行比價招標采購,從投標、議標到開標,每個環(huán)節(jié)都有財務人員參加并進行審查。通過對經濟合同實行全面管理,形成約束和制約機制,從而強化對資金運用的管理。在房地產開發(fā)項目實施過程中涉及到許多合同。工程施工合同和設備供應合同是合同管理的重點，其中工程質量、承包價格、結算方式、施工工期、材料供應、獎罰措施等條款更是重中之重，簽訂合同時應把握合同條款的內涵，精心推敲合同文字的措詞，保證合同條款的嚴密性。合同管理對造價控制起著極其重要的作用，工程管理人員要熟悉合同的有關條款，一方面要利用合同條款隨時解決工程造價方面的糾紛，另一方面要全面履行合同條款，避免發(fā)生違約責任。所有與工程有關的合同要分門別類，統(tǒng)一存檔，便于查找。4.4施工階段施工階段在整個房地產項目開發(fā)過程中時間跨度最長、變化最多、對整個項目開發(fā)工程造價管理來說也是最難最復雜的階段。項目施工階段的成本控制是項目建設全過程成本控制的重要環(huán)節(jié)。房地產項目采用合同價款的方式較多，合同價款—般以國家或地方統(tǒng)一規(guī)定的預算定額、材料預算定額和取費標準為依據(jù)。承包方根據(jù)開發(fā)商提供的工程范圍和施工圖紙，做出工程報價，最終工程費用按實際完成的質量數(shù)量進行結算。所以，階段的成本控制對項目竣工后的工程決算有重要的影響。施工階段的成本控制工作主要包括：(1)編制成本計劃和工作流程圖，落實管理人員各自的職能任務；(2)熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)境,作為重點控制對象；(3)對經濟技術變更進行經濟技術比較,并進行預測和分析，嚴格控制設計變更；(4)詳細進行工程計量，復合工程付款賬單,嚴格經費簽證；(5)做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙，特別是施工變更圖紙，為處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)；(6)定期進行工程費用超支分析，提出控制工程成本突破預算的方案和措施；(7)及時掌握國家、省、市有關部門的各種定額和收費標準的變化；(8)注重合同簽訂、修改和補充工作，著重考慮對項目成本的影響。具體而言，必須做好以下幾個方面：4.4.1制定嚴密的合同條款隨著我國加入WTO，工程項目的管理也將逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是建設單位的首選課題。在國際慣例中，業(yè)主常常聘請有經驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商的制約條款幾乎達到無所不包的地步，防止施工單位上場后以工期緊、場地狹小、品牌型號不明確等為借口，進行各種各樣的索賠。如施工單位常常會在工程的后期以工期緊為理由，要求增加工程費用，如果合同中預告了合同報價充分考慮了工期因素，不論采取何種趕工措施均不再調整報價的條款，就能有效地杜絕費用的增長；于內墻如設備安裝預算，不同的品牌型號價格出入很大，如果辦公室模糊很容易千萬施工過程中“偷梁換柱”，影響工程質量和壽命，損害開發(fā)商的信譽，造成不良后果。利用好“嚴密合同條款”這一條，需要有豐富的工作經驗，對可能發(fā)生的情況有提前的預計，在這一點上需要多學習國外成熟的經驗及合同條款。結合施工組織及施工工藝，控制工程成本作為開發(fā)單位的預算合同人員應做到“三多”，即“多看、多問、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現(xiàn)場的實際情況。如施工中常見的基坑全斷面錨噴支護，由于受周圍建筑物基礎情況及治水、地質等開挖實際情況的不確定因素影響，難免有些地方需要加強錨護，同時有些地方也要減少錨筋，甚至在距離坑底一定調試內或毗鄰建筑物的局部地方不用錨噴，對于加強錨護部分施工單位自然會提出補償，但對于減少錨筋及不用錨噴的部分就需要建設單位的細心觀察和監(jiān)督，以便以確鑿的證據(jù)和充分的理由榔頭工程量。“多問”就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是對自己經驗不豐富的問題，不匆忙作定論，要向現(xiàn)場的工程師進行咨詢。在項目開發(fā)過程中不可避免的市政工程，由于行業(yè)的壟斷，大多數(shù)的造價人員很少遇到這類預算，因此這類問題就更需要多問。“多思考”，不可不論定額仍是目前建設市場確定造價的主要依據(jù)，但也應客觀地認識到定額不可能囊括市場，由于新工藝、新材料地不斷涌現(xiàn)，工程現(xiàn)場的特殊情況都使得子目組價、項目組價，仍為目前造價中不可避免的工作。如在外電源工程中，施工單位往往習慣以地下人孔檢查井每座多少元報價、防水硅膠以每平方米多少元報價，究竟每座實際有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能組價到施工單位的報價水平，防水硅膠具體用量及操作工藝是什么，能不能組價到每平方米報價，都需要造價人員去推敲、思考。做好市場材料及市場工藝價格的調查，建立尋價體系材料費一般要占建安成本的60%以上，顯然材料成本是成本控制的重頭戲,合理的材料價格是控制工程造價的基礎。房地產公司應配備專業(yè)的材料管理人員，除了把好工程用建材質量關外，還應主動去收集建材市場價格信息，做好市場調查。項目開發(fā)過程中，建設單位為控制成本及確保材料質量，對某些材料均會采用甲方指定或限價方式。首先，企業(yè)應系統(tǒng)關注機構公布的價格，與社會咨詢機構保持聯(lián)系。建立起企業(yè)自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握不同地區(qū)及不同規(guī)格的材料、半成品的價格信息，保證工作人員可隨時隨地地調用及監(jiān)督，做到資源共享。需強調一點，政府公布的價格是市場的平均價，詳細的價格管理遠不能簡單停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經濟往來關系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產品；其次，控制材料的采購單價，企業(yè)還應把握大勢，在系統(tǒng)價格的基礎上，定期繪制主要材料時間——價格曲線圖。分析材料的周期變化規(guī)律，結合技術曲線的分析及市場經濟的運行狀況，委托人的通貨膨脹或通貨收縮狀態(tài)，研究判斷不同地區(qū)、不同材料的短期及中斯走向，在參照價格信息的基礎上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趨勢，將其分析成果應用在開發(fā)生產中。4.4.4采用工程量清單形式確定工程造價工程量清單是指按照招標文件和施工圖紙的要求與規(guī)定，依據(jù)統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，結合現(xiàn)行預算定額子目分項要求，將擬建招標工程的全部項目和內容，按工程部位、性質或構件分部分項，并計算實物工程量，列成清單，作為招標文件的組成部分，供投標單位受苦填寫單價的一種工程量計價方法。目前市場上常用形式是將腳手架使用費、模板使用費等非實體性消耗費用，以及企業(yè)管理費、利潤和此部分的稅金列于開辦費中，一般開辦費為總價包干不變，工程量清單中的單價只包含了實體性消耗中的直接費及其稅金，此部分價款隨工程量的培養(yǎng)而變化。采用工程量清單的形式，對建設單位而言，首先工程單價易與市場價進行競爭性比較，擠掉單價中的水份，堵住漏洞；其次可控制設計變更引起的工程價款的增加，變更培養(yǎng)的工程量，只能引起實體性消耗中的直接費及其稅金部分的變化，非實體性消耗費用及企業(yè)管理費、利潤及此部分的稅金，仍保持原有水平?？傊?，采用工程量清單對于建設單位來說是一項既易于操作，又利于成本控制的有效途徑。4.4.5施工前做好施工圖紙會審設計交底工作，盡量減少在施工中設計變更圖紙會審不能走過場，要著重審查圖紙中的缺陷，盡早向設計單位提出修改，以免出現(xiàn)返工現(xiàn)象，造成不必要的資金浪費。開發(fā)商的現(xiàn)場施工管理人員在施工過程中應有預見性，對照施工圖紙和施工實際，提前發(fā)現(xiàn)問題并在實際施工前解決。4.4.6建立完善的工程變更簽證管理制度設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環(huán)節(jié)中責任人、責任人的管理權限、流程環(huán)節(jié)的確認時限、否決及責任追究制度等。規(guī)范施工簽證單的格式和內容要求，應對為何變更、誰主張變更、應由誰承擔變更費用等重要信息做出分析和說明。對簽證的描述要求客觀、準確，施工圖以外的現(xiàn)場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數(shù)據(jù)，不能籠統(tǒng)地簽注工程量和工程造價。4.4.7做好反索賠工作許多房地產開發(fā)企業(yè)把重點放在了如何應對施工單位的索賠，而常常忽視了反索賠條款的應用。施工單位由于措施不當，延誤了承諾的工期；交叉作業(yè)中，一方因清場不及時妨礙了另一方正常的工作程序，或因潑水等情況損壞了工程成品；使用了非業(yè)主指定的新產品等，對此房地產開發(fā)企業(yè)均可進行反索賠。做好反索賠工作，需要有充分有力的證據(jù)，并利用監(jiān)理的作用，保存好現(xiàn)場工程圖片和現(xiàn)場證人等原始資料。4.5竣工結算階段結算工作的突出特點是：“大量性、集中性、復雜性”。為避免結算時產生錯誤和漏洞應做好以下工作：4.5.1收集齊全并核對結算審計基礎資料工程結算資料一般由施工單位提交，開發(fā)公司造價管理人員應與現(xiàn)場工程管理人員共同核對結算資料的真實性、完善性、合法性。要嚴格控制竣工圖的質量，竣工圖不僅要監(jiān)理審圖、簽字確認，業(yè)主現(xiàn)場管理人員也要到現(xiàn)場核對，審查是否按圖紙和合同規(guī)定完成全部工作，對竣工圖簽字確認。4.5.2建立二次復核審計制度開發(fā)公司應使使結算工作處處于受監(jiān)控狀狀態(tài)，加強內內部制約同時時減少工作失失誤。具體通通過結算會議議來確定結算算方法、人選選、結算期限限等有關問題題，在審計過過程中，開發(fā)發(fā)公司要和審審計單位多溝溝通、多協(xié)調調，以合同為為依據(jù)，在竣竣工圖的基礎礎結合有關竣竣工資料，按按照有關規(guī)定定審核工程量量是否準確、單單價的套用是是否合理、費費用的計取是是否正確。4.5.3項目后后評估結算完畢后，造造價管理人員員要及時將該該項目的造價價資料按統(tǒng)一一的格式歸檔檔，對照成本本目標進行分分析、整理，并并分別就設計計單位的設計計質量（含本本企業(yè)設計管管理部門）、監(jiān)監(jiān)理單位的現(xiàn)現(xiàn)場簽證（含含本企業(yè)工程程部）的管理理造價的經驗驗，另一方面面分析在控制制造價方面的的不足，盡可可能找出因主主觀原因而影影響全過程造造價管理的因因素，并加以以克服。通過過項目后評價價不斷提高造造價控制水平平。4.6項目銷售階階段這一階段的成本控控制主要是銷銷售費用。銷銷售費用支出出的主要部分分一般為房地地產銷售廣告告費用。一般般情況下,房地產銷售售費用為房地地產銷售價格格的2-44%,費費用數(shù)額大,,對房地產開開發(fā)利潤的高高低有直接影影響?？刂其N銷售費用的關關鍵在于如何何進行銷售策策劃,廣告費用如如何支出,應根據(jù)項目目規(guī)模大小、檔檔次及所在地地的經濟條件件等多種因素素確定。5房地產項目目成本管理的的意義5.1加強項目成成本管理是房房地產企業(yè)擺擺脫困境，增增加收入、提提高經濟效益益的最有效手手段房地產業(yè)在國家宏宏觀調控政策策下，市場逐逐步規(guī)范、行行業(yè)競爭日漸漸加劇，地產產正在告別暴暴利時代，利利潤回歸社會會正常利潤水水平，房地產產項目成本的的高低有可能能成為決定項項目成敗的關關鍵因素。要要想創(chuàng)造效益益、增加收入入，其重要的的出路就是強強化內部管理理，苦練內功功，向內部挖挖潛要效益。因因此，加強項項目成本的控控制與管理是是目前一條非非?，F(xiàn)實的途途徑。5.2加強項目成成本控制與管管理是房地產產企業(yè)戰(zhàn)略管管理的需要隨著房地產市場化化進程的加快快，成本已不不僅是影響企企業(yè)利潤高低低的一個因素素，而且是影影響企業(yè)生存存與發(fā)展、競競爭力大小的的戰(zhàn)略問題。同同時，房地產產企業(yè)面臨的的不單是成本本是否可以降降低的問題，而而是如何從戰(zhàn)戰(zhàn)略的高度來來認識成本、如如何通過系統(tǒng)統(tǒng)、長期的籌籌劃來營造成成本持續(xù)健康康降低的環(huán)境境和獲取競爭爭優(yōu)勢、長期期成本優(yōu)勢的的問題。6總結近二十年來，房地地產業(yè)作為帶帶動國民經濟濟發(fā)展的支柱柱產業(yè)，得到到了迅猛的發(fā)發(fā)展。在歷經經幾次沉浮之之后，房地產產業(yè)面臨著新新的機遇和挑挑戰(zhàn)。一邊是是房價的不斷斷攀升，一邊邊是國家宏觀觀調控政策的的大力出臺。一一時間讓整個個房地產業(yè)陷陷入了冷暖交交織、變幻莫莫測、難以琢琢磨的境地。但但有一點是清清晰的：每一一次風浪的降降臨，都是對對房地產業(yè)的的一次凈化和和洗禮。行業(yè)業(yè)的競爭將更更加有序、激激烈；瘋狂的時代代即將結束，微微利、高效的的時代即將到到來。加強成成本費用的管管理與研究、實實現(xiàn)成本效益益目標，已成成為房地產行行業(yè)非常重要要的理論和實實踐問題，也也已經涉及到到每個開發(fā)企企業(yè)的生存與與發(fā)展。本文從房地產開發(fā)發(fā)項目的成本本構成入手，針對目前我國房地產企業(yè)在開發(fā)過程中普遍存在的一些問題，結合項目成本管理的原則，按房地產項目開發(fā)的程序，提出從項目策劃階段、設計階段、招投標階段、施工階段、竣工結算階段、銷售階段的全過程成本管理。鑒于項目策劃階段、設計階段、施工階段，對項目經濟性的重大影響，在設計階段提出了：實行設計招標，擇優(yōu)選擇設計單位；推行限額設計；改變設計取費辦法，實行設計質量的獎罰制度；抓好設計中的新技術、新材料的