企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略第七章組織結(jié)構(gòu)一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制職能制直線－職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣結(jié)構(gòu)等。1直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結(jié)構(gòu)如圖1所示。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。2職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示

一般的職能性結(jié)構(gòu)職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。3直線－－職能制直線－職能能制，也叫叫生產(chǎn)區(qū)域域制，或直直線參謀制制。它是在在直線制和和職能制的的基礎(chǔ)上，，取長補短短，吸取這這兩種形式式的優(yōu)點而而建立起來來的。目前前，我們絕絕大多數(shù)企企業(yè)都采用用這種組織織結(jié)構(gòu)形式式。直線－職能能制這種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式是是把企業(yè)管管理機構(gòu)和和人員分為為兩類，一一類是直線線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)構(gòu)和人員，，按命令統(tǒng)統(tǒng)一原則對對各級組織織行使指揮揮權(quán)；另一一類是職能能機構(gòu)和人人員，按專專業(yè)化原則則，從事組組織的各項項職能管理理工作。直直線領(lǐng)導(dǎo)機機構(gòu)和人員員在自己的的職責(zé)范圍圍內(nèi)有一定定的決定權(quán)權(quán)和對所屬屬下級的指指揮權(quán)，并并對自己部部門的工作作負(fù)全部責(zé)責(zé)任。而職職能機構(gòu)和和人員，則則是直線指指揮人員的的參謀，不不能對直接接部門發(fā)號號施令，只只能進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)。。直線－職能能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖如圖圖3所示。。直線－職能能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)直線－職能能制的優(yōu)點點是：既保保證了企業(yè)業(yè)管理體系系的集中統(tǒng)統(tǒng)一，又可可以在各級級行政負(fù)責(zé)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，充分分發(fā)揮各專專業(yè)管理機機構(gòu)的作用用。其缺點是：：職能部門門之間的協(xié)協(xié)作和配合合性較差，，職能部門門的許多工工作要直接接向上層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)報告請請示才能處處理，這一一方面加重重了上層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的工作作負(fù)擔(dān)；另另一方面也也造成辦事事效率低。。為了克服服這些缺點點，可以設(shè)設(shè)立各種綜綜合委員會會，或建立立各種會議議制度，以以協(xié)調(diào)各方方面的工作作，起到溝溝通作用，，幫助高層層領(lǐng)導(dǎo)出謀謀劃策。多分部結(jié)構(gòu)構(gòu)分部層次的的劃分4事業(yè)部部制事業(yè)部制最最早是由美美國通用汽汽車公司總總裁斯隆于于1924年提出的的，故有““斯隆模型型”之稱，，也叫“聯(lián)聯(lián)邦分權(quán)化化”，是一一種高度（（層）集權(quán)權(quán)下的分權(quán)權(quán)管理體制制。它適用用于規(guī)模龐龐大，品種種繁多，技技術(shù)復(fù)雜的的大型企業(yè)業(yè)，是國外外較大的聯(lián)聯(lián)合公司所所采用的一一種組織形形式，近幾幾年我國一一些大型企企業(yè)集團或或公司也引引進(jìn)了這種種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。事業(yè)部制事業(yè)部制是是分級管理理、分級級核算、自自負(fù)盈虧的的一種形式式，即一個個公司按地地區(qū)或按產(chǎn)產(chǎn)品類別分分成若干個個事業(yè)部，，從產(chǎn)品的的設(shè)計，原原料采購，，成本核算算，產(chǎn)品制制造，一直直到產(chǎn)品銷銷售，均由由事業(yè)部及及所屬工廠廠負(fù)責(zé)，實實行單獨核核算，獨立立經(jīng)營，公公司總部只只保留人事事決策，預(yù)預(yù)算控制和和監(jiān)督大權(quán)權(quán)，并通過過利潤等指指標(biāo)對事業(yè)業(yè)部進(jìn)行控控制。也有有的事業(yè)部部只負(fù)責(zé)指指揮和組織織生產(chǎn)，不不負(fù)責(zé)采購購和銷售，，實行生產(chǎn)產(chǎn)和供銷分分立，但這這種事業(yè)部部正在被產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部部所取代。。還有的事事業(yè)部則按按區(qū)域來劃劃分。這里就產(chǎn)品品事業(yè)部和和區(qū)域事業(yè)業(yè)部做些簡簡單的介紹紹。(1)產(chǎn)品品事業(yè)部（（又稱產(chǎn)品品部門化））按照產(chǎn)品或或產(chǎn)品系列列組織業(yè)務(wù)務(wù)活動，在在經(jīng)營多種種產(chǎn)品的大大型企業(yè)中中早已顯得得日益重要要。產(chǎn)品部部門化主要要是以企業(yè)業(yè)所生產(chǎn)的的產(chǎn)品為基基礎(chǔ)，將生生產(chǎn)某一產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的的活動，完完全置于同同一產(chǎn)品部部門內(nèi)，再再在產(chǎn)品部部門內(nèi)細(xì)分分職能部門門，進(jìn)行生生產(chǎn)該產(chǎn)品品的工作。。這種結(jié)構(gòu)構(gòu)形態(tài)，在在設(shè)計中往往往將一些些共用的職職能集中，，由上級委委派以輔導(dǎo)導(dǎo)各產(chǎn)品部部門，做到到資源共享享。其組織織結(jié)構(gòu)見圖圖4。產(chǎn)品事業(yè)部部產(chǎn)品事業(yè)部部產(chǎn)品部門化化的優(yōu)點是是：①①有有利于采用用專業(yè)化設(shè)設(shè)備，并能能使個人的的技術(shù)和專專業(yè)化知識識得到最大大限度的發(fā)發(fā)揮；②②每一個產(chǎn)產(chǎn)品部都是是一個利潤潤中心，部部門經(jīng)理承承擔(dān)利潤責(zé)責(zé)任，這有有利于總經(jīng)經(jīng)理評價各各部門的政政績；③③在同一產(chǎn)產(chǎn)品部門內(nèi)內(nèi)有關(guān)的職職能活動協(xié)協(xié)調(diào)比較容容易，比完完全采用職職能部門管管理來得更更有彈性；；④④容易易適應(yīng)企業(yè)業(yè)的擴展與與業(yè)務(wù)多元元化要求。。產(chǎn)品事業(yè)部部產(chǎn)品部門化化的缺點是是：①①需需要更多的的具有全面面管理才能能的人才，，而這類人人才往往不不易得到；；②②每一一個產(chǎn)品分分部都有一一定的獨立立權(quán)力，高高層管理人人員有時會會難以控制制；③③對對總部的各各職能部門門，例如人人事、財務(wù)務(wù)等，產(chǎn)品品分部往往往不會善加加利用，以以至總部一一些服務(wù)不不能獲得充充分的利用用。(2)區(qū)域域事業(yè)部制制（又稱區(qū)區(qū)域部門化化）對于在地理理上分散的的企業(yè)來說說，按地區(qū)區(qū)劃分部門門是一種比比較普遍的的方法。其其原則是把把某個地區(qū)區(qū)或區(qū)域內(nèi)內(nèi)的業(yè)務(wù)工工作集中起起來，委派派一位經(jīng)理理來主管其其事。按地地區(qū)劃分部部門，特別別適用于規(guī)規(guī)模大的公公司，尤其其是跨國公公司。這種種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形態(tài)，在在設(shè)計上往往往設(shè)有中中央服務(wù)部部門，如采采購、人人事、財務(wù)務(wù)、廣告等等，向各區(qū)區(qū)域提供專專業(yè)性的服服務(wù)，這種種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)見圖5。。區(qū)域事業(yè)部制制區(qū)域事業(yè)部制制部門化的優(yōu)點點是：①①責(zé)任任到區(qū)域，每每一個區(qū)域都都是一個利潤潤中心，每一一區(qū)域部門的的主管都要負(fù)負(fù)責(zé)該地區(qū)的的業(yè)務(wù)盈虧；；②②放權(quán)到區(qū)區(qū)域，每一個個區(qū)域有其特特殊的市場需需求與問題，，總部放手讓讓區(qū)域人員處處理，會比較較妥善、實際際；③③有利于于地區(qū)內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)；④④對區(qū)區(qū)域內(nèi)顧客比比較了解，有有利于服務(wù)與與溝通；⑤⑤每每一個區(qū)域主主管，都要擔(dān)擔(dān)負(fù)一切管理理職能的活動動，這對培養(yǎng)養(yǎng)通才管理人人員大有好處處。區(qū)域事事業(yè)部部制其缺點點是：：①①隨著著地區(qū)區(qū)的增增加，，需要要更多多具有有全面面管理理能力力的人人員，，而這這類人人員往往往不不易得得到；；②②每一一個區(qū)區(qū)域都都是一一個相相對獨獨立的的單位位，加加上時時間，，空間間上的的限制制，往往往是是“天天高皇皇帝遠(yuǎn)遠(yuǎn)”，，總部部難以以控制制；③③由由于總總部與與各區(qū)區(qū)域是是天各各一方方，難難以維維持集集中的的經(jīng)濟濟服務(wù)務(wù)工作作。事業(yè)部部制總總結(jié)總體來來說，，事業(yè)業(yè)部必必須具具有三三個基基本要要素：：即相相對獨獨立的的市場場；相相對獨獨立的的利益益；相相對獨獨立的的自主主權(quán)。。事事業(yè)業(yè)部制制的好好處是是：總總公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可以以擺脫脫日常常事務(wù)務(wù)，集集中精精力考考慮全全局問問題；；事業(yè)業(yè)部實實行獨獨立核核算，，更能能發(fā)揮揮經(jīng)營營管理理的積積極性性，更更利于于組織織專業(yè)業(yè)化生生產(chǎn)和和實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的內(nèi)內(nèi)部協(xié)協(xié)作；；各事事業(yè)部部之間間有比比較，，有競競爭，，這種種比較較和競競爭有有利于于企業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展；；事業(yè)業(yè)部內(nèi)內(nèi)部的的供、、產(chǎn)、、銷之之間容容易協(xié)協(xié)調(diào)，，不像像在直直線職職能制制下需需要高高層管管理部部門過過問；；事業(yè)業(yè)部經(jīng)經(jīng)理要要從事事業(yè)部部整體體來考考慮問問題，，這有有利于于培養(yǎng)養(yǎng)和訓(xùn)訓(xùn)練管管理人人才。。事業(yè)部部制總總結(jié)事業(yè)部部的缺缺點是是：公公司與與事業(yè)業(yè)部的的職能能機構(gòu)構(gòu)重疊疊，構(gòu)構(gòu)成管管理人人員浪浪費；；事業(yè)業(yè)部實實行獨獨立核核算，，各事事業(yè)部部只考考慮自自身的的利益益，影影響事事業(yè)部部之間間的協(xié)協(xié)作，，一些些業(yè)務(wù)務(wù)聯(lián)系系與溝溝通往往往也也被經(jīng)經(jīng)濟關(guān)關(guān)系所所替代代。甚甚至連連總部部的職職能機機構(gòu)為為事業(yè)業(yè)部提提供決決策咨咨詢服服務(wù)時時，也也要事事業(yè)部部支付付咨詢詢服務(wù)務(wù)費。。5模模擬分分權(quán)制制這是一一種介介于直直線職職能制制和事事業(yè)部部制之之間的的結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式。這這種組組織結(jié)結(jié)構(gòu)如如圖6所示示。模擬分分權(quán)制制有許多多大型型企業(yè)業(yè)，如如連續(xù)續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)的鋼鋼鐵、、化工工企業(yè)業(yè)由于于產(chǎn)品品品種種或生生產(chǎn)工工藝過過程所所限，，難以以分解解成幾幾個獨獨立的的事業(yè)業(yè)部。。又由由于企企業(yè)的的規(guī)模模龐大大，以以致高高層管管理者者感到到采用用其他他組織織形態(tài)態(tài)都不不容易易管理理，這這時就就出現(xiàn)現(xiàn)了模模擬分分權(quán)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)形形式。。模擬分權(quán)制制所謂模擬，，就是要模模擬事業(yè)部部制的獨立立經(jīng)營，單單獨核算，，而不是真真正的事業(yè)業(yè)部，實際際上是一個個個“生產(chǎn)產(chǎn)單位”。。這些生產(chǎn)產(chǎn)單位有自自己的職能能機構(gòu)，享享有盡可能能大的自主主權(quán)，負(fù)有有“模擬性性”的盈虧虧責(zé)任，目目的是要調(diào)調(diào)動他們的的生產(chǎn)經(jīng)營營積極性，，達(dá)到改善善企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管理理的目的。。需要指出出的是，各各生產(chǎn)單位位由于生產(chǎn)產(chǎn)上的連續(xù)續(xù)性，很難難將它們截截然分開，，就以連續(xù)續(xù)生產(chǎn)的石石油化工為為例，甲單單位生產(chǎn)出出來的"產(chǎn)產(chǎn)品"直接接就成為乙乙生產(chǎn)單位位的原料，，這當(dāng)中無無需停頓和和中轉(zhuǎn)。因因此，它們們之間的經(jīng)經(jīng)濟核算，，只能依據(jù)據(jù)企業(yè)內(nèi)部部的價格，，而不是市市場價格，，也就是說說這些生產(chǎn)產(chǎn)單位沒有有自己獨立立的外部市市場，這也也是與事業(yè)業(yè)部的差別別所在。模擬分權(quán)制制模擬分權(quán)制制的優(yōu)點除除了調(diào)動各各生產(chǎn)單位位的積極性性外，就是是解決企業(yè)業(yè)規(guī)模過大大不易管理理的問題。。高層管理理人員將部部分權(quán)力分分給生產(chǎn)單單位，減少少了自己的的行政事務(wù)務(wù)，從而把把精力集中中到戰(zhàn)略問問題上來。。其缺點是是，不易為為模擬的生生產(chǎn)單位明明確任務(wù)，，造成考核核上的困難難；各生產(chǎn)產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人不易了了解企業(yè)的的全貌，在在信息溝通通和決策權(quán)權(quán)力方面也也存在著明明顯的缺陷陷。6矩陣制制在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上，把既既有按職能能劃分的垂垂直領(lǐng)導(dǎo)系系統(tǒng)，又有有按產(chǎn)品（（項目）劃劃分的橫向向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系系的結(jié)構(gòu)，，稱為矩陣陣組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。如圖7所示矩陣制結(jié)構(gòu)構(gòu)簡圖矩陣制結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣制組織織是為了改改進(jìn)直線職職能制橫向向聯(lián)系差，，缺乏彈性性的缺點而而形成的一一種組織形形式。它的的特點表現(xiàn)現(xiàn)在圍繞某某項專門任任務(wù)成立跨跨職能部門門的專門機機構(gòu)上，例例如組成一一個專門的的產(chǎn)品（項項目）小組組去從事新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)工作，在在研究、設(shè)設(shè)計、試驗驗、制造各各個不同階階段，由有有關(guān)部門派派人參加，，力圖做到到條塊結(jié)合合，以協(xié)調(diào)調(diào)有關(guān)部門門的活動，，保證任務(wù)務(wù)的完成。。這種組織織結(jié)構(gòu)形式式是固定的的，人員卻卻是變動的的，需要誰誰，誰就來來，任務(wù)完完成后就可可以離開。。項目小組組和負(fù)責(zé)人人也是臨時時組織和委委任的。任任務(wù)完成后后就解散，，有關(guān)人員員回原單位位工作。因此，這種種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)非常適用用于橫向協(xié)協(xié)作和攻關(guān)關(guān)項目。矩陣制結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點是：：機動、靈活活，可隨項項目的開發(fā)發(fā)與結(jié)束進(jìn)進(jìn)行組織或或解散；由由于這種結(jié)結(jié)構(gòu)是根據(jù)據(jù)項目組織織的，任務(wù)務(wù)清楚，目目的明確，，各方面有有專長的人人都是有備備而來。因因此在新的的工作小組組里，能溝溝通、融合合，能把自自己的工作作同整體工工作聯(lián)系在在一起，為為攻克難關(guān)關(guān)，解決問問題而獻(xiàn)計計獻(xiàn)策，由由于從各方方面抽調(diào)來來的人員有有信任感、、榮譽感，，使他們增增加了責(zé)任任感，激發(fā)發(fā)了工作熱熱情，促進(jìn)進(jìn)了項目的的實現(xiàn)；它它還加強了了不同部門門之間的配配合和信息息交流，克克服了直線線職能結(jié)構(gòu)構(gòu)中各部門門互相脫節(jié)節(jié)的現(xiàn)象。。矩陣制制結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)的的缺點點是：：項目目負(fù)責(zé)責(zé)人的的責(zé)任任大于于權(quán)力力，因因為參參加項項目的的人員員都來來自不不同部部門，，隸屬屬關(guān)系系仍在在原單單位，，只是是為"會戰(zhàn)戰(zhàn)"而而來，，所以以項目目負(fù)責(zé)責(zé)人對對他們們管理理困難難，沒沒有足足夠的的激勵勵手段段與懲懲治手手段，，這種種人員員上的的雙重重管理理是矩矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)的的先天天缺陷陷；由由于項項目組組成人人員來來自各各個職職能部部門，，當(dāng)任任務(wù)完完成以以后，，仍要要回原原單位位，因因而容容易產(chǎn)產(chǎn)生臨臨時觀觀念，，對工工作有有一定定影響響。矩陣制制結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)適適用于于一些些重大大攻關(guān)關(guān)項目目。企企業(yè)可可用來來完成成涉及及面廣廣的、、臨時時性的的、復(fù)復(fù)雜的的重大大工程程項目目或管管理改改革任任務(wù)。。特別別適用用于以以開發(fā)發(fā)與實實驗為為主的的單位位，例例如科科學(xué)研研究，，尤其其是應(yīng)應(yīng)用性性研究究單位位等。。矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)控股公司司結(jié)構(gòu)二、組織織結(jié)構(gòu)的的發(fā)展趨趨勢（一）傳傳統(tǒng)———直線式式（金字字塔型））金字塔型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)就是企業(yè)業(yè)管理組組織從結(jié)結(jié)構(gòu)上層層層向上上，逐漸漸縮小，，權(quán)力逐逐級擴大大，有嚴(yán)嚴(yán)格的等等級制度度，形成成一種縱縱向體系系。（歷來認(rèn)認(rèn)為直線線式的等等級制度度最有效效，命令令可以暢暢行無阻阻地層層層下達(dá)，，這是工工業(yè)時代代典型的的企業(yè)管管理形式式。）（一）傳傳統(tǒng)———直線式式（金字字塔型））金字塔型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)原則則（韋伯伯、法約約爾）：：嚴(yán)格的等等級制度度命令和指指揮的統(tǒng)統(tǒng)一合理的專專業(yè)化分分工適當(dāng)?shù)目乜刂品榷鹊龋ㄒ唬﹤鱾鹘y(tǒng)———直線式式（金字字塔型））直線式管管理系統(tǒng)統(tǒng)依賴的的條件是是：1、現(xiàn)場場要有大大量精確確的反饋饋2、決策策的性質(zhì)質(zhì)大致相相同。如果決策策者面臨臨的問題題是重復(fù)復(fù)性的，，種類又又不多，，經(jīng)理人人員就能能夠收集集到與它它們有關(guān)關(guān)的大量量信息，，而且能能從以往往的成敗敗中積累累有用的的經(jīng)驗。。（一）傳傳統(tǒng)———直線式式（金字字塔型））今天，森森嚴(yán)的垂垂直等級級制度正正逐漸失失效，因因為它所所依靠的的兩大根根本條件件已難以以為繼了了。擺在決策策者面前前的問題題，種類類日見繁繁多，除除了復(fù)雜雜的技術(shù)術(shù)、經(jīng)濟濟決策外外，政治治、文化化、社會會責(zé)任也也壓得他他們不勝勝其苦，，而現(xiàn)場場的反饋饋卻越來來越小。。就絕對對數(shù)量而而言，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)部門門從來沒沒有掌握握過這么么多來自自下層的的信息，，其數(shù)量量之大，，絕非一一個經(jīng)理理能夠吸吸收和處處理?？煽墒?，與與當(dāng)前問問題的規(guī)規(guī)模和多多樣性相相比，與與越來越越快的節(jié)節(jié)奏相比比，反饋饋又少得得可憐。。超工業(yè)業(yè)革命大大大分化化了企業(yè)業(yè)所處的的經(jīng)濟、、技術(shù)和和社會環(huán)環(huán)境，要要求它更更迅速地地作出多多種多樣樣的反應(yīng)應(yīng)。由于于要求、、機會和和壓力日日益變化化無常，，從時間間上講，，有關(guān)的的信息更更難逐級級向上；；或者說說，最上上層的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)更難難以在任任何一類類問題上上積累起起大量的的經(jīng)驗。。上下之之間的距距離不單單純是層層次過大大或過多多，還在在于需要要處理的的數(shù)據(jù)種種類越來來越多了了。（二）趨趨勢———扁平型型或網(wǎng)絡(luò)絡(luò)型趨勢———就企業(yè)業(yè)內(nèi)部而而言，決決策的層層次應(yīng)該該越來越越低，才才能見效效。因此此，公眾眾參與勢勢在必行行。也就就是說，，企業(yè)管管理權(quán)是是從集中中走向分分散，企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是從金金字塔型型走向大大森林型型（也有有人稱之之為扁平平型或網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)）。過去那種種金字塔塔型的管管理組織織結(jié)構(gòu)就就難以適適應(yīng)現(xiàn)代代動態(tài)環(huán)環(huán)境和經(jīng)經(jīng)營的變變化，必必須尋找找新的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。。大森林林型組織織結(jié)構(gòu)就就是在這這種形勢勢下產(chǎn)生生的。大森林型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)減少管理理層次，，形成同同一層次次的管理理組織之之間相互互平等，，橫向聯(lián)聯(lián)系密切切，像一一棵棵大大樹組成成森林那那樣形成成橫向體體系。從國內(nèi)外外企業(yè)發(fā)發(fā)展的情情況分析析，大森森林型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)大體上上有以下下幾種類類型：（（1）分廠廠制代替替總廠制制。即把規(guī)模模龐大、、產(chǎn)品眾眾多的企企業(yè)，或或按產(chǎn)品品，或按按生產(chǎn)工工藝，或或按銷售售方式，，分解成成若干個個各自相相對獨立立的分廠廠，享有有相應(yīng)的的權(quán)力，，總廠對對分廠進(jìn)進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)、計劃劃等管理理。分廠廠之間是是平等的的、橫向向聯(lián)系的的關(guān)系。。（2）分分層決策策制代替替集中決決策制。。即各分廠廠或各獨獨立經(jīng)營營的單位位享有決決策權(quán)，，在總廠廠的整體體目標(biāo)指指導(dǎo)下，，按照自自身的條條件和特特點進(jìn)行行決策，，而不是是由總廠廠進(jìn)行包包攬，改改變過去去那種集集中統(tǒng)一一的決策策形式。。（3）以以產(chǎn)品事事業(yè)部代代替職能能事業(yè)部部。實行行事業(yè)部部制是從金字字塔型向向大森林林型發(fā)展展的一種種重要形形式。它它是按計計劃、開開發(fā)、生生產(chǎn)、銷銷售、財財務(wù)等職職能部門門進(jìn)行劃劃分。現(xiàn)