海通集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報告（草案）

華彩咨詢機(jī)構(gòu)此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制機(jī)密海通集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報告目錄一、海通集團(tuán)現(xiàn)狀總體結(jié)論二、海通集團(tuán)目前主要問題追溯及解決思路三、海通集團(tuán)管理整合總體行動方略前言通過再次的深入診斷，使華彩能夠更加客觀認(rèn)識到海通集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的問題和亟待解決的矛盾。發(fā)現(xiàn)問題并不是最終目的，幫助海通集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到這些問題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的“正確的事”，共同尋找個性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)華彩將從診斷出來的問題表現(xiàn)、問題剖析和問題解決思路三個方面對診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助海通更好地認(rèn)識和解決問題在診斷出來的問題方面，華彩在此只提供解決思路上的架構(gòu)介紹，具體解決方案，華彩將會在本次項目所界定的范圍內(nèi)作詳盡闡述目錄一、概述背景介紹診斷的目的診斷的方法二、診斷結(jié)論與分析診斷背景診斷總結(jié)及解決思路問題點及解決思路一、概述背景介紹浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“海通”）是以經(jīng)營果蔬加工產(chǎn)品為主的上市公司，主要生產(chǎn)速凍、脫水、罐頭、果汁、調(diào)理、保鮮、腌漬果蔬等七大類二百多個品種的“卡依之”系列食品，產(chǎn)品主要銷往日本、美國、西歐等國家和地區(qū)，在國際市場上享有一定的知名度近年來，海通業(yè)務(wù)量持續(xù)增長，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大；隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，公司在管理和運行機(jī)制上出現(xiàn)明顯的滯后現(xiàn)象，尤其是上市成功、體制上逐步得到完善后，這一現(xiàn)象更突顯，表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、行政管理、財務(wù)管理等方面急需進(jìn)行變革，以適應(yīng)快速發(fā)展的需要資料來源：招股說明書海通集團(tuán)所處產(chǎn)業(yè)掃描及產(chǎn)業(yè)地位分析中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀國家對果蔬加工產(chǎn)業(yè)政策傾斜，扶持力度大產(chǎn)業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級階段，發(fā)展迅速，市場容量大在國際市場上具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，但目前，這一優(yōu)勢還未充分發(fā)揮出來隨著人民生活水平的提高和消費形態(tài)的轉(zhuǎn)變，國內(nèi)市場將迅速啟動和擴(kuò)容產(chǎn)業(yè)市場集中度低，企業(yè)規(guī)模偏小，山頭林立，缺乏領(lǐng)袖企業(yè)和主導(dǎo)品牌市場競爭將日趨激勵，短兵相接的日子即將來臨海通集團(tuán)在中國果蔬加產(chǎn)業(yè)業(yè)的地位和現(xiàn)狀海通集團(tuán)與中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展起來，具有豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗海通集團(tuán)是中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)的隱性冠軍，目前在產(chǎn)業(yè)中確立了優(yōu)勢地位海通集團(tuán)是中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)為數(shù)不多的上市公司，體制優(yōu)勢明顯，此將進(jìn)一步加大相對與國內(nèi)競爭對手的綜合優(yōu)勢海通集團(tuán)作為農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，充分享受了國家的產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)惠條件海通集團(tuán)正運籌帷幄，積極策劃新一輪的快速發(fā)展如何在產(chǎn)業(yè)成熟、競爭激烈來臨之前，趁勢而上，做大做強(qiáng)做深，打造核心能力，形成產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，成為產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)者，整合產(chǎn)業(yè)資源，是海通集團(tuán)亟待解決的課題項目啟動背景應(yīng)海通邀請，華彩公司白萬綱總裁等一行四人于二零零三年三月二十四日至二十五日對海通集團(tuán)進(jìn)行了初步的調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)具有一些普遍存在于江浙民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個性的問題在預(yù)診斷的基礎(chǔ)上，華彩與海通就組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組,以及指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)流程和制度規(guī)劃、ERP評估等方面達(dá)成合作意向，此項目于二零零三年五月二十七日正式啟動五月二十七日至六月一日，華彩歷時六天，對海通集團(tuán)及三個子公司19位高中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入的個人訪談，進(jìn)行了12場專題研討會和集體訪談，發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問卷3類，從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊風(fēng)格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營銷管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎸ＭㄟM(jìn)行了深入診斷，深入剖析海通存在的問題及背后的根源，為尋求正確地解決之道打下扎實的基礎(chǔ)此次診斷的主要目標(biāo)明晰海通高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖深入分析海通組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力深入分析海通人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力分析行政體系運行現(xiàn)狀了解ERP項目實施現(xiàn)狀找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點和關(guān)鍵點，剖析背后原因公司戰(zhàn)略是公司面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，是公司在符合和保證實現(xiàn)其使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定公司同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定公司從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理的調(diào)動公司結(jié)構(gòu)和分配公司的全部資源，從而使公司獲得某種競爭優(yōu)勢海通作為國內(nèi)果蔬加工行業(yè)的“隱性冠軍”，具有在行業(yè)內(nèi)較強(qiáng)的優(yōu)勢；同時，果蔬行業(yè)作為一個朝陽行業(yè)，對海通來說，也存在許多的機(jī)會；尤其是此次海通上市成功，在資本上的優(yōu)勢突顯，如何利用自身的優(yōu)勢，抓住各種機(jī)會，做大做強(qiáng)海通，成了目前困擾海通高層領(lǐng)導(dǎo)的一個非常突出的問題因此，此次診斷的目的首先是幫助海通梳理自身的優(yōu)勢和劣勢因素，同時梳理海通所面臨的機(jī)會和威脅因素，明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖，為下一步幫助海通梳理發(fā)展戰(zhàn)略提供支持性的原始資料戰(zhàn)略能夠為企業(yè)指明發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展路徑，但是戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)在組織架構(gòu)、人力資源、營銷、信息管理等內(nèi)外部十三個方面的戰(zhàn)略協(xié)同。而且，組織架構(gòu)和人力資源也是此次海通變革的重點，因此，此次診斷的目的在對海通進(jìn)行全面診斷的基礎(chǔ)上，重點是診斷現(xiàn)行組織架構(gòu)和人力資源體系與戰(zhàn)略的協(xié)同性，找出海通在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點和關(guān)鍵點，剖析背后原因，為下一步海通的變革提供指導(dǎo)診斷方法華彩一行五人，于5月27日至6月1日，對海通分別就領(lǐng)導(dǎo)人意識、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)主流程、人力資源管理、母子公司管理模式等方面存在的問題和可行的解決辦法等兩個層面進(jìn)行診斷五名顧問從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊風(fēng)格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營銷管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭磉M(jìn)行了解、歸納和總結(jié)我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）的思路和水平，了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨的難題，了解企業(yè)軟環(huán)境，掌握管理制度和流程等因素為剖面，對海通集團(tuán)及三個子公司19位高中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入的個人訪談，進(jìn)行了12場專題研討會和集體訪談，發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問卷3類我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對海通現(xiàn)狀有個較為系統(tǒng)了解我們采用了先普查再重點追查方法。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗和管理規(guī)律對海通中高層訪談一遍，從中找出異常的問題點，再回頭去找其他相關(guān)人員訪談來進(jìn)行印證對照。在此基礎(chǔ)上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點，如此反復(fù)追查二、診斷結(jié)論與分析診斷分析企業(yè)發(fā)展本身就是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、突破瓶頸的過程，企業(yè)中出現(xiàn)的問題有可能是員工素質(zhì)的反映，可能是管理層的能力問題，有可能是領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格的影響，也可能是體制和機(jī)制的原因，但最終必須持有正確的態(tài)度去對待問題問題是發(fā)起變革的前奏，沒有問題就沒有進(jìn)步問題是昨天的權(quán)宜之計留下的后遺癥，因為我們在遠(yuǎn)期和近期方案之間必須進(jìn)行取舍，必須在我們的資源尺度之內(nèi)選擇問題引起沖突，浪費，搞亂我們的思路和注意力，一定要抓住核心問題回避問題是最浪費和無用的海通集團(tuán)目前現(xiàn)狀總結(jié)海通集團(tuán)是在一個全知全會、事無俱細(xì)、控制欲極強(qiáng)但觀念較為傳統(tǒng)的老總及其一手培養(yǎng)出來的高管層的領(lǐng)導(dǎo)下，通過人情但較為隨意的柔性化管理，倡導(dǎo)一種對工作兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的作風(fēng)，成就了中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)中少有的，在核準(zhǔn)制下上市的民營企業(yè)這樣一個令人尊敬的地位，奠定了目前良好的發(fā)展基礎(chǔ)和態(tài)勢。但是在當(dāng)前面臨新的發(fā)展機(jī)遇，欲振翅高飛再上一個臺階時，卻出現(xiàn)了新的發(fā)展形勢對傳統(tǒng)思維模式、管理理念的挑戰(zhàn)；新的發(fā)展階段與目前管理機(jī)制、管理模式的矛盾；以生產(chǎn)為核心與以市場為導(dǎo)向的矛盾。直接體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源管理、營銷管理、組織架構(gòu)、管理制度等的方方面面

海通老總憑藉其個人在企業(yè)發(fā)展歷程中形成的權(quán)威和個人魅力，把海通強(qiáng)推到了今天這樣一個非常高的高度，但似乎已經(jīng)是接近極點了，再想提高一點都要付出成倍的代價。就像用模擬信號通信一樣，已經(jīng)用個性化的手法做的非常好了，如果再要前進(jìn)，就不能再用老辦法了，必須用一個新的系統(tǒng)，進(jìn)行變革

海通集團(tuán)目前存在的問題總結(jié)老總及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機(jī)制，最終導(dǎo)致管理機(jī)制不健全，管理基礎(chǔ)薄弱

出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景喜人但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾，以及產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動態(tài)矛盾

目前的管理基礎(chǔ)和功能無法支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長的需要，企業(yè)的發(fā)展有變慢和低效的癥狀和趨勢！

海通集團(tuán)目前階段的主要矛盾新的發(fā)展形勢對傳統(tǒng)思維模式、管理理念的挑戰(zhàn)

新的發(fā)展階段與目前管理機(jī)制、管理模式的矛盾

以產(chǎn)品銷售為核心與以市場營銷的矛盾

海通集團(tuán)具有中國民營企業(yè)的一些共性特征：憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實、經(jīng)營悟性、靈活機(jī)制，迅速崛起于中國的經(jīng)濟(jì)舞臺，但在資本的原始積累達(dá)一定規(guī)模后，普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾

海通集團(tuán)在新的發(fā)展階段，碰到了一個難以突破的軟殼，是到了一個需要重新審視反省過去的成功經(jīng)驗、成功模式對當(dāng)前發(fā)展影響的時候海通集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格與核心領(lǐng)導(dǎo)層特征描述海通老總有著謹(jǐn)慎務(wù)實、既抓宏觀、又抓微觀、控制欲較強(qiáng)、追究實效的管理風(fēng)格

老總及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在管理風(fēng)格上表現(xiàn)為倡導(dǎo)一種兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的人情化柔性管理

作為企業(yè)締造者，產(chǎn)業(yè)開拓者，老總對企業(yè)的方方面面極為熟悉，故而在各個方面都有足夠的發(fā)言權(quán)，加上他的權(quán)威，致使公司上下對他的依賴性過大，久而久之，下面失去了責(zé)任心和主動性，出現(xiàn)了上下層能力落差巨大，中層干部缺位現(xiàn)象

由于中層缺位，決策層不得不集決策者與執(zhí)行者于一身，實務(wù)管理較多，以至于戰(zhàn)略思考較少，對公司發(fā)展的前瞻性和規(guī)劃性有所不足

海通集團(tuán)的目前運行機(jī)制體制上的優(yōu)勢尚未轉(zhuǎn)化為管理、運營等機(jī)制上的優(yōu)勢靠行政命令，個人權(quán)威，人際關(guān)系，管理制度共同達(dá)到管理的目標(biāo)，管理效率較低，牽掣了領(lǐng)導(dǎo)者大量精力和注意力

表面高效的管理背后是一撥一轉(zhuǎn)，不撥不轉(zhuǎn)的被動組織，壓力傳遞不下去，規(guī)范高效的管理秩序還未形成

在公司發(fā)展初期人治的高效目前正成為制約公司快速成長的桎梏，亟待用法治來規(guī)范公司的運作海通集團(tuán)診斷的主要問題表象發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)人力資源管理企業(yè)文化營銷管理行政管理因事實而形成戰(zhàn)略，科學(xué)規(guī)劃成份少，戰(zhàn)略思路缺乏落實手段，形成戰(zhàn)略與經(jīng)營行為兩張皮職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對等，計劃、檢核、控制、反饋體系不健全，并且部分功能缺位沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍停留在人事管理功能階段，人力資源管理體系不健全自然沉淀文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強(qiáng)行塑造一種新型的企業(yè)文化市場研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，市場營銷機(jī)制和團(tuán)隊正在建設(shè)中人治大于法治，制度不健全不規(guī)范流于形式，執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)象，在管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理：因事實而形成戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略缺乏科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，對戰(zhàn)略思路缺乏落實手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略與經(jīng)營形為兩張皮基于農(nóng)產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)長期經(jīng)驗積累上形成樸素戰(zhàn)略，缺乏系統(tǒng)和科學(xué)地分析和規(guī)劃?；诖松系慕?jīng)營成功，僅是一種自發(fā)的成功，而非自覺的成功，這種成功存在比較大的機(jī)會成分。比如海通的多品種路線的選擇，雖然目前已成為海通的優(yōu)勢，但這是被動適應(yīng)客戶需求結(jié)果，而非戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)物

在戰(zhàn)略思考形成之后，缺乏據(jù)此細(xì)化出與之相協(xié)同的、一系列指導(dǎo)經(jīng)營活動的子戰(zhàn)略的意識或手段。宏觀上的戰(zhàn)略思考無法實際指導(dǎo)微觀上的經(jīng)營活動，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面

高管層集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性

市場研究重視不夠，功能缺失，對產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識、市場的了解分散于高管層個人的頭腦中，企業(yè)難以系統(tǒng)、全面、客觀地把握市場信息和競爭態(tài)勢，以致于決策的客觀依據(jù)少，難以對市場和競爭態(tài)勢的變化做出快速反應(yīng)

問題剖析資料來源：華彩分析針對海通目前在戰(zhàn)略上的困惑和問題，我們提出如下解決思路協(xié)助高管層進(jìn)行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃介紹戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的相關(guān)技術(shù)和手法，提高高管層戰(zhàn)略思考的深度、戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和戰(zhàn)略管理的有效性

在組織架構(gòu)上，將集團(tuán)的決策中心與管理中心階段性逐步分開，增強(qiáng)集團(tuán)的決策、宏觀指導(dǎo)、政策研究等功能

加強(qiáng)海通的市場研究功能，在組織架構(gòu)上設(shè)置專門的市場研究機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)對高管層戰(zhàn)略決策的支持

制訂科學(xué)的人力資源規(guī)劃，落實各部門接班人計劃，招聘、培養(yǎng)和選拔一批管理骨干，搭建集團(tuán)中堅力量，使高管層能部分身于日常實務(wù)性管理，集中精力于戰(zhàn)略上的思考和規(guī)劃等

海通集團(tuán)的企業(yè)文化是自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化海通員工希望公司未來應(yīng)有的價值取向海通的文化是一種長期積淀下來的文化，

積極文化與消極文化并存，無導(dǎo)向性，對企業(yè)經(jīng)營難以起到支撐的作用

未能根據(jù)公司未來的發(fā)展需要來描繪未來海通人的新形象，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行強(qiáng)行積累和動態(tài)塑造新型企業(yè)文化

員工灰色情緒多，如利益分配不公的抱怨、看不到個人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在公司內(nèi)蔓延缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻(xiàn)的動力

公司雖不很大，但官僚層級作風(fēng)卻日漸塵囂等

海通集團(tuán)企業(yè)文化塑造建議－新型企業(yè)文化的塑造方法企業(yè)文化由核心價值觀和圍繞核心價值觀的一系列子價值觀群構(gòu)成

企業(yè)核心價值觀是企業(yè)基于行業(yè)認(rèn)識、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價值理念，是較為籠統(tǒng)的概說，光有核心價值觀還不夠，還應(yīng)有與之對應(yīng)的在企業(yè)各個方面予以體現(xiàn)的一系列子價值觀群。如企業(yè)的核心價值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、人才觀、團(tuán)隊觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用企業(yè)文化必須落實到日常管理中

企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動（會議、獎懲、對具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化）傳播到組織的每個團(tuán)體，再由一個個團(tuán)體應(yīng)用傳播給每一個人，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個長期的過程。否則，企業(yè)文化只會是喊得漂亮口號而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應(yīng)有的塑造企業(yè)精神、推動企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長日久必會帶來員工的逆反心理和抵觸情緒企業(yè)文化必須定向積累和強(qiáng)行塑造

企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價值觀進(jìn)行定向積累和塑造。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會形成這樣的企業(yè)文化企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚棄原有文化、組織行為特點的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點，他們有哪些共有的價值觀，整個組織表現(xiàn)出怎樣的一種風(fēng)格、作風(fēng)，才能達(dá)成我們的目標(biāo)，形成持續(xù)的核心競爭力塑造新型的企業(yè)文化新型企業(yè)文化的塑造流程

一個積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是個系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計、宣導(dǎo)落實和強(qiáng)化鞏固這三個環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力科學(xué)設(shè)計企業(yè)文化的內(nèi)容

宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實

積極強(qiáng)化、持之以恒

采取批判與繼承的態(tài)度博采眾長，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神重視個性發(fā)展廣泛宣傳，形成共識領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行完善制度，體制保證樹立榜樣，典型引導(dǎo)加強(qiáng)培訓(xùn)，提高素質(zhì)價值觀、信條、口號、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害階段一階段二階段三海通集團(tuán)的人力資源基礎(chǔ)薄弱，沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍只行使人事管理功能，人力資源管理體系不健全

目前海通集團(tuán)的人力資源管理還處于初級的行政事務(wù)性階段，難以支持企業(yè)戰(zhàn)略的要求人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分，時刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來實現(xiàn)功能人力資源管理限于日常事務(wù)一體化結(jié)合人力資源總監(jiān)雙向結(jié)合單向結(jié)合行政事務(wù)性結(jié)合人力資源管理部人事部行政部人力資源管理類型職能部門人力資源管理的發(fā)展階段海通集團(tuán)人力資源管理目前所處的階段人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展善內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核與激勵績效考核激勵培訓(xùn)和能力開發(fā)工資獎金股權(quán)福利規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計招聘和篩選人力資源管理過程以人為本、注重績效社會認(rèn)可、提高競爭意識、提高報務(wù)意識人力資源規(guī)劃不足，源于海通集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的不足，不能滿足公司的經(jīng)營需要發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃人員需求計劃人員供給計劃公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃缺乏長期規(guī)劃人力資源部對經(jīng)營狀況不了解沒有預(yù)先對人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析需要用人時向領(lǐng)導(dǎo)臨時提出領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員供給人力資源部對人才市場了解不足缺乏后備人才大量的臨時調(diào)用或臨時招聘人力資源規(guī)劃是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，建議海通集團(tuán)切實重視人力資源規(guī)劃的重要性崗位職務(wù)規(guī)劃：解決企業(yè)定員定編問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，為企業(yè)培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員人力資源分配規(guī)劃：依據(jù)企業(yè)各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需人員人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理海通集團(tuán)的員工培訓(xùn)與公司的發(fā)展未能很好的結(jié)合起來，主要是一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，員工自我發(fā)展以自學(xué)為主長期的培訓(xùn)計劃與方向?qū)I(yè)知識技能培訓(xùn)配合個人發(fā)展的短期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)企業(yè)文化培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)缺乏發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)專業(yè)知識和技能不能滿足公司發(fā)展對員工的需求在職培訓(xùn)規(guī)劃與引導(dǎo)不夠基本培訓(xùn)不完全，缺乏對公司企業(yè)文化，經(jīng)營哲學(xué)等的主動引導(dǎo)表示沒有表示不夠表示尚可海通集團(tuán)缺乏對員工的能力開發(fā)和個人發(fā)展的指導(dǎo)，令員工無歸屬感和目標(biāo)，工作動力僅來自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感，新員工尤其明顯錄用時無明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)員工憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需要上級與員工溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好地分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)員工發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進(jìn)取聘用培訓(xùn)使用考核激勵員工感受不到公司對個人發(fā)展的關(guān)心和指引組織對員工的外在驅(qū)動員工對工作動力靠個人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久？目前現(xiàn)狀理想狀態(tài)失落可能的退變引導(dǎo)方向個人內(nèi)在驅(qū)動建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)海通集團(tuán)的人力資源開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財務(wù)管理、溝通能力管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識培訓(xùn)銷售技能、市場研究、服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品知識項目管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力各項技術(shù)技能MBA教育專項培訓(xùn)講座、同業(yè)交流、總裁修煉MBA教育、自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班專項講座、交流、案例研討脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比武、輪崗職業(yè)經(jīng)理人水平職業(yè)化管理水平高超的銷售技能、準(zhǔn)確及時的市場分析、研究成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人達(dá)到綜合專業(yè)技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發(fā)人員工人規(guī)范招聘制度，建立海通集團(tuán)“優(yōu)秀雇主”形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序公平對待針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員、特殊人才每年年初確定招聘比例、招聘對象來源比例待遇政策等按崗位說明、職位要求篩選錄用人才，嚴(yán)格按編制制定、招聘計劃、人力資源部門獨立核算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行與招聘人員簽定正式勞動合同，與在職員工同行待遇，促進(jìn)招聘人員人為認(rèn)同感和案例感對特殊人才按甚至是高于市場標(biāo)準(zhǔn)定薪，滿足外部市場公平感海通集團(tuán)對員工的評價缺乏導(dǎo)向性，勤績技能概念過泛，績效目標(biāo)不很清晰、績效評估流于形式、績效監(jiān)控不得力、激勵機(jī)制尚在探索完善

關(guān)于績效管理體系變革的建議詳見《海通集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案》績效目標(biāo)績效評估績效監(jiān)控激勵機(jī)制對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯瑧?zhàn)略目標(biāo)不很清晰年度經(jīng)營目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠缺乏透明、公開、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃гu估流程評估流于形式，不能對各層級員工的績效達(dá)成狀況進(jìn)行客觀評價缺乏及時的反饋溝通機(jī)制績效效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié)現(xiàn)有激勵機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動獎金占基礎(chǔ)工資的比例差別不大海通集團(tuán)在組織架構(gòu)，目前不能適應(yīng)對海通集團(tuán)新發(fā)展階段的要求，并且組織架構(gòu)因短期需要而調(diào)整，缺乏長期戰(zhàn)略性的系統(tǒng)規(guī)劃，部門和崗位職能職責(zé)劃分比較模糊，責(zé)、權(quán)、利不對等資料來源：華彩分析海通集團(tuán)的組織架構(gòu)問題的解決思路

重組方案詳見《海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案》

主要建議戰(zhàn)略決策職能與實體經(jīng)營職能分離強(qiáng)化營銷能力

以事業(yè)部制整合生產(chǎn)資源有效激勵經(jīng)營層跨入發(fā)展的新階段、減少行業(yè)地域性特點的影響、對抗行業(yè)特有的不確定性、中國現(xiàn)階段企業(yè)的“兩元化”發(fā)展模型等因素，對海通提出了適度分離其戰(zhàn)略決策職能和實體經(jīng)營職能的要求。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的角度看，也就是有必要構(gòu)建集團(tuán)總部形式，并將其定位于戰(zhàn)略決策中心和戰(zhàn)略實施的控制中心

從經(jīng)營的特點和資源現(xiàn)狀來看，海通不宜成為一個純粹的投資型集團(tuán)。實體經(jīng)營管理效率的提升，在很長的一段時間內(nèi)，仍將是海通集團(tuán)的重要課題。針對目前營銷薄弱，面臨著產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略進(jìn)取時，市場營銷成為制約海通發(fā)展的一個主要瓶頸，強(qiáng)化實體經(jīng)營中營銷的功能海通的當(dāng)務(wù)之急

而歷史形成的小而全、散而亂的生產(chǎn)力布局，使得海通內(nèi)部生產(chǎn)資源協(xié)同性差、協(xié)調(diào)因素過多，管理成本過高，制約了海通生產(chǎn)潛力的發(fā)揮，因此利用事業(yè)部制整合海通的生產(chǎn)資源，按產(chǎn)品線（系列）或地域整合海通的生產(chǎn)資源，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競爭力，當(dāng)是目前海通未來發(fā)展的必由之路海通成功的重要因素之一是得益于集團(tuán)的員工，尤其是一直伴隨海通成長的中高層管理人員的勤懇努力和對海通的忠誠。但是，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的忠誠和奉獻(xiàn)精神去支撐，其發(fā)展是脆弱的，也難長久。而且，今天的海通已經(jīng)跨入了一個新的發(fā)展階段，一個需要激發(fā)各層級員工尤其是各路諸侯——各分子公司經(jīng)營層的能動性和創(chuàng)造力，去應(yīng)對未來要面臨的更大的不確定性和快速發(fā)展要求的階段。對各下屬的子公司，擴(kuò)大其經(jīng)營自主權(quán)，從而提升其經(jīng)營效率變得十分必要因素分析海通集團(tuán)的營銷仍停留在產(chǎn)品銷售階段，坐商而非走商，被動適應(yīng)定單來開發(fā)產(chǎn)品系列。目前海通集團(tuán)決策層正積極尋求突破，但在堅持走農(nóng)業(yè)中間產(chǎn)品還是發(fā)展快速流通食品、應(yīng)塑造什么樣的品牌和如何塑造、國內(nèi)外市場渠道如何開拓等諸多問題上面臨著艱難的決策營銷戰(zhàn)略

因公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略尚未細(xì)化，營銷戰(zhàn)略還未完善，不能有效地指導(dǎo)可操作的具體戰(zhàn)術(shù)和行動

由于歷史原因國內(nèi)市場營銷資源配置不足，市場營銷人才極度潰乏，開拓國內(nèi)市場任重而道遠(yuǎn)

產(chǎn)品銷售階段而非市場營銷階段

市場研究

市場研究功能缺位，對國際國內(nèi)的市場變化、競爭態(tài)勢研究不系統(tǒng)、不全面，只是通過高管層對市場的點滴認(rèn)識和悟性來指導(dǎo)營銷工作

因市場功能缺位，海通不能很好地適應(yīng)本產(chǎn)業(yè)市場變化速度快、風(fēng)險因素大、產(chǎn)品更新?lián)Q代快的特征，快速反應(yīng)能力弱

品牌塑造

中間產(chǎn)品品牌力弱，只局限于日本的商圈內(nèi)，面對進(jìn)一步擴(kuò)大國內(nèi)國際市場和產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級的重任，品牌的建設(shè)正成為海通亟待解決的一個課題產(chǎn)品品類序列

被動適應(yīng)訂單需求形成的較為齊全的產(chǎn)品品類，但卻沒有一個當(dāng)家花旦、主導(dǎo)產(chǎn)品，在聚焦力推一種