生產(chǎn)問題分析及對策

主講：左孝元歡迎參加：生產(chǎn)問題分析與對策單元單元名稱1問題與問題意識2發(fā)現(xiàn)問題的基礎(chǔ)——現(xiàn)場6S管理3分析問題的工具——數(shù)據(jù)與圖表4解決人員問題的有效方法5解決生產(chǎn)浪費的科學(xué)工具6創(chuàng)建解決問題的思維模式課程規(guī)劃單元一問題與問題意識學(xué)習(xí)重點管理的本質(zhì)面對問題的態(tài)度產(chǎn)生問題的三要素描述問題的“工具包”企業(yè)生產(chǎn)中常見的問題如何培養(yǎng)和強化問題意識資源方法目標(biāo)管理的定義Q—品質(zhì)M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設(shè)備人力

資源目標(biāo)品質(zhì)管理環(huán)境管理流程管理物料管理

設(shè)備管理

人力管理士氣管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理過程方法體系管理的方法體系管理的本質(zhì)目標(biāo)實際差—檢查/修正執(zhí)行時間管理過程：確定目標(biāo)（P）組織實施（D）并檢查是否按照此目標(biāo)進(jìn)行（C）如有偏差，則加以修正處理，從而實現(xiàn)目標(biāo)（A）管理的本質(zhì)就是

！☆狹義上的問題：一般大家都會認(rèn)為“不應(yīng)該發(fā)生問題，應(yīng)該周全地采取對策以防患于未然”，品質(zhì)問題、安全事故等屬于這個范疇，對這一類問題應(yīng)該按規(guī)定的程序嚴(yán)格地采取措施，使問題不發(fā)生?！顝V義上的問題：被稱為問題的大部分在廣義上說是由于“追求的目標(biāo)與現(xiàn)狀的差異”引起的現(xiàn)象，這樣的問題我們應(yīng)該大力歡迎，因為問題的發(fā)生是改善—進(jìn)步向上的第一步。問題的定義明確期待對象和期待的狀態(tài)；由期待引發(fā)的科學(xué)觀察；由系統(tǒng)觀察得出的關(guān)于差距的結(jié)論性描述。產(chǎn)生問題的三要素？？用客戶語言描述問題生產(chǎn)的目的就是為了最大限度滿足客戶的需求，從中獲得最大利潤，因此，企業(yè)必須關(guān)心客戶的每一個需求。為了更好理解客戶需求，就需要用客戶的語言來描述和解決問題。當(dāng)客戶產(chǎn)生抱怨時，盡量使用客戶的語言并從客戶的角度觀察公司的運作流程。描述問題的“工具包”5W2H定義和收集數(shù)據(jù)Who：何人產(chǎn)生、何人發(fā)現(xiàn)問題When：何時產(chǎn)生、何時發(fā)現(xiàn)問題Where：何處產(chǎn)生、何處發(fā)現(xiàn)問題What：發(fā)生了什么問題Why：為什么發(fā)生問題How：如何發(fā)生問題Howmuch：發(fā)生的范圍、程度描述問題的“工具包”運用圖片和圖表定義問題圖片是最好的描述方式，通過圖片就能一目了然、清楚地看到問題存在的狀況。使用QC手法中的各種圖表來定義、描述問題。圖表可以直接告訴人們，問題的量化程度和發(fā)展趨勢，以便掌握可改善的空間。比如直方圖、柏拉圖、推移圖、特性要因圖等等。描述問題的“工具包”問題種類異常型問題改善型問題創(chuàng)新型問題問題定義（無）問題基準(zhǔn)通常水平期待水平理想水平問題對象層面層面層面解決思維思維思維思維解決重點重在重在重在問題的種類作業(yè)流程不順暢不良品混入設(shè)備故障重復(fù)返工物品標(biāo)識不清半成品增加人員增加了，但是產(chǎn)能并沒有增加安全事故頻頻、、、、、、常見的生產(chǎn)問題Q—品質(zhì)M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設(shè)備人力

資源目標(biāo)

品質(zhì)問題環(huán)境問題流程問題物料問題設(shè)備問題人力問題士氣問題安全問題成本問題交期問題效率問題

問題類別問題體系生產(chǎn)問題體系圖（2）盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。（1）不增加價值的活動是浪費比如：搬運、檢驗、不良返工等等比如：過量庫存什么是浪費MUDA動作庫存等待加工過量生產(chǎn)搬運不良生產(chǎn)七大浪費制造過多（早）的浪費JIT強調(diào)：必要的東西在必要的時候，做出必要的數(shù)量，此外都是浪費。庫存的浪費庫存包括：零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存在途庫存（進(jìn)和出）搬運的浪費搬運損失：堆放、堆積、移動、整列等動作浪費；物品移動所需要的空間浪費；人力、工具的占用的浪費；搬運破損、跌落的浪費。不良的浪費不良的損失包括：材料的損失設(shè)備、人工的損失額外的修復(fù)、挑選、追加檢查降價處理出貨延誤甚至取消訂單信譽下降加工的浪費過分加工的浪費：多余加工過分精確的加工，資源浪費動作的12種浪費兩手空閑單手空閑作業(yè)動作不連貫動作幅度太大，超出經(jīng)濟(jì)范圍左右手交換“狀態(tài)”步行多轉(zhuǎn)身角度大移動中變換“狀態(tài)”不明技巧伸背動作彎腰動作重復(fù)/不必要的動作停滯的浪費等待的浪費監(jiān)視的浪費解決問題的三要素知識技巧行動態(tài)度面對問題的態(tài)度沒有一個企業(yè)可以沒有問題，也沒有一個企業(yè)可以解決所有的問題。管理的本質(zhì)就是不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題和預(yù)防問題。思考與回答態(tài)度是怎樣形成的？強化問題意識需要教育和培訓(xùn)，使員工知道：“為什么要有問題意識”“怎樣培養(yǎng)問題意識”“在工作中如何體現(xiàn)問題意識”。當(dāng)員工素質(zhì)不十分高，各種管理還相對粗糙時，就需要通過企業(yè)制度強化利益關(guān)系，從而強化員工的問題意識。全員6S活動生產(chǎn)績效管理提案改善活動如何強化問題意識海爾在實施“OEC管理模式”時，要求強化6S，于是在每一個車間的顯著位置，設(shè)置了“6S自檢站”。每天車間領(lǐng)導(dǎo)或者領(lǐng)班在這里做當(dāng)日的6S的總結(jié)，之后，在當(dāng)日工作中表現(xiàn)不好的員工也必須在腳印上做反省。海爾就是通過強化利益關(guān)系強化問題意識的一種模式：使表現(xiàn)不好的員工受到面子上和心里上的沖擊，提高其改變的速度和效果。OEC管理模式問題意識的養(yǎng)成透過生產(chǎn)績效考核，挖掘和改善管理的問題，藉此培養(yǎng)問題意識。問題意識的強化考核結(jié)果與員工利益掛鉤，促使員工關(guān)心生產(chǎn)問題，藉此強化問題意識改善意識的提升績效管理目的為了解決問題，減少浪費，提升績效?？冃Ч芾磉^程必然提升改善意識。生產(chǎn)績效管理模式提案改善活動：是指鼓勵公司內(nèi)員工發(fā)揮主觀能動形，針對工作中存在的問題提出改善的意見或方法，并對提案的員工給予適當(dāng)?shù)莫剟钆c表揚。評價成果的指標(biāo)設(shè)計以努力的效果對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)度作為評價指標(biāo)；（數(shù)字或金額為衡量尺度）以努力的熱情度、持續(xù)性作為評價指標(biāo)。（以次數(shù)或者分?jǐn)?shù)作為衡量的尺度，經(jīng)過折合，年終給予統(tǒng)一的肯定和相應(yīng)的獎勵）以上兩者接合，才是科學(xué)的評價體系。提案改善活動模式單元二發(fā)現(xiàn)問題的基礎(chǔ)—現(xiàn)場6S管理學(xué)習(xí)重點理解6S活動的真意掌握定置管理原理與技巧實施定置管理解決現(xiàn)場問題透過6S活動強化全員問題意識整頓2S整理1S清掃3S清潔4S素養(yǎng)5S推行6S的真意真意：定義：區(qū)別要與不要的東西，只保留有用的東西，撤除不要用的東西。對象:主要對象

“空間”目的：提高“效率”，降低成本原則：層別原則和JIT原則1S:整理（SEIRI）所謂不要物指在這個工作場所，對于工作機(jī)能沒有任何正面效用的物品

所謂不要工作流程指在工作中沒有效用的工作站點及內(nèi)容整理的著眼點層別分類原則類別使用頻度處理方法稽核必須品每小時放在工作臺或隨身攜帶每天工作臺附近每周現(xiàn)場存放區(qū)非必須品每月倉庫存儲三個月倉庫存儲定期檢查半年倉庫存儲定期檢查一年倉庫存儲定期檢查兩年倉庫存儲定期檢查未定有用倉庫存儲定期檢查不需要用變賣/廢棄定期處理不能用變賣/廢棄立刻廢棄保留的JIT原則JIT基本思想：“只在需要的時刻，生產(chǎn)需要的數(shù)量”整理的真意整理真意在于

為使工作能夠充分發(fā)揮應(yīng)有的機(jī)能，應(yīng)具備的物品及應(yīng)有的流程

（以

的角度考量）

定義：將需要的物品合理放置，加以標(biāo)識，以便于任何人取放！對象：主要對象“時間”目的：減少“尋找時間”，縮短交期原則：三定原則和三角形原則2S:整頓（SEITON）定品名確定品名——分類編碼，便于查找標(biāo)識品名——標(biāo)識編碼，確保唯一定位置固定定置——場所、位置、標(biāo)識“三固定”，便于尋找和歸位，使人習(xí)慣固定，從而提高人的工作效率。自由定置——場所、位置、標(biāo)識“相對固定”，一般按照生產(chǎn)流程定置，經(jīng)常變化，無需歸位（如在制品、通用工具等）。三定原則定數(shù)量固定定置：數(shù)量固定時，標(biāo)識具體數(shù)量；自由定置：數(shù)量變動時，標(biāo)識最高/低存量。標(biāo)識管理引導(dǎo)類標(biāo)識——如物料的“庫、區(qū)、架、位”確認(rèn)類標(biāo)識——如區(qū)域標(biāo)志線、物品標(biāo)簽等定置與標(biāo)識理想水準(zhǔn)場所標(biāo)識清楚；區(qū)域定置有圖；位置臺帳齊全；全部信息規(guī)范。三定原則三角形原則整頓的真意整頓真意在于

生產(chǎn)流程設(shè)計遵循動作經(jīng)濟(jì)原則、流程經(jīng)濟(jì)原則

（以

的角度考量）

整理整頓實戰(zhàn)技巧定置管理：是在工作現(xiàn)場活動中研究人、物、場所三者的內(nèi)在關(guān)系，尋找生產(chǎn)現(xiàn)場各工序存在的各種浪費的方法。定置管理：是一個動態(tài)的整理整頓體系，是在物流系統(tǒng)各個工序?qū)崿F(xiàn)人與物的最佳接合。定置管理內(nèi)容廠區(qū)定置管理：針對人流、物流、車流、綠化區(qū)、衛(wèi)生區(qū)定置易燃易爆品、有毒有害品、消防設(shè)施等實施特殊定置。車間定置管理：對工段、班組以及工序、工位、機(jī)臺定置對設(shè)備、工具、櫥柜、料架、衛(wèi)生潔具定置庫房定置管理：建立物品存放的“庫、區(qū)、架、位”臺帳帳簿的定置管理易燃易爆、有毒有害以及限制貯存物特別定置辦公室定置管理：文件資料、辦公用品、衛(wèi)生用品定置車間Layout——場所、設(shè)備大型倉庫主通道：10CM，區(qū)域線：8CM；車間主通道：10CM；區(qū)域線：8CM；大的場所中輔助通道比主通道窄2～4CM；中小倉庫主輔通道：6CM小房間通道：4CM或6CM在大的場所，區(qū)劃線通常應(yīng)比相鄰的通道線窄2～4CM；在較小的區(qū)間，區(qū)劃線可使用與通道線相同的線寬。地面通道線、區(qū)劃線①參考線寬：4～10CM可視具體情況調(diào)整②通道線用于人車物料的通行，通常用實線，采用刷油漆或貼膠帶的方法。③區(qū)劃線用于工作區(qū)域內(nèi)的功能細(xì)分，一般也用實線；有時出于美觀與靈活的考慮，可以使用虛線；另外功能不確定的區(qū)域也可考慮用虛線。④建議通道線和區(qū)劃線使用明黃色線條。⑤對不合格品區(qū)域或危險區(qū)域（如高溫高壓），應(yīng)使用紅色線條。⑥通道本身的寬度應(yīng)結(jié)合工作需要和場地大小決定。車間Layout——場所、設(shè)備①定位線用于地面物品的定位，視實際情況可以采用實線、虛線或四角定位線等形式，線寬3～6CM。②對于不易歸位的物品（如清潔器具、垃圾箱、工具等），可使用形跡定位。③移動式物品定位時（如推車），可采用斷開式方法；④位置變動類物品定位時，常采用虛線定位法；⑤貨架、形狀規(guī)則的小物品定位時，可采用四角定位法。⑥對消防器材或危險物品的定位（如乙炔氣瓶），為達(dá)到警示效果，應(yīng)使用紅色線條；前方禁止擺放的區(qū)域（如消防栓前、配電柜前）應(yīng)使用紅色斑馬線；⑦位置已經(jīng)固定的機(jī)床等設(shè)備，不使用專門的定位線。物品定位線通常的線條顏色區(qū)分①黃色（實線）：一般通道線、區(qū)劃線、固定物品定位線②黃色（虛線）：移動臺車、工具車等停放定位線③綠色：合格區(qū)④紅色：不合格區(qū)、廢品區(qū)、危險區(qū)⑤紅色斑馬線：不得放置、不得進(jìn)入……等（配電裝置、消防栓處、升降梯下等）⑥黃黑斑馬線：警告、警示（地面突起物、易碰撞處、坑道、臺階等）定置管理依據(jù)場所的實際情況，運用作業(yè)研究、工藝分析、動作分析、環(huán)境分析等基本技法，對現(xiàn)場進(jìn)行進(jìn)行科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的一門管理科學(xué)。生產(chǎn)現(xiàn)場實施定置管理，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場管理的顯在問題和一些潛在的問題，是一切改善的基礎(chǔ)。車間Layout——作業(yè)工位車間布置圖被銀點膠微調(diào)印字碰焊碰焊碰焊試漏老化工藝流程：被銀點膠微調(diào)碰焊試漏老化印字包裝作業(yè)研究法作業(yè)研究分析操作者、機(jī)器、物料（3M）三者位置。通過作業(yè)者和班組作業(yè)的分析，人和機(jī)械的配置分析，研究作業(yè)者的工作效率，去掉作業(yè)中不合理的狀態(tài)，清除人和物接合不緊密狀態(tài)，消除生產(chǎn)、工作場所無秩序狀態(tài)，從而建立起高效率，合理文明的生產(chǎn)秩序。遵循“效率三角形”原則動作分析法動作分析研究作業(yè)者動作，分析人與物的接合狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)合理的人、物接合狀態(tài)，使物品定置規(guī)范化，使人、場所接合高效化。動作研究遵循“動作經(jīng)濟(jì)”原則：經(jīng)常同時使用雙手盡量減少動作次數(shù)盡量縮短動作距離使動作簡單、舒適工藝分析法工藝分析是按照物品的加工處理過程，分加工、搬運、檢查、停滯、儲存等五個環(huán)節(jié)，同時分析工序的加工條件，經(jīng)過時間、移動距離，從而確定合理的工藝路線、運輸路線，使改進(jìn)后的現(xiàn)場環(huán)境達(dá)到人、物、場所一體化。工藝分析遵循“流程路線經(jīng)濟(jì)”原則：路線越短越好禁止孤島作業(yè)消除重疊停滯禁止逆行路線環(huán)境因素分析法凡環(huán)境因素有不符合國家標(biāo)準(zhǔn)要求的情況都必須改善，達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)境因素分析遵循“安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全”的原則。設(shè)計庫房定置圖，懸掛在庫房醒目處；易然、易爆、有毒、有害物品特殊定置；物品存放的庫、區(qū)、架、位臺帳清楚；做到帳、物、卡一致。庫房定置管理定置管理的設(shè)計通則整體性和相關(guān)性要按照工藝要求的內(nèi)在規(guī)律，從整體和全局觀念來協(xié)調(diào)各定置內(nèi)容之間的關(guān)系，使定置功能達(dá)到最大優(yōu)化。適應(yīng)性和靈活性環(huán)境是變化的，要研究定置的適應(yīng)環(huán)境變化的能力，實現(xiàn)動態(tài)的整理整頓。最大的操作方便性和最小的不愉快以減輕操作者的疲勞程序、保證其旺盛的精力愉快的工作情緒，大大提高生產(chǎn)效率。定義：清除崗位，點檢設(shè)備自主保養(yǎng)（TPM）的第一步對象：主要對象是“設(shè)備”目的：提升“安全”保障原則：清掃三原則3S:清掃（SEISO）清掃的真意清掃真意在于

一個地方一個地方的清掃，等于對每個地方作檢查及確認(rèn)

（以

的角度考量）

定義：維持整理、整頓、清掃既有水平杜絕臟亂源頭或防止臟亂擴(kuò)散對象：主要對象是“環(huán)境”目的：提高產(chǎn)品品質(zhì)和公司形象原則：標(biāo)準(zhǔn)化原則4S:清潔（SEIKETSU）清潔的真意清潔真意在于

問題點發(fā)現(xiàn)后，若不徹底加以解決，會養(yǎng)成忽視、敷衍的心態(tài)

（以

的角度考量）

定義：人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣軟（硬）體實施防呆，避免出錯對象：主要對象“人”目的：提升人的士氣和品質(zhì)原則：制度化原則5S:素養(yǎng)（SHITSUKE）素養(yǎng)的真意素養(yǎng)真意在于人造環(huán)境，環(huán)境育人

（以

的角度考量）

6S:安全（SAFETY）定義：人身不受傷害，環(huán)境沒有危險對象：人和環(huán)境目的：創(chuàng)造對人、企業(yè)財產(chǎn)沒有威脅、隱患的環(huán)境，消除安全事故苗頭，減少工業(yè)災(zāi)害。原則：安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全為什么會發(fā)生事故？＝安全事故＋安全條件控制：暴露，糾正和防止不安全因素安全行為控制：執(zhí)行安全作業(yè)，檢驗和維護(hù)安全的推行要領(lǐng)安全的真意安全真意在于安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全

（以

的角度考量）

單元三分析問題的工具——數(shù)據(jù)與圖表學(xué)習(xí)重點生產(chǎn)監(jiān)督與控制流程數(shù)據(jù)收集與生產(chǎn)統(tǒng)計統(tǒng)計表單的優(yōu)化整合數(shù)據(jù)處理與生產(chǎn)分析生產(chǎn)分析的五大方法生產(chǎn)監(jiān)控貫穿于整個生產(chǎn)管理的始終生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)監(jiān)控是必不可少的管理職能要確保生產(chǎn)能夠沿著既定的計劃去實施，就必須確保每一個環(huán)節(jié)都不出現(xiàn)問題和偏差。而每一個問題的出現(xiàn)，都必然有跡象，生產(chǎn)監(jiān)督就是去及早發(fā)現(xiàn)這些跡象，進(jìn)而將問題消滅在萌芽階段。生產(chǎn)監(jiān)控由直線部門和參謀部門共同實現(xiàn)生產(chǎn)監(jiān)控的過程是一個發(fā)現(xiàn)問題、預(yù)測問題的過程，是由上級、同級和下級的共同作用實現(xiàn)的。生產(chǎn)監(jiān)控的作用物料監(jiān)督與控制（案例）退料存料廢料呆料調(diào)料售料補料領(lǐng)料發(fā)料廢料售料用料廢料退料不良品請料訂料催料收料驗料12345678910生產(chǎn)監(jiān)督與監(jiān)控流程明確監(jiān)控目的選擇監(jiān)控手段監(jiān)控的實施與管理提出問題督導(dǎo)復(fù)查及跟進(jìn)工作總結(jié)專題報告重大問題Q—品質(zhì)M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設(shè)備人力

資源目標(biāo)品質(zhì)監(jiān)控環(huán)境監(jiān)控作業(yè)監(jiān)控物料監(jiān)控

設(shè)備監(jiān)控

人力監(jiān)控士氣監(jiān)控安全監(jiān)控成本監(jiān)控交期監(jiān)控效率監(jiān)控監(jiān)控內(nèi)容監(jiān)控體系生產(chǎn)監(jiān)控體系圖數(shù)據(jù)與圖表何謂數(shù)據(jù)所謂數(shù)據(jù)就是根據(jù)測量所得到的數(shù)值和資料等事實。解決問題的第一步，就是依據(jù)事實判斷之后再采取行動為了掌握事實，從看開始到現(xiàn)場看（重視現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實）在看的方法上下功夫動的東西靜止著看小的東西放大著看大的東西縮小著看比較著看正確表現(xiàn)看到的結(jié)果（事實）用客戶語言表達(dá)用數(shù)字來表達(dá)圖表、照片、錄影帶表現(xiàn)確實掌握資料所傳遞的事實活用QC手法，系統(tǒng)分析問題現(xiàn)場巡視和數(shù)據(jù)分析緊密配合數(shù)據(jù)與圖表生產(chǎn)管理制度：廣義制度：包括顧客訂單、外購訂單、制造訂單、物料清單，直到包裝票、發(fā)票等多種業(yè)務(wù)單據(jù)的設(shè)計、發(fā)放、處理、傳遞、接受、保存等事務(wù)和信息處理活動。狹義制度：重點是生產(chǎn)作業(yè)計劃執(zhí)行過程的傳票制度。管理簡化三步曲：管理

化；制度

化；表單

化。數(shù)據(jù)收集與生產(chǎn)統(tǒng)計作業(yè)傳票派工單：又稱工票或者作業(yè)傳票，是最基本的生產(chǎn)作業(yè)憑證之一。它不僅有開始作業(yè)、發(fā)料、搬運、檢驗等生產(chǎn)作業(yè)指令的作用，還起到監(jiān)控在制品數(shù)量、檢查生產(chǎn)數(shù)量、檢查生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度、核算生產(chǎn)成本的憑證等作用。派工單形式：加工路線單、單工序工票、以及看板等形式，下達(dá)派工指令，必須正確地使用派工單。加工路線單(樣本)件號件名每臺件數(shù)計劃投入數(shù)量實際投入數(shù)量件臺累計件臺累計

日期工序機(jī)床號工作者收到檢查結(jié)果檢驗簽印月日序號名稱數(shù)量簽章合格返修工廢料廢合格入庫數(shù)檢查員簽章庫管員簽章入庫日期備注年月日產(chǎn)品名稱:

填發(fā)日期:

年月日卡片編號:

單工序傳票格式產(chǎn)品編號件號件名工序名單件定額每臺件數(shù)投入件數(shù)當(dāng)批累計日期班次工作者姓名加工時間完成檢驗結(jié)果備注起止工時件數(shù)工時定額合格回用退修工廢料廢檢驗印機(jī)床號:

填發(fā)日期:

年月日票號:

生產(chǎn)組長:

計劃調(diào)度員:

派工看板看板管理以流水線作業(yè)為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以“看板”作為“取貨指令”、“運輸指令”、“生產(chǎn)指令”進(jìn)行現(xiàn)場生產(chǎn)控制?？窗逍问剑嚎窗寮庸た窗迦∝浛窗寮庸た窗逍盘柨窗骞ば蜷g取貨看板外協(xié)取貨看板一卡：即《零部件加工流動卡》，是產(chǎn)品流動過程中的標(biāo)識卡。二票：即《傳票》和《工票》，《傳票》是零部件發(fā)生工序轉(zhuǎn)換的記錄，《工票》是員工從事作業(yè)與工資核算的依據(jù)。這些又是統(tǒng)計填寫各種臺帳的基礎(chǔ)。三臺帳：至少包含《工時臺帳》《品質(zhì)臺帳》《材料臺帳》三個基本臺帳。臺帳是統(tǒng)計人員記錄數(shù)據(jù)的帳目，是生產(chǎn)績效考核的依據(jù)。一卡二票三帳制PQM管理圖日期12345678PQM異常處理成立工作小組收集所有流通表單分類有部分價值者無價值者修改廢止優(yōu)秀表單試行完善批準(zhǔn)使用批量印刷建立新的表單系統(tǒng)歸檔表單整合流程數(shù)據(jù)處理與生產(chǎn)分析經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)才能揭示出一些規(guī)律，反映問題的本質(zhì)狀況。沒有經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)無法看清真正的問題所在。生產(chǎn)分析是依據(jù)生產(chǎn)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，對生產(chǎn)績效進(jìn)行評估，挖掘生產(chǎn)管理問題的過程。沒有“分析”，只有“統(tǒng)計”，工作只完成一半。建立管理指標(biāo)設(shè)計數(shù)據(jù)的報表收集正確的原始資料評價指標(biāo)正常與異常解析指標(biāo)，找出改善課題責(zé)任部門實施相關(guān)改善方案生產(chǎn)分析流程Q—品質(zhì)M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設(shè)備人力

資源目標(biāo)

品質(zhì)績效環(huán)境績效流程績效物料績效設(shè)備績效人力績效士氣績效安全績效成本績效交期績效效率績效績效類別績效體系生產(chǎn)績效體系圖生產(chǎn)分析的五大方法層別分析法ABC分析法因果分析法集中度分析法趨勢分析法層別分析法層別法（AHP：AnalyticHierarchyProcess）：層別法是生產(chǎn)管理中最基礎(chǔ)的知識，也是最基本的概念。層別法是按照不同的需要把多種多樣的資料分成不同的類別加以統(tǒng)計，經(jīng)過整理與分析，以發(fā)現(xiàn)期間的差異，便于比較成效。層別分類原則：按照管理資源（4M1E）分類；按照管理目標(biāo)（PQCDSM）分類；按照生產(chǎn)的部門、時間、內(nèi)容等分類。層別分析工具：層別分析無固定的圖表工具，必須與其他的QC手法接合應(yīng)用，比如檢查表、魚骨圖、柏拉圖、推移圖、直方圖等，才能發(fā)揮巨大功效。人員：男女、老少、學(xué)歷、資歷、班組、熟練度時間：早、中、晚、日期、周、月、開始、終了設(shè)備、工具：型號、制造廠、新舊、臺別材料：供應(yīng)商、產(chǎn)地、等級、批號、時間層別分類角度工作條件：溫濕度、壓力、轉(zhuǎn)速、時間、包裝方式制品：品種、批號、規(guī)格、新舊環(huán)境：陰晴、風(fēng)雨、照明、潮濕干燥等不良項目：依不良現(xiàn)象如裂痕、破損、污點層別分類角度ABC分析法ABC分析法：ABC分析法就是從種類繁多、錯綜復(fù)雜的多項目或者多因素事務(wù)中找出主要矛盾，抓住重點，照顧一般的管理方法。ABC分析法按照相同的分類標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行主次因素的水平展開。ABC分析工具：層別統(tǒng)計表ABC分析表ABC分析圖ABC統(tǒng)計表不良數(shù)比率％不良項目102030405060102030405060042%37%12%9%破裂刮傷色差其他79%91%100%ABC分析圖（柏拉圖）因果分析法：因果分析法是從問題（結(jié)果）出發(fā)，首先分析大原因，進(jìn)而從大原因中尋找中原因，小原因和更小原因，并查出和確定主要原因。因果分析法能夠清晰、有效地整理和分析出諸多因素之間的縱向關(guān)系。因果分析工具：因果分析圖（魚骨圖、樹枝圖）頭腦風(fēng)暴法因果分析法掉落碰傷掛架油漆硬度硬化劑比例晾干溫度誤判檢驗標(biāo)準(zhǔn)晾干方式晾干時間刮傷環(huán)境量具方法機(jī)器材料人員因果分析法集中度分析法集中度分析法：在數(shù)據(jù)處理中，通常運用直方圖通過收集到貌似無序的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，來反映產(chǎn)品質(zhì)量的分布情況，判斷和預(yù)測產(chǎn)品質(zhì)量及不合格率。。集中度分析是通過已經(jīng)完成的產(chǎn)品進(jìn)行穩(wěn)定性的分析，是問題因素的靜態(tài)分析與監(jiān)控。直方圖的作用：判斷批成品合格率；驗證工序的穩(wěn)定性；為計算工序的能力。 直方圖BTLSLUSL頻數(shù)品質(zhì)特性值LCL

UCL制程能力參數(shù)測量值的標(biāo)準(zhǔn)差σ：即制程特性值的穩(wěn)定度測量值的平均值u

：即制程特性值的中心位置規(guī)格公差T＝規(guī)格上限USL－規(guī)格下限LSL規(guī)格中心值m＝T/2控制上限UCL＝(USL－m)/3σ控制上限LCL＝(m－LSL)/3σ中心偏移度K＝（u－m）/u制程能力指數(shù)Cp＝T/6σ制程綜合能力指數(shù)Cpk=k×Cp數(shù)據(jù)的分布形態(tài)數(shù)據(jù)的中心偏移度數(shù)據(jù)離散程度的大小數(shù)據(jù)和規(guī)格間的關(guān)系判斷生產(chǎn)是否有異常判斷生產(chǎn)的穩(wěn)定狀況透過直方圖了解下列特征趨勢分析法趨勢分析法：趨勢分析就是對事態(tài)隨著時間推移的發(fā)展動向分析，以便做好事前的控制。趨勢分析法是針對相同的管理項目，隨著時間的推移進(jìn)行動態(tài)的分析與控制。趨勢分析工具推移圖管制圖推移圖管制圖UCLCLLCLUSLLSL管制圖種類

1．計數(shù)值管制圖

P管制圖——

不良率

Pn管制圖——

不良數(shù)

C管制圖——

缺點數(shù)

U管制圖——

單位缺點數(shù)

2．計量值管制圖

X–R管制圖——

平均值與全距值

X–R管制圖——

中位數(shù)與全距值

X–Rm管制圖——

個別值與全距移動值

X–α管制圖——

平均值與標(biāo)準(zhǔn)差生產(chǎn)分析方法小結(jié)分析方法分析工具因素類別層別分析法因素ABC分析法因素因果分析法因素集中性分析法因素趨勢分析法因素學(xué)習(xí)重點工作為什么做不好怎樣合理選擇員工培訓(xùn)，提高員工的能力激勵，提高員工的意愿信任，培訓(xùn)和激勵的保證單元四:解決生產(chǎn)人員問題的有效方法工作為什么做不好？不能不知不會不愿不好績效＝能力×意愿(來自激勵)員工培訓(xùn)1.制度激勵(組織管理能力)2.主管激勵(主管管理能力與人際能力)3.自我激勵(員工個人能力)績效，源于能力和意愿解決生產(chǎn)人員問題的方法

泰勒在歷時20年的5萬次的金屬切削試驗中，在將80萬磅鋼鐵切成碎屑之后，他得出這樣的結(jié)論：“一個經(jīng)過科學(xué)訓(xùn)練的新工人與工作了0～12年的優(yōu)秀技工相比，效率要高1.5~2倍，乃至9倍！”同時，他認(rèn)為管理在改進(jìn)工作方法上應(yīng)扮演更主動、更有幫助的角色：選擇合適的員工；提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練；提供正確的工作方法和工具；建立適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制促使工作得以完成。20406080100024681012累計產(chǎn)量x作業(yè)時間（y）學(xué)習(xí)階段標(biāo)準(zhǔn)階段y=kxnY=作業(yè)時間，X＝產(chǎn)量，N＝斜率指數(shù)，K＝首次作業(yè)時間值產(chǎn)品學(xué)習(xí)曲線（thelearningcurve）合理選擇工人：初始水平高、學(xué)習(xí)率也好提高培訓(xùn)效果：培訓(xùn)方法好，學(xué)習(xí)率越高讓作業(yè)專業(yè)化：任務(wù)越簡單，學(xué)習(xí)率越高導(dǎo)入激勵機(jī)制：除非有激勵，否則難達(dá)成基于學(xué)習(xí)曲線的改善方法培訓(xùn)角色認(rèn)知培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后綜合角色員工主管講師時機(jī)人員PDCA培訓(xùn)步驟第一階段：學(xué)習(xí)準(zhǔn)備1、放松學(xué)員緊張心情2、告訴他將要做什么3、了解他掌握的程度4、使他進(jìn)入正確位置第二階段：傳授工作1、講給他聽、做給他看2、按照步驟、抓住重點3、要清楚、完整、耐心4、不超越學(xué)員理解能力第三階段：循環(huán)演練1、讓學(xué)員一邊聽一邊做2、讓學(xué)員一邊說一邊做3、給予學(xué)員必要的鼓勵4、直到確定掌握了為止第四階段：檢驗成果1、讓學(xué)員開始工作2、指定協(xié)助他的人3、定期檢查與指導(dǎo)4、適當(dāng)激勵與約束有人問戴爾·卡耐基是如何影響別人行動的，他答到：“天底下只有一個方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且告訴他們怎樣去獲得。”激勵技巧：滿足員工的動機(jī)赫茲伯格馬斯洛需求雙因子理論階層理論組織的配合措施自我實現(xiàn)自尊社會安全生理工作中發(fā)展、工作外發(fā)展、晉升辦法、升等辦法、前程路徑員工管理、目標(biāo)管理、績效評核、獎金制度、績效調(diào)薪、模范勞工、最佳員工、提案制度工作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、溝通會議、員工慶生、社團(tuán)補助、員工同樂會、尾牙、旅游、健行活動勞保、健保、團(tuán)保、員工儲蓄辦法、安全衛(wèi)生、退休辦法、退職辦法、撫恤辦法、職業(yè)災(zāi)害補償薪資、福利、工作環(huán)境、休假辦法、健康檢查、交通車、福利社、圖書室、餐廳、醫(yī)務(wù)室激勵因素維持因素激勵技巧：適時滿足員工需求適時、適當(dāng)?shù)貪M足部屬需求是激勵部屬的有效方法，但是有些部屬可能收到過去的影響以致其需求一直停留在某一階段，此時您必須喚起部屬較高層次的需求，部屬有了較高需求后，才能對自我有較高的期望，您才能經(jīng)由激勵改進(jìn)他的工作品質(zhì)。激勵技巧：不斷喚起員工需求激勵因素自我實現(xiàn)激勵性員工發(fā)展主管自尊激勵性員工管理主管人力資源部門社會維持因素安全激勵性勞動條件人力資源部門生理建立有效的激勵方法激勵性的勞動條件1.薪資管理2.福利措施3.人事服務(wù)4.安全衛(wèi)生5.工作環(huán)境6.工作規(guī)則7.工作保障根據(jù)年度薪資與福利調(diào)查以及平時企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所得的資料，調(diào)整公司制度，讓下列勞動條件保有市場競爭力，并且滿足員工需求：激勵性的管理制度自尊需求社會需求激勵性的管理制度1.公平、公正的績效管理制度2.績效調(diào)薪制度3.獎金制度4.分紅制度5.入股制度6.優(yōu)良員工選拔制度7.表楊制度8.提案制度1.內(nèi)部溝通制度2.旅游、健行活動3.園游會、運運會、親子日4.尾牙、周年慶、慶祝會、慶功宴5.每月慶生會6.社團(tuán)補助制度7.主管關(guān)懷員工補助激勵性的員工管理1尊重言語及行為的尊重意見的尊重工作及專業(yè)的尊重2關(guān)懷工作上的關(guān)懷(指導(dǎo)、協(xié)助、協(xié)調(diào))生活上的關(guān)懷(對疾病、婚、喪、喜、慶的協(xié)助)3贊美獎勵口頭上的贊美實質(zhì)上的獎勵(獎狀、獎品、獎金)4感激伴隨贊美、獎勵(口頭或書面)激勵性的員工發(fā)展目標(biāo)管理績效評核員工發(fā)展計劃訓(xùn)練需求年度訓(xùn)練計劃員工/主管主管員工/主管員工/主管人力資源部門組織分析工作分析及員工分析員工分析小組討論請每一小組討論二十分鐘后，提出至少十項，在主管的權(quán)限范圍之內(nèi)，可以滿足員工自尊與社會需求的激勵方法。信任感·激勵·培訓(xùn)單元五解決生產(chǎn)浪費的科學(xué)工具形成改善策略尋找改善著眼點解決問題的思維法則解決問題的基礎(chǔ)IE體系活用ECRS法解決生產(chǎn)浪費運用工作防呆法徹底改善品質(zhì)學(xué)習(xí)重點改善為什么做不好？不能不知不會不愿不好改善意愿從何來？QC基本理念：

與

理念；

與

理念QC七大手法：查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、直方圖、管制圖、分布圖IE基本理念：沒有

，只有

；消除“

”。IE七大手法：工程分析、動作研究、時間研究、稼動分析、搬運分析、工廠布置、生產(chǎn)線平衡改善能力從何來？改善策略從何來？解決生產(chǎn)浪費的IE工具工業(yè)工程IE：工業(yè)工程（IndustrialEngineering,簡稱IE）是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和改善的一門科學(xué)。通常把IE在制造業(yè)中的應(yīng)用稱之為基礎(chǔ)IE?；A(chǔ)IE對象：運用作業(yè)研究和作業(yè)測定，將“制造技術(shù)”和“制造系統(tǒng)”（技術(shù)和管理）兩個方面有機(jī)接合起來，追求生產(chǎn)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和提高?；A(chǔ)IE以減少浪費，降低成本為核心?；A(chǔ)IE體系基礎(chǔ)IE原理：以工業(yè)企業(yè)中的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、作業(yè)程序、材料使用、機(jī)器設(shè)備與工裝夾具的運用及人的作業(yè)動作加以分析研究，從而制定最佳工作方法，并對此方法設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間，生產(chǎn)計劃、日程進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)成本以及獎金分配等?；A(chǔ)IE工具：“時間研究”（Timestudy）“動作研究”（Motionstudy）“甘特圖”（Ganttchart）基礎(chǔ)IE體系程序分析動作分析作業(yè)研究作業(yè)測定流程經(jīng)濟(jì)原則動作經(jīng)濟(jì)原則簡化工作并設(shè)計更經(jīng)濟(jì)的方法和程序，之后設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工作方法。1、方法與程序2、材料3、工具與設(shè)備4、環(huán)境與條件碼表法PTS法設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)：工作標(biāo)準(zhǔn)＝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法＋標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間＋其他要求實施新標(biāo)準(zhǔn)：提高生產(chǎn)效率，并對其進(jìn)行客觀評價，進(jìn)入PDCA循環(huán)尋找改善著眼點——瓶頸分析流水作業(yè)的優(yōu)點:作業(yè)細(xì)分，簡化難度，有利于提高學(xué)習(xí)效率和作業(yè)效率；連續(xù)作業(yè)，可降低材料庫存，減少資金浪費；容易發(fā)現(xiàn)制程的“瓶頸”點，暴露管理問題。流水作業(yè)的缺點：作業(yè)細(xì)分，各工序的作業(yè)時間差異，造成時間浪費；容易造成在制品積壓，嚴(yán)重時會造成生產(chǎn)中斷。制程“瓶頸”分析：運用生產(chǎn)平衡法，可以挖掘潛在的生產(chǎn)浪費。生產(chǎn)平衡法生產(chǎn)平衡法是對全部的生產(chǎn)工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時間盡可能接近的技術(shù)手段和方法。通過平衡分析，找到制程“瓶頸”，確定改善著眼點，利用IE工具實施改善?！捌款i”改善之后，再通過平衡分析，又出現(xiàn)新的“瓶頸”點，如此持續(xù)轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)。當(dāng)制程經(jīng)過充分改善后，可以實現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。平衡損失指標(biāo)：CT即節(jié)拍時間＝MAX（各工序分配時間）分配時間＝作業(yè)時間÷工序總?cè)藬?shù)平衡率越高，代表“流程稼動率”越高生產(chǎn)線平衡分析指標(biāo)產(chǎn)品工時指標(biāo)：產(chǎn)品工時＝作業(yè)時間×工序總?cè)藬?shù)產(chǎn)品工時越短，代表“流程作業(yè)能率”越高∑分配時間工序數(shù)×CTLB=×100％生產(chǎn)線平衡分析步驟1、測出各工序的實際作業(yè)時間；2、制作平衡分析圖；3、計算生產(chǎn)不平衡損失時間；4、計算生產(chǎn)平衡率及損失率；5、分析和改進(jìn)：5.1作業(yè)改善的基本原則（ECRS)；5.2對耗時較長的工序采取：分割作業(yè)，移動部分到耗時較短的工序；利用工具或者機(jī)械，改善作業(yè)縮短工時；提高作業(yè)效率。5.3對耗時較短的工序采?。悍指钭鳂I(yè)，移動部分到耗時較短的工序；從耗時長的工序移動部分作業(yè)過來；幾個耗時短的工序合并在一起。6、標(biāo)準(zhǔn)化并繪制新的平衡圖；剔除Eliminate●

此項作業(yè)可否剔除;●

此項作業(yè)可否消除掉●

可否減少工作環(huán)節(jié);●

是否可以不必搬運●

是否可以減少作業(yè)人數(shù);合并Combine●

幾個作業(yè)可否同時進(jìn)行;●

幾項作業(yè)可否合并進(jìn)行●

工程分割是否恰當(dāng);●

工程之間負(fù)荷平衡度如何●檢驗工作能否合并重排Rearrange●

作業(yè)順序可否重排;●

工作流程可否重排●

工廠布置可否調(diào)整;●

物流線路可否改變簡化Simplify●

有無更簡單的替代方法;●

工具可否改善●

可否機(jī)械化、自動化;●

全檢可否改成抽檢●

檢驗的量可否減少;●

可否縮短搬運距離或次數(shù)●

可否減少庫存IE改善原則（ECRS法）平衡分析圖（一）生產(chǎn)線平衡分析（一）瓶頸工序：

平衡率計算：∑分配時間=節(jié)拍時間CT=工序數(shù)N=平衡率LB=生產(chǎn)浪費分析：平衡損失率＝存在較大的

浪費分配時間5.55454.545人員配置2113110.5作業(yè)時間1154154.542.5工序名稱初裝配鉚機(jī)臺上磁米上銅軸調(diào)ON角打檔塊排盤平衡分析圖（二）生產(chǎn)線平衡分析（二）瓶頸工序：平衡率計算：∑分配時間=節(jié)拍時間CT=工序數(shù)N=平衡率LB=生產(chǎn)浪費分析：平衡損失率＝改善了較大的

浪費排除——不做不必要的工作正與反——采取與現(xiàn)在做法完全不同的方式正常與例外——目視管理容易發(fā)現(xiàn)異常定數(shù)與變數(shù)——只處理會變化的東西擴(kuò)大與縮小——放大5倍、10倍、100倍？結(jié)合與分離——假設(shè)結(jié)合或者分離呢？IE改善思維（集思廣益法）集中與分散——同類項合并原則附加與分散——附加某項東西，結(jié)果大不一樣變換順序——不同的組合方式，有不同的效果共同與差異——由共性衍生出系列補充與代替——材料替代等并列與直列——柔性生產(chǎn)線IE改善思維（集思廣益法）階段與步驟要點應(yīng)用工具0開始公司、產(chǎn)品、制程等介紹文字、圖片描述P1界定問題銅軸緊澀30％平衡分析、特性要因2原因分析支架電鍍不良